Évaluation de la prestation des services à la clientèle

2.2 Système de gestion des relations avec les clients

Selon la documentation du programme, le SGRC compte 884 utilisateurs, et on saisit dans le système environ 600 000 entrées et on y traite environ 65 000 transactions par année^Note12. Environ 60 % des utilisateurs du SGRC travaillent avec le module du service à la clientèle.

Selon les résultats du sondage auprès des utilisateurs internes du SGRC, les opinions étaient divisées sur la question de savoir si le module sur le service à la clientèle répond aux besoins opérationnels : 50 % des utilisateurs estimaient que le système répond à leurs besoins, alors que l'autre moitié estimait que ce n'était pas le cas. Les utilisateurs ont reconnu que le SGRC traitait bien les transactions simples et la facturation. La rétroaction la plus positive provenait des bureaux régionaux et du centre d'appels du SRS, où le SGRC était utilisé pour toutes les interactions avec les clients, et l'accent était principalement mis sur la gestion des demandes et le maintien des relations. En tant qu'outil organisationnel pour la vérification du crédit et de la facturation, le module de gestion de recettes du SGRC a été utilisé dans l'ensemble de l'organisme pour traiter les demandes de recouvrement de coûts.

Le SGRC était moins efficace pour le traitement de certaines autres activités. Par exemple, les utilisateurs ont signalé que les recherches de transactions antérieures dans la base de données étaient difficiles à faire et ne donnaient pas les résultats escomptés. En outre, la surveillance de l'état « en cours » des demandes de données de niveau 2 ou 3 était exigeante, étant donné qu'il était difficile de suivre les échanges de courriels et d'enregistrer les notes détaillées sur certaines transactions dans le SGRC. Cette situation était particulièrement vraie pour les projets de recouvrement de coûts, qui pouvaient comporter des spécifications complexes et nécessiter souvent plusieurs semaines ou mois. Le SGRC n'était pas simplement outillé pour contenir la granularité des renseignements nécessaires^Note13.

Tel qu'il a été mentionné précédemment, le SGRC a été modifié de nombreuses fois depuis sa mise en œuvre initiale. Ces changements cumulatifs ont contribué à la complexité du SGRC, à ses fonctionnalités, aux exigences en matière de maintenance et à la façon dont les divisions ont intégré le SGRC dans leurs activités.

2.2.1 Facteurs ayant une incidence sur l'utilisation du SGRC

Bien que la plupart des divisions aient utilisé le SGRC pour soutenir les processus d'affaires et les opérations, l'utilisation n'a été ni systématique ni uniforme. L'évaluation a révélé que, selon la division, le pourcentage des demandes de données reçues par les divisions spécialisées qui ont été saisies dans le module du service à la clientèle variait de 5 % à 90 %. Certains utilisateurs ont fait remarquer que les demandes simples qui exigeaient seulement un échange de courriels ou l'absence de services de recouvrement des coûts n'étaient pas nécessairement enregistrées. En revanche, les bureaux régionaux et le SRS ont indiqué qu'ils utilisaient le système uniformément et croyaient que la vaste majorité de leurs demandes étaient saisies dans le SGRC.

Un système lourd

Les utilisateurs ont indiqué qu'ils n'utilisaient pas le système surtout parce qu'ils ne le trouvaient pas convivial et que le processus de saisie des données était particulièrement lourd. Un peu plus de la moitié des utilisateurs (56 %) ont déclaré qu'ils croyaient que le processus de saisie des données était beaucoup plus long et compliqué que nécessaire. Certains ont signalé que, dans les cas complexes, l'enregistrement d'une demande de services à la clientèle dans le système pouvait prendre jusqu'à 10 minutes et l'enregistrement d'une LE, une demi-journée.

Les divisions spécialisées répondaient souvent que le personnel de la production et les analystes de données étaient occupés par des tâches reliées à la production de publications et à la diffusion de données. Comparativement aux demandes des clients, la production et la livraison de produits étaient considérées comme prioritaires, tandis que l'enregistrement des transactions dans le SGRC n'était pas jugé aussi important.

Les utilisateurs occasionnels du SGRC, c'est-à-dire ceux qui l'ont utilisé une fois ou deux par année pour créer des LE, ont mentionné que le système n'était pas intuitif et qu'ils avaient de la difficulté à se rappeler les étapes à suivre, ce qui se traduisait par une utilisation inefficace de leur temps et par beaucoup de frustration. Certaines divisions ont confié la gestion centralisée des LE à une unité ou un utilisateur expérimenté du SGRC pour traiter cet enjeu.

La majorité des unités de service à la clientèle ont déclaré avoir utilisé d'autres systèmes (ou logiciels) pour gérer des éléments de leurs processus plutôt que le module de service à la clientèle du SGRC. Ces logiciels ou systèmes de rechange pouvaient être, entre autres, Outlook, Excel, GCdocs, JIRA et OneNote. Elles ont indiqué que ces solutions de rechange étaient plus efficaces pour le traitement, la recherche et le suivi de cas. Toutes les divisions ont mentionné qu'elles avaient utilisé des courriels comme principal outil de communication entre les unités de travail au moment de gérer et de transférer les demandes des clients au lieu d'attribuer les cas et les tâches dans le SGRC : cette pratique a fait augmenter le risque d'erreurs.

Enfin, les changements aux opérations ou aux processus des divisions liés aux services à la clientèle n'étaient pas systématiquement communiqués à l'équipe du SGRC. Ce manque de communication a limité la capacité du système de répondre rapidement aux besoins des utilisateurs.

Avantages mal compris

De nombreux utilisateurs des divisions spécialisées ne croyaient pas que l'utilisation du SGRC présentait un grand avantage pour leurs activités, à l'exception de la production de factures pour les clients, une fonction obligatoire. Peu d'entre eux ont indiqué que leur direction avait demandé des rapports ou surveillé la prestation des services. Les bureaux régionaux étaient l'exception, car l'utilisation du SGRC faisait partie des ententes de rendement des employés. Ils ont utilisé abondamment le système et ont eu recours régulièrement aux renseignements et aux rapports du SGRC.

Avoir la capacité de fournir des renseignements qui permettent de surveiller et de contrôler un programme de services à la clientèle constitue un objectif important du SGRC. Outre quelques exemples dans les bureaux régionaux, il y avait peu d'indications à l'effet que les indicateurs de rendement fondés sur les données du SGRC étaient largement utilisés pour surveiller et gérer la prestation des services à Statistique Canada, que ce soit à l'échelle des divisions ou de l'organisme. De plus, rien ne démontrait que des mesures avaient été élaborées pour évaluer le rendement du SGRC et son utilisation.

Satisfaction à l'égard du soutien et de la formation

Les utilisateurs ont déclaré que la courbe d'apprentissage du système était longue et que les connaissances sur la façon d'utiliser le système étaient acquises principalement par l'expérience et l'utilisation répétée. Sur le plan de la formation, deux séances en classe ont été offertes par le passé par l'équipe du SGRC; toutefois, elles ont été remplacées par un outil en ligne^Note14. La majorité des utilisateurs étaient satisfaits du soutien et de la formation fournis par l'équipe du SGRC. Les utilisateurs ont suggéré que des outils et des méthodes plus personnalisés soient élaborés pour convenir à leurs besoins, dont l'accessibilité à de grands utilisateurs locaux qui offriraient du soutien aux utilisateurs débutants.

Suggestions pour améliorer le système

Les utilisateurs ont formulé plusieurs suggestions afin d'améliorer le SGRC et son utilisation. Afin de réduire le temps requis pour traiter un cas, certains utilisateurs ont suggéré la fusion ou la simplification des étapes de traitement pour créer des « occasions »^Note15. Les utilisateurs ont dit que les étapes dans les processus opérationnels doivent être plus claires et que le système devrait offrir plus de fonctions d'aide pour orienter les utilisateurs pendant les étapes.

Il a également été suggéré que le SGRC soit intégré à d'autres systèmes et programmes, particulièrement Outlook, de sorte que les courriels puissent être automatiquement enregistrés dans le SGRC par numéro de dossier. Les suggestions comprennent entre autres les suivantes :

• Incorporer un estimateur de temps et de coût des demandes de recouvrement des coûts.
• Ajouter des alertes et des notifications pour les demandes en suspens.
• Améliorer le moteur de recherche.
• Mettre à jour la liste de produits (y compris par thème).
• Permettre la personnalisation du système.
• Ajouter des tableaux de bord.
• Offrir plus d'options de production de rapports.
• Incorporer des messages et des avis aux utilisateurs dans le SGRC au lieu de les envoyer par courriel.

2.2.2 Qualité des données du SGRC

Étant donné que le SGRC n'est pas utilisé systématiquement pour enregistrer toutes les demandes des clients, la fiabilité des données est incertaine. En résumé, l'organisme n'a pas un portrait complet de toutes ses interactions avec les clients.

Tel qu'il a été mentionné précédemment, l'utilisation du SGRC dans les divisions spécialisées n'est pas uniforme. En plus du fait que le nombre de demandes enregistrées dans le SGRC est inexact, un examen d'un échantillon des transactions du SGRC a révélé que dans le cas de nombreuses transactions, les clients sont anonymes^Note16. Des champs vides ont été retrouvés dans de nombreux autres enregistrements, ce qui indique qu'un nombre important de cas n'ont été consignés que partiellement.

Des erreurs d'entrée et des enregistrements en double semblent également présenter une préoccupation. Un certain nombre d'utilisateurs ont mentionné que la fonction de recherche du SGRC ne donne pas toujours les résultats escomptés lors de la recherche d'un client, par conséquent, ils ont parfois créé un nouvel enregistrement pour un client existant, menant au dédoublement des enregistrements des clients. Cette duplication serait plus fréquente lorsque plusieurs divisions ont servi un même client. En outre, certaines divisions spécialisées ont maintenant pour pratique de créer un tout nouvel enregistrement du client chaque fois qu'elles reçoivent une demande d'un bureau régional afin de s'assurer que le niveau d'effort entrepris par la division a été reconnu. Le sous-produit de cette pratique cependant est la duplication des transactions dans le SGRC.

Une restriction imposée par le système (les utilisateurs du SGRC n'ont pas la permission de supprimer certaines entrées, vraisemblablement pour assurer l'intégrité du système) a également contribué à la duplication. Au lieu de travailler avec l'équipe du SGRC pour corriger une erreur, certains utilisateurs ont indiqué qu'ils créent parfois simplement un autre enregistrement pour contourner le problème. Ici encore, cette façon de faire crée une duplication des enregistrements et des données erronées résiduelles.

Des efforts en vue de résoudre ces types de problèmes imposent un fardeau important à l'équipe du SGRC^Note17. Une ressource à temps plein se consacre couramment à l'examen et au nettoyage des erreurs et des enregistrements en double du système. L'équipe de 3,5 équivalents temps plein répond également aux quelque 2 500 demandes d'utilisateurs pour des problèmes techniques ou des questions chaque année. Ce soutien est fourni en collaboration avec l'équipe du SRS. Des courriels d'information fréquents sont envoyés aux utilisateurs, et une réunion annuelle est également tenue avec les grands utilisateurs et les représentants des diverses divisions pour les sensibiliser et souligner l'importance de maintenir la qualité des données.

2.2.3 Utilisation du SGRC à des fins stratégiques

Seule une faible proportion de gestionnaires, principalement dans les bureaux régionaux, ont déclaré qu'ils se servaient du SGRC comme source de renseignements aux fins de prise de décisions stratégiques. Des préoccupations liées à l'exhaustivité et à l'exactitude des données du SGRC, ainsi qu'à un manque général de connaissance sur les données disponibles, ont été mentionnées comme principales raisons de ne pas les utiliser.

Tous les gestionnaires interviewés ont indiqué que les renseignements sur les clients étaient importants. Toutefois, plus de la moitié ont indiqué qu'ils n'utilisaient pas les renseignements contenus dans le SGRC pour la prise de décision. Ils s'en remettaient plutôt à d'autres mécanismes tels que les réunions du personnel, les consultations avec les clients, les comités et les groupes de travail, et les rapports d'autres systèmes utilisés pour suivre les activités transactionnelles. Les gestionnaires qui ont mentionné avoir utilisé des rapports du SGRC ont indiqué qu'ils estimaient les renseignements utiles, mais limités. Ils ont fait remarquer que, même si certains rapports normalisés étaient disponibles, un rapport personnalisé produit par l'équipe du SGRC était souvent le seul moyen de répondre aux exigences précises en matière de données, ce qui accroît la complexité et diminue la ponctualité puisque le délai de traitement des rapports personnalisés était d'environ deux semaines.

Enfin, il était clair qu'au niveau de la direction il y avait un manque de connaissances des capacités du système et des renseignements disponibles.

Les gestionnaires ont indiqué leurs principaux besoins en renseignements :

• les renseignements sur les clients qui demandent des données (reçus par le SRS);
• les besoins en données des clients;
• la nature des demandes pour les produits et services;
• les produits les plus demandés, sur le plan des enquêtes et des thèmes;
• les demandes auxquelles on ne pouvait pas répondre en raison des lacunes statistiques^Note18.

Les rapports trimestriels, les tableaux de bord et un système pour relever rapidement les lacunes statistiques ont été suggérés comme améliorations utiles potentielles au SGRC.

La mise en œuvre du SGRC à Statistique Canada a posé des problèmes qui sont communément associés au lancement des systèmes d'information. La mise en place d'un nouveau système influe sur les processus, les rôles et les tâches établis des employés et des divisions. On peut observer de la résistance au changement ou de l'évitement lorsque l'adoption d'un système est exigeante, ou perçue comme telle, et qu'elle nécessite des efforts et une formation. La solution ne repose pas nécessairement sur le fait d'obliger le personnel à utiliser le système. Cette décision peut aggraver le problème si les préoccupations de résistance ne sont pas réglées. Les stratégies visant à surmonter la résistance comprennent généralement la promotion de la participation des utilisateurs au processus de mise en œuvre, l'éducation, la formation, l'orientation de la gestion, l'utilisation d'incitatifs et les efforts pour rendre l'expérience de l'utilisateur aussi intuitive que possible.

En veillant à ce que le personnel comprenne les avantages offerts par un SGRC qui repose sur des données exactes et complètes, et en démontrant la façon d'utiliser les données de façon stratégique, une organisation pourra mieux comprendre et servir chaque client. Ce qui rend possible une prise de décision opérationnelle et stratégique efficace.

2.3 Autres facteurs ayant une incidence sur l'efficience et l'efficacité

Tel qu'il a été mentionné précédemment, les clients ont relevé un certain nombre de problèmes avec la prestation des services. L'évaluation a révélé que la gouvernance et les processus non normalisés en étaient souvent les causes.

2.3.1 Orientation stratégique et gouvernance

Outre la documentation de 2011^Note19, l'évaluation a relevé peu d'indications d'une stratégie globale de prestation des services à la clientèle à l'échelle de l'organisme et d'un responsable organisationnel. Le seul plan stratégique récent trouvé (modernisation du SRS) abordait un aspect très précis de la prestation des services : la création de centres de services de données et la fusion des demandes de niveau 2^Note20. Pour ce qui est des responsables organisationnels, plusieurs personnes étaient responsables d'éléments précis de la prestation des services à la clientèle; toutefois, il n'y avait personne qui assurait une supervision globale à l'échelle de l'organisme. Ainsi, le directeur général (DG) des Communications et Diffusion était responsable du SGRC, le DG de la Collecte et Services régionaux était responsable du SRS et des régions, et chaque unité spécialisée relevait de son directeur ou DG.

En octobre 2014, le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) a instauré la Politique sur les services et la Ligne directrice sur la gestion des services. Selon ces instruments, à compter de 2017, chaque organisation devait disposer d'une stratégie pluriannuelle de gestion des services organisationnels. Au moment de l'évaluation, il y avait certains éléments ciblés, mais il n'existait aucune stratégie organisationnelle. Le SCT a examiné 11 ministères pour connaître leur degré de conformité à la politique au moyen du Cadre de responsabilisation de gestion. À compter de 2019, la couverture sera élargie à d'autres institutions du gouvernement du Canada, dont Statistique Canada.

En ce qui concerne la gouvernance, même si des parties de la prestation des services à la clientèle semblaient relever de comités tels que le Comité de la diffusion et des communications, il y avait peu d'indications concernant le type de structure de gouvernance encadrant les activités à l'échelle de l'organisme. Il semblait plutôt que les unités de prestation des services, en grande partie, étaient opérées de façon indépendante. La seule orientation relevée dans l'ensemble de l'organisme était les Normes de service à la clientèle, qui présentent les engagements concernant la disponibilité, la promptitude, les frais et la satisfaction des besoins. Les normes sont publiées sur le site Web, ainsi que les coordonnées pouvant être utilisées par un client s'il croit que l'organisme n'a pas répondu à l'une des exigences. L'évaluation n'a relevé aucun renseignement sur la mesure dans laquelle l'organisme respectait ces normes.

Outre la séance fondée sur le SGRC, l'évaluation n'a trouvé aucune indication d'un mécanisme à l'échelle de l'organisme par lequel les unités de services à la clientèle pourraient mettre en commun des pratiques exemplaires et des renseignements. Les personnes interviewées à l'interne ont noté que cela serait utile et que dans le passé il y avait un forum sur les services à la clientèle.

2.3.2 Rôles et responsabilités, et processus non uniformes

L'évaluation a permis de constater qu'il y a peu de documentation exposant les rôles et responsabilités des diverses unités de services à la clientèle de l'organisme. Chaque unité comprend bien son propre rôle et ses propres responsabilités dans le contexte de sa division; toutefois, chacune d'elles a indiqué ne pas comprendre entièrement les rôles et responsabilités des autres unités de prestation de services à la clientèle au sein de l'organisme. Par exemple, plusieurs divisions spécialisées ont signalé qu'elles ne savaient pas vraiment comment les demandes étaient traitées dans les régions et inversement^Note21. Le manque général de connaissances à cet égard a contribué aux difficultés de répondre aux demandes complexes ou impliquant plusieurs divisions.

Tel qu'il a été noté précédemment, les processus de prestation des services à la clientèle différaient dans l'ensemble de l'organisme. Par exemple, certaines unités de prestation des services étaient structurées pour s'occuper uniquement du tri des demandes, tandis que d'autres fournissaient une vaste gamme de services, comme répondre aux questions complexes et traiter les demandes de recouvrement de coûts. En raison des différentes responsabilités des unités, les processus sous-jacents qu'elles utilisent sont souvent également différents. Ce manque d'uniformité dans l'ensemble de l'organisme a été noté par les clients qui ont été traités différemment selon l'endroit où ils ont été envoyés. Pour cette raison également, les demandes impliquant plusieurs divisions pouvaient être difficiles à coordonner, et il était inutilement compliqué et long pour un client de recevoir des renseignements de base (comme connaître l'état d'avancement). Les suggestions fournies pendant les entrevues internes comprenaient l'établissement de normes internes et l'élaboration d'une base de données commune des totalisations personnalisées.

Le manque d'uniformité avait également une incidence sur l'adoption du SGRC. Tel qu'il a été mentionné précédemment, les utilisateurs estimaient que le système est lourd et pénible. Cette situation peut être partiellement attribuée au fait que les processus varient et qu'ils ne peuvent donc pas être harmonisés avec le SGRC. Les régions étaient parmi les quelques unités dont les processus étaient les plus harmonisés avec le SGRC. La plupart des autres unités exerçaient leurs activités dans un environnement hybride, c'est-à-dire que certaines tâches étaient accomplies à l'aide du SGRC alors que d'autres étaient réalisées au moyen d'autres solutions. La décision d'utiliser ou non le SGRC semblait être fondée sur l'historique et l'harmonisation avec les processus.

L'évaluation a permis de constater qu'il existait des lacunes concernant la responsabilisation quant à l'adoption du SGRC. Bien que l'équipe du SGRC ait joué un rôle de soutien de premier plan, elle n'avait pas de pouvoir sur les processus des divers services à la clientèle et n'assumait pas de rôle de surveillance. Ainsi, même si le système était obligatoire, personne (comité ou individu) ne détenait la responsabilité de son adoption générale.

Comment améliorer la prestation des services à la clientèle

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur de l'engagement stratégique et des communications, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations et la SCA du Secteur des services intégrés, devrait s'assurer que une stratégie ou un plan de prestation des services à la clientèle à l'échelle de l'organisme soit élaboré et couvre la gouvernance et le leadership; les objectifs de l'organisme; les normes, y compris les cibles; les mesures du rendement; les rôles et responsabilités; les communications. La stratégie devrait porter sur la création d'une approche plus globale et uniforme qui aborde les divers enjeux soulignés pendant l'évaluation, tels que la rapidité d'exécution, la transparence, l'uniformité et les coûts.

Recommandation 2

Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur de l'engagement stratégique et des communications, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations et la SCA du Secteur des services intégrés, devrait s'assurer que le nouveau SGRC de l'organisme cadre avec la stratégie contenue dans la recommandation 1 et appuie ainsi une approche plus globale et uniforme.

Recommandation 3

Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur de l'engagement stratégique et des communications, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations et la SCA du Secteur des services intégrés, devrait s'assurer que la qualité et la couverture des renseignements figurant dans le SGRC soient améliorées, et la connaissance des gestionnaires du SGRC s'accroît.

Réponse et plan d'action de la direction

Recommandation 1

Une stratégie ou un plan de prestation des services à la clientèle à l'échelle de l'organisme soit élaboré et couvre la gouvernance et le leadership; les objectifs de l'organisme; les normes, y compris les cibles; les mesures du rendement; les rôles et les responsabilités; les communications. La stratégie devrait porter sur la création d'une approche plus globale et uniforme qui aborde les divers enjeux soulignés pendant l'évaluation, tels que la rapidité d'exécution, la transparence, l'uniformité et les coûts.

Recommandation 2

Le nouveau SGRC de l'organisme cadre avec la stratégie contenue dans la recommandation 1 et appuie ainsi une approche plus globale et uniforme.

Recommandation 3

La qualité et la couverture des renseignements figurant dans le SGRC soient améliorées, et la connaissance des gestionnaires du SGRC s'accroît.

Annexe 1 : Prestation des services à la clientèle à Statistique Canada

Les clients de Statistique Canada obtiennent des produits et des services en passant par différents points d'entrée selon la nature de leur demande, sa complexité et la présence d'un point d'entrée réservé pour le type de cette demande :

• Le site Web de Statistique Canada est un point d'accès libre-service pour obtenir des renseignements et des données statistiques.
• La Ligne info-médias constitue le premier point de contact des journalistes en quête d'information. La ligne est en fonction du lundi au vendredi, de 8 h 30 à 17 h (heure de l'Est). Un service est également offert après les heures normales pour répondre aux demandes urgentes des médias.
• Le Service de renseignements statistiques, situé à Montréal, est un centre pour les demandes de renseignements généraux, ouvert du lundi au vendredi, de 8 h 30 à 16 h 30 (pour tous les fuseaux horaires au Canada). Vingt agents d'information répondent aux questions du public par téléphone, courriel, téléscripteur et bientôt par clavardage. Les agents sont chargés de répondre aux questions de base et aux demandes de données de niveau 1 en ce qui concerne les renseignements statistiques déjà publiés. Lorsque les demandes sont plus complexes, les agents les acheminent aux analystes-conseils des bureaux régionaux les plus près ou aux spécialistes concernés. Les agents sont également responsables de traiter les demandes d'aide technique et de fournir un soutien aux répondants des enquêtes.
• Les services de conseils offerts par le réseau des bureaux régionaux constituent un autre point d'accès pour les clients. Des analystes-conseils se trouvent dans des centres de services partout au Canada, et ils fournissent des services de formation, coordonnent des demandes de données et fournissent des renseignements statistiques en fonction de leurs connaissances et de la nature des demandes. Les analystes-conseils des bureaux régionaux offrent des services de données de niveau 2 (totalisations complexes de données et autres produits et services payants).
• Les divisions spécialisées à Ottawa fournissent également des services directement aux clients. Il s'agit habituellement de demandes de grands utilisateurs, de demandes de niveau 2 et de niveau 3 (totalisations de données complexes ou soutien méthodologique) auxquelles seuls des experts peuvent répondre, ou de questions auxquelles les autres unités de service à la clientèle ne peuvent pas répondre. Les divisions spécialisées participent aussi systématiquement à la gestion des projets à recouvrement des coûts de plus de 20 000 $, puisque ce type de contrat exige un niveau élevé d'expertise. De nombreuses divisions spécialisées ont des employés affectés au service à la clientèle.
• Le Programme de liaison avec les Autochtones offre un point d'accès à divers services aux collectivités et aux organisations des Premières Nations, des Métis et des Inuits.

En plus des points d'accès offerts au public, il y a trois points d'accès spécialisés en microdonnées :

• L'Initiative de démocratisation des données permet d'offrir aux établissements d'enseignement postsecondaires l'accès aux données et aux microdonnées canadiennes clés ainsi qu'à des services continus de formation et de soutien.
• Les centres de données de recherche et les centres de données de recherche fédéraux offrent aux chercheurs autorisés un accès direct aux microdonnées dans des lieux sécurisés, situés dans des universités canadiennes, qui sont supervisés et gérés par des employés de Statistique Canada.
• Le système d'accès à distance en temps réel offre aux utilisateurs autorisés un service d'accès à des données informatisées.

Enfin, les membres du Parlement et les organisations internationales reçoivent des produits de données par l'entremise du bureau parlementaire et du bureau de coordination internationale.

Annexe 2 : Normes de service à la clientèle

Statistique Canada s'engage à servir ses clients de façon rapide, fiable, courtoise et juste. À cette fin, nous prenons les engagements qui suivent.

Disponibilité

La diffusion de l'information constitue l'un des aspects importants de nos activités. C'est pourquoi Statistique Canada s'engage à :

• communiquer avec les clients dans la langue officielle de leur choix;
• fournir des services durant les heures normales d'ouverture, soit de 8 h 30 à 16 h 30 dans tous les fuseaux horaires du Canada, à partir du Service de renseignements statistiques, au moyen du numéro de téléphone sans frais et par courriel;
• fournir des renseignements, sur demande, en divers formats (audio, braille, texte électronique et gros caractères) afin de répondre aux besoins des personnes handicapées.

Promptitude

Le temps de réponse varie selon la nature de la demande. Afin de garantir la rapidité du service, Statistique Canada fera en sorte :

• de rendre les appels téléphoniques des clients dans un délai d'un jour ouvrable;
• d'accuser réception des courriels ou d'y répondre dans un délai de deux jours ouvrables; dans le cas des lettres reçues par la poste ou par télécopieur, ce délai est de cinq jours ouvrables à compter de la date de réception;
• de répondre aux demandes de renseignements de base et de donner suite aux commandes de produits immédiatement disponibles dans les deux jours ouvrables à compter de la date de réception;
• de répondre aux demandes de produits ou de services personnalisés selon les conditions stipulées par écrit et en respectant l'échéancier fixé d'un commun accord avec le client;
• d'informer les clients de tout changement de la date de livraison et de leur expliquer clairement la raison de ce changement.

Frais

Statistique Canada fournit sans frais au public des renseignements d'intérêt général sur son site Web et dans des bibliothèques publiques de l'ensemble du Canada.

Statistique Canada recouvre les frais associés à la fourniture de produits et à la prestation de services spécialisés à des personnes et à des groupes divers. Pour ces produits et services, nous nous engageons à :

• toujours informer les clients du prix du produit ou du service avant d'entreprendre le travail;
• informer le client immédiatement de tout changement de prix et à en donner la raison.

Les frais sont fixés en fonction de facteurs comme la complexité de la demande, le temps nécessaire pour effectuer le travail, les exigences technologiques et les frais de transmission de données.

Satisfaction des besoins des clients

Afin de répondre aux besoins en information des clients, Statistique Canada :

• consultera le client afin de bien comprendre ses besoins;
• informera le client immédiatement des différences qu'il y aura entre le service demandé et celui fourni, le cas échéant, et en donnera la raison;
• proposera une solution gratuitement si le produit offert n'est pas conforme au produit demandé en raison d'une erreur commise par Statistique Canada.

Si vous, en tant que client, avez une raison de croire que ces normes n'ont pas été respectées lorsque vous avez traité avec Statistique Canada, vous êtes encouragé à communiquer avec nous :

Directeur général
Collecte et Services régionaux
Statistique Canada
170, promenade Tunney's Pasture
Immeuble Jean-Talon, 7e étage, section D5
Ottawa (Ontario)
K1A 0T6
Téléphone : 613-951-5077
Télécopieur : 613-951-2105
Courriel : infostats@statcan.gc.ca à l'attention du directeur général de la Direction de la collecte et des services régionaux

Annexe 3 : Analyse comparative entre les sexes plus

L'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) sert à évaluer les répercussions potentielles des politiques, des programmes ou des initiatives sur divers ensembles de personnes. En plus du sexe et du genre, l'ACS+ prend en considération d'autres facteurs, tels que les handicaps, l'âge, l'origine ethnique, la race, la religion, l'orientation sexuelle, le revenu, la région géographique, la scolarité et la culture.

Statistique Canada offre des services spécialement pour répondre aux besoins de certains segments de sa clientèle. Par exemple, par l'intermédiaire du Programme de liaison avec les Autochtones et de ses bureaux régionaux, l'organisme offre plusieurs types de services et de renseignements propres aux peuples autochtones, dont de la formation, des données et des présentations.

L'organisme répond aux normes en matière d'accessibilité pour les personnes handicapées. Un système de téléscripteur dans le centre d'appels permettant de communiquer avec des personnes ayant une déficience auditive ou un trouble de la parole et un site Web qui répond aux exigences fédérales en matière d'accessibilité en sont des exemples.