Évaluation du programme de l'Indice des prix à la consommation

Rapport d'évaluation

Décembre 2020

Structure du rapport

• Le rapport en bref
• Sigles et abréviations
• Couverture
• Leçons apprises
  • 1.1 Pertinence : évaluation des besoins
  • 1.2 Efficacité : communication des changements
  • 1.3 Projets à l'appui de l'initiative de modernisation
• Façons d'améliorer le programme
• Réponse et plan d'action de la direction
• Annexe A Changements envisagés pour la diffusion des données statistiques de l'Indice des prix à la consommation
• Annexe B Exemples de produits et de services de communication et de diffusion
• Annexe C Portail de l'Indice des prix à la consommation, mars 2020
• Annexe D Initiative de modernisation de Statistique Canada
• Annexe E Enquête sur la maturité d'innovation

Le rapport en bref

Les données statistiques produites par le programme de l'Indice des prix à la consommation (PIPC) mesurent les aspects inflationnistes de l'économie canadienne au fil du temps et dans les différentes régions géographiques. Elles sont essentielles pour mesurer l'activité économique en termes réels dans le Système canadien des comptes macroéconomiques. Le programme appuie la détermination de la politique monétaire et budgétaire, y compris le ciblage de l'inflation par la Banque du Canada, et respecte les exigences de l'Organisation de coopération et de développement économiques. Les mesures de la variation des prix servent aussi à appuyer les clauses d'indexation des contrats et le rajustement des pensions.

L'évaluation du PIPC a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor (2016) et au Plan intégré d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2019-2020 à 2023-2024). L'objectif premier de l'évaluation était d'assurer une analyse neutre fondée sur des données probantes de la pertinence de l'Indice des prix à la consommation (IPC) et de ses indices complémentaires pour les administrations municipales (AM), de l'efficacité des stratégies de communication relatives à l'IPC, et de la mesure dans laquelle la planification, la conception et la mise en œuvre des activités d'innovation étaient efficaces et correspondaient à l'initiative de modernisation de Statistique Canada. Il est attendu que les renseignements recueillis au cours de l'évaluation aident à éclairer la prise de décisions à l'avenir.

Les questions suivantes ont été examinées dans le cadre de l'évaluation :

• Quels sont les besoins des AM et des organisations de soutien des municipalités (OSM) concernant l'IPC, et les changements proposés répondent-ils à ces besoins?
• Dans quelle mesure les stratégies de communication de la Division des prix à la consommation (DPC) sont-elles efficaces, et comment peuvent-elles être améliorées?
• Dans quelle mesure existe-t-il des pratiques de gouvernance, de planification et de gestion de projet efficaces pour appuyer les projets de modernisation du PIPC?

Pour répondre à l'objectif premier et aux questions connexes, une évaluation axée sur l'utilisation a été menée. La méthode d'évaluation comprenait un examen des documents, un examen des données administratives et des entrevues. La triangulation des sources de données a été utilisée pour déterminer la cohérence de l'information obtenue au moyen de plus d'une méthode de collecte, en vue d'en arriver aux constatations globales de l'évaluation.

Il convient de souligner que la phase de collecte des données de l'évaluation, soit le moment où les données probantes ont été recueillies, a été menée avant la pandémie de COVID-19. Par conséquent, les constatations et les recommandations ne tiennent pas compte des activités ni des décisions postérieures à mars 2020.

Principales constatations et recommandations

Pertinence : évaluation des besoins (administrations municipales et organisations de soutien des municipalités)

L'évaluation a permis de déterminer que Statistique Canada était la principale source de données de l'IPC pour les AM et les OSM. Les indices liés à l'IPC, dont les indices des villes, ont été utilisés au niveau municipal pour l'indexation, le soutien des politiques, l'établissement des budgets, les rapports et, dans certains cas, la création d'un indice de prix municipal. Les indices comparatifs des villes ont été utilisés de façon limitée, principalement en raison d'une absence de besoin de certains utilisateurs, mais aussi d'un manque de connaissances. L'intelligibilité figurait parmi les domaines à améliorer, et de plus amples détails sur les concepts et l'utilisation d'un langage clair seraient utiles. En ce qui a trait aux lacunes, l'évaluation a permis de déterminer que des données géographiques et des catégories d'indices plus détaillées étaient souhaitables. Les représentants du programme ont indiqué qu'ils en étaient conscients et qu'ils continuent de chercher d'autres sources d'information fiables pour combler ces lacunes. Enfin, les personnes interrogées ont fait remarquer que, lorsque des changements importants doivent être apportés à l'IPC, elles aimeraient en être informées de trois à six mois à l'avance, et de préférence par courriel, afin de prévenir toute perturbation de leurs activités.

Efficacité : communication des changements

L'évaluation a révélé que la DPC effectue une transition d'une culture de diffusion axée principalement sur la communication au moyen d'outils traditionnels, comme Le Quotidien et la Base de métadonnées intégrée, à une culture de communication stratégique visant à tirer parti d'une variété d'outils et de canaux de communication. Avec le soutien des communications ministérielles, la Division a utilisé les médias sociaux pour élargir ses communications, notamment grâce à la création d'un portail. Ces nouvelles mesures reflètent le désir de la DPC de favoriser une approche stratégique dans ses activités de communication. La DPC a aussi augmenté récemment le niveau de planification précédant les activités de communication. Au fur et à mesure que le programme progresse dans ce domaine, il nécessitera un plus grand soutien de la part des communications ministérielles pour permettre d'en apprendre davantage sur les divers produits et services disponibles et pour offrir une meilleure compréhension des responsabilités particulières. Enfin, pour évaluer l'efficacité de ces activités de communication, la Division devra élaborer des paramètres et des mesures du rendement.

Le statisticien en chef adjoint (SCA), Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que :

Recommandation 1 :
Compte tenu du souhait de la DPC d'être plus stratégique dans ses activités de communication, la Division fasse appel aux communications ministérielles pour améliorer sa connaissance des nouveaux outils de communication disponibles. De plus, la Division devrait mettre à jour son processus de planification des communications, afin d'y inclure l'utilisation d'outils de mesure (en plus des mesures Web) pour recueillir des renseignements sur l'efficacité des activités. Ces renseignements aideront à améliorer les activités telles que la communication avec les utilisateurs pour leur faire part des changements apportés au programme.

Projets du programme de l'Indice des prix à la consommation à l'appui de l'initiative de modernisation

L'évaluation comprenait un examen d'un échantillon de projets et d'activités en cours et terminés qui ont été entrepris par la DPC. Il s'agissait notamment des projets du Cadre de gestion des projets de l'organisme (CGPO)^{Note de bas de page 1} liés à l'utilisation de données de lecteurs optiques et des autres activités non comprises dans le CGPO à l'appui des projets du CGPO. L'évaluation a révélé que les projets du CGPO sont harmonisés avec l'initiative de modernisation et que, dans la mesure du possible, la DPC s'inspire des leçons apprises et des expériences d'autres pays. De plus, la DPC échange de l'information à l'échelle internationale et dans l'ensemble de l'organisme, et elle tire parti des pratiques exemplaires et des leçons apprises.

Des mécanismes de gouvernance et de gestion des risques sont en place pour surveiller les projets du CGPO, et la mise en œuvre d'une approche agile (p. ex. « réseau d'équipes ») s'est révélée utile aux dernières étapes de l'initiative des données de lecteurs optiques. L'évaluation a révélé que certaines activités non comprises dans le CGPO pourraient bénéficier de pratiques de gouvernance et de gestion des risques rigoureuses. En outre, la coordination pourrait être améliorée, étant donné qu'il existe des interdépendances étroites entre les diverses activités et les projets du CGPO. Enfin, il est également possible de mieux articuler la relation entre les intrants, les activités, les produits, les résultats et les avantages. Des indicateurs de rendement mesurables sont nécessaires.

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que :

Recommandation 2 :
La DPC renforce le processus de son cadre de mesure du rendement pour ses projets du CGPO, afin de s'assurer que les résultats des projets sont clairement articulés et que les indicateurs sont équilibrés, exhaustifs et harmonisés avec les résultats et les avantages attendus.

Recommandation 3 :
La DPC inclue toutes les activités qui ont une incidence importante sur les projets du CGPO, comme les activités de l'infrastructure de traitement de grande capacité, à l'intérieur des structures de gouvernance et de surveillance des projets du CGPO. L'adoption de cette approche holistique améliorera globalement la coordination et la gestion du risque.

Sigles et abréviations

AM

Administration municipale

API

Interface de programmation d'applications

CGPO

Cadre de gestion des projets de l'organisme

DPC

Division des prix à la consommation

IAIPC

Initiative d'amélioration de l'Indice des prix à la consommation

IPC

Indice des prix à la consommation

ITGC

Infrastructure de traitement de grande capacité

OSM

Organisation de soutien des municipalités

PIPC

Programme de l'Indice des prix à la consommation

PMSDLO

Projet de mise en œuvre simple de données de lecteurs optiques

PSDR

Projet de source de données de rechange

RMR

Région métropolitaine de recensement

SCA

Statisticien en chef adjoint

TI

Technologies de l'information

UTM

Urchin Tracking Module

Couverture

L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor (2016) et au Plan intégré d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2019-2020 à 2023-2024). L'objectif premier de l'évaluation était d'assurer une analyse neutre fondée sur des données probantes de la pertinence de l'Indice des prix à la consommation (IPC) et de ses indices complémentaires, de l'efficacité des stratégies de communication relatives à l'IPC, et de la mesure dans laquelle la planification, la conception et la mise en œuvre des projets d'innovation du programme de l'IPC (PIPC) et de leurs activités connexes correspondaient à l'initiative de modernisation de Statistique Canada. Il est attendu que les renseignements recueillis au cours de l'évaluation aident à éclairer la prise de décisions et la responsabilisation pour les projets de modernisation du PIPC, les stratégies de communication, et les changements proposés concernant le contenu des renseignements statistiques et des produits diffusés sur les prix à la consommation.

Il convient de souligner que la phase de collecte des données de l'évaluation, soit le moment où les données probantes ont été recueillies, a été menée avant la pandémie de COVID-19. Par conséquent, les constatations et les recommandations ne tiennent pas compte des activités ni des décisions postérieures à mars 2020.

Programme de l'Indice des prix à la consommation

Le PIPC relève de la Division des prix à la consommation (DPC), qui fait partie de la Direction de la statistique économique. Selon le profil d'information sur le rendement du programme, la DPC a pour mandat de produire des données et des analyses opportunes, pertinentes, cohérentes et exactes sur les variations des prix des produits au fil du temps et dans toutes les régions géographiques.

La DPC relève les prix d'une grande variété de produits de consommation et les compile dans divers indices de prix — des indicateurs de l'évolution des prix. Les principaux produits de la DPC comprennent l'IPC mensuel, un certain nombre de séries d'indices spatiaux qui fournissent des mesures de la variation des prix entre les régions géographiques (comme les indices des villes et les indices comparatifs des villes) et un certain nombre de séries d'indices analytiques, qui comprennent des médianes pondérées, des moyennes tronquées et d'autres éléments. Ces indices sont conçus et compilés conformément aux normes internationales, comme celles du Fonds monétaire international et de l'Organisation de coopération et de développement économiques.

L'IPC mesure la variation des prix sur une période donnée pour un « panier fixe », ou ensemble fixe, de biens et de services consommés par les ménages canadiens. Statistique Canada publie des indices liés à l'IPC sur une base mensuelle et annuelle dans Le Quotidien et sur son site Web. D'autres produits de données de l'IPC, comme des mises à jour du manuel de référence de l'IPC, des documents analytiques et techniques et des visualisations des données, sont diffusés à diverses fréquences tout au long de l'année. L'IPC est utilisé par un certain nombre d'organismes publics, privés et sans but lucratif, ainsi que par les médias, les chercheurs et la population canadienne, pour surveiller l'inflation, orienter les politiques budgétaires et monétaires, indexer les paiements et ajuster les contrats, entre autres.

La DPC compte actuellement deux sous-divisions qui participent à la création de l'IPC. La Sous-division du développement élabore des méthodes, des processus et des techniques afin d'assurer la pertinence et la qualité permanentes et durables de l'IPC. Elle est également responsable de l'élaboration, de la mise à jour et de l'amélioration des systèmes liés à l'IPC. La Sous-division de la production est chargée de produire un large éventail d'indices des prix temporels et spatiaux. Il lui incombe également de coordonner les diffusions, de répondre aux demandes d'information et d'élaborer et d'intégrer un cadre de gestion de l'information pour la Division.

Projets de la Division des prix à la consommation

Compte tenu de l'incidence et de l'importance de l'IPC, il est essentiel que cet indice soit mis à jour régulièrement, afin de brosser un tableau exact et complet de la société canadienne et de répondre aux besoins des intervenants. Au cours de l'exercice 2009-2010, le gouvernement du Canada a annoncé l'Initiative d'amélioration de l'IPC (IAIPC), dans le cadre de laquelle 45 millions de dollars ont été investis pour améliorer et moderniser l'IPC. D'une durée de cinq ans, cette initiative a permis d'estimer les variations de prix avec un maximum de précision et d'effectuer des mises à jour fréquentes et rapides. La Division de l'évaluation de Statistique Canada a publié un rapport d'évaluation sur cette initiative en 2013^{Note de bas de page 2}.

À l'appui de l'IAIPC, Statistique Canada a exploré les possibilités et les problèmes potentiels liés à l'utilisation de données provenant d'autres sources, dont les données de lecteurs optiques^{Note de bas de page 3} et d'autres données administratives (p. ex. tirées du moissonnage du Web). Ces données représentent mieux les tendances des achats que les données recueillies au moyen des méthodes d'enquête traditionnelles. Statistique Canada a acquis des bases de données de lecteurs optiques pour appuyer la mise à jour du panier de l'IPC de 2009 et l'IAIPC. Au début de 2015, l'organisme avait obtenu deux années de données de lecteurs optiques d'un grand détaillant de l'industrie, grâce au projet pilote de données de lecteurs optiques de la DPC.

En mai 2015, peu après l'acquisition des données de lecteurs optiques du détaillant, une approche en plusieurs étapes visant l'acquisition, l'analyse et la mise en œuvre de données de lecteurs optiques a été approuvée, en vue d'explorer davantage les avantages que comportent ces données. En juillet 2017, la première étape, appelée Projet de mise en œuvre simple des données de lecteurs optiques (PMSDLO), a été lancée officiellement en vue d'élaborer un processus d'intégration des données de lecteurs optiques dans le calcul de l'IPC. En 2018, la deuxième étape, appelée Projet de source de données de rechange (PSDR), a été lancée pour remplacer 50 % de l'échantillon de collecte sur le terrain par des données provenant d'autres sources. Une troisième étape est envisagée une fois le PSDR terminé (en 2021), en vue de faire participer un plus grand nombre de détaillants (figure 1).

Description - Figure 1 Projets de la Division des prix à la consommation

La figure illustre une chronologie des projets de la Division. À partir de 2009, l'échéancier est divisé en trois périodes : Recherche exploratoire, études pilotes et acquisition et intégration.

Quatre projets appartiennent à la période exploratoire :

• 2009 : Lancement de l'Initiative d'amélioration de l'Indice des prix à la consommation (IA-IPC)
• 2010 : Achats de bases de données de lecteurs optiques
• 2011 : Première mise à jour semestrielle du panier
• 2015 (mars) : Fin de l'IA-IPC

Quatre projets appartiennent à la période d'études pilotes :

• 2015 : Acquisition de données de lecteurs optiques d'un grand détaillant
• 2015 (mai) : Lancement d'une approche multiphase pour inclure les données de lecteurs optiques dans l'Indice des prix à la consommation (IPC)
• 2017 (juillet) : Mise en œuvre simple du projet de données de lecteurs optiques (phase 1)
• 2018 (mai) : Intégration des données de lecteurs optiques dans l'IPC

Deux projets appartiennent à la période d'acquisition et d'intégration :

• 2018 : Projet d'autres sources de données (phase 2)
• 2021 : À déterminer (phase 3)

Évaluation

La portée de l'évaluation a été établie lors de réunions et d'entrevues avec des représentants du PIPC. Il a été déterminé que les questions et les enjeux suivants liés à l'évaluation devaient faire l'objet d'un examen :

• Pertinence : évaluation des besoins
  Quels sont les besoins des administrations municipales et des organisations de soutien des municipalités concernant l'Indice des prix à la consommation, et les changements proposés répondent-ils à ces besoins?
• Efficacité : communication des changements
  Dans quelle mesure les stratégies de communication de la Division des prix à la consommation sont-elles efficaces, et comment peuvent-elles être améliorées?
• Projets du programme de l'indice des prix à la consommation à l'appui de l'initiative de modernisation
  Dans quelle mesure existe-t-il des pratiques de gouvernance, de planification et de gestion de projets efficaces pour appuyer les projets de modernisation dans le contexte du programme de l'Indice des prix à la consommation?

Dans cette approche d'évaluation axée sur l'utilisation, des méthodes de collecte quantitative et qualitative ont été utilisées (figure 2). Une importance particulière a été accordée à la compréhension des besoins des administrations municipales (AM) et des organisations de soutien des municipalités (OSM) relativement à l'IPC, étant donné qu'il y avait des lacunes dans la compréhension des besoins particuliers de ces intervenants. Au moment de l'évaluation, la DPC a organisé des consultations avec d'autres intervenants pour recueillir leurs points de vue sur une gamme variée d'enjeux, dont la pertinence et l'efficacité.

Description - Figure 2 Méthode d'évaluation

La figure illustre les quatre méthodes de collecte utilisées pour l'évaluation, soit les examens administratifs, l'examen des documents et des ouvrages publiés, les entrevues auprès d'intervenants externes clés et les entrevues auprès d'intervenants internes clés. Il y a aussi une étude de cas sur le Portail de l'Indice des prix à la consommation.

Les examens administratifs comprenaient la revue des données administratives du programme de l'Indice des prix à la consommation concernant les activités, les produits et les résultats.

L'examen des documents et des ouvrages publiés comprenait l'examen des documents stratégiques internes des organismes et des ouvrages publiés à l'échelle internationale.

Les entrevues auprès d'intervenants externes clés comprenaient des entrevues semi-structurées auprès d'utilisateurs clés des municipalités, des associations municipales et des administrations provinciales et territoriales. Vingt entrevues ont été menées.

Les entrevues auprès d'intervenants internes clés comprenaient des entrevues semi-structurées auprès de personnes travaillant à la Division des prix à la consommation et dans des divisions partenaires. Onze entrevues ont été menées.

Quatre limites ont été identifiées auxquelles des stratégies d'atténuation ont été appliquées (tableau 1).

Tableau 1 Limites et stratégies d'atténuation

Limite	Stratégie d'atténuation
Compte tenu du large éventail d'utilisateurs de données, les points de vue recueillis au moyen des entrevues externes pourraient offrir une vision d'ensemble qui n'est pas représentative, et ils pourraient mal refléter les besoins et les opinions de tous les utilisateurs d'une organisation donnée.	Des personnes de l'extérieur, dans l'ensemble du Canada, ont été sélectionnées en fonction de critères précis pour maximiser la portée stratégique des entrevues. Les évaluateurs ont réussi à cerner des tendances générales régulières.
Certaines personnes interrogées connaissaient peu l'information produite et diffusée par le programme de l'Indice des prix à la consommation (PIPC), ce qui a limité leur capacité à fournir une réponse complète à certaines des questions.	Au cours des entrevues, des renseignements supplémentaires sur le PIPC ont été fournis au besoin. De plus, l'analyse des données a tenu compte à la fois des réponses d'un participant à une question donnée et de la cohérence entre la réponse et d'autres renseignements recueillis pendant l'entrevue du participant. Enfin, les résultats ont été présentés sous forme agrégée.
Certains des projets échantillonnés pour l'évaluation et les résultats des activités de communication disposaient d'une documentation limitée.	Des membres clés du personnel travaillant sur les projets du PIPC ont été interrogés, et une stratégie visant à recueillir des documents supplémentaires pendant les séances d'entrevue a été mise en place. D'autres entrevues ont été menées, au besoin, pour combler les lacunes.
La portée de l'évaluation liée à l'innovation ne tenait compte que d'un certain nombre de sujets (p. ex. harmonisation, gestion de projet), au lieu de l'ensemble des facteurs qui peuvent avoir une incidence.	La méthode d'évaluation a été appliquée de manière à ce que d'autres sujets liés à l'innovation puissent être cernés et pris en compte.

Leçons apprises

1.1 Pertinence : évaluation des besoins

Sommaire

L'évaluation a permis de déterminer que l'IPC et les indices connexes servent à l'indexation, au soutien des politiques et à l'élaboration des budgets. Dans l'ensemble, même si l'IPC répond aux besoins de ces utilisateurs, des données détaillées pour les petites régions géographiques et les catégories d'indices plus limités sont souhaitables pour améliorer l'analyse et la prise de décisions. En outre, l'intelligibilité pourrait être améliorée. Enfin, certains des changements envisagés auraient des répercussions limitées sur le travail de ces utilisateurs. Toutefois, diffuser l'IPC pour certaines villes sur une base annuelle au lieu d'une base mensuelle aurait une incidence négative sur certains AM.

L'Indice des prix à la consommation et les indices connexes étaient principalement utilisés pour l'indexation, le soutien des politiques et l'élaboration des budgets

La plupart des répondants externes ont indiqué que l'IPC et les indices connexes (p. ex. les indices des villes) répondaient à leurs besoins. Les données étaient utilisées principalement pour l'indexation, en particulier pour l'impôt foncier et les augmentations salariales, pour le soutien des politiques et de la recherche (p. ex. fournir des conseils et surveiller l'économie), et pour les processus budgétaires des villes. L'évaluation a révélé qu'un nombre croissant de municipalités élaboraient ou utilisaient leur propre indice de prix municipal (IPM) ou manifestaient de l'intérêt pour un tel indice.

Statistique Canada était la principale source d'information sur l'IPC pour les répondants externes, bien que la plupart des personnes interrogées aient également utilisé des renseignements provenant d'autres sources, comme les banques, les organismes internationaux, le Conference Board du Canada, les gouvernements provinciaux ou territoriaux et d'autres entités pour compléter l'information de Statistique Canada (p. ex. pour permettre des comparaisons internationales).

L'utilisation des indices comparatifs des villes était limitée

Un petit nombre de répondants des AM ont mentionné qu'ils utilisaient des indices comparatifs des villes. Les raisons les plus couramment invoquées pour ne pas les utiliser étaient le manque de connaissances et l'absence de besoin. En ce qui a trait aux répondants des OSM, tous ont mentionné qu'ils étaient au fait des indices comparatifs des villes, et la majorité d'entre eux a indiqué les utiliser. Les AM (qui utilisaient les indices comparatifs des villes) et les OSM se servaient de l'information pour faire des comparaisons, particulièrement en ce qui concerne le coût de la vie dans les villes de la même région géographique (p. ex. l'Ouest du Canada). Parmi les autres utilisations, mentionnons l'étude des changements des tendances économiques entre les sous-composantes et les régions géographiques, l'ajustement des allocations pour le Nord et la prévision des estimations des prix à la consommation.

Des données détaillées étaient recherchées

Les intervenants externes interrogés ont exprimé le désir d'obtenir des données géographiques détaillées, comme de l'information au niveau de la ville pour celles qui ne disposent pas d'information au niveau de la région métropolitaine de recensement (RMR). Cependant, certains répondants ont indiqué que fournir de l'information au niveau des RMR n'était pas une mesure suffisante, car cette information ne permettait pas de saisir les différences entre les municipalités, en particulier dans les grandes villes ayant des quartiers diversifiés. Les répondants ont également mentionné qu'ils souhaiteraient disposer d'un plus grand nombre de données désagrégées pour certaines catégories, comme les aliments et le transport, à un niveau géographique inférieur.

Au cours de discussions tenues avec des représentants du programme, ceux-ci ont indiqué qu'ils étaient au courant de cette lacune; toutefois, ils ont fait remarquer qu'ils étaient limités par le niveau de détail que procure l'Enquête sur les dépenses des ménages (EDM), qui est utilisée pour calculer les poids du panier de l'IPC. Ils ont ajouté que des efforts déployés pour pouvoir accéder à des renseignements transactionnels (par exemple des données bancaires) aux fins du programme de l'EDM visaient à permettre de combler cette lacune. De concert avec d'autres secteurs de l'organisme, ils continuent d'explorer d'autres sources d'information fiable sur les dépenses à des niveaux de détail inférieurs.

L'intelligibilité pourrait être améliorée

Plusieurs répondants externes ont indiqué que les concepts géographiques et la terminologie de la DPC pourraient être mieux expliqués dans les documents de référence. Par exemple, l'utilisation des termes « indices des villes » et « indices comparatifs des villes » était trompeuse, étant donné que ces indices se situent vraiment au niveau des RMR et non au niveau des villes. Le désir d'obtenir une clarification en ce qui concerne la comparabilité des données à différents niveaux géographiques (province par rapport à RMR) a aussi été mentionné. Enfin, selon les répondants, la documentation de soutien faisait appel à un jargon technique; l'utilisation d'un langage plus simple serait une amélioration à apporter.

Modifier la diffusion mensuelle de l'indice des villes perturberait certaines activités

Il a été demandé aux personnes interrogées des AM de donner leur opinion sur les changements que pourrait entraîner la création ou l'abandon de séries et de tableaux (voir l'annexe A). Dans l'ensemble, bien que la plupart des changements possibles aient été jugés acceptables, les personnes interrogées estimaient qu'ils n'auraient pas une incidence importante. La publication d'une liste de produits représentatifs serait bien accueillie; les personnes interrogées ont indiqué qu'une telle liste faciliterait leur travail, car elle augmenterait la transparence de la méthodologie de l'IPC et leur permettrait d'expliquer facilement comment et pourquoi les données de l'IPC sont utilisées. Cependant, certains répondants ont jugé que le passage de la fréquence de diffusion de l'indice des villes de mensuelle à annuelle était problématique. Ils ont indiqué que l'information était nécessaire dans le cadre de l'établissement des budgets et de la production de rapports. Enfin, l'abandon de certains agrégats pourrait susciter des difficultés pour les utilisateurs qui manquent de ressources techniques internes.

Étant donné les constatations tirées des discussions tenues avec les AM et les OSM, la DPC a décidé de conserver la fréquence de diffusion « mensuelle » de l'indice des villes et d'améliorer les indices spatiaux des prix (indices comparatifs des villes) afin de tirer parti davantage d'autres sources de données et techniques de modélisation. On trouvera plus de renseignements sur les changements et les améliorations à venir concernant le programme de l'IPC, dont bon nombre découlent des entrevues menées auprès des utilisateurs, dans l'article Améliorations et évolutions du programme de l'Indice des prix à la consommation.

1.2 Efficacité : communication des changements

Sommaire

L'évaluation a permis de déterminer que la DPC passe progressivement d'une culture axée sur la diffusion à une culture de communication stratégique destinée à tirer parti d'une gamme variée d'outils et de voies de communication. Toutefois, il y a un manque de connaissances concernant la gamme de services offerts par les communications ministérielles, ainsi que les rôles, les responsabilités et les processus. En outre, aucun système de mesure du rendement n'était en place pour surveiller l'efficacité des activités de communication, malgré l'utilisation des mesures Web pour suivre l'accès aux produits.

Le manque de connaissances sur les services offerts par les communications ministérielles et l'ambiguïté entourant les rôles, les responsabilités et les processus ont entraîné des inefficacités

À Statistique Canada, les activités de communication sont une responsabilité partagée entre la fonction des communications ministérielles (Secteur de l'engagement stratégique) et les secteurs spécialisés. La fonction des communications ministérielles est constituée d'un certain nombre de divisions qui fixent les conditions nécessaires pour remplir le mandat de Statistique Canada, en veillant à ce que le grand public soit au courant des fonds de données détenus par Statistique Canada et y ait accès facilement, directement et grâce à la coordination et au soutien fournis aux secteurs spécialisés^{Note de bas de page 5}. Les secteurs spécialisés sont chargés de produire des statistiques, des analyses et des documents de référence qui seront diffusés au public, ainsi que d'entreprendre des activités liées aux annonces officielles de diffusion dans Le Quotidien^{Note de bas de page 6} (p. ex. le texte du Quotidien, les activités des porte-parole). Les secteurs spécialisés sont également responsables du maintien des relations avec les partenaires clés.

L'évaluation a révélé que, dans la pratique, les rôles et les responsabilités n'étaient pas clairement établis pour les campagnes de communication complexes faisant intervenir de nombreux partenaires. Par exemple, pour le projet du Portail de l'IPC (voir l'annexe C), un manque de connaissances et de coordination a entraîné un dédoublement du travail, a augmenté les contraintes de temps, a semé la confusion parmi les partenaires et a fait en sorte que certaines tâches n'ont pas été exécutées. Pour faciliter la planification et l'exécution, il aurait été utile de fournir dès le départ des renseignements clairs faisant état des principales personnes-ressources, des processus et des responsabilités. Cette mesure aurait permis de bien définir les attentes et les délais. Bien qu'il soit possible de trouver de l'information sur les divers produits et services offerts par la fonction des communications ministérielles sur le Réseau de communications internes^{Note de bas de page 7}, il n'était pas toujours évident de savoir comment les utiliser ou avec qui communiquer.

Chercher à être stratégique

L'évaluation a révélé peu de preuves qu'une stratégie de communication officielle était en place pour appuyer la planification des activités de communication. Les décisions concernant les activités de communication étaient plutôt fondées sur le type de produit, la portée et les expériences passées. De plus, les plans de communication officiels^{Note de bas de page 8} ne sont utilisés que depuis peu. Selon les entrevues menées à l'interne, historiquement, des plans de communication n'étaient tout simplement pas nécessaires, car les activités de communication étaient opérationnelles, de nature récurrente (c.-à-d. communiqués mensuels officiels) et axées sur la diffusion. On a supposé que les utilisateurs savaient déjà comment accéder aux renseignements statistiques du programme. Les changements méthodologiques étaient habituellement annoncés dans Le Quotidien grâce à une note aux lecteurs et dans la Base de métadonnées intégrée^{Note de bas de page 9}, deux points d'accès principaux pour les intervenants clés^{Note de bas de page 10}. Par exemple, l'évaluation a permis de déterminer qu'aucun plan de communication officiel n'a été élaboré pour la mise à jour du panier de 2019 ou pour le changement de méthodes concernant les prix des loyers. Les utilisateurs ont été informés de la mise à jour du panier au moyen d'une note aux lecteurs dans Le Quotidien trois mois à l'avance, et certains utilisateurs clés ont été informés par courriel.

Pour les 19 annonces relatives à un changement ou à un produit analytique depuis septembre 2017, Le Quotidien était le canal le plus fréquemment utilisé, soit dans 94,7 % des cas, et le seul canal utilisé dans 42,1 % des cas. Venaient ensuite les contacts directs avec les principaux intervenants (36,8 %) et les médias sociaux (31,6 %) [figure 3]. La diversité des canaux a augmenté de façon marquée en 2019, lorsque la DPC a accru l'utilisation de plans de communication officiels pour faire de nouvelles annonces de produits au grand public (c.-à-d. le Portail de l'IPC, l'Outil de visualisation des données de l'IPC, ainsi que l'IPC pour les aînés)^{Note de bas de page 11}.

Description - Figure 3 Canaux utilisés pour communiquer les changements, 2017 à 2019 (n = 19)

La figure illustre le pourcentage de fois où des canaux de communication précis ont été utilisés pour annoncer un changement ou un produit d'analyse depuis septembre 2017.

• Blogue : 5,3 %
• Mon StatCan : 10,5 %
• Infocapsules : 10,5 %
• Courriels : 36,8 %
• Médias sociaux : 31,6 %
• Le Quotidien : 94,7 %

Ces résultats correspondent à la prédominance historique d'une culture de diffusion axée principalement sur Le Quotidien et des mécanismes d'accès. Comme il a été noté précédemment, la situation évolue à la DPC. À l'échelle de Statistique Canada, au moment de l'évaluation, la fonction des communications ministérielles élaborait une stratégie de communication à l'échelle de l'organisme ainsi que de nouveaux outils (p. ex. des personas d'utilisateur), afin d'assurer une orientation efficace en ce qui a trait à l'utilisation des activités de communication. En outre, la fonction des communications ministérielles restructure la façon dont elle fournit des services, afin d'améliorer à la fois la sensibilisation et la prestation des services. Les deux changements sont bien accueillis par la DPC, qui souhaite ardemment être stratégique dans ses activités.

Le Portail de l'Indice des prix à la consommation comme outil de communication

Le 21 août 2019, Statistique Canada a lancé le Portail de l'IPC dans le cadre de sa série de portails. Le Portail de l'IPC présente l'Outil de visualisation des données de l'IPC, les derniers indicateurs clés et une variété de produits en vedette. Le portail comprend aussi un accès direct aux produits de l'IPC, contient de nouveaux produits de données sur les prix à la consommation et sert de babillard pour l'information sur l'IPC. Tous les répondants externes (des AM et des OSM) qui étaient au courant du portail ont dit qu'ils en étaient satisfaits en général. En particulier, ils ont indiqué que le portail facilite l'accès à l'information de Statistique Canada sur les prix à la consommation en la regroupant en un seul endroit. Améliorer l'accessibilité de cette information était l'un des objectifs du portail. À l'avenir, le portail pourrait être un autre moyen par lequel la DPC peut diffuser les changements à un public plus vaste. D'autres pays font déjà appel à cette approche (p. ex. les États-Unis).

L'étude de cas sur le lancement du Portail de l'IPC, menée dans le cadre de la présente évaluation (voir l'annexe C), a souligné l'importance d'avoir des mesures du rendement en place pour surveiller l'efficacité des activités de communication liées au lancement. Les personnes interrogées à l'interne ont reconnu l'importance de disposer de mesures de rendement afin de déterminer quelles activités de communication avaient le plus d'incidence sur le trafic vers le portail.

1.3 Projets à l'appui de l'initiative de modernisation

Sommaire

L'évaluation a révélé que les projets^{Note de bas de page 12} sont harmonisés avec l'initiative de modernisation et les tendances internationales en matière d'innovation pour les données de lecteurs optiques. Des mécanismes de gouvernance et de gestion des risques sont en place pour les projets liés au Cadre de gestion des projets de l'organisme (CGPO), et l'utilisation d'une approche agile est efficace^{Note de bas de page 13}. L'articulation des produits, des résultats, des avantages et des mesures du rendement pourrait être améliorée, et certaines activités non liées au CGPO manquaient de rigueur en matière de gestion de projet. Enfin, la DPC mettait à profit les pratiques exemplaires et communiquait les leçons apprises.

Les projets correspondent aux piliers de la modernisation et aux résultats attendus

L'initiative de modernisation de Statistique Canada est fondée sur la vision d'une société et d'une économie axées sur les données. La modernisation de la culture en milieu de travail de Statistique Canada et de son approche relativement à la collecte et à la production de statistiques permettra « un accès amélioré et plus rapide aux produits statistiques dont les Canadiens ont besoin ». Cinq piliers et leurs résultats attendus connexes orientent l'initiative de modernisation (annexe D).

Un échantillon de projets a été sélectionné en fonction des critères suivants : niveau de priorité pour le PIPC, budget, incidence prévue (p. ex. sur les utilisateurs de données, les répondants, la qualité des données et les coûts) et contribution perçue à la modernisation. Des critères supplémentaires comme la durée, la date de début du projet et l'étape du projet ont également été pris en compte. En fonction de cette méthodologie, les projets suivants ont été sélectionnés.

• PMSDLO : Ce projet représentait la première étape d'une initiative plus large visant à ce que l'IPC soit largement composé de données provenant d'autres sources. L'objectif de cette étape était d'élaborer un processus pour intégrer les données de lecteurs optiques dans le calcul de l'IPC. Le projet comprenait le remplacement des prix relevés sur le terrain par des prix équivalents relevés au moyen de lecteurs optiques pour les mêmes produits dans les mêmes magasins (p. ex. le remplacement individuel des données relevées dans les magasins par des données relevées au moyen d'autres sources). Un détaillant a participé et il représentait une intégration de 20 % de l'échantillon de collecte sur le terrain à ce moment-là. Le projet a nécessité l'élaboration d'une nouvelle méthodologie, d'un système pour traiter la nouvelle source de données et de nouvelles fonctions au sein de la Division. Le projet s'est déroulé en 2017 et 2018 et il relevait du CGPO.
• PSDR : Ce projet représente la deuxième étape de la vaste initiative visant à intégrer les données de lecteurs optiques dans l'IPC. L'objectif de cette étape est de transposer 50 % de l'échantillon de collecte sur le terrain à des données d'autres sources (qui représentent 20 % du poids total du panier) d'ici trois ans. Cela comprend l'utilisation de données de lecteurs optiques, le moissonnage du Web et une interface de programmation d'applications. Autofinancé par la DPC, le projet doit se dérouler de 2018 à 2021 et il relève du CGPO.

Dans le cadre de l'approche en plusieurs étapes visant à intégrer les données de lecteurs optiques dans l'IPC, la DPC entreprend aussi d'autres activités pour appuyer la mise en œuvre des projets du CGPO. La DPC ne considérait pas ces projets comme faisant partie de ceux du CGPO, et elle ne les considérait même pas comme des projets; ils ont plutôt été désignés comme étant des activités.

• Infrastructure de traitement de grande capacité (ITGC) : L'objectif de ces activités est d'acquérir une infrastructure de technologies de l'information (TI) pour répondre aux besoins de calcul de grande capacité, en vue d'intégrer les données de lecteurs optiques dans l'IPC (p. ex. pour le PSDR). Le but est d'élaborer des exigences opérationnelles correspondant aux besoins de la DPC, de concert avec des partenaires des TI, et d'obtenir l'infrastructure nécessaire.
• Renforcement des capacités, outils de la science des données et effectif : Ces activités visent des opérations modernes et souples, grâce au recours à des techniques d'analyse modernes, notamment l'apprentissage automatique, l'analyse dynamique et Power BI. Les activités comprennent en outre le recrutement et la dotation, la mise en valeur des compétences en science des données au sein de la Division, la participation à l'intérieur de communautés de pratique pour appuyer les méthodes de pointe, et l'adoption d'une approche agile pour faciliter la collaboration au sein de l'environnement de travail.

La plupart des activités de soutien et des projets examinés correspondaient aux piliers de la modernisation, en particulier les méthodes et l'intégration des données à la fine pointe de la technologie, ainsi que le partage et la collaboration (tableau 2).

Tableau 2 Harmonisation avec les piliers de la modernisation^{Note de bas de page 14}

Projets et activités de soutien	Échéancier	Harmonisation avec les piliers de la modernisation
Projet de mise en œuvre simple des données de lecteurs optiques (Cadre de gestion des projets de l'organisme [CGPO])	Début : 2017-2018 Durée : 1 an Étape : Terminé Coût approximatif : 745 000 $	Méthodes et intégration des données à la fine pointe de la technologie : Le projet a utilisé de nouvelles sources de données, ainsi que de nouvelles méthodes de collecte de données. De nouvelles méthodes et technologies, comme la technologie des données de lecteurs optiques, la technologie des données d'interface de programmation d'applications et la technologie de moissonnage du Web, ont été utilisées. Partage et collaboration : Un élément clé du projet consistait à établir et à maintenir des partenariats mutuellement avantageux avec des fournisseurs de données externes.
Projet de source de données de rechange (CGPO)	Début : 2018-2019 Durée : 3 ans Étape : Exécution Coût approximatif : 3 700 000 $	Méthodes et intégration des données à la fine pointe de la technologie : Le projet fait appel à de nouvelles sources de données, de nouvelles méthodes de collecte de données et de nouvelles méthodes de la science des données et de l'apprentissage automatique. Partage et collaboration : Le projet comprend le développement de partenariats pour favoriser la communication ouverte des données.
Infrastructure de traitement de grande capacité (ne relève pas du CGPO)	Début : 2016-2017 Durée : En cours Étape : Exécution Coût approximatif : 300 000 $	Méthodes et intégration des données à la fine pointe de la technologie : Ces activités faciliteront l'intégration des données provenant d'autres sources dans l'IPC, au moyen de méthodes comme l'apprentissage automatique. Elles comprennent également l'acquisition de nouvelles infrastructures et de nouveaux outils. Partage et collaboration : Ces activités comprennent des partenariats avec d'autres divisions et intervenants au sein de Statistique Canada.
Renforcement des capacités, outils de la science des données et effectif (ne relève pas du CGPO)	Début : 2018-2019 Durée : En cours Étape : Exécution Coût approximatif : 400 000 $	Effectif moderne et milieu de travail flexible : L'un des principaux objectifs de ces activités est de veiller à ce que la Division des prix à la consommation dispose d'un bon effectif possédant les bonnes compétences dans un milieu de travail habilitant et souple.

La Division des prix à la consommation profite des expériences internationales et y contribue

L'évaluation a révélé que de nombreux pays ont mis en place des projets d'intégration des données de lecteurs optiques dans leurs IPC respectifs. La plupart sont motivés par les possibilités qu'offrent ces données de réduire les coûts de collecte et d'améliorer la qualité des données^{Note de bas de page 15}. Bien que certains pays en soient aux étapes préliminaires, d'autres ont déjà mis en œuvre des outils et des méthodes pour calculer leur IPC en fonction des données de lecteurs optiques^{Note de bas de page 16}. Les facteurs qui influent sur le taux d'adoption comprennent la taille du pays, le niveau de tolérance au risque, la capacité d'acquérir des données et la disponibilité de la technologie et des ressources.

L'évaluation a révélé que les pratiques de la DPC sont comparables à celles d'autres pays et que la DPC s'appuie sur les leçons et les expériences de ces derniers pour soutenir la mise en œuvre des données de lecteurs optiques. La DPC s'est tenue au fait des dernières avancées méthodologiques, grâce à sa participation à des conférences organisées par l'Office européen de la statistique (Eurostat), la Division de statistique des Nations Unies et le Groupe d'Ottawa^{Note de bas de page 17}. Lorsqu'elle était aux prises avec des difficultés, la DPC s'est tournée vers son réseau international pour obtenir du soutien et pour recueillir de l'information sur les pratiques exemplaires. La DPC s'est inspirée des expériences du Royaume-Uni (Office for National Statistics), des Pays-Bas (Statistics Netherlands) et de la Suisse (Office fédéral de la statistique) pour élaborer son approche, en grande partie grâce à sa participation au Comité consultatif sur la mesure des prix. Enfin, l'évaluation a révélé que la DPC a transmis ses connaissances à l'échelle internationale lors de sa participation à un groupe de travail des Nations Unies en 2019 sur les documents méthodologiques sur les données de lecteurs optiques.

Des structures de gouvernance et des mécanismes de gestion des risques étaient en place pour les projets du Cadre de gestion des projets de l'organisme

Divers comités ont été créés et des structures de gouvernance ont été mises en place pour les projets du CGPO. Les partenaires clés étaient représentés, et les mécanismes de gouvernance fonctionnaient comme prévu. Bien qu'il y ait eu une certaine indication selon laquelle les comités du PMSDLO avaient été davantage utilisés comme points de contrôle, la surveillance semble être plus étroite pour le PSDR, puisque la DPC relève également du Comité de gestion de la modernisation, en plus du Comité directeur de l'IPC (principale structure de gouvernance de la DPC pour tous les projets et activités). De nombreuses personnes interrogées à l'interne ont indiqué que, dans la plupart des cas, les problèmes étaient résolus au niveau opérationnel (c.-à-d. pendant les réunions d'équipe), plutôt que d'être présentés aux comités. Les comités ont servi à éclairer et à approuver des changements ou à soulever d'importantes questions horizontales. En ce qui concerne le PSDR, les données indiquent que les directeurs et les chefs d'équipe effectuent une surveillance hebdomadaire, et que les outils de collaboration et de gestion de projet, comme JIRA et Confluence, sont utilisés au niveau opérationnel^{Note de bas de page 18}.

L'évaluation a révélé que les projets du CGPO faisaient l'objet d'une gestion des risques. Les risques ont été intégrés dans la documentation de planification du CGPO (c.-à-d. les chartes de projet) et ont été surveillés, mis à jour et documentés mensuellement par les équipes de projet au moyen de registres et de tableaux de bord. Pour le PSDR, les risques sont déclarés mensuellement au niveau de la Division, et les risques importants sont présentés aux comités de gestion. La DPC a également élaboré un plan de continuité des activités qui décrivait diverses solutions à court terme possibles (en cours de mise à jour au moment de l'évaluation), au cas où l'acquisition de données poserait un problème.

La gestion agile a facilité la mise en œuvre du Projet de source de données de rechange

L'un des objectifs du renforcement des capacités, des outils de la science des données et des activités de l'effectif était de mettre en œuvre une approche agile pour favoriser la collaboration dans l'environnement de travail. L'adoption de l'approche a eu des répercussions positives sur les projets du CGPO. L'approche comprenait un « cadre de recherche Scrum » qui mettait l'accent sur l'expertise multidisciplinaire, le travail d'équipe, la responsabilisation et un progrès constant vers un objectif bien défini^{Note de bas de page 19}.

Toutes les personnes interrogées à l'interne ont indiqué que l'approche agile fonctionnait généralement bien pour les projets, en particulier la mise en œuvre d'une approche de « réseau d'équipes », qui visait à tenir une équipe entière responsable d'un produit de projet donné, au lieu d'une seule personne ou de quelques personnes. Les répondants ont fait remarquer que l'approche du réseau d'équipes permettait de s'assurer que les bonnes personnes possédant les bonnes compétences abordaient les problèmes et les questions. Cette approche améliorait également la collaboration et donnait lieu à un sentiment de responsabilité commune en raison du flou des rôles et des responsabilités officiels entre les équipes. De plus, elle a mené à la disparition du travail en vase clos au sein de la Division, ce qui a permis aux équipes de collaborer pour atteindre des objectifs communs. Par exemple, l'équipe de la méthodologie et l'équipe de production ont travaillé ensemble, plutôt que de façon isolée, ce qui a permis de valider plus tôt les méthodes et d'améliorer la prise de décisions.

En revanche, de nombreuses personnes interrogées à l'interne ont fait remarquer que les structures traditionnelles de gestion de projet fondées sur les exigences du CGPO n'étaient pas idéales, car les exigences liées à la documentation prenaient trop de temps.

Les activités de l'Infrastructure de traitement de grande capacité manquaient de rigueur

Gérées séparément en tant qu'activités d'acquisition de TI, les activités de l'ITGC ont fait participer plusieurs intervenants et partenaires, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisme. L'évaluation a révélé que tous les aspects du processus n'étaient pas sous le contrôle de la DPC. Les activités de l'ITGC se sont heurtées à des obstacles en matière de planification, de gouvernance et de risques. Ces obstacles ont eu une incidence à la fois sur l'efficacité du PSDR et sur l'atteinte des objectifs.

Quelques difficultés sont survenues lors de la planification des exigences opérationnelles. Parmi ces difficultés figuraient une expertise limitée en science des données, la nouveauté des méthodes de la science des données et un manque de connaissances sur l'apprentissage automatique au sein de l'organisme à l'époque. Ces facteurs, combinés à l'urgence d'obtenir une infrastructure de TI et à l'évolution des besoins, ont contribué à l'acquisition d'une infrastructure de TI inadéquate, ce qui a fini par avoir une incidence, entre autres, sur la capacité de la DPC d'attirer et de maintenir en poste du personnel possédant l'expertise nécessaire^{Note de bas de page 20}. Au moment de l'évaluation, les besoins opérationnels mis à jour faisaient l'objet de discussions.

L'évaluation a révélé qu'une planification, une surveillance et une gestion des risques rigoureuses auraient pu permettre de reconnaître et d'atténuer plus tôt les difficultés liées à l'acquisition des TI. Les derniers documents du PSDR (c.-à-d. les tableaux de bord et les rapports) faisaient état des risques liés à l'ITGC. Toutefois, aucun registre des risques propres à l'ITGC n'a été trouvé, en dépit du fait que le PSDR en dépend pour une large part. De plus, les personnes interrogées ont relevé des lacunes dans les mécanismes de surveillance du soutien de l'ITGC.

Enfin, en raison du manque de documentation de soutien et du départ d'un employé clé de la DPC, l'évaluation n'a pas permis de mesurer entièrement les activités du projet de renforcement des capacités, outils de la science des données et effectif du point de vue des risques et de la gouvernance.

Les produits, les résultats, les avantages et les mesures du rendement pourraient être améliorés

L'évaluation a révélé que le cadre de mesure du rendement pourrait être renforcé et que les résultats du projet pourraient être mieux formulés^{Note de bas de page 21}. Il y avait peu de preuves que des mécanismes de surveillance de l'atteinte des résultats opérationnels étaient en place (p. ex. indicateurs, cibles, stratégie de mesure du rendement). La documentation et les rapports d'étape présentés aux comités portaient plutôt sur les extrants et les produits livrables (p. ex. le nombre de points de données). De plus, bien qu'il soit attendu à ce que le PSDR produise des statistiques de haute qualité en raison d'une augmentation du nombre de points de données, les mesures visant à quantifier l'augmentation de la qualité ne sont pas claires. Les personnes interrogées à l'interne ont fait remarquer qu'il serait difficile sur le plan technique de quantifier les améliorations de la qualité dans le cadre de ce projet (c.-à-d. que les méthodologies ne peuvent pas être comparées). Compte tenu de ces obstacles, la DPC pourrait avoir de la difficulté à rendre compte des progrès réalisés en ce qui a trait aux résultats escomptés^{Note de bas de page 22}. Le rapport de clôture du PMSDLO en est un exemple clair, puisque seul le nombre de points de données a été mentionné sans aucune explication par rapport à l'amélioration réelle de la qualité de l'indice des prix des aliments. Une description de la méthodologie pour les indicateurs et la contextualisation aiderait à mesurer les progrès.

De plus, les mesures liées à la réduction des coûts devraient être globales et équilibrées. Par exemple, bien que la mise en œuvre des données de lecteurs optiques devrait réduire les coûts de collecte sur le terrain, les coûts d'intégration, d'utilisation et de maintenance des données de lecteurs optiques devraient être pris en compte et énoncés, et ils devraient faire partie du projet du CGPO. Cela dit, au sein de l'organisme, l'expérience des données de lecteurs optiques est maintenant utilisée comme modèle pour élaborer une formule d'évaluation des coûts d'acquisition de données administratives^{Note de bas de page 23}.

Tableau 3 Objectifs et mesures du rendement

Projets et activités de soutien	Résultats	Indicateur	Cible	Description
Projet de mise en œuvre simple des données de lecteurs optiques	Qualité améliorée de l'indice des prix des aliments de l'Indice des prix à la consommation (IPC)	Nombre d'offres de produits recueillies au moyen de données de lecteurs optiques	17 000 offres de produits cibles	Améliorer l'IPC en intégrant une source plus exhaustive de données sur les prix. À tout le moins, utiliser des données représentant une semaine complète de transactions, plutôt qu'un point donné dans le mois.
	Solutions et expertise élaborées pour intégrer d'autres sources de données à l'avenir et faciliter la mise en œuvre exhaustive des données de lecteurs optiques	Non précisé	Non précisée	Les données de lecteurs optiques sont une nouvelle source de données pour l'IPC au Canada, qui n'a jamais été utilisée. Le projet permettra de développer les connaissances et l'expertise au sujet de cette nouvelle source de données. En outre, les technologies de l'information et les solutions de traitement élaborées pour ce projet seront réutilisées le plus possible pour la mise en œuvre de sources de données similaires à l'avenir.
Projet de source de données de rechange (PSDR)	Diminution des coûts de la collecte sur le terrain	Collecte gratuite chez les détaillants participant au PSDR	Non précisée	Les sources de données de rechange ont des coûts plus faibles que la collecte sur le terrain.
	IPC amélioré	Entrevue auprès des utilisateurs finaux et des entreprises commanditaires Comparaison des prix recueillis et entrés existants, du moissonnage du Web et de l'interface de programmation d'applications	Non précisée	L'intégration de nouvelles sources de données, que ce soit des données de lecteurs optiques ou des données de collecte automatisée par Internet, grâce au moissonnage du Web et à l'API, devrait produire des statistiques de plus grande qualité et des données plus pertinentes.
	Possibilité d'innover	Comparaison de processus innovateurs et de ce qui se fait dans l'industrie	Non précisée	Au cours des trois années du projet, trois stratégies différentes de collecte des données seront utilisées, et de l'expertise sera acquise en cours de route pour trouver des solutions améliorées pour le traitement et l'intégration de sources de données de rechange.

Enfin, les résultats, les indicateurs ou les cibles n'étaient pas disponibles ou ils étaient imprécis pour les activités non liées au CGPO.

Un échange d'information a eu lieu

L'évaluation a permis de constater que des pratiques exemplaires et des leçons apprises ont été relevées et communiquées au sein de la DPC. L'approche agile a créé un environnement propice à l'apprentissage et au partage mutuels. L'information était régulièrement mise en commun par des comités (p. ex. des comités consultatifs) et divers forums (p. ex. le Forum de la statistique économique). De plus, dans le cadre du PSDR, certains échanges d'information ont eu lieu entre la DPC et la Division du commerce de détail et des industries de service, ainsi que la Division de l'intendance des données.

Toutefois, les personnes interrogées à l'interne ont indiqué qu'il serait avantageux de mettre en place des mécanismes plus officiels pour communiquer les pratiques exemplaires et les leçons apprises au niveau opérationnel. Elles ont mentionné plus généralement que la création de forums ou de dépôts à l'échelle de l'organisme sur le Réseau de communications internes pour des enjeux ou des défis particuliers serait utile. Cependant, elles ont reconnu qu'il y avait eu des améliorations. Depuis la création de la Division de la science des données de Statistique Canada et de l'Accélérateur de science des données (en avril 2019), l'échange d'information s'est amélioré entre la DPC et les autres divisions. Par exemple, certaines personnes interrogées ont mentionné que le personnel de la DPC participe de plus en plus aux examens par les pairs et met en commun son expertise. À l'hiver 2019, la DPC a également formé une sous-section de science des données (anciennement connue sous le nom d'équipe des mégadonnées d'analyse). L'un des objectifs de l'unité est de promouvoir la communication intersectorielle des leçons apprises sur des sujets comme la science des données, l'apprentissage automatique et l'architecture en nuage.

Façons d'améliorer le programme

Le statisticien en chef adjoint, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que :

Recommandation 1 :
Compte tenu du souhait de la DPC d'être stratégique dans ses activités de communication, la Division fasse appel aux communications ministérielles pour améliorer sa connaissance des nouveaux outils de communication disponibles. De plus, la Division devrait mettre à jour son processus de planification des communications, afin d'y inclure l'utilisation d'outils de mesure (en plus des mesures Web) pour recueillir des renseignements sur l'efficacité des activités. Ces renseignements aideront à améliorer les activités telles que la communication avec les utilisateurs pour leur faire part des changements apportés au programme.

Recommandation 2 :
La DPC renforce le processus de son cadre de mesure du rendement pour ses projets du CGPO, afin de s'assurer que les résultats des projets sont clairement articulés et que les indicateurs sont équilibrés, exhaustifs et harmonisés avec les résultats et les avantages prévus.

Recommandation 3 :
La DPC inclue toutes les activités qui ont une incidence importante sur les projets du CGPO, comme les activités de l'ITGC, à l'intérieur des structures de gouvernance et de surveillance des projets du CGPO. L'adoption de cette approche holistique améliorera globalement la coordination et la gestion du risque.

Réponse et plan d'action de la direction

Recommandation 1

Compte tenu du souhait de la DPC d'être stratégique dans ses activités de communication, la Division fasse appel aux communications ministérielles pour améliorer sa connaissance des nouveaux outils de communication disponibles. De plus, la Division devrait mettre à jour son processus de planification des communications, afin d'y inclure l'utilisation d'outils de mesure (en plus des mesures Web) pour recueillir des renseignements sur l'efficacité des activités. Ces renseignements aideront à améliorer les activités telles que la communication avec les utilisateurs pour leur faire part des changements apportés au programme.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

La DPC collabore avec les communications ministérielles, y compris la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation et la Division des communications stratégiques et de la planification, à l'élaboration d'un plan de communications stratégiques et de rayonnement. Le plan définira les groupes d'utilisateurs clés et les initiatives particulières (qui peuvent comprendre des webinaires, des outils interactifs, des infographies, des documents analytiques, des vidéos, l'utilisation des médias sociaux, et de la formation) en vue d'améliorer la communication, le rayonnement, la sensibilisation et l'éducation au sujet de l'IPC canadien et de l'inflation en général.

Parallèlement, la DPC collabore avec la Banque du Canada pour combler un écart connu dans la perception de l'inflation chez les Canadiens. Cet écart entre la mesure officielle de l'inflation, l'IPC et l'inflation perçue fait ressortir le fait que de nombreux Canadiens ne peuvent pas reconnaître leur expérience de consommation particulière dans l'IPC. La recherche sur les mesures possibles et les facteurs comportementaux permettant d'aider à expliquer cet écart a été effectuée en octobre 2020 et présentée aux intervenants et partenaires clés sous forme de quatre webinaires. L'écart peut s'expliquer davantage par un manque de compréhension générale et une idée fausse de ce qu'est l'IPC et de la façon dont il est mesuré.

Des travaux sont en cours pour régler ce problème, y compris la publication d'un Calculateur de taux d'inflation personnel le 18 novembre 2020, et une séance « Demandez-moi n'importe quoi » sur Reddit le 19 novembre 2020. Un certain nombre d'autres initiatives sont prévues en partenariat avec la Banque du Canada, dont la publication de recherches, l'établissement de liens avec des influenceurs médiatiques et la mobilisation d'organismes des secteurs privé et public. La DPC travaille avec les communications ministérielles pour aider à élargir la portée des produits de données de l'IPC.

Elle met actuellement la dernière main à un document décrivant les plans à venir et les changements à l'IPC, en fonction des consultations des utilisateurs tenues au cours de l'hiver 2020. Ce document devrait être publié en 2021 et fournira aux utilisateurs de l'information et de la transparence sur le travail requis pour assurer la qualité et la pertinence continues de l'IPC.

Enfin, il serait utile d'améliorer les mesures des produits et outils de données nouveaux et existants, surtout pour déterminer lesquels des nouveaux projets liés à la COVID devraient se poursuivre, notamment l'indice des prix rajustés et les mesures de la demande des consommateurs (prix et volume des ventes) pour des produits particuliers pendant la pandémie.

Produits livrables et échéanciers

Le statisticien en chef adjoint, Statistique économique (Secteur 5), veillera à la livraison des produits suivants :

1. Stratégie de communication, de diffusion et de rayonnement approuvée, élaborée conjointement par la DPC et les communications ministérielles. Elle comprendra des outils pour recueillir les commentaires des utilisateurs et des mesures sur l'utilité des données et des produits. (avril 2021 – directeur, DPC)
2. Proposition sur les prochaines étapes pour combler l'écart de perception de l'inflation - présentée au Comité de surveillance statistique de Statistique Canada - Banque du Canada. (avril 2021 – directeur, DPC)
3. Proposition d'initiatives particulières de diffusion et de rayonnement pour améliorer la sensibilisation et l'éducation relative à l'IPC pour tous les Canadiens – plan et initiatives présentés au Comité directeur de l'IPC. (avril 2021 – directeur, DPC)

Recommandation 2

La DPC renforce le processus de son cadre de mesure du rendement pour ses projets du CGPO, afin de s'assurer que les résultats des projets sont clairement articulés et que les indicateurs sont équilibrés, exhaustifs et harmonisés avec les résultats et les avantages prévus.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

L'état d'avancement de tous les projets du CGPO fait l'objet de rapports réguliers au moyen des tableaux de bord des projets. À l'avenir, les équipes de projet du CGPO et autres fourniront des mises à jour par l'entremise du mécanisme de gouvernance existant, le Comité directeur de l'IPC. De plus, la Sous-section de la mesure du rendement sera consultée pour évaluer la faisabilité d'utiliser les indicateurs existants ou d'en élaborer de nouveaux pour mesurer les résultats. Ces mesures permettront de s'assurer que les résultats du projet sont clairement définis et mesurables, que toutes les interdépendances connues sont prises en compte, que des indicateurs robustes sont élaborés et que les avantages escomptés sont réalisés.

Le Comité directeur de l'IPC continuera d'être la tribune pour discuter des risques et des enjeux liés à l'atteinte des résultats et des avantages du projet.

Produits livrables et échéanciers

Le statisticien en chef adjoint, Statistique économique (Secteur 5), veillera à la livraison des produits suivants :

1. Processus à jour pour la planification des projets et la production de rapports sur les projets du CGPO et autres, afin d'assurer la détermination bien définie des résultats des projets et de solides indicateurs. (mai 2021 – directeur, DPC)

Recommandation 3

La DPC inclue toutes les activités qui ont une incidence importante sur les projets du CGPO, comme les activités de l'ITGC, à l'intérieur des structures de gouvernance et de surveillance des projets du CGPO. L'adoption de cette approche holistique améliorera globalement la coordination et la gestion du risque.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

L'IPC est un vaste programme comportant de nombreux systèmes, processus et dépendances interreliés. De plus, la DPC est à l'avant-garde de nombreux nouveaux outils, méthodes et sources de données, ce qui peut rendre difficile l'anticipation de la portée des services et des coûts requis. Les solutions organisationnelles pour des activités comme le traitement à grande capacité prennent souvent plus de temps que prévu et ne devraient pas limiter la prise en compte des nouvelles technologies et des nouveaux outils, qui évoluent rapidement.

À l'avenir, toutes les activités pertinentes du Modèle générique du processus de production statistique (GSBPM) seront déterminées dans le cadre du projet et feront l'objet de rapports réguliers au moyen des tableaux de bord du projet et du mécanisme de gouvernance existant, le Comité directeur de l'IPC. Cela assurera une approche globale.

La composition du Comité directeur de l'IPC sera examinée pour s'assurer que tous les services et activités liés à la réalisation des projets de l'IPC sont représentés, y compris les partenaires de TI pour le stockage, le traitement et l'analyse des mégadonnées. Il convient de noter que certains aspects de ces projets pourraient devoir être fréquemment rajustés pour tirer pleinement parti des nouvelles solutions technologiques hors de l'ensemble d'outils du Bureau.

Produits livrables et échéanciers

Le statisticien en chef adjoint, Statistique économique (Secteur 5), veillera à la livraison des produits suivants :

1. Processus à jour pour la planification des projets et la production de rapports s'y rapportant, afin de s'assurer que toutes les activités pertinentes qui ont une incidence sur les projets du CGPO seront déterminées et feront régulièrement l'objet de rapports au Comité directeur de l'IPC. (mai 2021 – directeur, DPC)
2. Examen complet de la composition du Comité directeur de l'IPC pour s'assurer que les partenaires clés sont représentés et que le mandat du Comité est à jour. (avril 2021 – directeur, DPC)

Annexe A Changements envisagés pour la diffusion des données statistiques de l'Indice des prix à la consommation

1. Modifier la fréquence de certains indices des villes

Diffuser des indices des prix à la consommation (IPC) mensuels sur cinq produits - indice d'ensemble; logement; logement locatif; logement en propriété; eau, combustible et électricité - pour 16 villes une fois par année en mars dans un tableau de données distinct.

2. Augmenter le nombre de statistiques sur les prix moyens à inclure dans les estimations provinciales

Élargir le nombre d'estimations mensuelles des prix moyens de 52 catégories de produits à l'échelle nationale pour obtenir un nombre semblable de catégories de produits par province.

3. Interrompre la série détaillée de l'agrégation de l'ensemble des produits de l'IPC

Mettre fin à la série de l'IPC pour 50 produits détaillés figurant dans le tableau 18-10-0004-01. Des estimations mensuelles des prix moyens seront disponibles à l'échelle provinciale pour un grand nombre de ces catégories de produits.

4. Publier une liste des produits de l'IPC

Publier une liste des produits utilisés dans le calcul de l'IPC.

5. Interrompre la série pour des agrégats spéciaux

Continuer de diffuser 10 agrégats spéciaux très pertinents et mettre fin aux 13 autres. Les utilisateurs peuvent calculer les 13 agrégats spéciaux supprimés au moyen d'outils et de lignes directrices fournis par Statistique Canada.

Annexe B Exemples de produits et de services de communication et de diffusion

Annexe C Portail de l'Indice des prix à la consommation, mars 2020

Étude de cas : Lancement du Portail d'Indice des prix à la consommation

Le 21 août 2019, l'organisme a lancé le Portail de l'Indice des prix à la consommation (IPC) dans le cadre de sa série de portails^{Note de bas de page 24}. Le portail de l'IPC présente l'Outil de visualisation des données de l'IPC, les derniers indicateurs clés et une variété de produits en vedette, et il comprend des boutons pour accéder facilement aux produits de l'IPC. Le portail contient également de nouveaux produits de données sur les prix à la consommation et sert de babillard pour l'information sur l'IPC.

La DPC, en collaboration avec la fonction des communications ministérielles, a élaboré un plan de communication qui définit les activités et les outils de communication à utiliser pour informer les intervenants clés et le grand public au sujet du nouveau portail. L'objectif principal du plan de communication était de maximiser la visibilité du portail et le nombre d'internautes qui le visite. Sept activités de communication ont été identifiées : un courriel aux intervenants, un courriel aux abonnés de Mon StatCan, un avis aux médias, le mécanisme de rotation de Mon StatCan, un avis dans Le Quotidien, une campagne dans les médias sociaux et une annonce dans le Bulletin d'information pour les entreprises et les collectivités.

Des mesures ont été prises, dans la mesure du possible, pour évaluer la portée et l'efficacité des activités de communication (à l'exception du courriel d'avis aux médias, puisque la DPC n'a pas poursuivi cette activité). Un nouvel outil, appelé Urchin Tracking Module (UTM)^{Note de bas de page 25} de la campagne de promotion, mis au point par l'équipe d'analyse du Web, a été utilisé pour mesurer le trafic généré par les différentes activités. L'équipe d'évaluation a facilité la mise en œuvre du processus de suivi, et la DPC était responsable de la mise en œuvre de l'outil de suivi.

Une semaine après le lancement du Portail de l'IPC (21 août), 721 personnes^{Note de bas de page 26} l'avaient consulté; ce nombre était passé à 1 777 à la fin du premier mois. Le Quotidien en a canalisé près de la moitié (46,9 %).

Activités de communication pour annoncer les résultats de l'Urchin Tracking Module du Portail de l'Indice des prix à la consommation (21 août au 27 août 2019)

Canaux	Indicateurs	Résultats
Courriel et mécanisme de rotation de Mon StatCan	Nombre d'utilisateurs qui ont suivi le lien reçu	142Note de bas de page 27	19,7 %
Courriels aux intervenants
Médias sociaux (LinkedIn, Facebook, Twitter, Reddit)	Nombre d'utilisateurs qui ont suivi le lien reçu	151	20,9 %
Communiqué de juillet dans Le Quotidien	Nombre d'utilisateurs qui ont suivi le lien mentionné dans la note aux lecteurs	338	46,9 %
Bulletin d'information pour les entreprises et les collectivités	Nombre d'utilisateurs qui ont suivi le lien mentionné dans l'article	67	9,29 %
Autre (p. ex. lien avec des tableaux de données, moteur de recherche)	Nombre d'utilisateurs	23	3,19 %
Total		721	100 %

Observations générales

Pour bien mesurer l'efficacité des activités de communication, il faut tenir compte des éléments suivants :

• Partenariats : L'élaboration de mesures exige une étroite collaboration entre les intervenants internes. Des mesures devraient être élaborées pendant la phase de planification des activités de communication, et tous les partenaires devraient y participer (p. ex. l'équipe d'analyse du Web). Ainsi, les mesures et les processus appropriés pour les mesurer seront en place;
• Base de référence : Une base de référence permettant de mesurer les améliorations devrait être établie pour chaque canal et par secteur (p. ex. les médias sociaux peuvent être plus efficaces pour les statistiques sociales que pour les statistiques économiques);
• Contraintes techniques : Les limites techniques de certains canaux (p. ex. Outlook, Mon StatCan) nuisent aux possibilités de mesurer certains indicateurs (p. ex. le nombre de courriels ouverts par rapport au nombre de courriels envoyés à l'extérieur de Statistique Canada) et devraient être prises en compte. La correction de ces limites permettra de mesurer le succès des activités à l'aide d'une liste de contacts prédéfinie.

Annexe D Initiative de modernisation de Statistique Canada

La vision : Une société et une économie axées sur les données :

La modernisation de la culture en milieu de travail de Statistique Canada et son approche relativement à la collecte et à la production de statistiques permettra un accès amélioré et plus rapide aux produits statistiques dont les Canadiens ont besoin. Plus précisément, l'initiative et les projets qui en découlent offriront les avantages suivants :

• Permet d'obtenir des statistiques plus pertinentes et actuelles, de sorte que les Canadiens ont accès aux données dont ils ont besoin, lorsqu'ils en ont besoin!
• Permet d'offrir un leadership en matière d'intendance des données du gouvernement du Canada : améliorer et accroître l'harmonisation et la collaboration avec les homologues de tous les ordres de gouvernement ainsi qu'avec le secteur privé et les organismes de réglementation pour créer une approche pangouvernementale intégrée en matière de collecte, de partage, d'analyse et d'utilisation des données.
• Permet de sensibiliser le public aux données de Statistique Canada et d'offrir un accès continu à ces données.
• Permet d'élaborer et de diffuser des statistiques plus précises afin de s'assurer que les Canadiens disposent des renseignements détaillés dont ils ont besoin pour prendre les meilleures décisions possibles.

Les piliers

Prestation de services axés sur l'utilisateur

• Les utilisateurs disposent des renseignements et des données dont ils ont besoin, lorsqu'ils en ont besoin et de la manière dont ils souhaitent y accéder. Ils ont également les outils et les connaissances nécessaires pour en tirer pleinement parti.
• L'accent mis sur les utilisateurs fait partie intégrante de la culture de Statistique Canada.

Méthodes et intégration de données à la fine pointe de la technologie

• L'accès à de nouvelles données ou à des données inexploitées modifie le rôle des enquêtes.
• On a davantage recours à la capacité de modélisation et d'intégration au moyen de l'environnement de recherche et développement.

Renforcement des capacités statistiques et leadership

• Approche pangouvernementale intégrée en matière de collecte, de partage, d'analyse et d'utilisation des données.
• Statistique Canada est le chef de file au chapitre de la détermination, du renforcement et de la promotion de renseignements utiles et de compétences analytiques essentielles au-delà de notre périmètre.

Partage et collaboration

• Les programmes et les services sont exécutés selon une approche coordonnée avec les partenaires et les intervenants.
• Les partenariats permettent un partage ouvert de données, d'expertise et de pratiques exemplaires.
• Les obstacles à l'accès aux données sont supprimés.

Effectif moderne et milieu de travail flexible

• L'organisation est agile et souple et s'adapte aux besoins des clients.
• On dispose des talents et de l'environnement requis en vue de répondre à nos besoins opérationnels actuels et on fait preuve d'ouverture et de souplesse afin de continuer à nous préparer pour l'avenir.

Résultat attendu

Activités modernes et souples : Coûts réduits pour l'industrie, processus internes simplifiés et efficacité et soutien améliorés pour les activités nouvelles et existantes.

Annexe E Enquête sur la maturité d'innovation

En 2018, Statistique Canada a mené une enquête pour mesurer le niveau de maturité d'innovation au sein de l'organisme, selon six attributs^{Note de bas de page 28} :

• attentes des clients : intégrer les attentes et les besoins des clients dans la conception et l'élaboration de politiques et de services innovateurs;
• harmonisation stratégique : articuler des stratégies d'innovation claires qui sont harmonisées avec les priorités et le mandat de l'organisation;
• activités internes : créer les bonnes capacités qui sont harmonisées avec les stratégies d'innovation;
• activités externes : collaborer à l'échelle du gouvernement et avec des partenaires externes pour innover conjointement en matière de politiques, de services et de programmes;
• organisation : favoriser les bons éléments organisationnels pour stimuler le rendement en matière d'innovation à un coût optimal;
• culture : harmoniser les objectifs, les attributs culturels et les comportements en matière d'innovation avec les stratégies d'innovation.

La Division des prix à la consommation avait un niveau de maturité global semblable à celui de l'organisme, du secteur et de la direction.

Description - Figure 4 Résultats de l'Enquête sur la maturité d'innovation (échelle à cinq points)

Résultats de l'Enquête sur la maturité d'innovation (échelle à cinq points)

	Statistique Canada	Secteur de la statistique économique	Direction de la statistique économique	Division des prix à la consommation
Maturité globale	1,98	2,01	1,97	1,97
Attentes du client	2,16	2,34	2,27	1,77
Harmonisation stratégique	1,98	1,95	1,89	1,98
Activités internes	2,11	2,08	2,08	2,12
Activités externes	1,47	1,57	1,44	1,84
Organisation	1,90	1,90	1,90	1,96
Culture	2,26	2,24	2,22	2,16