Évaluation des communications et de la diffusion

Ébauche

Septembre 2023

Structure du rapport

Le rapport en bref
Sigles et termes utilisés
Contenu
Leçons tirées
Comment améliorer les communications et la diffusion
Réponse et plan d'action de la direction
Annexe A – Divisions du secteur 4 et leurs services
Annexe B – Huit gaspillages de la méthode Lean

Le rapport en bref

Le Secteur de l'engagement stratégique (secteur 4) a été créé en 2019 dans le cadre du programme de modernisation de Statistique Canada visant à favoriser les synergies et la collaboration horizontale dans l'ensemble de l'organisme et à assurer l'intégration des activités transversales relatives à la façon dont les données statistiques et les renseignements sont communiqués aux Canadiens. Dans ce secteur, les activités liées aux communications, à la diffusion et à l'accès aux microdonnées sont réparties sous deux directions : la Direction des communications et la Direction de l'accès aux données et de la diffusion. À la suite des récentes activités de remaniement organisationnel de l'organisme, qui visaient à simplifier les opérations et à mieux faire concorder les ressources, une décision a été prise pour transférer les fonctions du secteur 4 vers d'autres secteurs de l'organisme dans le but de favoriser de meilleures synergies dans l'ensemble de l'organisme tout au long de son parcours évolutif de modernisation.

L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2022-2023 à 2026-2027). L'objectif de l'évaluation était de fournir une évaluation neutre de la conception, de l'exécution et de la pertinence des activités de communication et de diffusion pour le Secteur de l'engagement stratégique (secteur 4). L'évaluation a aussi cerné certains des principaux risques, occasions et leçons à prendre en considération pour aller de l'avant pendant la restructuration. Les activités liées à l'accès aux données et aux communications internes ont été exclues de la portée de l'évaluation.

La méthodologie d'évaluation consiste en un examen des documents et à des interviews, lesquels ont été menés auprès des employés de Statistique Canada, c.-à-d. les employés du secteur 4, des domaines spécialisés (DS) et des bureaux régionaux (BR). Les constatations présentées dans le présent rapport sont fondées sur la triangulation de ces méthodes de collecte de données.

Puisque la décision de restructurer le secteur 4 a été annoncée pendant la phase d'exécution de l'évaluation, les recommandations visent à traiter des éléments fondamentaux de la réorganisation, en misant sur les leçons tirées du secteur 4 pour aider à appuyer la transition des activités liées à la communication et à la diffusion vers la nouvelle structure. Le rapport fournit aussi des points à examiner pour améliorer l'efficacité et l'efficience des fonctions de communication et de diffusion.

Principales constatations et recommandations

Depuis la création du secteur 4, les activités liées à la communication et à la diffusion ont évolué pour se concentrer davantage sur la mobilisation et la prestation de services axés sur l'utilisateur. Sa structure a favorisé une efficacité opérationnelle au sein de chacune des sous-sections des divisions, mais dans certains cas, le manque d'intégration entre les divisions a nui à l'efficience globale. Malgré une certaine croissance initiale dans la capacité, le secteur 4 a connu une hausse considérable dans la charge de travail depuis 2019, ce qui a miné le bien-être des employés ainsi que l'efficacité des services offerts.

Les activités de communication et la diffusion étaient une responsabilité partagée entre le secteur 4, les DS et les BR. Toutefois, le manque de compréhension à l'égard des rôles de la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation et de la Division des communications stratégiques et de la planification a nui à l'efficacité et à l'efficience de certaines activités de communication. Les occasions demeurent les mêmes, soit d'améliorer l'intégration entre le secteur 4, les DS et les BR grâce à l'intervention précoce, à de meilleurs outils de coordination et à une compréhension et une entente mutuelles sur les rôles et les responsabilités, y compris le rôle de la Direction des communications en tant qu'autorité fonctionnelle de l'organisme pour toutes les activités de communication.

Des indicateurs de rendement ont été créés pour toutes les divisions du secteur 4. Les mesures liées aux indicateurs d'accès ont été utilisées par le secteur 4 pour évaluer l'efficacité des activités. Même si des rapports sur la surveillance des médias ont été utilisés, le manque de sensibilisation de certains DS à l'égard des mesures et des limites des données démographiques a réduit l'utilité de ces rapports dans la prise de décisions. Les mesures de rendement n'ont pas toujours été mises à jour ou surveillées de façon constante. On a aussi signalé des disparités dans l'utilisation de certaines mesures liées aux opérations et à la disponibilité. Bien que des normes de services aient été établies pour chaque division, ce ne sont pas toutes les divisions qui ont effectué une surveillance pour veiller à ce que ces normes soient respectées.

Les services de communication et de diffusion appuyaient les priorités de l'organisme et les initiatives des DS. Bien que le guide de mobilisation fournisse une orientation aux DS pour entreprendre des activités de mobilisation, certains DS voulaient obtenir plus de soutien de la part du secteur 4. Dans l'ensemble, la plupart des utilisateurs internes interrogés étaient satisfaits des services de communication et de diffusion fournis par le secteur 4, mais des possibilités d'amélioration ont été cernées.

Étant donné que la capacité, l'intégration et la coordination demeurent des défis clés, la restructuration des services de communication et de diffusion offre une occasion de réévaluer les fonctions essentielles, de redéfinir les rôles et d'explorer de nouvelles façons de réaliser des gains d'efficience. La gestion du changement, y compris la communication continue, sera essentielle pendant la période de transition. La mesure du rendement est un autre domaine qui pourrait être renforcé à l'avenir.

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées (SSGI) (secteur 3) devrait s'assurer que les fonctions essentielles de la Direction des communications stratégiques, y compris l'étendue de son rôle à l'avenir, sont clairement définies. Pour se faire, il doit :

Définir les activités de communication que chaque fonction essentielle devra exécuter intégralement ou en partie.
- Il faudrait mobiliser les principaux partenaires internes, y compris tous les DS ayant des postes IS (services de l'information), afin d'obtenir leur rétroaction.
- Il faudrait aussi prendre en considération les facteurs qui incluent (sans toutefois s'y limiter) la valeur ajoutée, l'exposition au risque et la capacité des partenaires internes sur lesquels miser.
Élaborer un cadre formel (p. ex. les consignes, les lignes directrices, le processus de contrôle, et les rôles et responsabilités des partenaires internes) pour orienter les activités de communication, puis fournir ce cadre aux partenaires internes.

Recommandation 2

Le SCA du secteur 3, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations (SRSRO) (secteur 7) devrait veiller à ce qui suit :

Des mises à jour régulières sur les progrès de la transition sont fournies à tous les employés.
Les employés touchés directement par les changements sont informés de la nouvelle orientation des communications et de la diffusion, et on sollicite leur rétroaction pendant la période de transition au moyen de divers canaux (p. ex. des séances de discussion).
Les services de communications et de diffusion, y compris les renseignements sur les principales personnes-ressources, les procédés pour les demandes de service et les normes de service connexes, sont mis à jour périodiquement et promus de différentes façons.

Recommandation 3

Le SCA du secteur 3 et le SCA du secteur 7 devraient renforcer la mesure du rendement de leurs activités de communication et de diffusion respectives en faisant ce qui suit :

passer en revue leur cadre de mesure du rendement respectif (p. ex. les profils de l'information sur le rendement, les tableaux de bord et les carnets de route stratégiques) pour veiller à ce qu'il reflète la nouvelle structure;
tirer parti des données existantes pour améliorer les renseignements opérationnels et la prise de décisions, y compris l'offre de conseils aux partenaires internes (p. ex. les SCA) pour utiliser efficacement les renseignements disponibles;
incorporer plus de mesures de l'efficience opérationnelle;
mettre en œuvre un processus pour surveiller les normes de service et la satisfaction des utilisateurs internes.

Sigles et termes utilisés

ACS Plus: Analyse comparative entre les sexes Plus
BR: Bureaux régionaux
DCSP: Division des communications stratégiques et de la planification
DDOSC: Division de la diffusion officielle et des services de communication
DRIM: Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation
DS: Domaine spécialisé
ECDS: Entrepôt commun de données de sortie
GDS: Gestion des demandes de service
PON: Procédures opérationnelles normalisées
RCI: Réseau de communications internes
SAFF: Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux
SCA: Statisticien en chef adjoint
SGRC: Système de gestion des relations avec les clients
SRS: Service de renseignements statistiques

Contenu

L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2022-2023 à 2026-2027). L'objectif de l'évaluation était de fournir une évaluation neutre de la conception, de l'exécution et de la pertinence des activités de communication et de diffusion du Secteur de l'engagement stratégique (secteur 4), et de cerner des principaux risques, occasions et leçons tirées à prendre en considération pour aller de l'avant pendant la restructuration.

Secteur de l'engagement stratégique (secteur 4)

Statistique Canada joue un rôle essentiel en assurant le leadership, l'intendance et l'expertise nécessaires pour aider les Canadiens à naviguer dans un monde axé de plus en plus sur les données. Depuis 2010, Statistique Canada a adapté de plus en plus ses activités de communication et de diffusion afin de satisfaire aux attentes changeantes des utilisateurs de données dans un paysage numérique en évolution rapide en misant sur les médias sociaux (p. ex. X [anciennement connu sous le nom de Twitter] et LinkedIn), en modernisant ses technologies Web pour en améliorer l'accessibilité (p. ex. l'initiative « Nouveau modèle de diffusion »), et en introduisant de nouveaux points d'accès et des outils de visualisation.

Description - Figure 1. Évolution des activités de communication et de diffusion

La figure 1 illustre l'évolution des activités de communication et de diffusion de Statistique Canada, avec un calendrier qui comprend les étapes suivantes :

2010-2011 : Création d'un compte Twitter, puis d'une page Facebook et d'un compte YouTube
2012 : Lancement de l'initiative Nouveau modèle de diffusion, qui vise à améliorer la fonctionnalité et l'accessibilité du site Web de Statistique Canada, ainsi qu'à adapter Le Quotidien pour qu'il soit accessible sur les téléphones cellulaires, les ordinateurs portatifs et les ordinateurs de bureau
2012-2013 : Lancement du Quotidien intelligent, une nouvelle application pour assembler et voir un communiqué au complet
2017 : Introduction des infographies, des outils de visualisation et des portails grâce aux diffusions du Recensement de la population de 2016
2018: Ajout d'autres plateformes de médias sociaux : LinkedIn, Reddit et Instagram et remplacement de CANSIM par les tableaux de l'ECDS
2019: Création du secteur 4

Bien que Statistique Canada continue de répondre aux besoins changeants des utilisateurs de données, trois facteurs ayant eu une incidence sur l'organisme de 2018 à 2019 ont catalysé la création du secteur 4 en 2019 :

Statistique Canada, dans la réalisation de son programme de modernisation, cherchait à s'établir en tant que source d'information centrale et fiable pour les Canadiens grâce à une approche globale fondée sur le renforcement de la mobilisation des intervenants et la prestation de services axés sur l'utilisateur.
À la suite de reportages médiatisés ayant signalé que Statistique Canada avait demandé à diverses institutions bancaires de fournir des renseignements personnels sur les transactions financières de centaines de milliers de Canadiens en 2018, l'organisme a dû faire face à des réactions négatives de la part du public. En raison de cet incident, il a été déterminé que l'organisme devait mettre en place de meilleures procédures de gestion de crises et d'enjeux.
Les systèmes de technologie qui ont appuyé la mobilisation et publication de renseignements, comme l'ancien Système de gestion des relations avec les clients (SGRC) et l'interface Quotidien intelligent, en étaient à la fin de leur cycle de vie.

Compte tenu de ces facteurs, le secteur 4 a été créé avec le mandat de transformer la façon dont Statistique Canada interagit avec les Canadiens pour maintenir et promouvoir la confiance du public. Pour favoriser les synergies et la collaboration horizontale dans l'ensemble de l'organisme, et pour assurer l'intégration des activités transversales relatives à la façon dont les données et les renseignements sont communiqués aux Canadiens, le secteur 4 a été formé en regroupant diverses équipes sous le même secteur et en créant de nouvelles divisions centrées sur des priorités précises. Dans la nouvelle structure, les activités liées aux communications, à la diffusion et à l'accès aux microdonnées sont réparties sous deux directions : la Direction des communications et la Direction de l'accès aux données et de la diffusion (voir la figure 2).

Description - Figure 2. Les communications et la diffusion avant et après la création du secteur 4

La figure 2 présente deux organigrammes montrant la structure des communications et de la diffusion avant et après la création du secteur 4 en 2019.

Avant 2019, l'accès aux microdonnées relevait de la Direction des domaines spécialisés du recensement, de la statistique sociale et de la démographie au se¬in du secteur des statistiques sociales, de la santé et du travail (secteur 8). La division des communications stratégiques et les relations avec les intervenants, la division de la diffusion officielle et les communications avec les répondants, ainsi que la division de la diffusion, relevaient de la Direction des communications et de la diffusion au sein du secteur des services intégrés (secteur 3).

Après la création du secteur 4 en 2019, deux nouvelles directions ont été créées sous ce secteur : la Direction de l'accès aux données et de la diffusion et la Direction des communications. L'accès aux microdonnées (devenu l'accès aux données) et la diffusion ont été transférés à la Direction de l'accès aux données et de la diffusion. La Direction des communications comprend quatre divisions : la Division des communications stratégiques et planification, la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation, la Division de la diffusion officielle et des services de communication, et la Division des communications du recensement.

Depuis sa création, les initiatives de transformation du secteur 4 ont été touchées par la pandémie de COVID-19 et les contraintes budgétaires subséquentes. Ces facteurs ont eu une incidence considérable sur la capacité de l'organisme à exercer ses activités d'une façon optimale. À la suite des activités de remaniement organisationnel de l'organisme, qui visaient à simplifier les opérations et à mieux faire concorder les ressources, le statisticien en chef a annoncé, le 27 avril 2023, qu'une décision a été prise pour transférer les fonctions du secteur 4 à d'autres secteurs de l'organisme. Le transfert de la Division de la diffusion au secteur 7 ainsi que le transfert de la Division de l'accès aux données au Secteur de la gestion stratégique des données, des méthodes et de l'analyse (secteur 6) sont entrée en vigueur en mai 2023. La Direction des communications réorganisera sa structure et fera partie le secteur 3 à partir d'octobre 2023. Le Service de renseignements statistiques (SRS) du secteur 7 fera aussi partie de cette direction (voir la figure 3). La restructuration est considérée comme étant une occasion de renforcer les synergies dans l'ensemble de l'organisme tout au long de son parcours évolutif de modernisation.

Description - Figure 3. Les communications et la diffusion après la restructuration du secteur 4 en 2023

La figure 3 illustre la structure des communications et de la diffusion après la restructuration du secteur 4 en 2023.

Avant 2023, le secteur de l'engagement stratégique (secteur 4) comprenait deux directions : La Direction de l'accès aux données et de la diffusion et la Direction des communications. Deux divisions relevaient de la Direction de l'accès aux données et de la diffusion, à savoir la Division de la diffusion et la Division de l'accès aux données. Quatre divisions relevaient de la Direction des communications : la Division des communications stratégiques et de la planification, la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation, la Division de la diffusion officielle et des services de communication, et la Division des communications du recensement.

Après la restructuration du secteur 4 en 2023, la Division de la diffusion s'est rattachée au Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations (secteur 7) et la Division de l'accès aux données s'est rattachée au Secteur de la gestion stratégique des données, des méthodes et de l'analyse (secteur 6).

La Direction des communications (renommée la Direction des communications stratégiques), qui passe de quatre à trois divisions, à savoir la Division des diffusions officielles, d'édition et des services de création, la Division de la mobilisation et des services de données et la Division des communications et de la promotion, rejoindra le Secteur des stratégies et de la gestion intégrées (secteur 3). Les services de renseignements statistiques rejoindront également la direction.

Évaluation

La portée de cette évaluation, déterminée en collaboration avec la direction du secteur 4, visait les activités liées à la communication et à la diffusion depuis la création du Secteur de l'engagement stratégique (secteur 4) en 2019. L'évaluation tenait compte du secteur 4 depuis sa création, ainsi que de son rôle évolutif en tant qu'instrument stratégique. Les activités liées à l'accès aux données^{Footnote 1} et aux communications internes n'ont pas été examinées dans le cadre de cette évaluation étant donné la nature distincte de leurs processus. L'évaluation a été menée d'octobre 2022 à mai 2023 et portait sur les services énumérés à l'annexe A.

Puisque la décision de restructurer le secteur 4 a été annoncée pendant la phase d'exécution de l'évaluation, les recommandations visent à adresser les éléments fondamentaux de la réorganisation, misant sur les leçons tirées du secteur 4 pour aider à appuyer la transition des activités liées à la communication et à la diffusion vers la nouvelle structure. Le rapport a aussi fourni des points à examiner pour améliorer l'efficacité et l'efficience des fonctions de communication et de diffusion.

Tel qu'il est présenté dans le tableau 1, trois enjeux d'évaluation ont été cernés.

Tableau 1. Enjeux et questions d'évaluation
Enjeux d'évaluation	Questions d'évaluation
1. Conception et exécution	1.1. Dans quelle mesure la structure et la capacité du secteur 4 appuient-elles la prestation efficace et efficiente des services de communication et de diffusion? 1.2. Dans quelle mesure les principales activités liées aux communications et à la diffusion sont-elles coordonnées et gérées de manière efficace et efficiente dans l'ensemble de l'organisme? 1.3. Dans quelle mesure les indicateurs de rendement en place sont-ils utilisés pour orienter la prise de décisions?
2. Pertinence	2.1. Dans quelle mesure les services de communication et de diffusion satisfont-ils aux besoins des utilisateurs internes?
3. Aller de l'avant	3.1. Quels sont les principaux risques et les principales occasions et leçons sur lesquelles miser pour aller de l'avant?

Guidées par une approche d'évaluation axée sur l'utilisation, les méthodes de collecte de données décrites à la figure 4 ont été utilisées.

Description - Figure 4. Méthodes de collecte des données

La figure 4 illustre les trois méthodes de collecte de données utilisées pour l'évaluation : les interviews avec les utilisateurs internes, les interviews avec le secteur 4 et l'examen des documents.

Les interviews avec les utilisateurs internes comprenaient des interviews semi-structurées avec des représentants de domaines spécialisés et de bureaux régionaux. 20 interviews ont été menées avec 62 personnes.

Les interviews avec le secteur 4 comprenaient des interviews semi-structurées avec des représentants de la Direction des communications et de la Division de la diffusion. 20 interviews ont été menés avec 28 personnes.

L'examen des documents comprenait un examen des fichiers, de documents et de renseignements sur les tendances Web de Statistique Canada.

Quatre principales limites ont été relevées et des stratégies d'atténuation ont été employées, tel qu'il est démontré dans le tableau 2.

Tableau 2. Limites et stratégies d'atténuation
Limites	Stratégies d'atténuation
Les interviews sont susceptibles de comporter un biais d'autodéclaration, lequel se produit lorsque les personnes qui rendent compte de leurs propres activités veulent se dépeindre d'une manière plus favorable.	Le nombre important de personnes interrogées nous a permis non seulement de cerner des tendances dans ces groupes, mais aussi d'obtenir un aperçu global et des renseignements précieux découlant d'un vaste éventail de points de vue.
Certaines personnes interrogées n’exerçaient pas leur rôle depuis longtemps, ce qui les a empêchés de fournir un contexte complet pour certaines questions de l’interview.	Le nombre important de personnes interrogées a permis de cerner des tendances, et on a demandé des renseignements supplémentaires et du contexte dans les interviews lorsque cela s’avérait nécessaire.
Pendant les interviews, il a été noté que certains utilisateurs internes avaient des connaissances limitées à l'égard des services de communication et de diffusion offerts par le secteur 4. Par conséquent, l'évaluation n'a pas été suivie d'une enquête sur la satisfaction des utilisateurs internes. Si une telle enquête avait été menée, cela aurait créé des biais et des écarts dans les données recueillies.	Pour assurer une représentation adéquate de l'ensemble des domaines spécialisés, on a accru le nombre d'interviews avec les utilisateurs internes et les interviews visaient aussi à obtenir le point de vue des directeurs. Grâce à cette approche, l'évaluation a pu recueillir des renseignements plus complets comparativement à une enquête.
Puisque ce ne sont pas tous les utilisateurs internes qui répondent aux questions de la Division des communications du recensement, les renseignements recueillis à l'égard du niveau de satisfaction envers cette division étaient limités.	L'évaluation incluait de l'information sur les activités de la Division des communications du recensement ainsi que les points de vue des utilisateurs internes seulement lorsque cela était pertinent.

Leçons tirées

1. Conception et exécution

Question d'évaluation 1.1

Dans quelle mesure la structure et la capacité du secteur 4 appuient-elles la prestation efficace et efficiente des services de communication et de diffusion?

Résumé

Depuis la création du secteur 4, les activités liées à la communication et à la diffusion ont évolué pour se concentrer davantage sur la mobilisation et la prestation de services axés sur l'utilisateur. Sa structure a favorisé une efficacité opérationnelle au sein de chacune des sous-sections des divisions, mais dans certains cas, le manque d'intégration entre les divisions a nui à l'efficience globale. Malgré une certaine croissance initiale en capacité, le secteur 4 a connu une hausse considérable dans la charge de travail depuis 2019, mais sans l'augmentation budgétaire correspondante, ce qui a miné le bien-être des employés ainsi que l'efficacité des services offerts.

Pour la plupart des personnes interrogées, la structure de leurs propres sous-section et division a favorisé l'efficacité opérationnelle. Toutefois, une meilleure intégration entre les divisions aurait permis de réaliser plus de gains d'efficience en général.

La plupart des personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré que la structure de leur propre division était favorable à une prestation de service efficace, car chaque sous-section se concentre sur des activités précises. D'un point de vue à l'échelle du secteur, par contre, presque toutes les personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré qu'une meilleure intégration entre les divisions permettrait de réaliser plus de gains d'efficience. Étant donné les interdépendances de certains services de communication et de diffusion, la prestation des services dépend souvent de la collaboration interdivisionnelle. Par contre, des personnes interrogées du secteur 4 ont signalé des cas de dédoublement des efforts et d'inefficience, surtout en ce qui a trait aux demandes urgentes et aux grands projets faisant appel à diverses équipes de différentes divisions. Par exemple, une équipe travaille sur une tâche sans savoir que cette même tâche a déjà été effectuée par une autre équipe, ou des tâches sont attribuées à une division qui n'exécute pas habituellement ce travail, ce qui entraîne une perte de temps puisqu'il faut réattribuer le travail au bon groupe. Certaines personnes interrogées ont aussi fait mention de défis et de retards concernant l'obtention de renseignements requis pour l'exécution de leurs tâches auprès d'autres divisions.

Depuis la création du secteur 4, les activités de communication et de diffusion ont évolué pour se concentrer davantage sur la mobilisation et la prestation de services axés sur l'utilisateur. Des efforts considérables ont été déployés par le secteur pour renforcer la capacité de l'infrastructure qui appuie les services de communication et de diffusion, grâce aux mises à niveau et changements technologiques.

Dans le cadre de son mandat, le secteur 4 joue un plus gros rôle stratégique dans le positionnement de l'organisme en tant qu'intendant des données dignes de confiance et une source d'information statistique centrale, par opposition au rôle plus transactionnel qu'il jouait par le passé dans le domaine des communications et de la diffusion. Cette nouvelle orientation a présenté un changement de culture dans l'ensemble du secteur ainsi qu'à l'échelle de l'organisme.

Progressivement au cours des quelques premières années, les activités liées à la communication et à la diffusion ont mis de plus en plus l'accent sur la mobilisation et la prestation de services axés sur les utilisateurs. Certaines des principales activités réalisées par le secteur 4 en 2020 incluaient la revitalisation du centre de confiance, initialement créé pour traiter les préoccupations des Canadiens à l'égard de la protection et de la sécurité de leurs renseignements personnels, ainsi que le lancement de la Stratégie de mobilisation axée sur la raison d'être et de son guide de mobilisation, pour orienter les activités de mobilisation et de sensibilisation dans l'ensemble de l'organisme. Reconnaissant que la narration est devenue un élément essentiel de la communication efficace dans l'ère numérique actuelle, le secteur 4 a aussi promu l'utilisation de techniques de narration novatrices afin de transformer les données en récits captivants. On a aussi misé sur de nouveaux canaux de communication, comme les baladodiffusions (Hé-coutez bien!) et les nouvelles plateformes de diffusion (StatsCAN Plus et application StatsCAN), pour joindre un auditoire plus large et faciliter la narration.

Même si certaines personnes interrogées du secteur 4 et des domaines spécialisés (DS) ont signalé des limites et des inefficiences dans certains des outils technologiques de l'organisme pour la communication et la diffusion, des efforts considérables ont été faits par le secteur 4 pour renforcer et améliorer la capacité de l'infrastructure qui appuie les activités liées à la communication et à la diffusion. Voici des exemples de mises à niveau technologiques et de nouveaux changements menés par le secteur 4 :

En collaboration avec divers partenaires au sein de l'organisme, le SGRC a été créé pour améliorer et unifier la prestation des services aux clients de l'organisme. Grâce à une approche progressive, le développement du système incluait différents modules et un Indice de l'expérience client. Toutefois, la portée initiale du système a été réduite, faisant en sorte que la nouvelle version du SGRC n'était pas entièrement mise en œuvre ou disponible à tous.
Le système Quotidien intelligent, basé sur de la technologie vieillissante, est extrêmement vulnérable. La reconception de ce système a été entamée en 2018, mais a connu des retards. Cependant, le travail préalable a permis la mise en œuvre rapide de StatsCAN Plus dans le Système de publication de la diffusion officielle (SPDO) ainsi que de l'application mobile de StatsCAN. Cette mise à niveau a accru la capacité du système à appuyer les éléments narratifs et visuels. Un plan est aussi en place pour la mise hors service de l'interface actuelle Quotidien intelligent en 2024-2025.
StatsCAN Plus est un outil de communication qui complète Le Quotidien. Ayant eu environ 19 000 visionnements en moyenne en novembre 2022, cet outil appuie la publication de contenu à différents moments de la journée, ainsi que les éléments narratifs et visuels. L'application StatsCAN est une nouvelle plateforme pour consulter les articles du bulletin Le Quotidien et de l'outil StatsCAN Plus.
Le Portail des services linguistiques a été lancé à l'interne par le secteur 4 pour mieux gérer les demandes de traduction et d'édition des utilisateurs internes.

Malgré une hausse initiale en capacité, le secteur 4 a continué de signaler une hausse considérable dans la charge de travail depuis 2019 en raison de facteurs intrinsèques et externes, y compris la pandémie continue, l'introduction de nouvelles initiatives et de nouveaux produits, et une augmentation du nombre de demandes entrantes, mais sans l'augmentation budgétaire correspondante. Ces défis ont eu une incidence sur le bien-être des employés ainsi que sur l'efficacité de la prestation des services du secteur.

Depuis la création du secteur 4 en 2019, on a signalé une hausse du nombre d'employés dans ce secteur, principalement en raison de l'ajout des deux divisions, soit la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation (DRIM) et la Division des communications stratégiques et de la planification (DCSP), ainsi que des projets liés au recensement en 2021 et en 2022 qui nécessitaient plus d'employés temporaires. Parallèlement, la demande en services de communication et de diffusion continu d'accroître rapidement au cours de la période.

Même s'il y avait déjà une croissance soutenue de la demande en services de communication et de diffusion depuis 2019, la pandémie de COVID-19 a intensifié cette croissance, non seulement en ce qui a trait au volume, mais aussi au chapitre de la portée des services. Par exemple, avant la pandémie, le nombre de mots maximum pour les publications du bulletin Le Quotidien était d'environ 2 000 mots, mais il a été augmenté à 7 000 mots pour les principaux communiqués pendant la pandémie. De plus, les publications sont devenues plus nombreuses et plus longues en raison de l'importance des communiqués liés au Recensement de la population de 2021. Pendant cette période, le nombre de publications sur les médias sociaux a presque doublé, et il y a eu une demande accrue pour les portails et les tableaux de l'Entrepôt commun de données de sortie (ECDS). De plus, l'introduction d'autres outils de diffusion (StatsCAN Plus et application StatsCAN) ainsi que les changements apportés à la Politique sur la diffusion officielle de l'organisme ont aussi entraîné d'autres tâches de rédaction et de modification, ce qui a exercé une pression sur la capacité des ressources au sein de la Division de la diffusion officielle et des services de communication (DDOSC). Pendant cette période, la capacité du secteur 4 a été dépassée.

La combinaison de tous ces facteurs, y compris les difficultés à embaucher et à retenir les bons talents ainsi que les défis liés au processus d'embauche lui-même, a entraîné des difficultés sur le plan de la capacité au sein de certaines équipes du secteur 4, surtout l'équipe chargée des médias sociaux et la DDOSC, étant donné que ces équipes offraient des services très sollicités partout dans l'organisme. Les personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré que le volume élevé de travail a accru le niveau de stress des employés, ce qui a mené à de hauts taux de roulement, de nombreux congés de maladie et beaucoup d'heures supplémentaires. De nombreuses personnes interrogées ont aussi souligné que la distribution de la charge de travail entre les sous-sections n'était pas bien équilibrée. Certaines ont même remis en question l'allocation des ressources dans le secteur et sa viabilité. Selon les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF)^{Footnote 2}, de 2020, qui a été mené de novembre 2020 à janvier 2021, les principaux facteurs de stress au travail pour les employés du secteur 4 étaient aussi liés à des problèmes de capacité (voir le graphique 1).

Description - Graphique 1. Principaux facteurs de stress au travail pour les employés du secteur 4

Le graphique 1 présente un diagramme à barres des principaux facteurs de stress au travail pour les employés du secteur 4 par rapport à l'agence et à la fonction publique.

D'après ce diagramme, les employés du secteur 4 subissent ces facteurs de stress dans une plus large mesure que ceux de l'agence et de la fonction publique.

Les 5 principaux facteurs de stress au travail pour le secteur 4 sont les suivants :

Une lourde charge de travail (36 %), ce qui est plus élevé que Statistique Canada (27 %) et que la fonction publique (26 %).
Pas assez d'employé(e)s pour faire le travail (34 %), ce qui est plus élevé que Statistique Canada (26 %) et que la fonction publique (26 %).
Délais déraisonnables (30 %), ce qui est plus élevé que Statistique Canada (20 %) et que la fonction publique (18 %).
Des priorités concurrentes ou qui changent constamment (23 %), ce qui est plus élevé que Statistique Canada (17 %) et que la fonction publique (19 %).
Heures supplémentaires ou longues heures de travail (21 %), ce qui est plus élevé que Statistique Canada (15 %) et que la fonction publique (13 %).

Bon nombre des personnes interrogées ont indiqué que, malgré le nombre accru des publications, la capacité limitée du secteur 4 a nui à sa capacité de répondre aux demandes croissantes. Le secteur 4 a adopté diverses stratégies pour communiquer les données, atténuer la pression et simplifier l'approche de publication de l'organisme. À la suite des activités de remaniement organisationnel de l'organisme, une décision a été prise pour transférer des fonctions du secteur 4 à d'autres secteurs de l'organisme.

Depuis 2020, certaines sous-sections ont dû prendre des décisions difficiles (p. ex. limiter certaines activités de communication et de diffusion pour atténuer la pression exercée sur leurs employés). La pression s'est intensifiée davantage en juillet 2022, ce qui a forcé le secteur 4 à renforcer une limite du compte de mots pour les communiqués dans Le Quotidien, à réintroduire une limite du nombre de communiqués dans Le Quotidien (sept par jour), et à imposer un plafond sur les services et à réduire certains investissements, comme ceux destinés au Système de gestion des relations avec les clients (SGRC) et au Système de publication de la diffusion officielle (SPDO). L'incidence de ces mesures sur la prestation de services a été remarquée par les utilisateurs internes. Pour aider à remédier à cette situation, le secteur 4 a introduit la stratégie Créer des liens avec les Canadiennes et les Canadiens, laquelle met l'accent sur une approche axée sur l'utilisateur (p. ex. améliorer la portée, la pertinence, le caractère opportun et l'accès en fournissant des données dans divers formats et à différents moments de la journée) ainsi que sur la simplification de l'approche de publication de l'organisme. Entre 2022 et 2023, l'organisme a connu une période d'austérité, ce qui a mené à l'adoption d'une série de mesures de réduction des dépenses, accentuant encore plus la pression exercée sur la capacité des ressources du secteur 4. À la suite des activités de remaniement organisationnel de l'organisme, qui visaient à simplifier les opérations et à mieux faire concorder les ressources, une décision a été prise pour transférer les fonctions du secteur 4 à d'autres secteurs de la structure organisationnelle pour favoriser de meilleures synergies dans l'ensemble de l'organisme tout au long de son parcours évolutif de modernisation.

Question d'évaluation 1.2

Dans quelle mesure les principales activités liées aux communications et à la diffusion sont-elles coordonnées et gérées de manière efficace et efficiente dans l'ensemble de l'organisme?

Résumé

Les activités de communication et la diffusion étaient une responsabilité partagée entre le secteur 4, les domaines spécialisés (DS) et les bureaux régionaux (BR). Toutefois, le manque de compréhension des rôles de la DRIM et de la DCSP a nui à l'efficacité et à l'efficience de certaines activités de communication. Les occasions demeurent les mêmes, soit d'améliorer l'intégration entre le secteur 4, les DS et les BR grâce à l'intervention précoce, à de meilleurs outils de coordination et à une compréhension et une entente mutuelles sur les rôles et les responsabilités, y compris le rôle de la Direction des communications en tant qu'autorité fonctionnelle de l'organisme pour toutes les activités de communication.

Du point de vue de l'organisme dans son ensemble, les activités de communication et de diffusion constituent une responsabilité partagée entre le secteur 4, les DS et les BR.

Le secteur 4 prend en charge une grande part des responsabilités, toutes visant à offrir un service axé sur l'utilisateur, à optimiser la sensibilisation des groupes cibles, à favoriser la confiance et à veiller à ce que les pratiques de communication et de diffusion de l'organisme demeurent cohérentes et efficaces. Pour se faire, le secteur possède une variété de compétences spécialisées et d'expertise dans les messages, la mobilisation, l'image de marque, la diffusion et les communications stratégiques. Il possède aussi des connaissances sur les pratiques exemplaires et les normes et politiques du secteur public.

Les DS sont responsables de la qualité et de la pertinence des données qu'ils diffusent. Certains DS ont des employés spécialisés pour effectuer leurs activités de communication et de diffusion, alors que d'autres DS dépendent fortement de l'expertise du secteur 4. La taille de la division, le statut de leurs enquêtes (p. ex. les programmes essentiels à la mission), et le nombre de communiqués ont tendance à être des facteurs déterminants. Les DS qui consacrent des ressources aux activités de communication et de diffusion ont tendance à effectuer une coordination plus efficace au sein de leurs propres divisions, d'assurer un meilleur suivi des questions critiques et de mieux connaître les services offerts par le secteur 4.

Les BR servent de liaison entre le bureau central et les intervenants externes (p. ex. les utilisateurs de données) au sein de leurs régions. Lorsqu'ils travaillent avec le secteur 4, les BR comblent l'écart entre les stratégies nationales et les nuances régionales, car ils comprennent les besoins précis de leurs intervenants locaux. Lorsqu'ils travaillent avec les DS, ils les mettent en contact avec les intervenants locaux. Les BR appuient aussi la planification d'événements et de formations à l'échelle locale et la conception de produits de données. Ils traitent aussi les demandes des utilisateurs.

Les rôles, les responsabilités et les obligations du secteur 4 étaient clairement définis et bien compris pour les anciens services. Par contre, certains utilisateurs internes ne comprenaient pas bien les rôles, responsabilités et obligations de la DRIM et de la DCSP, ce qui a ajouté au fardeau de travail et a causé des frictions.

La familiarisation avec les services de communication et de diffusion disponibles et la compréhension des rôles et des responsabilités de chaque division du secteur 4 sont influencées essentiellement par l'expérience des utilisateurs internes avec ces services précis et ces divisions. Voilà pourquoi, pour les anciens services comme ceux fournis par la Division de la diffusion officielle et des services de communication (DDOSC) et la Division des communications du recensement, les utilisateurs internes comprenaient les rôles, les responsabilités et les obligations de leurs divisions et du secteur 4 en ce qui a trait aux activités de communication et de diffusion.

Par contre, il y avait un manque de clarté et de compréhension à l'égard des rôles, des responsabilités et des obligations de la DCSP et de la DRIM. Par exemple, les personnes interrogées des DS et du secteur 4 ont noté un manque de sensibilisation à l'égard du rôle que joue la DCSP en tant que principal point de contact pour accéder aux services offerts par le secteur 4, malgré le fait que le mandat de la DCSP est énoncé dans le Réseau de communications internes (RCI). Cela dit, la DCSP n'avait pas non plus la capacité requise pour assumer pleinement ce rôle en raison de la pénurie d'employés.

Même si l'un des principaux rôles de la DRIM était d'entretenir des relations avec une multitude d'intervenants, les DS et les BR jouaient aussi un rôle dans la mobilisation des intervenants. Toutefois, puisqu'il y avait un manque de compréhension à l'égard des responsabilités de la DRIM sur le plan de la mobilisation et de la sensibilisation, les bornes de son rôle par rapport aux bornes du rôle des BR et de quelques DS se brouillaient parfois. Ceci a parfois occasionné un fardeau sur les intervenants externes en ce qui a trait aux communications. Par exemple, quelques personnes interrogées ont déclaré que certains utilisateurs de données externes ont été contactés par des représentants du secteur 4, d'un DS et d'un BR, à différentes occasions, pour discuter du même sujet. Ces personnes ont aussi signalé que, étant donné qu'un module du SGRC n'est pas entièrement mis en œuvre, cela a aggravé ce problème.

Un autre exemple de source de défi souligné par certaines personnes interrogées du secteur 4 et des DS concernait le processus de mobilisation des intervenants des médias. Alors que la DRIM joue un rôle consultatif essentiel dans la gestion des relations avec les médias, il est arrivé que les DS communiquent directement avec les médias sans en aviser la DRIM au préalable. Pour ces quelques DS, le fait de communiquer directement avec les médias leur a permis de mieux répondre à leurs demandes et à tisser des relations à long terme. Du point de vue du secteur 4, par contre, le prix à payer pour cette rapidité en ne passant pas d'abord par la DRIM est le risque de porter atteinte à la réputation de l'organisme.

Même si les rôles et les responsabilités de la DRIM et de la DCSP sont définis dans le RCI et dans les documents internes, il y a de l'ambiguïté concernant les activités de la Direction des communications qui n'a pas encore été levée ou clarifiée sur le plan opérationnel, menant ainsi à de la friction et à un fardeau additionnel. Par exemple, certains groupes avaient l'impression d'avoir à fournir un soutien pour divers produits de communication qui n'appartenaient pas à eux (p. ex. rédiger des courriels au nom de la haute direction des DS) en raison du manque de capacité au sein de la Direction des communications. Quelques personnes interrogées des DS ont aussi mentionné que le manque de clarté à l'égard des rôles et des responsabilités a donné lieu à de la confusion concernant le niveau d'approbation requis et l'autorité responsable d'accorder cette approbation dans certains projets.

Bien qu'il y ait des opinions diverses, certaines personnes interrogées des DS ont déclaré qu'elles voyaient la valeur ajoutée de la DCSP et de la DRIM et ont signalé avoir eu des expériences positives à travailler avec ces équipes. Par exemple, elles ont précisé que ces équipes ajoutent une composante stratégique à leur travail et répondent aux demandes efficacement. Pour quelques personnes interrogées du secteur 4, le fait d'avoir à travailler dans un milieu virtuel à ce moment n'a pas aidé à comprendre les rôles et les responsabilités, même au sein du même groupe.

Des processus de planification et de prise de décisions sont en place pour les activités de communication et de diffusion. Bien que l'établissement des priorités au niveau opérationnel pour les activités de communication s'avère un défi, un système à niveaux est envisagé par la Direction des communications pour gérer la production et le flux des travaux.

Diverses personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré que la rétroaction sollicitée auprès des DS, et dans une certaine mesure auprès des BR, et prise en compte dans les processus de planification et d'établissement des priorités (soit au moyen du comité des données sortantes, du Comité éditorial, des réunions Scrum, des groupes de travail et des réunions avec les clients). Le comité des données sortantes, composé de représentants de la Direction des communications, de la Division de la diffusion et des DS, offre un soutien à l'organisme pour optimiser l'accès aux renseignements préparés et pour utiliser cette information. Mené par le secteur 4, le Comité éditorial organise une réunion mensuelle des directeurs de tous les secteurs pour tenir des discussions, élaborer des stratégies et fournir une orientation sur la façon de communiquer les données et le narratif stratégique d'une façon cohérente et réfléchie tout en considérant les événements actuels, les besoins en matière de politique publique et d'autres tendances. Ce comité permet aux DS et au secteur 4 de collaborer les uns avec les autres, de cerner les priorités et d'échanger des renseignements.

Les processus de planification et de prise de décisions varient selon la nature des activités impliquées. Les activités de communication et de diffusion axées sur les projets permettent plus de temps pour établir les plans et les chartes (p. ex. Communications du recensement), alors que les activités de communication et de diffusion de première ligne (p. ex. l'édition et la diffusion officielle) ont tendance à mettre l'accent sur les programmes essentiels à la mission (p. ex. l'Enquête sur la population active et le cycle de recensement) et les sujets d'actualité (p. ex. les relations avec les médias). Quelques personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré accorder la priorité aux demandes du statisticien en chef ainsi que celles liées aux initiatives de financement (p. ex. les présentations au Conseil du Trésor) ou les priorités visant l'organisme dans son ensemble (p. ex. le Plan d'action sur les données désagrégées).

Certaines des personnes interrogées du secteur 4 ayant pris part à des activités de communication et de diffusion de première ligne ont soulevé des préoccupations à l'égard de leur capacité limitée de repousser ou de négocier des dates limites lorsqu'elles reçoivent des demandes, dont bon nombre portent la mention de priorité élevée. Cette série de demandes continues concurrentes met en évidence la nécessité de clarifier les priorités sur le plan opérationnel. Toutefois, la Direction des communications travaille à réduire au minimum la surproduction des produits en créant un système à niveaux pour les offres de services en les classant sous les catégories Or, Argent et Bronze pour aider à expliquer aux utilisateurs internes ce à quoi s'attendre à chaque niveau, mais aussi pour les aider à gérer le flux des travaux. Une directive a aussi été élaborée par la DCSP pour rediriger les efforts vers les demandes de la Section de l'accès à l'information et de la protection des renseignements personnels.
Parmi les personnes interrogées du secteur 4 qui participent aux activités de communication et de diffusion, certains ont mentionné qu'ils consultent habituellement la direction ou les comités pour décider quelle demande traiter en priorité, alors que d'autres ont déclaré négocier les dates limites avec les DS. Un autre groupe a mentionné qu'une équipe était dévouée à l'examen et au triage des demandes ainsi qu'à l'établissement des priorités.

Des mécanismes de collaboration et d'échange de renseignements sont en place pour appuyer les activités de communication et de diffusion. Cependant, il y a encore des occasions pour améliorer l'intégration entre le secteur 4, les DS et les BR grâce à l'intervention précoce, à de meilleurs outils de coordination et à une compréhension et une entente mutuelles sur les rôles et les responsabilités, y compris le rôle de la Direction des communications en tant qu'autorité fonctionnelle de l'organisme pour toutes les activités de communication.

La collaboration et l'échange de renseignements sont favorisés grâce aux différents forums susmentionnés (c.-à-d. le comité des données sortantes, le Comité éditorial, les réunions Scrum, les groupes de travail et les réunions avec les clients). La plupart des personnes interrogées ont déclaré qu'il y a une bonne coopération en général entre les représentants du secteur 4, des DS et des BR qui ont assisté à ces forums. Cela dit, il n'a pas toujours été facile d'assurer une vaste représentation de tous les secteurs pertinents et de garantir leur présence. De plus, il a aussi été difficile d'assurer l'harmonisation des sujets et des échanges de renseignements en raison des intérêts diversifiés de tous les participants, surtout pour le Comité éditorial. Néanmoins, les personnes interrogées considéraient tout de même le Comité éditorial comme étant le bon mécanisme pour favoriser la collaboration et l'échange de renseignements entre le secteur 4, les DS et les BR. À la suite d'une succession de réétalonnages et de périodes d'interruption des activités, le Comité éditorial a été rétabli en 2022. Pendant la période au cours de laquelle ces activités ont été interrompues, les personnes interrogées ont déclaré qu'il n'y avait aucun mécanisme semblable pour que le secteur 4, les DS et les BR puissent collaborer et échanger des renseignements. Pour renforcer la coordination et l'échange de renseignements entre les équipes de communication et de diffusion et leurs partenaires internes, on pourrait examiner davantage ces mécanismes existants pour déterminer s'ils pourraient être mieux utilisés après la restructuration.

Malgré la présence de ces mécanismes de collaboration et d'échange de renseignements, diverses personnes interrogées ont signalé que la culture en silo persiste toujours dans chaque groupe (c.-à-d. le secteur 4, les DS et les BR) même lorsque les gens participent à un travail de collaboration. Diverses personnes interrogées étaient d'avis que la mobilisation plus tôt dans le processus améliorerait la collaboration, la synergie de groupe et les connaissances communes. Par exemple, lorsque le secteur 4 a lancé les initiatives de communication en place pour commémorer les mois de sensibilisation ou d'autres occasions importantes (p. ex. le Mois de l'histoire des Noirs et le Mois du patrimoine asiatique), certains DS estimaient que ces initiatives auraient été plus influentes s'ils avaient pu participer au processus plus tôt, car ils auraient eu le temps d'extraire des données précises et de synchroniser leurs publications avec le lancement de l'initiative de communication. Un autre exemple consiste à avoir recours à la Division de la diffusion plus tôt dans le processus au lieu de seulement lors des dernières étapes d'une publication, car elle a des connaissances à l'égard des outils utilisés, des comportements des publics cibles et d'autres publications qui pourraient porter sur des sujets semblables.

Au moment de répondre aux demandes externes (p. ex. des Canadiens demandent des renseignements ou des données au moyen des médias sociaux, de la ligne info-médias et du service Contactez-nous), les BR et certains groupes de la Direction des communications ont parfois de la difficulté à distinguer les nuances entre les divers produits et à déterminer la bonne personne-ressource du DS, ce qui occasionne souvent des transferts inutiles entre les fonctions. À cet égard, il a été suggéré que les DS organisent des sessions d'information sur leurs produits pour aider à combler ce manque de renseignements. Certaines personnes interrogées des DS ont aussi suggéré la mise en œuvre d'un outil de suivi au sein de la Direction des communications pour entrer les demandes, car ils ont observé des demandes récurrentes provenant de divers secteurs de l'organisme.

Certains DS ont des postes (p. ex. des postes de services de l'information, ou postes IS) au sein de leur division ou de leur direction qui sont dédiés aux activités de communication. Même si, dans certains cas, ces postes incluent aussi d'autres responsabilités (p. ex, les services à la clientèle), la plupart de ces rôles jouent un rôle actif dans la planification et la coordination des activités de communication et de diffusion pour leur division ou leur direction^{Footnote 4}. Les opinions divergeaient à l'égard de la légitimité de ces postes. Pour les DS qui possèdent de tels postes, les titulaires de ces postes ont une meilleure compréhension des gammes d'activités des DS et, par conséquent, peuvent mieux communiquer les exigences spécialisées au secteur 4. On est d'avis que cela facilite la collaboration entre les deux groupes et accélère la prestation des services de communication et de diffusion. De plus, les DS sont aussi d'avis que ces postes aident à combler les lacunes en matière de capacité du secteur 4 et à servir de liaison entre les différentes sous-sections du secteur 4 (signalant le manque de communication entre les sous-sections du secteur 4). Du point de vue du secteur 4, par contre, certaines personnes interrogées perçoivent ces postes comme étant redondants et se demandent s'il serait préférable de centraliser tous les postes IS au sein du secteur 4. Selon ces personnes interrogées du secteur 4, comme ces postes IS ne font pas partie du secteur 4, les titulaires ne connaissent souvent pas les lignes directrices établies et, par conséquent, ne les respecteraient pas. Il faudrait donc régler les problèmes qui en découlent, alourdissant ainsi la charge de travail du secteur 4. Étant donné que cette pratique a des effets positifs et négatifs, il faudrait l'examiner davantage dans le cadre de la restructuration, tout en reconnaissant que la Direction des communications demeure l'autorité fonctionnelle de l'organisme pour toutes les activités de communication.

Les BR jouent un rôle unique dans la mobilisation en permettant aux activités de communication et de diffusion d'être plus adaptées aux besoins précis des utilisateurs de données partout au Canada. Puisque SRS est intégré à la Direction des communications, une occasion se présente pour améliorer la cohésion entre ces groupes.

Les BR jouent un rôle essentiel dans la mobilisation, car ils agissent de principaux points d'entrée pour accéder à l'organisme dans l'ensemble du Canada. Ces bureaux sont responsables de la collecte de données, des relations avec les répondants, des services consultatifs et du soutien des utilisateurs de données. Ils font aussi la promotion des produits et services de Statistique Canada dans le cadre d'une campagne nationale ou d'activités ou de bulletins à l'échelle régionale. Un de leurs principaux éléments de mobilisation est le SRS, un bureau central situé à Montréal qui traite les demandes de renseignements généraux. Le SRS a pour mission de répondre aux questions générales et aux demandes de données concernant les renseignements statistiques déjà publiés dans l'ensemble du Canada. Pour des demandes de renseignements plus complexes, le SRS aide le client à joindre le représentant pertinent du BR ou du DS.

Étant donné la familiarité avec les particularités de leur région et le réseau solide de personnes-ressources locales formé au cours des années, les BR font en sorte que les activités de communication et de diffusion sont plus axées sur les besoins précis des utilisateurs de données partout au Canada. Par exemple, ils sont reconnus en tant que principaux acteurs dans le soutien de la planification d'événements locaux et dans l'établissement d'un lien entre les DS et les intervenants régionaux. Le rôle qu'ils ont joué dans la création du SGRC a aussi été important, car ils sont l'un des principaux utilisateurs. Pour assurer une bonne collaboration et un échange de renseignements efficace, les BR participent au Comité éditorial et communiquent avec les DS pour qu'ils puissent promouvoir leurs produits dans les régions. Un comité interrégional est aussi mis sur pied pour assurer la cohérence.

La plupart des personnes interrogées ont indiqué que les BR ne sont pas systématiquement intégrés dans les processus de communication et de diffusion; la plupart du temps, ces bureaux sont mobilisés à une étape ultérieure, souvent après que la stratégie nationale a été dressée. En raison de ce manque de participation précoce, les BR sont d'avis que les messages de Statistique Canada ne sont pas bien adaptés aux régions précises, surtout en raison de l'absence de données désagrégées à l'échelle régionale. De plus, tout comme les DS, les BR ne comprennent pas entièrement le rôle de certaines équipes au sein du secteur 4, et ils estiment que le bureau central comprend quelque peu le rôle que peuvent jouer les BR dans le soutien des activités de communication et de diffusion. Pour les BR, il est important que des employés de différentes régions participent aux activités de communication et de diffusion, car ils ont une compréhension profonde de la situation et des défis locaux. Selon eux, cela permettra à l'organisme de mieux communiquer avec les utilisateurs régionaux et de combler l'écart entre le bureau central et les BR.

Question d'évaluation 1.3

Dans quelle mesure les indicateurs de rendement en place sont-ils utilisés pour orienter la prise de décisions?

Résumé

Des indicateurs de rendement ont été élaborés pour toutes les divisions du secteur 4 et englobent des indicateurs sur l'accès, les opérations et la disponibilité. Certains de ces indicateurs sur l'accès et la disponibilité sont aussi présentés dans les plans de dépenses ministérielles de Statistique Canada.

Le secteur 4 a préparé un ensemble d'indicateurs de rendement pour chacune de ses divisions. Ces ensembles comprenaient une combinaison d'indicateurs sur l'accès, les opérations et la disponibilité, et ils étaient adaptés à la nature du travail de chaque division.

Les indicateurs d'accès, axés sur l'efficacité des activités de communication et de diffusion, visent principalement à mesurer la portée (p. ex. le nombre de visites du site Web de Statistique Canada, le nombre de téléchargements de l'application StatsCAN).
Les indicateurs opérationnels sont plutôt axés sur l'efficacité et l'efficience de la prestation des services de communication et de diffusion (p. ex. le nombre de mots traduits, le nombre de consultations menées auprès des clients).
Les indicateurs de disponibilité s'appliquent seulement à la Division de la diffusion et à la DDOSC, et ils sont axés sur le nombre de produits de données créés et publiés (p. ex. les infographies, les tableaux de données et les vidéos).

Certains des indicateurs sur l'accès et la disponibilité du secteur 4 sont aussi présentés dans les rapports ministériels (c.-à-d. les plans ministériels et les rapports sur les résultats ministériels), notamment le nombre de produits statistiques disponibles sur le site Web, le nombre de visites du site Web de Statistique Canada, le nombre d'interactions dans les médias sociaux.

Les mesures liées aux indicateurs d'accès, accompagnées des rapports de surveillance des médias, sont utilisées par le secteur 4 pour évaluer l'efficacité de leurs activités de communication et de diffusion, et rajuster leur stratégie, au besoin. Bien que les utilisateurs internes aient aussi accès aux rapports de surveillance des médias, de nombreuses personnes interrogées ont signalé que le manque de données démographiques réduit l'efficacité de ces rapports pour orienter la prise de décisions.

Le secteur 4 fait le suivi des mesures liées aux indicateurs de rendement à l'aide des tableaux de bord mensuels et du calendrier de production. Les mesures liées aux indicateurs d'accès, en particulier, sont utilisées par le secteur 4 pour évaluer l'efficacité de leurs activités de communication et de diffusion, et pour rajuster par la suite leur stratégie, au besoin. Par exemple, ces mesures sont utilisées pour déterminer si la récente promotion d'un centre au moyen des médias sociaux s'est révélée efficace pour accroître le nombre de visites à ce centre au cours des mois suivants.

Certaines personnes interrogées du secteur 4 et des DS utilisent aussi les rapports de surveillance des médias (p. ex. les rapports de Meltwater, un outil de surveillance des renseignements dans les médias et des données sociales pour évaluer la mobilisation), ainsi que les analyses (p. ex. les codes UTM et Google Analytics) pour déterminer le nombre de clics ou de visionnements de leurs produits de données. Seulement quelques utilisateurs internes connaissaient les rapports de Meltwater ou reconnaissaient leur utilité. Par contre, la Division des communications du recensement utilisait beaucoup ces rapports dans ses campagnes de marketing. Bien que les utilisateurs internes aient accès à ces rapports, nombreux sont ceux ayant déclaré qu'il y a un manque d'information descriptive à l'appui du nombre de clics et de visionnements. Par exemple, ils ne peuvent pas déterminer qui visualisent leurs produits et cela n'est pas propice à la prise de décisions. Bien qu'il serait utile pour eux d'avoir des données démographiques (p. ex. des données sur les groupes d'utilisateurs des données selon certains attributs) pour être en mesure d'adapter leurs produits selon leur public, il y a toutefois des restrictions en raison de la protection des renseignements personnels.

Les mesures de rendement n'ont pas toujours été mises à jour ou surveillées de façon constante. On a aussi signalé des disparités dans l'utilisation de certaines mesures liées aux opérations et à la disponibilité.

Même s'il y a des tableaux de bord mensuels, les personnes interrogées ont déclaré que les mesures de rendement ne sont pas toutes mises à jour ou surveillées de façon constante. Pour certaines personnes interrogées du secteur 4, cela était en raison du manque de ressources ou du temps requis pour la mise à jour, le maintien et la surveillance de ces mesures, ou pour effectuer un examen du rendement de façon rétrospective.

On a aussi signalé des disparités dans l'utilisation de certaines mesures liées aux opérations et à la disponibilité. Pour certaines personnes interrogées du secteur 4, trop d'accent était mis sur le volume, ce qui ne capte pas toujours le niveau d'efforts requis pour élaborer certains produits plus exigeants sur le plan de la main-d'œuvre. Par exemple, puisqu'il faut beaucoup plus de temps à créer un outil de visualisation des données interactif comparativement à un tableau, le fait de tout simplement mesurer le nombre d'articles créés pour chacun de ces types de produits ne donne pas un aperçu complet. Étant donné que les indicateurs sur les opérations et la disponibilité dépendent fortement sur la capacité des bureaux locaux, il peut s'avérer difficile de fixer des objectifs adéquats pour les indicateurs ministériels. L'élaboration d'indicateurs SMART^{Footnote 5} plus complets pourrait aider à évaluer et à améliorer l'efficience.

Le secteur 4 a établi des normes de service et des processus pour ses services de communication et de diffusion, lesquelles sont publiées dans le RCI. Certaines divisions ont aussi des outils pour surveiller les demandes de service soumises par les utilisateurs internes. Toutefois, ce ne sont pas toutes les divisions qui ont mis en place un processus de surveillance pour déterminer si leurs normes de service sont respectées.

Le secteur 4 a établi des processus et des normes de service pour aider les utilisateurs internes à effectuer leur planification et pour assurer une expérience sans heurt pour toute personne concernée. Ces normes de service et processus sont aussi publiés dans le RCI pour gérer les attentes des utilisateurs internes (p. ex. les délais d'exécution pour traiter une demande de service). La Division de la diffusion, la DRIM et, dans une certaine mesure, la DCSP, ont mis en place un processus pour surveiller leur rendement par rapport aux normes de service. Par contre, certaines personnes interrogées du secteur 4 ont mentionné que d'autres travaux seraient requis pour brosser un portrait plus détaillé, car il est difficile d'établir certaines normes, surtout en raison de la complexité de certaines tâches, ce qui mène à de grandes variations.

La Division de la diffusion utilise le portail de gestion des demandes de service (GDS) pour assurer le suivi des demandes de service soumises par les utilisateurs internes, permettant ainsi à la division de suivre et de contrôler les mesures par rapport à ses normes de service (p. ex. temps moyen pour traiter une demande de service). Les fonctions Web du portail de GDS permettent aussi à la division d'évaluer la satisfaction des utilisateurs internes au moyen d'enquêtes automatisées suivant le traitement d'une demande. Grâce à cette rétroaction, la division peut surveiller l'efficacité et l'efficience de la prestation de ses services au fil du temps. Exception faite de la DDOSC qui utilise le Portail des services linguistiques pour faire le suivi des demandes de traduction et d'édition soumises par les utilisateurs internes, les autres divisions au sein de la Direction des communications n'utilisent pas ce système en raison de la nature de leur vaste éventail de services. Par contre, il a été mentionné qu'un outil centralisé comme le portail de GDS ou JIRA, un logiciel de gestion des projets utilisé par l'organisme, pourrait aider à organiser et à suivre les travaux. Il n'existe pas non plus d'outil pour déterminer la satisfaction des utilisateurs internes au sein de la Direction des communications.

2. Pertinence

Question d'évaluation 2.1

Dans quelle mesure les services de communication et de diffusion satisfont-ils aux besoins des utilisateurs internes?

Résumé

Les services de communication et de diffusion appuient les initiatives visant l'ensemble de l'organisme et celles propres aux domaines spécialisés, et ils s'alignent avec les priorités de l'organisme.

Le secteur 4 a été créé pendant une période au cours de laquelle Statistique Canada a entrepris des initiatives de modernisation dans l'ensemble de l'organisme, ce qui incluait le remaniement des orientations stratégiques et la restructuration de la gouvernance. En se fondant sur cette approche, le secteur 4 a mis en place un modèle logique, une série complète de plans, des carnets de route stratégiques et un cadre de surveillance pour assurer la réalisation de ses résultats attendus et l'harmonisation avec les priorités de l'organisme. Les carnets de route stratégiques élaborés par le secteur 4 décrivent clairement les activités et les résultats voulus pour les deux directions, ainsi que l'adéquation de ces efforts aux priorités de l'organisme dans son ensemble.

Pour assurer une harmonisation encore plus efficace avec les priorités de l'organisme, le secteur 4 a aussi participé activement à divers comités et groupes de travail dévoués à faire avancer les initiatives communes, comme le Plan d'action sur les données désagrégées, le Cadre de qualité de vie et le portail de données ouvertes. Reconnaissant la demande croissante en données statistiques regroupées dans un endroit centralisé, le secteur 4 a aussi offert un soutien aux DS pour la création de divers centres et portails (p. ex. le Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion).

Pour des priorités horizontales, comme l'Analyse comparative entre les sexes Plus (ACS Plus), cette responsabilité relève principalement des DS en ce qui a trait aux données et au contenu. Plus précisément, ils sont responsables d'appliquer les principes de l'ACS Plus au matériel qu'ils soumettent. Sous l'angle de la communication et de la diffusion, la prise en compte de l'ACS Plus est habituellement intégrée au processus de consultation ou au procédé portant sur les exigences opérationnelles d'un programme. Par exemple, le secteur 4 et les DS doivent consulter le Centre de la statistique et des partenariats autochtones avant de diffuser des renseignements qui incluent des statistiques sur les personnes autochtones afin de veiller à ce que les communiqués soient représentatifs et respectueux des peuples autochtones. Le secteur 4 veille aussi à ce que les services de communication et de diffusion respectent les lignes directrices sur l'accessibilité et les langues officielles du gouvernement du Canada.

Bien que le guide de mobilisation offre une orientation et des ressources pour aider les DS à entreprendre les activités de mobilisation, peu d'entres eux en étaient au courant. Certains ont aussi signalé vouloir plus de soutien de la part du secteur 4 en ce qui a trait à la mobilisation.

La Stratégie de mobilisation axée sur la raison d'être et son guide fournissent des conseils et outils pratiques et utiles pour aider les DS à effectuer les activités de mobilisation. Le guide incluait aussi un modèle sur le continuum de la participation à l'intention de Statistique Canada et faisait mention d'un centre d'excellence dédié à fournir des conseils d'expert sur l'engagement stratégique afin d'aider les DS. Même si le secteur 4 a fait la promotion de ce centre, très peu de personnes interrogées étaient au courant de son existence, principalement celles qui faisaient partie des groupes consultés pendant sa création.

Le modèle sur le continuum de la participation à l'intention de Statistique Canada inclut quatre niveaux de participation croissants : 1) Informer; 2) Écouter; 3) Discuter; et 4) Dialoguer. Pour chacun des niveaux, il y a différentes tactiques et méthodes à prendre en considération pour déterminer s'il y a une participation efficace. Selon le guide, la plupart des activités de mobilisation de l'organisme se trouvent dans les trois niveaux inférieurs du spectre. Selon les personnes interrogées des DS, bon nombre des activités de mobilisation qu'elles entreprennent font partie des niveaux « Informer » et « Dialoguer ». En raison de la capacité et de l'expertise limitées, certaines personnes interrogées aimeraient que le secteur 4 les aide davantage à mener leurs activités de mobilisation. Par exemple, il a été suggéré que le secteur 4 fournisse des renseignements sur les outils de mobilisation que les DS peuvent utiliser, ou qu'il fournisse une rétroaction sur les documents préparés par les DS. Il a même été suggéré que le secteur 4 rédige lui-même les documents basés sur le contenu et les données fournies par les DS.

Tableau 3. Continuum de la participation de Statistique Canada
1. Informer (fournir de l'information)	2. Écouter (demander des rétroactions)	3. Discuter (lancer l'invitation à participer au processus)	4. Dialoguer (travailler en partenariat)
Tactiques et méthodes
Rapports et analyses Courriels/lettres ciblés Webinaires, présentations, étalages et expositions Fils d'actualité/blogues Vidéos Publications sur les médias sociaux Feuillets d'information Bulletins Communiqués de presse Baladodiffusions Outils interactifs Formation	Discussions en petits groupes avec animateur Interviews Examens heuristiques Essais fondés sur l'expérience des utilisateurs Recherche sur l'opinion publique et groupes de discussion Applications Enquêtes, questionnaires et sondages sur les médias sociaux Approche participative	Discussions individuelles Panels sur le Web Réunions de conseils consultatifs Réunions interministérielles et avec les intervenants externes Marathons de programmation	Forums intelligents modérés Sondages Collaboration pratique (projets) Cocréation Comités directeurs et tables rondes mettant à contribution plusieurs intervenants Mise au point de solutions novatrices (sprints, etc.)

Pour les DS, le fait d'aller au-delà des canaux figurant dans le RCI pour promouvoir les services de communication et de diffusion pourrait sensibiliser davantage les utilisateurs internes.

Le secteur 4 dépendait fortement sur le RCI et la haute direction à titre de principaux canaux pour promouvoir leurs services aux utilisateurs internes, quoique des salons de l'éducation avaient été organisés lorsque le secteur 4 venait tout juste d'être créé. Toutefois, certaines personnes interrogées des DS ont signalé que de nombreux utilisateurs internes n'étaient pas au courant que le secteur 4 affichait ses services sur le RCI, alors que les autres n'ont tout simplement pas l'habitude de consulter le RCI. Certaines personnes interrogées ont déclaré que l'information dans le RCI est soit difficile à trouver, soit parfois désuète. Les DS sont aussi d'avis que le roulement du personnel a contribué à la fragmentation des données. Par exemple, certains groupes d'un DS peuvent avoir élaboré des lignes directrices internes ou établi un déroulement des opérations au sein du secteur 4, mais le départ d'employés essentiels peut avoir perturbé la continuité de ces initiatives. De même, les employés qui étaient présents aux salons de l'éducation du secteur 4 peuvent déjà avoir quitté l'organisme. Selon les personnes interrogées des DS, il pourrait être utile d'envisager l'utilisation de divers canaux pour promouvoir les services de communication et de diffusion afin d'accroître la sensibilisation à l'égard de ces services.

Dans l'ensemble, la plupart des utilisateurs internes interrogés étaient satisfaits des services de communication et de diffusion fournis par le secteur 4, mais ils ont souligné que les processus liés à la production de documents HTML et PDF étaient fastidieux. Quelques suggestions d'amélioration ont été fournies.

Presque tous les utilisateurs internes interrogés ont déclaré utiliser fréquemment les services ci-dessous du secteur 4 :

services de traduction (DDOSC)
diffusion officielle (DDOSC)
services de diffusion (Division de la diffusion)
services relatifs aux bases de données de sorties (Division de la diffusion)
développement Web (Division de la diffusion)

Bon nombre de personnes interrogées ont aussi précisé utiliser les services suivants :

services de rédaction (DDOSC)
communications créatives (DDOSC)
médias sociaux et relations avec les médias (DRIM)
analytique Web (Division de la diffusion)

Dans l'ensemble, la plupart des utilisateurs internes étaient satisfaits avec ces services et leur accessibilité. Pour la majorité d'entres eux, les services répondaient à leurs besoins et à ceux de leur public externe. Les résultats des enquêtes sur la satisfaction des clients menées dans le portail de GDS témoignent également d'un haut niveau de satisfaction à l'égard des services de diffusion. Pour les services de communication, les utilisateurs ont signalé certains défis à l'égard des services de traduction et de rédaction (p. ex. la traduction ne respecte pas la terminologie du DS). Par conséquent, certains utilisateurs internes indiquent qu'ils préfèrent traduire eux-mêmes des diffusions non officielles au lieu de les envoyer aux services de traduction (c.-à-d. DDOSC).

Lorsqu'ils ont été interrogés au sujet des aspects de qualité précis (p. ex. pertinence, utilité, qualité perçue, rapidité et accessibilité) des services reçus, la plupart des utilisateurs internes ne connaissaient pas les normes de service du secteur 4 et ont demandé que les processus soient publiés dans le RCI. En raison de leur manque de connaissances à l'égard de ces normes et processus, quelques utilisateurs internes ont indiqué qu'il était difficile pour eux de planifier leurs travaux. Par conséquent, certains des services demandés ne satisfaisaient pas à leur échéancier ou à leurs besoins, surtout les services offerts par la Direction des communications. Par exemple, quelques utilisateurs internes ayant demandé des services de communication ont mentionné que le processus est clair au début, mais qu'il devient de plus en plus compliqué à mesure que d'autres tâches sont ajoutées et que plus de personnes participent à l'exécution de ces tâches. Cela a mené à des prolongations qui dépassent les dates limites initiales de leur demande.

D'autres personnes interrogées ont aussi fait mention de la capacité limitée dans certains secteurs de la Division de la diffusion et de la Direction des communications, ce qui, conjugué à l'annonce inattendue de réduction du nombre maximum de communiqués du Quotidien au début de 2023, a occasionné des retards pour certaines publications. Divers DS ont soulevé des problèmes concernant les processus archaïques et fastidieux pour la production de documents HTML et PDF. Ils ont signalé que les éléments les plus difficiles étaient d'assurer le contrôle de la qualité, de communiquer avec divers partenaires internes (p. ex. le secteur 4 et les DS) et d'assurer le suivi, car les outils n'étaient pas conviviaux et cela puise dans les ressources du DS.

Malgré ces défis, la plupart des utilisateurs internes étaient tout de même d'avis que le secteur 4 leur offrait un soutien proactif. Certaines personnes interrogées sont d'avis que l'amélioration de la capacité du système pour certaines technologies vieillissantes de l'organisme, notamment le Quotidien intelligent, permettrait d'assurer une meilleure efficience de certains services de communication et de diffusion (p. ex. en élaborant des éléments visuels ou en publiant les communiqués plus rapidement). Certains utilisateurs internes ont aussi suggéré l'utilisation d'un système automatisé de suivi qui leur permettrait d'obtenir des mises à jour en temps réel sur les progrès de leur demande de service, ainsi que le temps d'exécution estimatif. Pour eux, ceci aiderait considérablement le processus de planification des utilisateurs internes, améliorant ainsi les relations avec les clients.

3. Aller de l'avant

Question d'évaluation 3.1

Quels sont les principaux risques et les principales occasions et leçons sur lesquelles miser pour aller de l'avant?

Résumé

Étant donné que la capacité, l'intégration et la coordination demeurent des défis clés, la restructuration des services de communication et de diffusion offre une occasion de réévaluer leurs fonctions essentielles, de redéfinir les rôles et d'explorer de nouvelles façons de réaliser des gains d'efficience. La gestion du changement sera essentielle pendant la période de transition, ainsi qu'une communication continue au moyen des divers canaux. La mesure du rendement est un autre domaine qui pourrait être renforcé à l'avenir.

La capacité, l'intégration et la coordination demeureront des défis clés pour les communications et la diffusion.

Certains postes clés au sein des groupes de communication et de diffusion nécessitent une expertise et des compétences précises, qui sont en forte demande. Étant donné les contraintes financières actuelles, les occasions de dotation et d'avancement professionnel peuvent être limitées, ce qui empêche l'organisme à faire concurrence avec d'autres ministères pour attirer des ressources. Voilà pourquoi les défis liés au recrutement et au maintien en poste vont sûrement persister même après la restructuration des communications et de la diffusion, entravant ainsi davantage la prestation des services. Par exemple, la perte d'équipes compétentes peut mener à une baisse de productivité et occasionner des retards dans certains services en raison de la fatigue (p. ex. heures supplémentaires, charge de travail plus lourde, moral bas et stress) et du temps et des efforts additionnels requis pour former les remplaçants et accueillir les nouveaux employés. Les personnes interrogées du secteur 4 ont suggéré qu'il pourrait s'avérer utile de former des partenariats avec des universités partout au pays et d'accroître la flexibilité à l'égard du télétravail pour atténuer certains de ces risques, même si ce n'est que dans une certaine mesure.

À la création du secteur 4, l'un des objectifs était de centraliser toutes les activités de communication et de diffusion sous un chapeau unifié pour réaliser des gains d'efficience et renforcer la collaboration dans l'ensemble de l'organisme. Toutefois, la réalisation de cet objectif est entravée par le manque de clarté concernant certains rôles et responsabilités, la présence d'une culture en silo depuis longtemps au sein de l'organisme, et l'absence d'une plateforme commune pour suivre et surveiller les services et les projets. Même avec la restructuration du secteur 4, la coordination et l'intégration demeureront des défis à relever.

La restructuration du secteur 4 offre à la Direction des communications l'occasion de réévaluer ses fonctions essentielles et de déterminer l'étendue de son rôle à l'avenir. On pourrait aussi explorer de nouvelles façons de réaliser des gains d'efficience.

La restructuration du secteur 4 offre à la Direction des communications une occasion unique de réévaluer ses fonctions essentielles et de déterminer l'étendue de son rôle et de ses responsabilités à l'avenir. Quelques personnes interrogées ont aussi perçu les changements à venir comme étant une occasion de déterminer si les travaux sont exécutés aux bons endroits et par le bon groupe. Par exemple, déterminer quelles sont les activités de communication sous chaque fonction qu'il faut effectuer au complet, par rapport aux activités qu'il serait possible de déléguer entièrement ou en partie à des partenaires internes (c.-à-d. les DS et les BR), tout en assumant les rôles d'autorité fonctionnelle (p. ex. fournir les lignes directrices). Compte tenu de la capacité des fonctions, cet exercice pourrait aider à atténuer certains de leurs défis liés à la charge de travail, tout en permettant de clarifier leurs rôles dans leurs propres groupes et auprès de leurs partenaires internes. Ceci pourrait aider à renforcer l'intégration et la coordination des activités de communication au sein de leurs groupes et dans l'ensemble des secteurs. Il faudra prendre en considération certains éléments, tels que la valeur ajoutée (p. ex. les gains d'efficience), les facteurs de risque (p. ex. la réputation de Statistique Canada), les domaines nécessitant plus de soutien (p. ex. la mobilisation des intervenants externes) et la capacité des partenaires internes sur lesquels miser (p. ex. les DS ayant des postes IS). Dans le cadre de cet exercice, les rôles et les responsabilités de toutes les personnes participant aux activités de communication devraient être clairement définis et communiqués.

La restructuration des services de communication et de diffusion permet aussi de réévaluer certains processus et d'envisager de nouvelles façons de réaliser des gains d'efficience additionels, dans la mesure du possible. Par exemple, pour certaines activités de communication ou de diffusion, il serait bon d'affecter un employé ou une équipe dévouée à un portefeuille des DS. Au fil du temps, cette approche permettra à l'employé ou à l'équipe de mieux comprendre les exigences précises de ces DS et d'accroître l'efficacité (p. ex. suivi et surveillance plus rapide des demandes de service). En s'appuyant sur les principes de base de la méthode Lean pour réduire et éliminer les activités sans valeur ajoutée et le gaspillage, l'évaluation a aussi cerné des domaines d'inefficience qui pourraient être examinés davantage pendant la restructuration des communications et de la diffusion. Ces domaines sont catégorisés à l'aide des huit types de gaspillages de la méthode Lean, lesquels sont présentés à l'annexe B.

D'autres éléments à prendre en considération à l'avenir incluent ce qui suit : effectuer la gestion du changement pendant la transition, assurer une communication continue au moyen de divers canaux, et améliorer la mesure du rendement.

La dissolution et la restructuration d'un secteur au complet présentent d'importants changements, non seulement pour le secteur 4, mais aussi pour tous les secteurs. Comme toute autre initiative de changement, cela crée de l'incertitude chez les employés. Voilà pourquoi il sera important d'assurer une gestion du changement pendant la période de transition. Il sera primordial de communiquer avec les employés, surtout ceux touchés directement par le changement, pour les informer des progrès de la transition afin d'aider à apaiser l'anxiété et à accroître la participation. Une fois que les éléments clés de la nouvelle structure ont été définis (p. ex. les rôles, les responsabilités et les obligations, les services offerts, les processus pour les demandes de service, et les lignes directrices connexes), ils devraient être communiqués à tous les employés au moyen de canaux multiples pour accroître la sensibilisation à tous les niveaux.

La mesure du rendement et les activités de communication et de diffusion constituent un autre domaine qui pourrait être renforcé à l'avenir. Les indicateurs de rendement pour les activités de communication et de diffusion étaient consignés dans des sources différentes (p. ex. les tableaux de bord ou les présentations) et ne concordaient pas toujours. Par exemple, le profil de l'information sur le rendement n'a jamais été mis à jour pour refléter les activités de communication qui ont été ajoutées à la création du secteur 4. D'autres possibilités d'amélioration incluent ce qui suit : veiller à ce que les tableaux de bord mensuels soient tenus à jour; incorporer plus de mesures sur l'efficience opérationnelle; tirer parti des données existantes pour améliorer les renseignements d'entreprise et la prise de décisions, y compris l'offre de conseils aux partenaires internes (p. ex. les SCA) pour utiliser efficacement les renseignements disponibles; et mettre en œuvre un processus pour surveiller les normes de service et la satisfaction des utilisateurs internes.

Comment améliorer les communications et la diffusion

Recommandation 1

Définir les activités de communication que chaque fonction essentielle devra exécuter intégralement ou en partie.
- Il faudrait mobiliser les principaux partenaires internes, y compris tous les DS ayant des postes IS, afin d'obtenir leur rétroaction.
- Il faudrait aussi prendre en considération les facteurs qui incluent (sans toutefois s'y limiter) la valeur ajoutée, l'exposition au risque et la capacité des partenaires internes sur lesquels miser.
Élaborer un cadre formel (p. ex. les consignes, les lignes directrices, le processus de contrôle, et les rôles et responsabilités des partenaires internes) pour orienter les activités de communication, puis fournir ce cadre aux partenaires internes.

Recommandation 2

Le SCA du secteur 3, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations (SRSRO) (secteur 7) devrait veiller à ce qui suit :

Des mises à jour régulières sur les progrès de la transition sont fournies à tous les employés.
Les employés touchés directement par les changements sont informés de la nouvelle orientation des communications et de la diffusion, et on sollicite leur rétroaction pendant la période de transition au moyen de divers canaux (p. ex. des séances de discussion).
Les services de communications et de diffusion offerts, y compris les renseignements sur les principales personnes-ressources, les procédés pour les demandes de service et les normes de service connexes, sont mis à jour périodiquement et promus de différentes façons.

Recommandation 3

Le SCA du secteur 3 et le SCA du secteur 7 devraient renforcer la mesure du rendement de leurs activités de communication et de diffusion respectives en faisant ce qui suit :

passer en revue leur cadre de mesure du rendement respectif (p. ex. les profils de l'information sur le rendement, les tableaux de bord et les carnets de route stratégiques) pour veiller à ce qu'il reflète la nouvelle structure;
tirer parti des données existantes pour améliorer les renseignements opérationnels et la prise de décisions, y compris l'offre de conseils aux partenaires internes (p. ex. les SCA) pour utiliser efficacement les renseignements disponibles;
incorporer plus de mesures de l'efficience opérationnelle;
mettre en œuvre un processus pour surveiller les normes de service et la satisfaction des utilisateurs internes.

Réponse et plan d'action de la direction

Recommandation 1

Le SCA du secteur 3 devrait s'assurer que les fonctions essentielles de la Direction des communications stratégiques, y compris l'étendue de son rôle à l'avenir, sont clairement définies. Pour se faire, il doit :

Définir les activités de communication que chaque fonction essentielle devra exécuter intégralement ou en partie.
- Il faudrait mobiliser les principaux partenaires internes, y compris tous les DS ayant des postes IS, afin d'obtenir leur rétroaction.
- Il faudrait aussi prendre en considération les facteurs qui incluent (sans toutefois s'y limiter) la valeur ajoutée, l'exposition au risque et la capacité des partenaires internes sur lesquels miser.
Élaborer un cadre formel (p. ex. les consignes, les lignes directrices, le processus de contrôle, et les rôles et responsabilités des partenaires internes) pour orienter les activités de communication, puis fournir ce cadre aux partenaires internes.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

Un groupe de travail interne sera formé pour examiner les fonctions essentielles de la nouvelle orientation des communications, en collaboration avec les partenaires internes. Ce groupe examinera aussi tous les postes IS à l'extérieur de la Direction des communications.
La direction misera sur les résultats et les recommandations de cet examen, ainsi que sur le mandat, la vision et les normes de services existants, afin d'élaborer un nouveau cadre de communication stratégique qui décrira clairement les rôles et les responsabilités de la nouvelle Direction des communications.
Cette direction préparera les lignes directrices sur la façon dont elle travaillera avec les partenaires internes (et ce qu'il est attendu d'eux dans le processus), y compris les niveaux de service. Une fois mis au point et approuvé par la haute direction, le cadre de communication stratégique sera communiqué aux partenaires internes et sera accessible dans le RCI.

Produits livrables et échéancier

Les constatations et les recommandations de l'examen du groupe de travail seront présentées à la haute direction d'ici avril 2024.
Le cadre de communication stratégique complet pour Statistique Canada, qui fournit des lignes directrices sur les activités de communication, y compris les rôles et les responsabilités de toutes les parties et les différents niveaux de service, sera approuvé par la haute direction, communiqué aux partenaires internes et disponible dans le RCI d'ici mai 2024.

Recommandation 2

Le SCA du secteur 3, en collaboration avec le SCA du secteur 7, devrait veiller à ce qui suit :

Des mises à jour régulières sur les progrès de la transition sont fournies à tous les employés.
Les employés touchés directement par les changements sont informés de la nouvelle orientation des communications et de la diffusion, et on sollicite leur rétroaction pendant la période de transition au moyen de divers canaux (p. ex. des séances de discussion).
Les services de communications et de diffusion offerts, y compris les renseignements sur les principales personnes-ressources, les procédés pour les demandes de service et les normes de service connexes, sont mis à jour périodiquement et promus de différentes façons.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

Des mises à jour sur les progrès de la transition seront communiquées à tous les employés.
Veiller à ce que tous les employés touchés soient au courant de la transition vers la nouvelle structure, ainsi que des répercussions de ce changement :
- Le secteur 7 a organisé une séance de discussion avec une séance de questions et réponses, ainsi qu'une présentation à la haute direction, le tout suivi d'un message de bienvenue provenant du SCA du secteur 7 en avril et en mai 2023.
- Le secteur 3 utilisera une approche de gestion des changements :
  - L'approche de gestion des changements inclura le message à l'intention des employés de la Direction des communications et de ses partenaires internes, ainsi que des conseils sur la nouvelle structure et les nouvelles personnes-ressources, le cas échéant.
  - Une fois bien établie, la direction organisera un « salon d'éducation » pour rencontrer les divisions et les secteurs afin de leur présenter la nouvelle Direction des communications et de les aider à sensibiliser les gens et à comprendre comment cette direction réalisera la nouvelle vision de la stratégie « Créer des liens avec les Canadiennes et les Canadiens ».
  - Tous les employés du secteur 3 continueront d'être mobilisés et tenus à jour au moyen de divers canaux, y compris les séances de discussions/réunions, les bulletins et le RCI.
Les procédures opérationnelles normalisées (PON) et les normes de services pour les principaux services de communication et de diffusion seront mises à jour ou élaborées, au besoin.
- Les PON définiront clairement le processus pour demander divers services de communication et de diffusion (p. ex. avec qui communiquer, comment, quant, pourquoi, à quoi s'attendre).
- Ces procédures seront examinées annuellement, mises à jour au besoin, et promues à l'aide de divers canaux en plus du RCI (p. ex. les comptes rendus de secteur, le Comité éditorial, les renseignements communiqués directement aux clients).

Produits livrables et échéancier

La transition vers la nouvelle structure sera terminée d'ici octobre 2023. Toutefois, les communications internes se poursuivront jusqu'en avril 2024 pour veiller à ce que la transition soit sans heurt et pour répondre aux questions à mesure que les employés s'adaptent à la nouvelle structure.
Puisque l'intégration de la Division de la diffusion au secteur 7 a commencé en mai 2023, une séance de discussion avec séance de questions et réponses a déjà été organisée par le secteur 7 en mai 2023.
Des séances de discussions/réunions et des messages internes à l'intention des nouveaux employés de la Direction des communications auront lieu d'ici avril 2024.
Le salon d'éducation pour la nouvelle Direction des communications sera organisé d'ici juillet 2024.
Les PON/normes de service, y compris le processus d'examen annuel exécuté pour veiller à ce qu'elles demeurent à jour, seront mises au point et communiquées au moyen de divers canaux (p. ex. les comptes rendus de secteur, le Comité éditorial, les renseignements communiqués directement aux clients) d'ici juin 2024.

Recommandation 3

Le SCA du secteur 3 et le SCA du secteur 7 devraient renforcer la mesure du rendement de leurs activités de communication et de diffusion respectives en faisant ce qui suit :

passer en revue leur cadre de mesure du rendement respectif (p. ex. les profils de l'information sur le rendement, les tableaux de bord et les carnets de route stratégiques) pour veiller à ce qu'il reflète la nouvelle structure;
tirer parti des données existantes pour améliorer les renseignements opérationnels et la prise de décisions, y compris l'offre de conseils aux partenaires internes (p. ex. les SCA) pour utiliser efficacement les renseignements disponibles;
incorporer plus de mesures de l'efficience opérationnelle;
mettre en œuvre un processus pour surveiller les normes de service et la satisfaction des utilisateurs internes.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

La Direction des communications et la Division de la diffusion passeront en revue leur cadre respectif de mesure du rendement pour s'assurer qu'il cadre avec la nouvelle structure de communication et de diffusion.
- Les tableaux de bord de communication et de diffusion existants de la division seront examinés pour veiller à ce que les indicateurs de l'efficience opérationnelle soient inclus, au besoin.
La Direction des communications, qui travaille en étroite collaboration avec le secteur 3 et la Division de la diffusion, envisagera de nouvelles façons de fournir plus d'analyses aux publics cibles, y compris des outils pour les partenaires internes pour améliorer les renseignements organisationnels et la prise de décisions (p. ex. des tableaux de bord nouveaux ou révisés de l'organisme pour appuyer le Plan unique et la stratégie « Créer des liens avec les Canadiennes et les Canadiens »).
Le salon d'éducation susmentionné organisé par la Direction des communications à l'intention des partenaires internes inclura une présentation/formation portant sur les services de communication et de mobilisation et expliquant comment les clients peuvent participer à l'évaluation des produits (comment ils peuvent être plus normatifs dans le type de résultats recherchés dans la section d'évaluation d'un plan de communication, quels indicateurs de renseignements sont requis, etc.).
et d. En ce qui a trait à la surveillance des normes de service et à la satisfaction des utilisateurs internes :
- La Division de la diffusion continuera de miser sur le système GDS pour surveiller le respect des normes de service et la satisfaction des utilisateurs. Les résultats seront communiqués annuellement à la haute direction pour assurer une amélioration continue.
- La Direction des communications mettra en place un processus pour surveiller le respect des normes de service. Les résultats seront communiqués annuellement à la haute direction pour assurer une amélioration continue.
- La direction, qui travaille en étroite collaboration avec le secteur 3, examinera les façons de mesurer la satisfaction des clients en misant sur les outils existants. Les options et la recommandation seront présentées à la haute direction aux fins d'approbation de la mise en œuvre.

Produits livrables et échéancier

Mise à jour des cadres de mesure du rendement de la Direction des communications et de la Division de la diffusion (y compris les tableaux de bord et les indicateurs de l'efficience opérationnelle, le cas échéant) – d'ici juin 2024.
Analyses aux publics cibles et outils pour les clients permettant d'améliorer les renseignements organisationnels et la prise de décisions (p. ex. des tableaux de bord de l'organisme pour appuyer le Plan unique et la stratégie « Créer des liens avec les Canadiennes et les Canadiens ») – d'ici juin 2024.
Formation/présentation sur les méthodes d'évaluation fournies en juillet 2024 dans le cadre du salon d'éducation de la Direction des communications.
Surveillance des normes de service et de la satisfaction de l'utilisateur à l'égard des services de diffusion, et préparation de rapports sur ces résultats à l'intention de la haute direction – d'ici avril 2024.
Surveillance des normes de service à l'égard des services de communication et préparation de rapports sur ces résultats à l'intention de la haute direction – d'ici septembre 2024.
Présentation des options pour évaluer la satisfaction des utilisateurs à l'égard des services de communication et recommandation à la haute direction aux fins d'approbation pour la mise en œuvre d'ici septembre 2024.

Annexe A – Divisions du secteur 4 et leurs services

Direction des communications

1. Division de la diffusion officielle et des services de communication (DDOSC)

Description : Élabore et met en œuvre le cadre de gestion stratégique, les politiques et les plans qui régissent les avis et conseils, les normes, les outils et les services de communication fournis par le programme de diffusion officielle de l'organisme. Appuie la modernisation des initiatives de diffusion et de la vision à long terme pour joindre un plus grand nombre de Canadiens au moyen de nouveaux outils modernes. Fournit également des services linguistiques et de communications créatives d'une grande qualité aux spécialistes de l'organisme pour aider le public à mieux comprendre les statistiques officielles liées à l'économie et à la société canadiennes.

Services offerts :

Diffusion officielle (Le Quotidien, StatsCAN Plus, Politique sur la diffusion officielle)
Communications créatives (infographies, graphiques Web, matériel de promotion, vidéos, balado Hé-coutez bien!)
Services de traduction et de terminologie
Communications novatrices (p. ex. stratégie « Créer des liens avec les Canadiennes et les Canadiens », analytique Web et application StatsCAN)
Services de rédaction (p. ex. révision et correction d'épreuves)

2. Division des communications du recensement

Description : Élabore et met en œuvre des stratégies de communication qui appuient toutes les étapes du cycle du recensement : les consultations sur le contenu, les essais, le recrutement, le dénombrement anticipé, la collecte, la diffusion et l'évaluation. Vise à approfondir les connaissances du public sur l'importance de l'information recueillie par un recensement et sur le caractère obligatoire des recensements, accroît le nombre de candidats qui postulent à des postes de recensement, appuie la participation en ligne aux recensements et les autodéclarations, et favorise la visibilité et l'utilisation des données du recensement.

Services offerts :

Marketing social et engagement (promotion des recensements)
Communications avec les répondants
Relations avec les médias concernant le recensement

3. Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation (DRIM)

Description : Assure la communication et la diffusion en temps opportun des renseignements de Statistique Canada au public canadien et promeut une image positive de Statistique Canada en tant qu'organisme national de statistique. Gère les comptes de médias sociaux de l'organisme, la surveillance des tendances sociales et l'établissement de rapports, la surveillance des médias et les relations avec les médias, les consultations publiques et les essais de convivialité. Joue un rôle clé dans l'entretien des relations avec les marchés cibles, y compris les principaux utilisateurs de données, les associations, les intervenants (internes et externes) et le grand public. Supervise également la production de rapports sur les principaux indicateurs de rendement de l'organisme et apporte son soutien au Bureau du dirigeant principal des services.

Services offerts :

Médias sociaux
Relations avec les médias
Engagement externe et marketing (p. ex. la coordination et la logistique d'événements, les occasions de participation)
Mobilisation interne (p. ex. les coordonnateurs statistiques, la sensibilisation des partenaires fédéraux)

4. Division des communications stratégiques et de la planification (DCSP)

Description : Responsable d'établir la vision à long terme et les priorités en matière de communication, d'élaborer les plans de communication généraux et de fournir des conseils aux clients de divers secteurs de l'organisme afin de veiller à ce que Statistique Canada soit un intendant de confiance pour les données du Canada et de sa population. Est le guichet et le principal point de contact de la Direction des communications. Aide les clients à s'orienter dans les nombreux services offerts par la Direction en les mettant en contact avec les équipes de communication pertinentes et en travaillant en étroite collaboration avec toutes les parties concernées pour permettre aux clients d'atteindre leurs objectifs tout en remplissant le mandat de l'organisme. Utilise ses connaissances et sa compréhension de l'environnement public pour : cerner les occasions afin de faire progresser les priorités de l'organisme; aider le public à mieux comprendre le mandat et la valeur de Statistique Canada; accroître la transparence et renforcer la confiance, tout en cernant et en gérant les problèmes émergents qui pourraient nuire à la réputation de l'organisme; et renforcer les liens avec les principaux intervenants et assurer une mobilisation efficace de ces derniers. Pour atteindre ces objectifs, cette division élabore et met en œuvre des politiques, des pratiques, des plans et des produits de communication pour appuyer les activités internes et externes de communication.

Services offerts :

Communications stratégiques (principal point de contact pour les conseils, la planification et la coordination des communications)
Communications organisationnelles, rédaction de discours

Direction de l'accès aux données et de la diffusion^{Footnote 6}

5. Division de la diffusion

Description : Promouvoir une approche axée sur l'utilisateur afin de fournir un accès rapide à des renseignements statistiques de haute qualité qui comptent.

Services offerts :

Centre d'expertise en accessibilité
Bureau des relations avec les clients
Modernisation du Web
Projets spéciaux de la diffusion
Réseau de communications internes (RCI)
Services de base de données de sortie
Services d'édition
Développement Web
Analytique Web

Annexe B – Huit gaspillages de la méthode Lean

1. Défauts – Renseignements, produits et services incomplets ou inexacts

Exemples :

Demandes erronées
Pannes
Non-respect des échéances

Exemple pour l'évaluation :

Quelques utilisateurs internes ont signalé des cas où il y avait des erreurs dans le texte de leurs publications après l'avoir envoyé au secteur 4. Ces erreurs incluent les cas où le secteur 4 a changé la signification du texte après l'avoir passé en revue, révisé ou traduit.

2. Surproduction – Produire plus que ce qui est nécessaire ou le produire plus tôt ou plus rapidement que la date requise

Exemples :

Copies supplémentaires de rapports
Entreposage redondant (documents papier et électroniques)
Utilisation de la fonction « Répondre à tous » dans les courriels

Exemples tirés de l'évaluation :

Quelques personnes interrogées du secteur 4 ont signalé que des utilisateurs internes ont demandé des produits qui pourraient ne pas susciter efficacement l'intérêt de leur public cible.
On signale une redondance dans les publications. Par exemple, la création de versions Web et PDF du même produit peut être un gaspillage des ressources, même s'il s'agit d'une exigence fédérale.
Quelques personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré que, dans le secteur, on a tendance à surproduire et à mettre l'accent sur la production au lieu de tenir à jour et d'améliorer les produits existants.
Quelques personnes du secteur 4 ont aussi demandé si le secteur concentre ses efforts sur les bons produits qui auront la plus grande portée (p. ex. accent mis sur des produits qui exigent beaucoup de ressources, comme des baladodiffusions, mais qui ne sont pas accédés par de nombreuses personnes).
À l'heure actuelle, les renseignements concernant le calendrier de production et les communiqués à venir sont conservés dans des formats disparates et par des groupes différents, ce qui pose problème dans le processus de rapprochement et de surveillance des données.
La Direction des communications dépend fortement des courriels pour interagir avec les intervenants et faire le suivi des progrès, ce qui accroît le risque de laisser échapper d'importants renseignements.

3. Attente – Attendre pour de l'information, de l'équipement, du matériel, des pièces ou des personnes

Exemples :

Attendre pour des approbations
Attendre pour de l'équipement
Attendre pour de grands lots

Exemples tirés de l'évaluation :

Il y a une forte dépendance de l'équipe de TI en ce qui a trait à la diffusion. Si un élément doit être corrigé, l'équipe des services de diffusion peut avoir à attendre que l'équipe de TI règle le problème. Toutefois, l'équipe des services de diffusion peut avoir les compétences requises pour effectuer des activités que l'équipe de TI doit faire (p. ex. utiliser Java Script).
Quelques personnes interrogées de la Direction des communications ont noté que les processus d'approbation peuvent prendre beaucoup de temps.
Il peut y avoir un long délai avant la diffusion de l'information, ce qui peut mener à des occasions ratées (p. ex. la production de vidéos).

4. Talent non utilisé – Ne pas utiliser pleinement l'expérience, les compétences, les connaissances ou la créativité des employés

Exemples :

Les employés ne peuvent pas prendre des décisions.
Les employés qualifiés sont affectés à des tâches nécessitant peu de compétences.
Les employés ne sont pas bien formés.

Exemples tirés de l'évaluation :

Les DS assument des responsabilités liées à la communication et à la diffusion en effectuant les tâches à l'interne (p. ex. la traduction), ce qui empiète sur le temps qu'ils peuvent consacrer à leurs propres tâches.
Les renseignements des bureaux régionaux sont sous-utilisés. Ils peuvent personnaliser les messages destinés à leurs intervenants régionaux et à leurs publics respectifs.

5. Transport – Déplacements inutiles du matériel, des renseignements ou de l'équipement

Exemples :

Transferts entre les fonctions
Examens multiples
Envoi et renvoi de courriels
Déplacement inutile de documents, de fichiers ou d'équipement à un autre ministère ou à un autre endroit
Déplacement pour assister à des réunions ou à des événements qui auraient pu être tenus virtuellement

Exemples tirés de l'évaluation :

Chaque fois que les pages de la Base de métadonnées intégrée et les documents PDF sont mis en ligne, peu importe les changements apportés (même s'il s'agit d'un changement mineur), un examen exhaustif par les DS est requis.
Les personnes interrogées ont déclaré qu'une meilleure centralisation des documents serait nécessaire. Par exemple, un emplacement centralisé qui permettrait aux DS d'accéder aux documents et aux données dont ils ont besoin.

6. Entreposage – Accumulation de pièces, de renseignements, de demandes, etc. qui va au-delà de ce qu'exige le client

Exemples :

Stocker des fournitures
Accumuler les renseignements pour l'entrée de données
Conserver les données plus longtemps que ce qui est nécessaire

Exemple pour l'évaluation :

Les personnes interrogées ont indiqué que le secteur 4 a une capacité limitée pour répondre à toutes les demandes, ce qui occasionne des retards (accumulation de demandes) et mène à un arriéré de tâches.

7. Mouvement – Tout mouvement effectué par les employés qui n'ajoute pas de la valeur pour le client

Exemples :

Frappes au clavier répétitives
Avoir à se déplacer d'un équipement à l'autre
Changement d'applications

Exemples tirés de l'évaluation :

Certains utilisateurs internes ont signalé qu'il n'est pas clair avec qui ils doivent communiquer (premier point de contact) pour accéder aux services de communication.
Bien que des renseignements soient disponibles dans le RCI, quelques personnes interrogées des DS ont précisé qu'elles ont parfois de la difficulté à accéder à l'information requise ou que des renseignements sont désuets.

8. Traitement excessif – Toute étape qui n'ajoute pas de la valeur pour le client

Exemples :

Formatage excessif et champs supplémentaires
Fonctions supplémentaires, détails excessifs
Renseignements supplémentaires sur les rapports

Exemple pour l'évaluation :

Quelques utilisateurs internes ont déclaré que, lorsqu'ils ont communiqué avec la DCSP pour obtenir de l'aide afin de satisfaire à des besoins précis, la DCSP voulait préparer un plan de communication intégral au lieu de fournir tout simplement l'aide demandée.

Notes de bas de page

Note de bas de page 1

De plus, l'accès aux données a déjà été couvert par l'Évaluation formative de l'accès aux microdonnées : Projet du Laboratoire virtuel de données en 2020.

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Note de bas de page 2

Le SAFF a fourni des renseignements pour aider à améliorer les pratiques de gestion des employés de la fonction publique fédérale sur divers sujets, notamment la mobilisation des employés, la lutte contre le racisme, l'équité, l'inclusion et le bien-être en milieu de travail.

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Note de bas de page 3

Ce graphique est basé sur une analyse des données extraites du SAFF de 2020. Il met en évidence les cinq principaux facteurs de stress au travail pour les employés du secteur 4. Parmi les 24 facteurs présentés, ces cinq facteurs affichaient la plus forte disparité des cotes entre le secteur 4 et Statistique Canada. Ces facteurs affichaient aussi les cotes les plus élevées. Les résultats de Statistique Canada et de la fonction publique ont été fournis à titre de données repères. Le pourcentage (%) représente le degré d'accord à la question « Dans l'ensemble, dans quelle mesure les facteurs suivants vous causent-ils du stress au travail? » pour chacun des 24 facteurs. Les résultats du SAFF de 2022 montrent une amélioration pour ces facteurs par rapport à 2020; ils sont soit égaux soit supérieurs aux données repères de Statistique Canada.

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Note de bas de page 4

Bien que de nombreux postes effectuant des activités de communication au sein des DS aient la désignation « IS », certains ne l'ont pas.

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Note de bas de page 5

Les indicateurs SMART sont désignés comme étant spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporels.

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Note de bas de page 6

La Division de l'accès aux données n'est pas décrite, car elle a été exclue de la portée de l'évaluation.

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Évaluation des communications et de la diffusion

Structure du rapport

Le rapport en bref

Sigles et termes utilisés

Contenu

Évaluation

Leçons tirées

1. Conception et exécution

Dans quelle mesure la structure et la capacité du secteur 4 appuient-elles la prestation efficace et efficiente des services de communication et de diffusion?

Résumé

Pour la plupart des personnes interrogées, la structure de leurs propres sous-section et division a favorisé l'efficacité opérationnelle. Toutefois, une meilleure intégration entre les divisions aurait permis de réaliser plus de gains d'efficience en général.

Dans quelle mesure les principales activités liées aux communications et à la diffusion sont-elles coordonnées et gérées de manière efficace et efficiente dans l'ensemble de l'organisme?

Résumé

Du point de vue de l'organisme dans son ensemble, les activités de communication et de diffusion constituent une responsabilité partagée entre le secteur 4, les DS et les BR.

Dans quelle mesure les indicateurs de rendement en place sont-ils utilisés pour orienter la prise de décisions?

Résumé

Les mesures de rendement n'ont pas toujours été mises à jour ou surveillées de façon constante. On a aussi signalé des disparités dans l'utilisation de certaines mesures liées aux opérations et à la disponibilité.

2. Pertinence

Dans quelle mesure les services de communication et de diffusion satisfont-ils aux besoins des utilisateurs internes?

Résumé

Les services de communication et de diffusion appuient les initiatives visant l'ensemble de l'organisme et celles propres aux domaines spécialisés, et ils s'alignent avec les priorités de l'organisme.

Bien que le guide de mobilisation offre une orientation et des ressources pour aider les DS à entreprendre les activités de mobilisation, peu d'entres eux en étaient au courant. Certains ont aussi signalé vouloir plus de soutien de la part du secteur 4 en ce qui a trait à la mobilisation.

Pour les DS, le fait d'aller au-delà des canaux figurant dans le RCI pour promouvoir les services de communication et de diffusion pourrait sensibiliser davantage les utilisateurs internes.

3. Aller de l'avant

Quels sont les principaux risques et les principales occasions et leçons sur lesquelles miser pour aller de l'avant?

Résumé

La capacité, l'intégration et la coordination demeureront des défis clés pour les communications et la diffusion.

La restructuration du secteur 4 offre à la Direction des communications l'occasion de réévaluer ses fonctions essentielles et de déterminer l'étendue de son rôle à l'avenir. On pourrait aussi explorer de nouvelles façons de réaliser des gains d'efficience.

D'autres éléments à prendre en considération à l'avenir incluent ce qui suit : effectuer la gestion du changement pendant la transition, assurer une communication continue au moyen de divers canaux, et améliorer la mesure du rendement.

Comment améliorer les communications et la diffusion

Recommandation 1

Recommandation 2

Recommandation 3

Réponse et plan d'action de la direction

Recommandation 1

Réponse de la direction

Produits livrables et échéancier

Recommandation 2

Réponse de la direction

Produits livrables et échéancier

Recommandation 3

Réponse de la direction

Produits livrables et échéancier

Annexe A – Divisions du secteur 4 et leurs services

Direction des communications

1. Division de la diffusion officielle et des services de communication (DDOSC)

2. Division des communications du recensement

3. Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation (DRIM)

4. Division des communications stratégiques et de la planification (DCSP)

Direction de l'accès aux données et de la diffusionFootnote 6

5. Division de la diffusion

Annexe B – Huit gaspillages de la méthode Lean

1. Défauts – Renseignements, produits et services incomplets ou inexacts

2. Surproduction – Produire plus que ce qui est nécessaire ou le produire plus tôt ou plus rapidement que la date requise

3. Attente – Attendre pour de l'information, de l'équipement, du matériel, des pièces ou des personnes

4. Talent non utilisé – Ne pas utiliser pleinement l'expérience, les compétences, les connaissances ou la créativité des employés

5. Transport – Déplacements inutiles du matériel, des renseignements ou de l'équipement

6. Entreposage – Accumulation de pièces, de renseignements, de demandes, etc. qui va au-delà de ce qu'exige le client

7. Mouvement – Tout mouvement effectué par les employés qui n'ajoute pas de la valeur pour le client

8. Traitement excessif – Toute étape qui n'ajoute pas de la valeur pour le client

Direction de l'accès aux données et de la diffusion^{Footnote 6}