Table des matières

• Sommaire
• Conformité avec les normes professionnelles
• Introduction
  • Contexte
  • Objectif de l'audit
  • Portée
  • Approche et méthodologie
  • Autorité
• Constatations, recommandations et réponse de la direction
  • Gouvernance et surveillance
  • Évaluation des risques et plan de surveillance constante
  • Essais de contrôle
  • Communication des résultats
  • Établissement de rapports internes et externes
• Annexes
  • Annexe A : Critères d'audit
  • Annexe B : Acronymes
  • Annexe C : Plan de travail relatif au contrôle interne en matière de gestion financière de 2020-2021 à 2023-2024

Sommaire

En 2017, le Conseil du trésor du Canada (CT) a établi la Politique sur la gestion financière, qui énumère des responsabilités clés pour les administrateurs généraux, les dirigeants principaux des finances (DPF) et les cadres supérieurs des ministères et organismes dans l'exercice d'une gestion financière efficace. La politique cherche à faire en sorte que les ressources financières du gouvernement du Canada soient bien gérées et soient protégées grâce à des contrôles équilibrés qui permettent une certaine souplesse et une gestion des risques. Conformément à la politique, les ministères et organismes doivent établir, surveiller et maintenir un système de contrôle interne en matière de gestion financière (CIGF) fondé sur le risque, ainsi que de contrôle interne en matière de rapports financiers (CIRF), un sous-ensemble du CIGF. Le CIGF est un ensemble de mesures et d'activités qui fournissent une assurance raisonnable de l'efficacité des activités de gestion financière de l'organisme. Le CIRF est un ensemble de mesures et d'activités qui assurent la validité, l'exactitude et l'exhaustivité des rapports financiers, comme les états financiers de l'organisme. Pour soutenir les ministères et organismes lors de l'élaboration et de la mise en œuvre des cadres et mesures clés du contrôle interne, et assurer la surveillance constante des contrôles internes et du maintien d'un système efficace de CIGF, le CT a diffusé, en 2019, le Guide sur le contrôle interne en matière de gestion financière et le Guide de surveillance continue du contrôle interne en matière de gestion financière.

Le système de CIGF repose sur trois catégories de contrôle : les contrôles des processus opérationnels, les contrôles généraux des technologies de l'information (CGTI) et les contrôles au niveau de l'entité (CE). Les contrôles des processus opérationnels sont des activités menées pendant la création, la consignation, le traitement et la communication de l'information financière, ainsi que des activités de contrôle liées aux processus de gestion financière. Ils sont conçus pour fonctionner avec un niveau de précision qui leur permet de prévenir ou de détecter les erreurs liées au CIGF, et de les corriger. Les CGTI contribuent à garantir la fiabilité des données financières générées par les systèmes de TI et à étayer l'affirmation selon laquelle les systèmes fonctionnent comme prévu et les résultats sont fiables. Les contrôles au niveau de l'entité ou du « ton aux échelons supérieurs » définissent la culture d'une organisation et son engagement envers l'intégrité et l'éthique. Ils établissent des lignes directrices pour la gouvernance, l'analyse et l'intégrité financières et le respect des lois et des normes professionnelles applicables de l'organisation.

À Statistique Canada, on compte actuellement 12 processus opérationnels clés, soit 5 processus opérationnels de gestion financière, 6 processus opérationnels de rapports financiers et 1 processus opérationnel associé à la gestion et aux rapports financiers (voir l'annexe C). En ce qui concerne les CGTI, l'organisme a déterminé que 13 systèmes ont une incidence, directe ou non, sur les opérations financières ou les renseignements financiers nécessaires à la production des rapports annuels. L'organisme a établi une matrice de contrôle pour surveiller ses CE en fonction du cadre du « Committee of Sponsoring Organizations » (COSO) faisant figure de norme dans l'industrie^{Note de bas de page 1}. La matrice de contrôle des CE comprend 79 activités de contrôle individuelles.

L'équipe chargée des contrôles internes de la Division de l'approvisionnement, des systèmes financiers et des contrôles internes du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées est responsable de soutenir l'adjoint au DPF quand vient le temps de mettre en application la Politique sur la gestion financière. Les responsables du processus opérationnel (RPO) sont des directeurs et gestionnaires dont le programme est responsable d'un processus opérationnel clé. Ils sont tenus de surveiller les contrôles associés à un processus opérationnel particulier ou à un processus de CGTI.

Pourquoi est-ce important?

Au cours des dernières années, Statistique Canada a connu une période de croissance sans précédent, la demande pour ses données ayant augmenté à un rythme rapide pendant la pandémie de COVID-19. En 2022-2023, l'organisme a dû composer avec des pressions financières jamais vues. Des stratégies d'atténuation ont été adoptées pour réduire un déficit important prévu dans le rapport de situation financière de mi-année.

Ainsi, la gérance financière et le respect des processus établis constituent des priorités pour la haute direction. Selon les attentes, un système bien établi et efficace de CIGF devrait fournir une assurance raisonnable que les ressources publiques sont utilisées de manière prudente et économique, que les processus de gestion financière sont efficaces et que les lois, les règlements et les instruments de politique de gestion financière pertinents sont respectés.

En outre, les systèmes et pratiques pour la documentation et l'évaluation du CIRF sont en place depuis 2009^{Note de bas de page 2}. La Politique de gestion financière du CT exige, depuis 2017, que les risques et contrôles des processus opérationnels du CIGF soient documentés, évalués et surveillés. Depuis 2019, des travaux se sont poursuivis pour atteindre le stade de la surveillance continue pour tous les processus opérationnels du CIGF. Par conséquent, il est utile de donner l'assurance raisonnable que le programme élargi du CIGF est adéquat et efficace.

Conclusion générale

Statistique Canada dispose d'un cadre et de processus adéquats et efficaces pour évaluer le système de CIGF, le surveiller et en rendre compte. On a constaté que l'organisme respecte la politique et les lignes directrices du CT au chapitre du CIGF. On a noté quelques possibilités d'amélioration mineures dans les domaines de l'évaluation des risques et de la production de rapports, ce qui renforcera le programme et le fera évoluer, afin qu'il comble les besoins de l'organisme et respecte son profil de risque à l'avenir.

Principales constatations

Gouvernance et surveillance

L'organisme dispose de la structure de gouvernance appropriée pour le système de CIGF, qui compte des rôles et des responsabilités clairement établis pour tous les intervenants.

Évaluation des risques et plan de surveillance constante

Un plan de surveillance constante adéquat a été consigné et mis en œuvre. Un processus d'évaluation des risques annuel l'appuie. Ainsi, l'organisme dispose d'une surveillance suffisante, proportionnelle aux risques des principaux processus opérationnels en matière de CIGF.

Essais de contrôle

Les méthodologies et activités d'essais pour l'évaluation du contrôle étaient efficaces et ont été suivies de manière constante pendant la période visée. Une stratégie d'essais du CIGF consignée qui va de pair avec les lignes directrices du CT et les pratiques exemplaires de l'industrie est en place. L'organisme pourrait trouver utile d'établir une correspondance entre tous les contrôles surveillés et les risques connexes. Cela permettrait de déterminer les domaines dans lesquels les contrôles sont trop présents et les risques peuvent ne pas être suffisamment pris en compte par les contrôles existants, indiquant les domaines dans lesquels il faudrait peut-être mettre en œuvre de nouveaux contrôles.

Communication des résultats

On documente et communique aux RPO les résultats des principaux essais de contrôle de manière rapide et efficace. On obtient les plans d'action de la direction rapidement. On a constaté que le système de suivi et de surveillance des plans d'action est exact et exhaustif.

Établissement de rapports internes et externes

L'annexe à la déclaration de responsabilité de la direction va de pair avec le format prescrit par le CT. On a jugé que les renseignements figurant dans l'annexe, ainsi que dans les rapports au Comité ministériel de vérification, sont exacts. Cependant, les rapports réguliers à l'intention du Comité de gestion stratégique n'ont pas été fournis comme prévu.

Conformité avec les normes professionnelles

L'audit a été réalisé conformément aux Procédures obligatoires régissant l'audit interne au sein du gouvernement du Canada, qui comprennent les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institute of Internal Auditors.

L'application de procédures d'audit suffisantes et appropriées et la collecte des éléments de preuve contribuent à l'exactitude des constatations et des conclusions du présent rapport, et donnent une assurance de niveau audit. Les constatations et les conclusions sont fondées sur une comparaison des conditions, telles qu'elles existaient à l'époque, au regard de critères de vérification préétablis. Les constatations et les conclusions s'appliquent à l'entité examinée pour la portée et la période de référence de l'audit.

Steven McRoberts
Dirigeant principal de la vérification et de l'évaluation

Introduction

Contexte

En 2017, le Conseil du trésor du Canada (CT) a établi la Politique sur la gestion financière (la politique), qui énumère des responsabilités clés pour les administrateurs généraux, les dirigeants principaux des finances (DPF) et les cadres supérieurs des ministères et organismes dans l'exercice d'une gestion financière efficace. La politique cherche à faire en sorte que les ressources financières du gouvernement du Canada soient bien gérées et soient protégées grâce à des contrôles équilibrés qui permettent une certaine souplesse et une gestion des risques. Conformément à la politique, les ministères et organismes doivent établir, surveiller et maintenir un système de contrôle interne en matière de gestion financière (CIGF) fondé sur le risque, ainsi que de contrôle interne en matière de rapports financiers (CIRF), un sous-ensemble du CIGF. Le CIGF est un ensemble de mesures et d'activités qui fournissent une assurance raisonnable de l'efficacité des activités de gestion financière de l'organisme. Le CIRF est un ensemble de mesures et d'activités qui assurent la validité, l'exactitude et l'exhaustivité des rapports financiers, comme les états financiers de l'organisme. Pour soutenir les ministères et organismes lors de l'élaboration et de la mise en œuvre des cadres et mesures clés du contrôle interne, et assurer la surveillance constante des contrôles internes et du maintien d'un système efficace de CIGF, le CT a diffusé, en 2019, le Guide sur le contrôle interne en matière de gestion financière et le Guide de surveillance continue du contrôle interne en matière de gestion financière.

Le système de CIGF repose sur trois catégories de contrôle : les contrôles des processus opérationnels, les contrôles généraux des technologies de l'information (CGTI) et les contrôles au niveau de l'entité (CE). Les contrôles des processus opérationnels sont des activités menées pendant la création, la consignation, le traitement et la communication de l'information financière, ainsi que des activités de contrôle liées aux processus de gestion financière. Ils sont conçus pour fonctionner avec un niveau de précision qui leur permet de prévenir ou de détecter les erreurs liées au CIGF, et de les corriger. Les CGTI contribuent à garantir la fiabilité des données financières générées par les systèmes de TI et à étayer l'affirmation selon laquelle les systèmes fonctionnent comme prévu et les résultats sont fiables. Les contrôles au niveau de l'entité ou du « ton aux échelons supérieurs » définissent la culture d'une organisation et son engagement envers l'intégrité et l'éthique. Ils établissent des lignes directrices pour la gouvernance, l'analyse et l'intégrité financières et le respect des lois et des normes professionnelles applicables de l'organisation.

À Statistique Canada, on compte actuellement 12 processus opérationnels clés, soit 5 processus opérationnels de gestion financière, 6 processus opérationnels de rapports financiers et 1 processus opérationnel associé à la gestion et aux rapports financiers (voir l'annexe C). En ce qui concerne les CGTI, l'organisme a déterminé que 13 systèmes ont une incidence, directe ou non, sur les opérations financières ou les renseignements financiers nécessaires à la production des rapports annuels. L'organisme a établi une matrice de contrôle pour surveiller ses CE en fonction du cadre du « Committee of Sponsoring Organizations » (COSO) faisant figure de norme dans l'industrie^{Note de bas de page 3}. La matrice de contrôle des CE comprend 79 activités de contrôle individuelles.

L'équipe chargée des contrôles internes de la Division de l'approvisionnement, des systèmes financiers et des contrôles internes du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées est responsable de soutenir l'adjoint au DPF quand vient le temps de mettre en application la politique. Cela comprend ce qui suit :

• Mettre à jour les documents sur les contrôles internes.
• Coordonner les activités de mises à l'essai annuelles.
• Assurer un suivi adéquat des faiblesses décelées au chapitre du contrôle.
• Soutenir la préparation des rapports et des mises au point à l'intention de la haute direction.

Les responsables du processus opérationnel (RPO) sont des directeurs et gestionnaires dont le programme est responsable d'un processus opérationnel clé. Ils sont tenus de surveiller les contrôles associés à un processus opérationnel particulier ou à un processus de CGTI. Voici certaines de leurs responsabilités :

• Valider les évaluations des risques et la documentation des contrôles.
• Fournir des documents et participer aux évaluations réalisées dans leur zone d'affectation.
• Mettre en application des plans d'action correctifs pour les faiblesses décelées au chapitre du contrôle.

L'évaluation exhaustive des risques du système de CIGF de l'organisme la plus récente a été réalisée en 2019-2020. La prochaine est prévue en 2023-2024^{Note de bas de page 4}.

Objectif de l'audit

L'audit avait pour objectif de procurer une assurance raisonnable au chapitre du caractère adéquat et de l'efficacité du cadre et des processus en place à l'appui du respect de la politique et des lignes directrices du CT en matière de CIGF.

Portée

La portée de l'audit comprenait une évaluation des processus et activités pertinents qui ont servi à consigner, à évaluer et à surveiller le système de CIGF de l'organisme, y compris le CIRF, et à en rendre compte pour les exercices financiers de 2020-2021 à 2022-2023. Cela comprenait un examen des différentes évaluations de contrôle interne réalisées pendant cette période pour vérifier la conception et l'efficacité opérationnelle des contrôles des processus opérationnels, des CGTI et des CE. En outre, l'évaluation des risques du CIGF de 2019-2020 faisait partie de la portée de l'audit, puisqu'il s'agit de l'évaluation des risques exhaustive la plus récente. Lors de l'audit, on a également évalué le cadre de gouvernance en place pour surveiller le système de CIGF de l'organisme.

L'équipe de l'audit n'a pas évalué l'exactitude des états financiers de l'organisme ni la conception et l'efficacité opérationnelle des contrôles des processus opérationnels individuels, des CGTI ou des CE. En outre, l'audit ne comprenait pas la réalisation, à nouveau, des activités d'essais de contrôle. L'audit interne n'évalue pas l'exactitude des états financiers de l'organisme. L'assurance de processus opérationnels particuliers pourrait être évaluée lors de futurs mandats d'audit ou de consultation.

Approche et méthodologie

Cet audit a été réalisé conformément aux Procédures obligatoires régissant l'audit interne au sein du gouvernement du Canada, qui comprennent les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institute of Internal Auditors.

Les travaux d'audit comprenaient ce qui suit :

• Un examen et une analyse des documents internes pertinents.
• Les tests de fichiers pour une sélection d'évaluations de contrôle interne.
• Des entrevues et des visites de membres clés de la direction et du personnel.

Autorité

L'audit a été mené en vertu des pouvoirs prévus dans le Plan intégré d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de 2023-2024 à 2027-2028, qui a été approuvé par Statistique Canada.

Constatations, recommandations et réponse de la direction

Gouvernance et surveillance

Structure de gouvernance en place pour le système de CIGF.

Selon la Loi sur la gestion des finances publiques et la Politique sur la gestion financière, le statisticien en chef (SC), le DPF et les statisticiens en chef adjoints (SCA) ont des rôles et des responsabilités au chapitre de la mise en œuvre, de la mise à jour et de l'évaluation du système de CIGF fondé sur les risques, en plus de s'assurer qu'un tel système est en place. Il faudrait indiquer aux SCA qu'ils sont responsables du système de CIGF dans leur zone d'affectation. En outre, les ministères et organismes devraient également faire un compte rendu, à leur Comité ministériel de vérification (CMV), du système de CIGF au moins une fois par année, et comprendre les risques clés qui ont une incidence sur le système de CIGF, le plan de surveillance constante et les résultats des évaluations. Le CMV donne des conseils objectifs et formule des recommandations au SC relativement au caractère suffisant et adéquat, au fonctionnement et à la qualité des cadres et des processus de gestion, de contrôle et de gouvernance des risques de l'organisme.

L'équipe chargée de l'audit a examiné le cadre de CIGF de l'organisme. Elle a déterminé qu'il allait de pair avec la politique actuelle du CT et les guides connexes. L'audit a également permis de constater que les SCA sont informés, chaque année, de leurs rôles et responsabilités au chapitre du CIGF, y compris les responsabilités en gestion financière dans leurs ententes de gestion du rendement. En outre, on exige qu'ils signent une attestation annuelle au sujet du respect du système de contrôle interne de leur secteur.

Le CMV est l'organe de surveillance principal du système de CIGF. Trois fois par année, il reçoit des mises au point sur l'état des plans et résultats du CIGF. La charte du CMV de l'organisme indique que ce comité doit examiner les ententes sur le contrôle interne de l'organisme et formuler des conseils au SC. Un examen des procès-verbaux des réunions du CMV pendant la période visée a montré un degré de mobilisation des membres du CMV au chapitre du CIGF, y compris une analyse critique et des conseils sur les points affichant un risque supérieur. En outre, le DPF et le SC participent aux réunions du CMV.

Le Comité directeur des contrôles internes, qui était chargé d'examiner les mises au point périodiques sur les activités liées au contrôle interne, comme l'indiquait la stratégie de surveillance du CIGF de l'organisme, a été dissous en 2021. Selon le plan de travail annuel de 2021-2022 de la stratégie de surveillance du CIGF, on devait faire le point, tous les six mois, sur le contrôle interne auprès du Comité de gestion stratégique (CGS). Le DPF, le SC et les SCA sont tous membres du CGS. Grâce à cette participation inclusive, on s'assure que tous les intervenants clés sont constamment informés de l'état du système de CIGF, et on facilite la communication rapide des mesures requises. Cependant, le CGS n'a pas eu accès à ces mises à jour.

La charte du CMV décrit le rôle de ce comité quand vient le temps d'examiner le système de contrôles internes et d'informer le SC. Cependant, le mandat du CGS ne mentionne aucunement ses responsabilités au chapitre du CIGF. Au cours du cycle de mise à jour à venir, il faudrait envisager d'intégrer à la stratégie de surveillance du CIGF de l'organisme le changement relatif à la déclaration des activités de contrôle interne à la haute direction, et d'inclure les responsabilités relatives au CIGF au mandat du CGS, afin d'aller de pair avec le cadre du CIGF de l'organisme et la politique du CT.

La surveillance adéquate, y compris des rôles et responsabilités clairs pour tous les intervenants et organes de gouvernance clés, constitue une composante essentielle du système de CIGF à l'appui des responsabilités du SC à titre d'agent comptable de l'organisme, comme le décrit la Loi sur la gestion des finances publiques et la Politique sur la gestion financière. En raison des avantages que procure la participation du CGS, la direction devrait envisager de mettre à jour le mandat du CGS pour assurer sa participation constante au sein de la structure de surveillance du CIGF.

Recommandation

Voir la recommandation 2 sous « Établissement de rapports internes et externes ».

Évaluation des risques et plan de surveillance constante

Un plan de surveillance constante adéquat est en place. Un processus d'évaluation des risques annuel l'appuie. Ainsi, l'organisme dispose d'une surveillance suffisante, proportionnelle aux risques des principaux processus opérationnels en matière de CIGF.

Conformément au Guide de surveillance continue du contrôle interne en matière de gestion financière du CT, les ministères et organismes devraient utiliser une approche fondée sur le risque pour déterminer à quelle fréquence les processus et contrôles doivent être surveillés pour assurer l'efficacité du système de CIGF. Une évaluation exhaustive des risques du CIGF est requise tous les trois à cinq ans (Statistique Canada a choisi un cycle de quatre ans). Des analyses environnementales devraient être réalisées au cours des autres années, afin de déterminer si le plan de surveillance constante doit être adapté en fonction de changements considérables apportés au personnel, au processus ou aux systèmes.

Le plan de surveillance constante est le fondement des plans de travail de l'évaluation du CIGF futurs détaillés. Le DPF doit approuver le plan avant qu'il soit présenté au SC, aux SCA et au CMV. Le SC et le DPF ont approuvé, en janvier 2020, la stratégie de surveillance du CIGF de l'organisme pour la période allant de 2020-2021 à 2023-2024. Au cours du cycle de quatre ans, le plan comprenait la mise à l'essai de 12 processus opérationnels clés, de CGTI pour 13 systèmes et de CE (voir l'annexe C). Le plan de surveillance constante de 2020-2021 à 2023-2024 de l'organisme a été mis en œuvre de manière efficace pendant la période. Tous les processus opérationnels clés ont été mis à l'essai pendant le cycle (y compris les processus planifiés et en cours en 2023-2024, au moment de l'audit). On a noté uniquement des écarts mineurs et de légers retards par rapport au plan de mise à l'essai original.

L'équipe chargée de l'audit a examiné l'évaluation complète des risques du CIGF de 2019-2020, ainsi que les analyses environnementales pour chaque année, allant jusqu'à 2022-2023. Elle a déterminé que le processus est approprié et exhaustif. L'équipe chargée des contrôles internes a préparé une méthodologie générale pour réaliser les évaluations des risques du CIGF et les analyses environnementales dans son plan de surveillance. Pour assurer une amélioration continue, l'organisme pourrait documenter son approche et son processus détaillés. Tout particulièrement, on pourrait améliorer la méthodologie actuelle en précisant les principaux documents de l'organisme à examiner pour recueillir des données (comme les rapports annuels, le Cadre de responsabilisation de gestion, le profil de risque organisationnel, les changements aux politiques du CT et les rapports pertinents produits par le Bureau du vérificateur général du Canada), en plus de déterminer comment les principaux intervenants, comme les RPO et la haute direction, seront consultés dans le cadre du processus d'évaluation des risques. Ces deux éléments permettraient d'informer le processus de CIGF des changements organisationnels, des considérations stratégiques, des nouvelles priorités, des nouveaux programmes et des nouveaux risques.

En outre, l'audit a déterminé quelques possibilités d'amélioration dans les domaines du CGTI et du CE que la direction pourrait envisager à l'avenir.

• CGTI : Dans le cadre de l'évaluation exhaustive des risques du CIGF de 2019-2020, on a réalisé une évaluation des risques propre au CGTI. Cependant, il n'y a pas eu de mise au point annuelle des cotes de risques du CGTI pendant l'analyse environnementale. Même si le fait d'interroger chaque année les RPO financiers (c.-à-d. les utilisateurs du système) constitue une méthode indirecte quand vient le temps de saisir les changements apportés au système, le fait d'assurer la participation des responsables du système de CGTI au processus d'analyse environnementale annuel peut permettre de déceler de nouveaux changements et risques associés aux principaux systèmes, en plus de renforcer les relations avec les intervenants et d'accroître la sensibilisation au programme de CIGF hors du Secteur du DPF.
• CE : On n'a pas réalisé d'évaluation des risques des CE pendant le cycle de quatre ans visé par l'audit. Même si l'on a jugé que le CE affiche un risque faible aux fins du CIGF, l'équipe des contrôles internes devrait examiner, de manière périodique, cette composante de l'évaluation des risques avec les principaux intervenants, afin de veiller à ce que le « ton aux échelons supérieurs » de l'organisme continue de soutenir les principaux contrôles financiers.

On disposerait d'un plan de surveillance plus efficace si l'on s'assurait que le processus d'évaluation des risques est exhaustif et uniforme d'une année à l'autre. Cela permettrait de déceler et d'atténuer rapidement les risques additionnels au chapitre de la gestion financière et les nouveaux risques non financiers.

Essais de contrôle

Les méthodologies et activités d'essais pour le système de CIGF de l'organisme sont efficaces et constamment suivies. Cependant, une mise en correspondance additionnelle des contrôles et des risques connexes renforcerait le programme de CIGF.

Parmi les aspects essentiels du maintien d'un système judicieux de CIGF, il y a la surveillance constante de la conception et de l'efficacité opérationnelle des contrôles internes. Les essais de l'efficacité de la conception ont pour objectif de déterminer si le contrôle continue d'atténuer, de manière adéquate, le risque. Ces essais devraient être réalisés avant les essais de l'efficacité opérationnelle, afin de confirmer que le contrôle fonctionne comme prévu. Les essais de l'efficacité opérationnelle comprennent l'évaluation du contrôle pendant une certaine période, habituellement d'un an. Ils évaluent si les contrôles fonctionnent conformément aux principes de conception. On s'attend à ce que les ministères et organismes créent des méthodologies efficaces et uniformes pour mettre à l'essai le système de CIGF pour des processus opérationnels, des processus de CGTI et des CE clés.

L'équipe chargée de l'audit a examiné les résultats détaillés des essais de contrôle et la documentation pour un échantillon discrétionnaire de huit évaluations de contrôle réalisées de 2020-2021 à 2022-2023. Elle a déterminé que les méthodologies et activités d'essais pour le système de CIGF de l'organisme sont efficaces et constamment suivies. La documentation requise pour chaque processus, y compris les matrices et textes sur le contrôle, est actualisée et validée avec les RPO avant la réalisation des évaluations. En outre, lorsqu'elle réalise des essais de l'efficacité opérationnelle, l'équipe des contrôles internes utilise une stratégie d'échantillonnage qui va de pair avec les pratiques exemplaires de l'industrie. Des données probantes documentées appuient les conclusions que formule l'équipe des contrôles internes au chapitre des essais.

L'efficacité de la conception vise l'évaluation des risques associés à un processus opérationnel particulier et le fait de veiller à ce que les contrôles soient conçus pour tenir compte des risques. L'équipe chargée de l'audit a jugé que les activités de contrôle des processus opérationnels du CIRF correspondent aux affirmations financières, ce qui comprend la déclaration de risques, comme la validité, l'exactitude et l'exhaustivité. Même si l'on a vérifié l'efficacité de la conception des contrôles de tous les processus figurant dans l'échantillon, aucune mise en correspondance des risques connexes n'a été documentée pour les processus opérationnels du CIGF (c.-à-d. les processus de gestion financière qui ne sont pas directement liés aux états financiers), le CGTI et le CE. L'exercice de mise en correspondance permettrait de déterminer les domaines dans lesquels les risques ne sont pas suffisamment pris en compte par les contrôles existants, indiquant les domaines dans lesquels il faudrait peut-être mettre en œuvre de nouveaux contrôles. Cela pourrait également aider à déterminer les domaines où les contrôles sont trop présents, afin de visualiser le contexte des risques et la manière dont on en tient compte.

Alors que la surveillance des processus de CIGF de l'organisme continue d'évoluer, il faudrait tenir compte de facteurs de risque additionnels, comme le fait de dépasser le montant des autorisations de dépenser, le fait de laisser des fonds inutilisés ou le fait de prendre de mauvaises décisions en matière d'affectation des ressources, afin de veiller à ce que les activités de contrôle appropriées soient en place. Lorsqu'il n'y a pas de correspondance entre les contrôles et les risques, le système de CIGF peut ne pas être en mesure de déterminer les lacunes au chapitre de la conception des contrôles internes de l'organisme. De plus, certains risques pourraient ne pas être suffisamment pris en compte par les contrôles existants.

Recommandation 1

On recommande que le SCA du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées veille à ce qu'un processus visant à déterminer les risques au niveau du contrôle et à mettre en correspondance toutes les activités de contrôle surveillées par rapport aux risques connexes dans les matrices de contrôle soit mis en place. Il faudrait examiner, de manière périodique, les risques, pour assurer leur exhaustivité et leur pertinence continue.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation formulée.

Le plan de contrôle interne annuel de Statistique Canada est adapté chaque année, afin d'y ajouter les nouveaux risques décelés lors de l'analyse environnementale annuelle (évaluation des risques). À l'avenir, on ajoutera au plan de CIGF annuel une section réservée à la mise en correspondance des risques et aux liens avec les processus de CIGF.

Produits livrables et échéancier

Le directeur de la Division de l'approvisionnement, des systèmes financiers et des contrôles internes s'assurera que le prochain plan de CIGF annuel comprendra les liens appropriés et une mise en correspondance des risques établis et le plan pour en tenir compte d'ici le 1er juin 2024.

Communication des résultats

Les résultats des évaluations de contrôle interne sont saisis de manière efficace et sont communiqués aux intervenants internes appropriés. Des plans d'action sont créés, surveillés et mis en œuvre de manière opportune.

À la suite des évaluations du contrôle interne de chaque processus opérationnel, on s'attend à ce que l'équipe des contrôles internes partage les résultats avec les RPO et qu'elle leur demande de préparer un PAD pour tenir compte des lacunes ou faiblesses décelées au chapitre des contrôles internes. Le plan d'action correctif devrait comprendre des jalons et les dates d'achèvement prévues pour les mesures de suivi. L'équipe chargée des contrôles internes devrait collaborer avec les RPO pour examiner, de manière périodique, les progrès faits au chapitre de la mise en œuvre et l'état des correctifs. On laisse à l'organisme la possibilité de déterminer la fréquence de l'examen. Statistique Canada réalise cet examen trois fois par année pour présenter des rapports au CMV. Il faudrait communiquer rapidement les observations faites lors des essais du CIRF et les PAD préparés, afin de veiller à ce qu'ils soient pertinents et que toute faiblesse au chapitre du contrôle soit corrigée dès que possible.

L'audit a conclu que les résultats des principaux essais de contrôle sont documentés et communiqués aux RPO de manière rapide et efficace. En outre, on obtient les PAD auprès des RPO. Ces PAD font l'objet d'une surveillance de la part de l'équipe des contrôles internes avec un délai minime. On a constaté que le système de suivi des PAD est exact et exhaustif. Le processus de suivi de la mise en œuvre des plans d'action se déroule plusieurs fois par année. Habituellement, les RPO mettent en œuvre les mesures correctives rapidement. Lors des interviews avec les RPO, on a constaté que les conclusions et recommandations étaient claires et appropriées, et que l'équipe des contrôles internes fournissait des lignes directrices et une rétroaction pour préparer le PAD s'il y a lieu. Selon l'audit, le format de déclaration actuel renferme principalement des recommandations et des domaines dans lesquels des lacunes ont été décelées. Pour favoriser la participation continue, on pourrait envisager l'adoption d'une approche de déclaration équilibrée aux RPO, y compris un résumé des contrôles jugés efficaces, afin de fournir une vue d'ensemble du domaine évalué.

Même si l'on a jugé que le processus de communication des résultats était efficace, le rapport du CMV de mars 2023 relevait certains cas de lacunes répétitives. Le rapport a mis en évidence cinq cas de lacunes au chapitre du contrôle des processus opérationnels « Paie et avantages sociaux » et « Clôture et rapports financiers » pour lesquels les évaluations de 2018-2019 et de 2019-2020, respectivement, avaient relevé des lacunes. Au cours du cycle de suivi précédent, l'audit a permis de constater que, dans quatre des cinq cas, on avait indiqué que les mesures correctives étaient « achevées ». Dans l'un des cinq cas, la recommandation initiale avait été classée parmi les recommandations pour lesquelles aucune mesure n'était requise en raison du faible risque. L'équipe des contrôles internes ne fait état que du suivi relatif aux recommandations associées à un risque élevé ou à un risque moyen. Certaines recommandations associées à un risque faible peuvent ne pas être mises en œuvre. Certains RPO ont indiqué être préoccupés par le fait que ces PAD d'une évaluation du contrôle interne réalisée dans le passé n'avaient pas été entièrement mis à exécution et qu'ils ne le savaient pas jusqu'à ce qu'ils reçoivent les résultats de l'évaluation la plus récente.

Lorsque les mesures correctives ne sont pas mises en œuvre de manière durable, afin de corriger les lacunes observées, les principaux risques relatifs aux rapports financiers et à la gestion financière peuvent ne pas être atténués pendant la période entre les évaluations de contrôle. Les RPO sont chargés de mettre en œuvre les mesures correctives, et veiller à ce que ces mesures soient durables, en cas de roulement du personnel ou de changement apporté au processus opérationnel.

Établissement de rapports internes et externes

Les renseignements figurant dans les rapports internes et externes sur le CIGF sont exacts et exhaustifs.

Conformément à la politique du CT, les ministères et organismes doivent faire un compte rendu de leur évaluation annuelle du CIRF dans l'annexe à la déclaration de responsabilité de la direction. Cette annexe fournit aux utilisateurs des états financiers un résumé qui fait état de la gestion du système organisationnel de CIRF au moyen d'évaluations annuelles, de plans d'action connexes et de plans d'évaluation futurs. Les ministères et organismes devraient également faire un compte rendu, à leur CMV, du système de CIGF au moins une fois par année, et comprendre les risques clés qui ont une incidence sur le système de CIGF, le plan de surveillance constante et les résultats des évaluations.

L'audit a conclu que l'équipe des contrôles internes fait état des résultats du CIGF au CMV trois fois par année, ce qui est supérieur à l'exigence minimale selon laquelle il faut les fournir une fois par an. On a jugé que les rapports au CMV étaient exacts, exhaustifs et complets. Comme mentionné dans la section « Gouvernance et surveillance » ci-dessus, on prévoyait faire une mise au point, tous les six mois, sur les contrôles internes à l'intention du CGS. Le DPF et le SC participent à toutes les réunions du CMV. En compagnie des SCA, ils sont membres du CGS. Ainsi, tous les intervenants clés sont tenus au courant de l'état du système de CIGF, ainsi que des mesures requises. Cependant, les mises au point régulières à l'intention du CGS n'ont pas eu lieu comme prévu.

On a jugé que l'information contenue dans l'annexe était exacte. À l'avenir, si la direction prévoit augmenter le degré de transparence des rapports externes, l'annexe pourrait comprendre des renseignements plus exhaustifs, comme les évaluations achevées des principaux contrôles, les écarts par rapport au plan de l'année précédente et la manière dont on tient compte des nouveaux risques dans le plan. Selon une étude comparative de l'annexe de trois ministères et organismes comparables, les trois ont fourni sensiblement plus de détails sur leur programme de CIRF et de CIGF que Statistique Canada au chapitre des constatations sur les lacunes en matière de contrôle, des mesures prises et des résultats de l'évaluation des risques.

La déclaration de responsabilité de la direction est un document clé sur les responsabilités de l'organisme. Elle donne l'occasion aux ministères et aux organismes de mettre en évidence l'efficacité de leur gestion du CIRF et du CIGF. Si l'on fournissait des renseignements détaillés additionnels, on augmenterait la transparence de l'assurance qu'un système efficace de CIRF et de CIGF est en place au sein de l'organisme.

Recommandation 2

On recommande que le SCA du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées veille à ce que la haute direction reçoive des rapports réguliers planifiés, afin d'assurer une gouvernance efficace.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation formulée.

Pour améliorer la surveillance et la communication efficaces des mesures nécessaires, les rapports d'étape du CIGF seront transmis à la haute direction en temps opportun.

Produits livrables et échéancier

Le directeur de la Division de l'approvisionnement, des systèmes financiers et des contrôles internes veillera à ce que la présentation du rapport d'étape du CIGF soit transmise aux membres du CGS à des fins de commentaires, avant les réunions du CMV, d'ici le 22 novembre 2023.

Annexes

Annexe A : Critères d'audit

Annexe B : Acronymes

CE

Contrôle au niveau de l'entité

CGS

Comité de gestion stratégique

CGTI

Contrôle général des technologies de l'information

CIGF

Contrôle interne en matière de gestion financière

CIRF

Contrôle interne en matière de rapports financiers

CMV

Conseil ministériel de vérification

COSO

Committee of Sponsoring Organizations

CT

Conseil du trésor du Canada

DPF

Dirigeant principal des finances

PAD

Plan d'action de la direction

RPO

Responsable du processus opérationnel

SC

Statisticien en chef

SCA

Statisticien en chef adjoint

Annexe C : Plan de travail relatif au contrôle interne en matière de gestion financière de 2020-2021 à 2023-2024

Table des matières

• Sommaire
• Conformité aux normes professionnelles
• Introduction
  • Contexte
  • Objectif de l'audit
  • Portée
  • Approche et méthodologie
  • Autorité
• Constatations, recommandations et réponse de la direction
  • Points de vue des gestionnaires d'embauche sur la dotation
  • Points de vue des conseillers en dotation et des ressources humaines sur la dotation
  • Surveillance de l'efficacité et de l'efficience du processus de dotation
  • Recommandations
• Annexes
  • Annexe A : Critères d'audit
  • Annexe B : Sigles et acronymes

Sommaire

Le personnel constitue la ressource la plus précieuse de Statistique Canada. Ensemble, les membres du personnel assurent le respect du mandat et des priorités de l'organisme qui vise à produire des statistiques permettant à la population canadienne de mieux comprendre son pays. Les processus de dotation doivent être efficaces et efficients, afin de veiller à ce que Statistique Canada recrute, au moment opportun, les bonnes personnes ayant les compétences adéquates.

Les processus de dotation sont une responsabilité partagée entre le gestionnaire d'embauche et le conseiller en dotation. Le gestionnaire d'embauche est responsable de prendre des décisions de sélection dans le respect des valeurs et de l'éthique de la fonction publique tout en agissant conformément aux objectifs organisationnels. Le conseiller en dotation est responsable de fournir des options, des conseils stratégiques et une orientation quant aux mécanismes de dotation en place ainsi qu'aux risques et aux considérations connexes. L'adjoint aux ressources humaines (RH) travaille avec le conseiller en dotation qui lui a été désigné et est responsable des composantes administratives du processus de dotation, comme la création et la tenue à jour du dossier de mesures de dotation dans GCdocs. Enfin, Dotation ministérielle est responsable de la conception du processus de dotation, du contrôle et de la surveillance de nombreuses composantes fondamentales soutenant les conseillers en dotation et les adjoints aux RH dans l'exécution des mesures de dotation, comme la création d'outils et de modèles, l'élaboration de formations et de documents d'orientation et la représentation de l'organisme en cas de plainte.

L'organisme a connu un environnement de dotation extraordinaire depuis le début de la pandémie de COVID-19. Les mesures de dotation annuelles prises par l'organisme sont passées de 6 473 en 2019-2020 à 13 947 en 2021-2022, avant de diminuer pour s'établir à 8 643 en 2022-2023. Dans un contexte où le recrutement s'est intensifié pour répondre aux demandes de nouveaux projets et programmes, les processus de dotation ont été mis à rude épreuve, entraînant un arriéré de mesures de dotation. Cette hausse soudaine s'est produite à une période où la direction et les équipes de RH devaient s'efforcer d'assurer la transition de l'organisme vers un environnement de télétravail à temps plein (suivie d'une transition vers un modèle de travail hybride), de nombreuses mises en place de procédures de déclaration de vaccination, l'embauche de milliers d'agents de recherche des contacts ainsi que la mise en œuvre d'un programme de dépistage rapide auprès du personnel du recensement. Toutefois, grâce à un travail et à des efforts importants, et sans ressources supplémentaires, l'organisme a réussi à recruter tous les employés nécessaires aux nouveaux projets et programmes. On ne devrait pas revoir un nombre de dotations aussi élevé dans un avenir proche.

Pourquoi est-ce important?

Les mesures de dotation ont plus que doublé au cours des dernières années, menant à un arriéré persistent et à une augmentation du délai d'embauche. Un processus de dotation efficace et efficient est essentiel pour veiller à ce que Statistique Canada ait les ressources humaines nécessaires pour réaliser son mandat et respecter ses priorités.

De plus, selon le cadre de nomination de la Commission de la fonction publique, Statistique Canada doit mener une évaluation cyclique au moins une fois tous les cinq ans. Cette évaluation permet d'examiner globalement la santé du système organisationnel de dotation et de relever les domaines à renforcer, ainsi que les mesures potentielles qui permettraient de remédier aux lacunes. Le présent audit de la dotation contribue à remplir cette exigence.

Conclusion générale

Les processus de dotation de l'organisme ont été soumis à une augmentation soudaine du nombre de transactions de dotation, combinée au départ de conseillers en dotation expérimentés. Pour optimiser l'efficacité et l'efficience du processus de dotation, alors que l'organisme retrouve des niveaux de dotation plus réguliers, des possibilités d'amélioration ont été relevées dans les domaines de soutien et de perfectionnement des conseillers en dotation, de conception et de documentation des processus, de systèmes intégrés de dotation ainsi que de surveillance de processus et de production de rapports en la matière.

Principales constatations

Points de vue des gestionnaires d'embauche sur la dotation

Même si l'organisme a réussi à recruter des employés afin de répondre à la hausse de la demande ces dernières années, le fardeau administratif des processus de dotation sur les gestionnaires d'embauche a généré de la frustration parmi ces derniers. Ils les trouvent fastidieux, trop axés sur la conformité, compliqués et parfois inefficaces pour trouver les meilleurs candidats. Même s'ils reconnaissent les défis auxquels les conseillers en dotation sont confrontés, les gestionnaires d'embauche aimeraient mieux tirer parti de l'expertise des RH tout au long du processus de dotation.

Points de vue des conseillers en dotation et des ressources humaines sur la dotation

Le roulement de l'équipe de dotation a été important ces dernières années. La plupart des conseillers en dotation sont nouveaux dans leurs fonctions, sans se sentir toutefois correctement soutenus. Les processus de dotation ne sont pas bien définis, ne sont pas optimisés à l'échelle de l'organisme, sont inadéquatement soutenus par des systèmes d'information intégrés et font l'objet de changements fréquents. Ensemble, ces facteurs accroissent le fardeau administratif pour les conseillers en dotation et les empêchent de répondre pleinement aux attentes des gestionnaires d'embauche.

Surveillance de l'efficacité et de l'efficience du processus de dotation

La production de rapports sur les mesures de l'efficience et de l'efficacité des processus de dotation est généralement limitée. Ce type de surveillance soutiendrait la prise de décisions fondée sur des données ainsi que l'amélioration continue de l'efficacité et de l'efficience du processus de dotation.

Conformité aux normes professionnelles

L'audit a été réalisé conformément aux procédures obligatoires régissant l'audit interne au sein du gouvernement du Canada, qui comprennent les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institute of Internal Auditors.

Des procédures d'audit adéquates et appropriées ont été menées et des éléments de preuve ont été recueillis pour appuyer l'exactitude des constatations et des conclusions du présent rapport, et fournir une déclaration de fiabilité de niveau audit. Les constatations et les conclusions reposent sur une comparaison des conditions, comme elles existaient à l'époque, au regard de critères d'audit préétablis. Les constatations et les conclusions s'appliquent à l'entité examinée pour la portée et la période de référence de l'audit.

Steven McRoberts
Dirigeant principal de la vérification et de l'évaluation

Introduction

Contexte

Le personnel constitue la ressource la plus précieuse de Statistique Canada. Ensemble, les membres du personnel assurent le respect du mandat et des priorités de l'organisme qui vise à produire des statistiques permettant à la population canadienne de mieux comprendre son pays. Les processus de dotation doivent être efficaces et efficients, afin de veiller à ce que Statistique Canada recrute, au moment opportun, les bonnes personnes ayant les compétences adéquates.

L'organisme a défini trois objectifs particuliers en ce qui concerne le processus de dotation, qui pourraient se résumer comme suit :

• Atteinte des objectifs opérationnels : l'organisme doit se doter d'une main-d'œuvre flexible et compétente au moyen d'activités efficaces de planification des ressources humaines et de stratégies de dotation et de recrutement adaptées à son contexte organisationnel et à ses besoins opérationnels.
• Conformité : l'organisme doit assurer sa conformité à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), au Code de valeurs et d'éthique du secteur public et aux exigences des politiques internes et des politiques des organismes centraux.
• Équité, diversité et inclusion : les gestionnaires d'embauche devraient toujours rechercher la personne la plus qualifiée pour un poste. Ils doivent également mettre en place des stratégies pour attirer des talents de divers horizons qui apporteront une grande variété d'idées et d'habiletés qui, ensemble, mènent à des résultats innovants.

Les processus de dotation sont une responsabilité partagée entre le gestionnaire d'embauche et le conseiller en dotation. Le gestionnaire d'embauche est responsable de la planification de ses effectifs, de la détermination des besoins, du maintien d'une collaboration efficace avec les RH tout au long du processus, de la fourniture de renseignements en fonction des besoins et, finalement, de la prise de décisions dans le respect des valeurs et de l'éthique de la fonction publique, de la législation et des politiques, tout en agissant conformément aux objectifs organisationnels. Le conseiller en dotation est responsable de fournir des options, des conseils stratégiques et une orientation quant aux mécanismes de dotation en place ainsi qu'aux risques et aux considérations connexes. L'adjoint aux RH travaille avec son conseiller en dotation désigné et est responsable des composantes administratives du processus de dotation, comme la création et la tenue à jour du dossier de mesures de dotation dans GCdocs. Enfin, Dotation ministérielle est responsable de la conception du processus de dotation, du contrôle et de la surveillance de nombreuses composantes fondamentales soutenant les conseillers en dotation et les adjoints aux RH dans l'exécution des mesures de dotation, comme la création d'outils et de modèles, l'élaboration de formations et de documents d'orientation et la représentation de l'organisme en cas de plainte.

Les mécanismes de dotation au sein de la fonction publique fédérale sont soumis à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), à la Politique sur la gestion des personnes du Conseil du Trésor et au cadre de nomination de la Commission de la fonction publique (CFP). Il convient de noter que le cadre de nomination de la CFP a été lancé en 2016 avec l'intention de simplifier les exigences, de réduire le fardeau administratif, de permettre une flexibilité et une imputabilité accrues, de favoriser des approches souples et personnalisées en matière de dotation et de politiques, et d'accorder une plus grande importance aux résultats. Au sein de Statistique Canada, le recrutement s'inscrit également dans le cadre de gouvernance en dotation de l'organisme, entré en vigueur le 15 mai 2022.

En 2020-2021, comme toutes les organisations, Statistique Canada a réagi rapidement lors de la pandémie de COVID-19, redirigeant ses activités pour se concentrer sur les programmes essentiels à la mission et, du fait d'un besoin sans précédent de données, fournir des renseignements axés sur des données à la population canadienne à un moment où elle en avait le plus besoin. Tout au long de cette période, l'organisme a connu un environnement de dotation extraordinaire; les mesures de dotation annuelles traitées par l'organisme passant de 6 473 en 2019-2020 à 13 947 en 2021-2022, avant de diminuer pour s'établir à 8 643 en 2022-2023. Cette soudaine hausse a eu lieu alors que la direction et les équipes de RH devaient s'efforcer d'assurer la transition de l'organisme vers un environnement de télétravail complet (quelque 7 500 employés sont passés au télétravail, constituant un grand pas en avant), suivie d'une transition vers un modèle hybride (notamment l'utilisation de personnages, de sondages éclair et d'un sondage sur le mieux-être des employés visant à soutenir la transition du personnel vers un environnement de travail hybride), de multiples mises en œuvre de rapport sur la vaccination, l'embauche de milliers d'agents de recherche des contacts (plus de 2 000 employés des Opérations des enquêtes statistiques supplémentaires embauchés en moins de quatre mois) ainsi que la mise en œuvre d'un programme de dépistage rapide pour les employés du recensement. Alors que l'embauche s'est intensifiée pour répondre aux demandes de nouveaux projets et programmes, l'organisme a éprouvé des difficultés à suivre le rythme, entraînant un retard constant dans les mesures de dotation. Toutefois, grâce à un travail et à des efforts importants, et sans ressources supplémentaires, l'organisme a réussi à recruter tous les employés nécessaires pour travailler sur les nouveaux projets et programmes. Ce niveau extraordinaire de dotation ne devrait pas se reproduire dans un avenir proche.

Objectif de l'audit

L'objectif de cet audit est de fournir une assurance raisonnable de l'efficacité et de l'efficience des processus et des outils de dotation, afin de favoriser une dotation en personnel appropriée et en temps opportun.

Portée

La portée de cet engagement comprenait un examen de certaines composantes du cadre de contrôle de gestion de l'organisme en matière de dotation, notamment les processus visant à :

• assurer que la direction et la Direction de l'effectif et du milieu de travail collaborent pour répondre aux besoins et priorités en matière de dotation;
• permettre à toutes les parties de comprendre et de respecter leurs responsabilités respectives en matière de dotation;
• permettre une dotation efficace et en temps opportun conformément aux besoins de la direction.

La conformité au cadre de nomination de la CFP a été exclue de la portée de l'engagement, puisque la Direction de l'effectif et du milieu de travail effectue des auto-évaluations annuelles des dossiers de dotation afin d'évaluer la conformité et de cerner les domaines à améliorer.

Dans le cadre de cet engagement, il est présumé que le processus de dotation commence lorsque le gestionnaire d'embauche détermine qu'un poste vacant doit être pourvu et se termine une fois que la lettre d'offre a été remise au candidat retenu.

La période de la portée couvrait les processus en place pour les exercices financiers 2021-2022 à 2022-2023.

La dotation de postes de direction a été exclue de la portée de l'engagement, puisqu'elle fait l'objet d'exigences et de processus différents provenant d'autres mesures de dotation.

Enfin, les éléments suivants ont également été exclus de la portée de l'engagement, car ils seraient mieux évalués dans le cadre d'autres engagements ciblés distincts : les éléments du processus d'embauche ayant lieu après la sélection du candidat retenu (notamment le processus de cote de sécurité et ceux liés à la paye), les initiatives d'équité, de diversité et d'inclusion, les mesures relatives aux langues officielles et les mesures de contrôle de la gestion financière.

Approche et méthodologie

Cet audit a été réalisé conformément aux procédures obligatoires régissant l'audit interne au sein du gouvernement du Canada, qui comprennent les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institute of Internal Auditors (IIA).

Les travaux d'audit comprenaient ce qui suit :

• un examen et une analyse des documents internes pertinents;
• des questionnaires pour les gestionnaires d'embauche et les conseillers en dotation;
• des entrevues et des revues générales avec les gestionnaires d'embauche de l'ensemble de l'organisme, les chefs d'équipe des opérations de dotation, les conseillers en dotation, les adjoints et chefs d'équipe en RH ainsi que les représentants de Dotation ministérielle et de la gestion des RH.

Autorité

L'audit a été mené en vertu des pouvoirs prévus dans le Plan intégré d'audit et d'évaluation fondé sur les risques (2023-2024 à 2027-2028) approuvé par Statistique Canada.

Constatations, recommandations et réponse de la direction

Points de vue des gestionnaires d'embauche sur la dotation

La dotation est une responsabilité partagée entre les gestionnaires d'embauche, les conseillers en dotation et les adjoints aux RH. Les conseillers en dotation et les adjoints aux RH assurent l'administration du processus, alors que les gestionnaires d'embauche sont responsables de planifier leurs besoins en dotation, de prendre les décisions de sélection et d'assurer la conformité à la législation et aux politiques relatives à la dotation.

Les processus de dotation sont fastidieux et trop axés sur la conformité

Alors que les objectifs de l'organisme en matière de dotation ne comprennent pas explicitement le concept d'efficience, atteindre les trois objectifs dans les moindres délais et au coût le plus bas pour l'organisme demeure un objectif important, même s'il n'est pas précisé. De plus, ces objectifs sont parfois en contradictions, nécessitant un équilibre minutieux pour optimiser les résultats. En particulier, atteindre les objectifs opérationnels et assurer la conformité sont souvent contradictoire, car le respect de la conformité alourdit le fardeau du processus et peut retarder les mesures de dotation, au détriment de l'atteinte des objectifs opérationnels.

Les gestionnaires d'embauche ont souligné que les modèles de dotation, établis pour démontrer la conformité, sont contraignants et longs à remplir. Ils se demandent si l'organisme atteint le bon équilibre entre les objectifs opérationnels et de conformité, en soulignant que la rétroaction qu'ils reçoivent en remplissant les formulaires n'ajoute souvent qu'une valeur opérationnelle marginale. Des gestionnaires d'embauche ont également déclaré que les conseillers en dotation avaient tous leur propre interprétation de ce qui était nécessaire ainsi que du stade où les exigences en matière de conformité étaient satisfaites.

Remplir le formulaire de l'évaluation du candidat par validation (ECV) a été reconnu comme étant un défi commun à cet égard. Ce formulaire vise à remplir les objectifs de conformité et les exigences de la LEFP en matière de documentation de la décision d'embauche pour les nominations non annoncées. Tant les conseillers en dotation que les gestionnaires d'embauche ont signalé que les gestionnaires d'embauche consacraient beaucoup de temps à remplir ce document et que cela comprenait souvent plusieurs échanges entre le gestionnaire d'embauche et le conseilleur en dotation. Le formulaire ECV ne fournissait pas d'orientation détaillée sur ce qui pourrait constituer une documentation suffisante de la décision d'embauche, laissant la place à diverses interprétations du stade auquel la documentation était jugée acceptable.

S'efforcer d'atteindre la perfection en matière de conformité peut mener à un manque d'efficacité et à des complications inutiles. Même s'il est essentiel de respecter les exigences définies par la CFP, viser la perfection au-delà du seuil établi peut entraîner des processus de dotation prolongés, alourdir le fardeau administratif ainsi que les coûts et retarder la dotation de postes essentiels. Accorder trop d'importance à la perfection peut également détourner les ressources et l'attention de questions plus urgentes, entraînant un déséquilibre dans les priorités.

Certains processus de dotation sont lents et peuvent ne pas permettre de trouver de bons candidats

Les deux tiers des gestionnaires d'embauche ont mentionné que les processus et les évaluations de dotation habituels n'étaient pas toujours efficaces pour trouver les candidats souhaités. Même si les candidats semblaient souvent adéquats sur papier et répondaient correctement aux questions à l'étape de l'entrevue, leur rendement au travail ne reflétait pas toujours les résultats de leur évaluation. Certains types de mesures de dotation nécessitent beaucoup de travail de la part des gestionnaires d'embauche, et donnent des résultats variables pour trouver des candidats présentant les compétences particulières qu'ils recherchent. D'autres défis comprenaient notamment les processus générant trop peu de candidats et prenant trop de temps (les candidats ayant souvent accepté des postes ailleurs lorsque les processus prennent trop de temps).

Les gestionnaires d'embauche ont également déclaré utiliser plusieurs mesures de dotation pour accélérer la date d'embauche des employés au sein de l'organisme. Dans de tels scénarios, une fois les candidats choisis, ils se voient offrir une nomination intérimaire pour permettre le traitement d'une nomination à durée indéterminée. Même si cette pratique accélère effectivement l'embauche, elle accroît également la charge de travail des conseillers en dotation et des gestionnaires d'embauche, car elle engendre deux mesures de dotation au lieu d'une.

Le cloisonnement des fonctions de ressources humaines ajoute des étapes au processus pour les gestionnaires d'embauche

Plusieurs fonctions des RH sont mises à contribution dans le processus d'embauche, notamment la dotation et la classification, de même que d'autres fonctions au sein du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées (p. ex. sécurité, langues officielles, finances). Les gestionnaires d'embauche ont déclaré avoir joué le rôle de facilitateur entre les diverses fonctions de RH, jugées cloisonnées. Plusieurs gestionnaires d'embauche ont souligné leur incertitude quant au groupe auquel s'adresser pour diverses questions de RH et que cela pouvait accroître la complexité et les délais dans le processus de dotation. Des personnes occupant des fonctions relatives à la dotation ont également exprimé des préoccupations similaires.

Les gestionnaires d'embauche souhaitent mieux tirer parti du soutien stratégique qu'ils reçoivent de leurs conseillers en dotation

Même s'ils reconnaissent les défis auxquels les conseillers en dotation sont confrontés, les gestionnaires d'embauche ont mentionné qu'ils souhaiteraient que les conseillers en dotation prennent davantage de responsabilités tout au long du processus de dotation. Cela permettrait à l'organisme de tirer avantage de l'expertise de ces conseillers et refléterait l'évolution souhaitée de la fonction de dotation. Ce changement comprendrait du soutien, comme la fourniture de conseils stratégiques, de l'assistance lors de la présélection parmi un grand nombre de candidats et de l'aide pour remplir la documentation obligatoire relative à la conformité. Puisque la fonction de dotation ne dispose pas actuellement des ressources ni de l'équipement permettant de fournir ce niveau de soutien, certains secteurs et certaines divisions ont créé des « guichets fantômes » pour effectuer ces tâches. Grâce à leur connaissance des besoins opérationnels des gestionnaires d'embauche et de connaissances antérieures du processus de dotation, ces équipes de soutien agissent en tant que liaison entre les gestionnaires d'embauche et les conseillers en dotation.

Toutefois, ces guichets fantômes génèrent des défis pour les conseillers en dotation. Ils éloignent les conseillers en dotation des activités, et ces derniers se concentrent alors principalement sur les aspects administratifs. De plus, les conseils fournis par ces guichets fantômes peuvent ne pas refléter ceux des conseillers en dotation. Malgré le démantèlement ou la réduction de certains de ces guichets, la demande relative à leurs services n'a pas diminué. De nombreux conseillers en dotation reconnaissent le besoin des services que fournissent ces guichets fantômes. L'équipe des conseillers en dotation souhaite mieux soutenir les clients et reconnaît les défis de l'environnement actuel, qui comprend un nombre élevé de mesures de dotation, le nombre et la diversité des besoins des gestionnaires d'embauche avec qui ils travaillent et les fardeaux administratifs qu'entraîne le processus manuel et inefficace de dotation (abordés plus en détail dans la section Surveillance de l'efficacité et de l'efficience du processus de dotation ci-après).

Le processus de dotation n'est pas conçu pour optimiser l'efficience et l'efficacité

Bon nombre des enjeux soulignés ont décrit un processus de dotation conçu en fonction des imputabilités, plutôt que de l'efficience et de l'efficacité. Ainsi, le coût total du processus de dotation n'est pas connu ni surveillé. Même si le coût de la fonction de dotation en soi est connu, le temps considérable que consacrent les gestionnaires d'embauche à la dotation ne fait pas l'objet d'un suivi. Le temps des gestionnaires d'embauche est donc devenu une ressource non mesurée, lors de la conception du processus de dotation et, au fil du temps, le processus peut dériver vers une optimisation au niveau de la fonction de dotation plutôt qu'à l'échelle de l'organisme. Cela se traduit par l'attribution de tâches aux gestionnaires d'embauche, car ils en sont responsables, et non parce qu'ils sont les personnes les plus efficaces pour les effectuer. Dans de nombreux cas, les tâches imputées aux gestionnaires d'embauche peuvent être mieux effectuées ou de manière plus efficace par une ressource centralisée ayant les connaissances et effectuant le nombre de transactions requis pour se perfectionner à ces tâches.

Les gestionnaires d'embauche sont notamment responsables de la décision en matière de sélection. Par conséquent, on s'attend à ce qu'ils définissent les compétences requises pour un poste, qu'ils élaborent des outils d'évaluation pour chaque compétence et qu'ils évaluent les outils d'évaluation afin qu'ils soient exempts de biais, tout cela avec très peu d'aide ou une formation limitée pour ces activités. Chacune de ces activités peut tirer profit de la connaissance et de l'expérience approfondies et peut être effectuée, ou encadrée, de manière plus efficace et efficiente, par une ressource centralisée ayant une expertise en matière de compétences et d'évaluation des compétences. Dans une perspective à l'échelle de l'organisme, un processus plus efficient et efficace peut faire appel à une ressource centralisée tenant à jour une banque de compétences, comprenant des définitions et des outils d'évaluation dépourvus de biais. Les gestionnaires d'embauche pourraient tirer avantage de ces ressources en fonction de leurs besoins, plutôt que de devoir mener des recherches par eux-mêmes sur ces compétences et d'élaborer des outils d'évaluation pour leur propre usage. Alors que l'organisme tient à jour une banque d'outils pour des processus collectifs plus vastes qui se répètent à intervalles réguliers, un soutien similaire n'est pas disponible pour les processus individuels.

Points de vue des conseillers en dotation et des ressources humaines sur la dotation

Les conseillers en dotation, agissant conformément aux processus manuels existants, sont confrontés à de nombreux défis tout en appuyant les gestionnaires d'embauche. De nombreux conseillers en dotation sont nouvellement arrivés et souhaiteraient un plus grand soutien et aimeraient avoir l'occasion d'apprendre auprès de conseillers plus expérimentés. Un propos qui revient souvent était que les conseillers en dotation tenaient compte des intérêts de l'organisme et de ceux des gestionnaires d'embauche et qu'ils étaient soucieux d'offrir un bon service.

La plupart des conseillers en dotation sont nouvellement arrivés

Les conseillers en dotation jouent un rôle clé au sein du processus de dotation. Ils sont spécialistes des processus, responsables d'orienter les gestionnaires d'embauche, depuis la détermination des besoins jusqu'à la nomination du candidat retenu. Ils fournissent des conseils stratégiques sur les mécanismes de dotation, et sur les risques et les exigences en matière de conformité. Ces conseils exigent une solide compréhension des besoins opérationnels et de dotation de leurs clients, de la façon de trouver, d'attirer et d'évaluer des candidats hautement qualités ainsi que la façon de s'y retrouver dans le réseau complexe de règlements, politiques et lignes directrices qui encadrent le recrutement au sein du gouvernement fédéral.

Dans l'ensemble du gouvernement fédéral, il y a pénurie de conseillers en dotation et ces derniers sont en forte demande, ce qui fait en sorte que les déplacements entre ministères constituent un défi courant.

Comme nous l'avons mentionné, l'organisme a enregistré une forte hausse du nombre de mesures de dotation au cours des dernières années. Simultanément, les taux de roulement au sein de la catégorie Gestion du personnel (PE) de l'organisme ont également augmenté. Au cours de cette période, l'organisme a enregistré des taux de roulement de 25 % à 33 % pour les postes PE par rapport à un taux de 7 % à 12 % pour l'ensemble de la fonction publique fédérale. En 2022-2023, la fonction de dotation a enregistré un taux de roulement de 36 %, par rapport à un taux de roulement de 23 % au sein de l'organisme.

La direction a mentionné avoir eu de la difficulté à remplacer les conseillers en dotation expérimentés qui ont quitté leur poste par des conseillers ayant un niveau d'expérience similaire. Par conséquent, des conseillers en dotation moins expérimentés (de niveau PE-01 ou PE-02) ont été embauchés à leur place. En date de septembre 2023, l'organisme comptait 14 conseillers en dotation au total : douze conseillers subalternes en dotation de niveau PE-01 ou PE-02 et deux conseillers principaux en dotation de niveau PE-03.

Les conseillers en dotation nécessitent davantage de soutien, ce qui met à l'épreuve les chefs d'équipe qui s'efforcent de combler le manque

Le perfectionnement d'un conseiller en dotation nécessite du temps, de la formation et de l'encadrement. Ils commencent au niveau PE-01 comme conseillers en RH en perfectionnement, généralement pendant un an ou plus, avant de progresser au niveau PE-02 comme conseillers en RH, période à partir de laquelle ils peuvent fournir des services opérationnels d'une portée limitée. Les conseillers subalternes en dotation sont soutenus tout au long de ce processus par un conseiller en dotation plus expérimenté de niveau PE-03 (spécialiste en RH) ou PE-04 (chef d'équipe). Ce conseiller joue alors le rôle de mentor, ce qui permet au conseiller subalterne de l'observer au travail. Le mentor passe en revue le travail du conseiller subalterne avant qu'il ne soit transmis au gestionnaire d'embauche et fournit de la rétroaction lorsque le conseiller subalterne rencontre une situation difficile. Ce n'est que lorsque les conseillers en dotation ont atteint le niveau PE-03 (spécialistes en RH) qu'ils peuvent travailler de façon autonome et sont jugés aptes à fournir des conseils d'experts en dotation.

En raison du taux de roulement élevé parmi les conseillers principaux en dotation, les conseillers subalternes en dotation ont été désignés comme conseillers principaux pour travailler directement avec les gestionnaires d'embauche sans mentor (mais sous la supervision de leur chef d'équipe). D'une certaine manière, ils se voient confier les responsabilités d'un conseiller principal en dotation sans avoir les connaissances, l'expérience, ni le soutien pour agir à ce niveau. Les conseillers subalternes en dotation ont déclaré assumer des rôles pour lesquels ils ne se sentent pas suffisamment équipés ni soutenus. Bon nombre ont déclaré ne pas se sentir à l'aise de fournir des conseils à des cadres supérieurs et à la direction sans avoir acquis l'expérience nécessaire pour tous les types de mesures de dotation (en particulier les processus annoncés) ni bien comprendre les processus de dotation.

Du fait de la pénurie de conseillers en dotation expérimentés, les chefs d'équipe peinent à combler le manque. L'équipe de dotation comprend actuellement deux chefs d'équipe, chacun d'eux se voyant attribuer sept à huit conseillers en dotation. La direction de la dotation a déclaré que des équipes composées de 4 à 5 personnes étaient plus typiques, combinant des conseillers subalternes et expérimentés. Les chefs d'équipe ont indiqué se sentir dépassés par leur charge de travail et devoir faire des heures supplémentaires pour tenir le coup, tout en fournissant de l'encadrement, en révisant le travail des conseillers subalternes en dotation et en leur offrant du soutien continu. Les conseillers en dotation ont également mentionné que les chefs d'équipe semblaient surchargés, et qu'ainsi, ils hésitaient à s'adresser à eux lorsqu'ils avaient besoin d'aide. Ils ont déclaré que cela avait entraîné des retards dans les réponses aux gestionnaires d'embauche et avait ralenti le processus de dotation.

La rotation fréquente des conseillers en dotation entre les groupes clients génère de la frustration chez les gestionnaires d'embauche et les conseillers en dotation

À ces défis s'ajoutent le roulement élevé et le nombre de mesures de dotation, qui ont entraîné une rotation fréquente des groupes clients parmi les conseillers en dotation. Les gestionnaires d'embauche et les conseillers en dotation ont exprimé leur frustration relativement à ce changement constant et ont mentionné qu'une plus grande stabilité était nécessaire. Pour les conseillers en dotation, une rotation fréquente rend difficile l'établissement de relations de travail solides avec leurs clients, tout comme la compréhension de leurs activités et de leurs besoins. Selon les gestionnaires d'embauche, un nouveau conseiller en dotation a besoin de consacrer du temps pour les mettre à jour à propos des mesures de dotation en cours, leurs besoins opérationnels et leurs divers besoins en matière de dotation. Cela signifie également de s'ajuster à différentes façons de faire les choses, ce qui peut entraîner des défis, puisque les conseillers peuvent avoir des interprétations différentes de ce qui est nécessaire et de la façon dont le processus de dotation devrait se dérouler.

La pénurie de conseillers en dotation expérimentés capables de fournir des conseils d'experts, associée à la rotation fréquente des conseillers en dotation parmi les groupes clients, a eu une incidence sur la qualité du service que peuvent fournir les conseillers en dotation et sur la cohésion entre les gestionnaires d'embauche et les conseillers en dotation. Ces facteurs aggravent en outre les autres défis exposés tout au long du présent rapport.

Les gestionnaires d'embauche ne mobilisent pas les conseillers en dotation tôt dans le processus

La direction des RH a mentionné que les conseillers en dotation n'étaient pas informés des besoins et des activités de dotation suffisamment tôt au cours du processus et que cela représentait un défi commun. Les demandes de dernière minute entraînent des transactions rétroactives et un nombre élevé de mesures de dotation urgentes. Ces difficultés empêchent les conseillers en dotation de planifier leur travail, compliquent les processus de paye et créent des problèmes pour les employés, qui risquent de ne pas être payés correctement, d'être payés en retard ou pas du tout ou encore de voir leurs avantages sociaux retardés ou refusés. Ces enjeux influent également sur la relation entre les gestionnaires d'embauche et les conseillers en dotation. Les gestionnaires d'embauche ont exprimé le souhait d'avoir davantage de soutien de la part de leurs conseillers en dotation. De la même façon, les conseillers en dotation ont exprimé le souhait de fournir davantage de conseils et de soutien stratégiques aux gestionnaires d'embauche et d'être considérés comme des partenaires de confiance dans le cadre des activités de dotation de leurs clients. Toutefois, ne pas faire intervenir les conseillers en dotation tôt dans le processus les relègue simplement au traitement de dossiers, souvent sous de fortes contraintes de temps. Cela peut, à son tour, mener à considérer les conseillers en dotation comme un obstacle pour les gestionnaires d'embauche, alors que le conseiller en dotation doit s'efforcer tant bien que mal de respecter toutes les exigences administratives nécessaires au traitement des mesures de dotation.

L'organisme a lancé une initiative relative à la rapidité d'exécution en mai 2023, afin d'établir un échéancier clair que les gestionnaires d'embauche doivent respecter pour que les mesures de RH puissent être traitées à temps. Comme cette initiative a été mise en œuvre pendant l'audit, il n'a pas été possible d'en évaluer l'efficacité. Cela dit, la direction espère qu'elle permettra d'accroître la rigueur et la discipline au sein des processus de dotation et fera en sorte que les gestionnaires d'embauche intégreront les conseillers en dotation plus tôt dans leurs mesures de dotation.

Les processus de dotation ne sont pas clairement définis, ce qui rend l'optimisation des processus difficile

Des processus et des procédures bien conçus et correctement mis en œuvre contribuent à l'efficacité de la fonction de dotation. Cela permet d'assurer des approches communes et normalisées en matière de gestion des mesures de dotation, d'établir des attentes claires pour le niveau de service que fournissent les conseillers en dotation et d'informer tous les participants des exigences et des échéanciers d'une mesure de dotation typique. Cela peut également permettre d'adopter l'approche la plus efficace pour chaque mesure de dotation en assurant l'ordre adéquat des mesures et en veillant à ce qu'aucune étape ne soit omise.

Les conseillers en dotation et les gestionnaires d'embauche ont souligné que le processus n'était pas entièrement défini. En effet, des procédures claires, complètes et documentées décrivant les étapes particulières nécessaires pour chaque type de processus de dotation n'ont pas été élaborées par la fonction des RH. Cela dit, un organigramme complet a été élaboré pour le processus de dotation non annoncé en collaboration avec la Division des opérations et de l'intégration du secteur 7, mais n'a pas été transmis aux conseillers en dotation ni aux gestionnaires d'embauche, car ce projet a pris fin en raison de restrictions budgétaires. Ce travail est un bon départ et pourrait servir à documenter d'autres types de mesures de dotation. Diverses listes de contrôle ont également été créées pour définir les documents clés nécessaires pour chaque type de mesures de dotation, mais les gestionnaires d'embauche et les conseillers subalternes en dotation ont déclaré qu'elles n'étaient pas suffisamment détaillées pour répondre à leurs besoins, puisqu'elles ne comprennent pas toutes les étapes du processus, les échéances attendues pour chaque étape ni l'objectif sous-tendant chaque étape.

Le manque de procédures claires normalisées a donné lieu à un processus qui varie selon le conseiller en dotation et le gestionnaire d'embauche concernés.

Par exemple, une étape clé au début d'une mesure de dotation est l'élaboration de l'énoncé des critères de mérite (ECM). Ce document décrit l'expérience, les aptitudes et les compétences^{Note de bas de page 1} requises pour le poste et constitue la base de l'évaluation du candidat. Remplir l'ECM est la responsabilité du gestionnaire d'embauche, avec l'aide du conseiller en dotation. Il n'existait pas d'approche commune dans la détermination du niveau de soutien à fournir. De plus, les conseillers en dotation ayant déclaré avoir transmis l'ECM d'autres services les prenaient dans leur collection personnelle plutôt qu'à partir d'une liste préparée et tenue à jour par l'organisme et mise à la disposition de tous les autres conseillers en dotation.

Les systèmes d'information non intégrés créent un fardeau administratif pour les conseillers en dotation

Des systèmes de gestion de l'information et de technologie de l'information (TI) sont nécessaires pour favoriser des processus de dotation efficients et efficaces. Ces systèmes devraient soutenir le déroulement des processus, la gestion des documents ainsi que la surveillance et la production de rapports.

Statistique Canada utilise plusieurs systèmes pour soutenir le processus de dotation. Ces systèmes comprennent Orbit, le Système de gestion des activités de dotation, un chiffrier des travaux en cours commun à tous les conseillers en dotation, SharePoint pour les approbations financières, GCdocs pour les documents principaux, les boîtes aux lettres des conseillers en dotation et des adjoints aux RH pour la correspondance et les documents en cours, ainsi que divers chiffriers et autres outils uniques créés et utilisés par les conseillers en dotation et les adjoints aux RH pour effectuer le suivi de leurs dossiers. Il convient de mentionner que ces systèmes ne sont pas intégrés, ce qui influe sur la disponibilité et l'exactitude des données liées au processus de dotation. De nombreux points de données se retrouvent en même temps dans de multiples systèmes, donnant lieu à des renseignements contradictoires qui doivent faire l'objet d'un rapprochement lors de la compilation des renseignements à des fins de production de rapports.

Ces systèmes disparates ajoutent un fardeau important aux conseillers en dotation, compliquent le processus et engendre de la frustration pour les gestionnaires d'embauche, entraînent des retards dans les processus de dotation et empêchent les conseillers en dotation de se consacrer à fournir un soutien stratégique à leurs clients. Il existe également de multiples points d'entrée pour les nouvelles mesures de dotation, ce qui signifie que les conseillers en dotation doivent surveiller leurs courriels, SharePoint et les travaux en cours pour savoir où ils en sont dans leurs travaux. Les rapports à fournir à la haute direction exigent des conseillers en dotation qu'ils compilent ou rapprochent manuellement des données de multiples systèmes. Les gestionnaires d'embauche ne peuvent pas consulter l'état de leurs mesures de dotation, ce qui fait que de nombreux courriels sont envoyés aux conseillers en dotation leur demandant des mises à jour qui exigent également des vérifications manuelles de leur part. De plus, les systèmes ne prennent pas en charge le processus qui vise à remplir les formulaires requis, ce qui signifie que ces derniers doivent être transmis par courriel entre les gestionnaires d'embauche, leur délégué et le conseiller en dotation au cours de leur élaboration, entraînant la perte de documents et des problèmes de contrôle de version. Ces enjeux engendrent de la frustration et minent la confiance des gestionnaires d'embauche envers les conseillers en dotation de plusieurs façons. Tout d'abord, le manque de soutien au niveau du système pour le processus de dotation ne permet pas aux conseillers en dotation de trouver facilement les fichiers des mesures de dotation précédentes, ce qui donne une impression de désorganisation aux gestionnaires d'embauche. Deuxièmement, les conseillers en dotation demandent parfois aux gestionnaires d'embauche de fournir les documents une deuxième ou troisième fois pour un processus donné, engendrant de la frustration et une perte de confiance parmi les gestionnaires d'embauche qui avaient compris que les conseillers en dotation étaient responsables de conserver la documentation pour la mesure de dotation.

De plus, il n'existe pas de documentation formelle indiquant quel système est utilisé pour effectuer le suivi de quels renseignements, pour savoir qui doit entrer les renseignements et à quel moment cela doit être effectué. Les conseillers en dotation et leurs adjoints aux RH se répartissent les rôles et les responsabilités entre eux. Par conséquent, certains adjoints aux RH peuvent en faire plus pour soutenir leur conseiller en dotation, pendant que d'autres en font moins. Ce manque d'uniformité est perceptible dans les renseignements contenus dans les systèmes.

L'équipe des RH a entrepris un projet de mise en œuvre d'un système intégré pour automatiser la surveillance et améliorer l'efficacité du processus de dotation. Toutefois, il ne s'agit pas de la première tentative en la matière. Des tentatives antérieures ont été mises de côté en faveur de priorités nouvelles ou plus urgentes ou ont vu leur portée modifiée en cours de réalisation, les empêchant de fournir le système intégré prévu. Plusieurs préoccupations à prendre en considération ont été soulevées concernant la mise en œuvre en cours :

• La haute direction des RH a déclaré s'attendre à une mise en œuvre à l'automne à coût minimal (le logiciel sélectionné étant à la disposition de l'organisme sans frais supplémentaires). Toutefois, selon le personnel des TI, la mise en œuvre d'un projet de cette ampleur prendra des mois (au minimum), rendant irréaliste la mise en œuvre à l'automne. Le personnel des TI a également souligné que les coûts de développement seraient importants.
• Deux options de logiciels concurrents ont été envisagées. Ces options ont été choisies pour leur faible coût (l'organisme possède déjà les licences) et du soutien préexistant à l'interne. Cependant, le choix du système a lieu alors que Dotation ministérielle travaille toujours à définir les besoins des utilisateurs et que les processus de dotation n'ont pas encore été documentés.
• Les ressources nécessaires des TI et de l'équipe des renseignements organisationnels en RH (RORH) n'ont pas été officiellement affectées au projet. Ce projet est réalisé « sur le coin de la table » et l'équipe des RORH a exprimé des inquiétudes quant aux priorités et aux échéances conflictuelles pouvant avoir une incidence sur la mise en œuvre du système. La disponibilité de l'équipe des TI pour travailler sur ce projet dépend également d'autres priorités et des contraintes en matière de ressources.

Les changements fréquents de processus accompagnés d'un manque de communication ont des répercussions sur la sensibilisation et l'adhésion

Les conseillers en dotation, Dotation ministérielle et les gestionnaires d'embauche ont observé un rythme élevé de changements de priorités et de processus en matière de dotation. On demande aux conseillers en dotation de mentionner ces changements aux gestionnaires d'embauche et de les imposer lorsque les gestionnaires d'embauche y résistent. Toutefois, les conseillers en dotation ont indiqué que souvent, ils n'étaient pas consultés quant à ces changements ou à leur mise en œuvre ni tenus au courant de la raison de ces changements. Par conséquent, on ne saisit pas les occasions de consulter les conseillers en dotation pour qu'ils exposent leur point de vue et pour les préparer à répondre aux questions des gestionnaires d'embauche et ainsi assurer l'adhésion et la sensibilisation relativement à ces changements.

Surveillance de l'efficacité et de l'efficience du processus de dotation

Il est important d'établir des cibles de rendement claires et d'effectuer le suivi du rendement du processus de dotation, car cela peut fournir des données précieuses afin de soutenir l'amélioration de l'efficience et de l'efficacité du processus.

L'organisme a établi des normes de service en matière de rapidité de traitement pour chaque type de mesure de dotation, mais ces normes ne sont pas suffisantes pour évaluer l'efficacité du processus global. Ces normes portent uniquement sur le délai suivant le remplissage satisfaisant de la documentation par le gestionnaire d'embauche. Elles excluent donc le temps passé à planifier la mesure de dotation et à rechercher, à sélectionner, à rencontrer et à évaluer les candidats, ainsi que le temps passé par le gestionnaire d'embauche à documenter la décision de sélection. Elles excluent également tout le temps passé aux échanges avec le conseiller en dotation pour fournir une documentation satisfaisante.

Sans cibles claires et une surveillance plus complète du délai d'embauche (de la détermination du besoin à la date de début de l'emploi), du coût de l'embauche (y compris le temps du gestionnaire d'embauche) et du temps passé aux diverses étapes du processus, il est difficile de savoir si le processus de dotation est conçu de façon adéquate pour répondre aux besoins de l'organisme ou de comprendre où se trouvent les lacunes. Inclure le temps des gestionnaires d'embauche (en effectuant le suivi grâce au Système de gestion du temps ou autre) au coût du processus sera essentiel pour comprendre si ce serait mieux d'attribuer des parties du processus à des ressources moins coûteuses ou à des ressources centralisées ayant une expertise spécialisée. Ces cibles (en particulier le délai d'embauche et le coût pour embaucher) devraient être négociées avec la haute direction, pour s'assurer que le processus de dotation soit conçu pour équilibrer le coût de manière appropriée, les objectifs de conformité et les besoins opérationnels.

L'efficacité du processus n'est également pas surveillée à l'heure actuelle. Cela peut comprendre la surveillance de l'efficacité d'aspects particuliers du processus de dotation (comme la qualité des conseils et de l'orientation fournis par les conseillers en dotation), mais cela devrait également comprendre la surveillance de la qualité des embauches. Cela pourrait aider à déterminer les types de processus de dotation les plus réussis, ainsi que les domaines où davantage de travail est requis pour améliorer l'efficacité, comme mieux déterminer les aptitudes et les compétences requises pour un emploi ou concevoir de nouveaux outils d'évaluation qui permettent de prédire le rendement au travail avec plus de précision.

Recommandations

Recommandation 1

Il est recommandé que la statisticienne en chef adjointe du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées s'assure :

1. que chaque type de mesure de dotation fasse l'objet d'une approche cohérente en matière de documentation, de communication et de mise en œuvre.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation formulée.

Un examen et une analyse approfondis des processus de dotation seront entrepris, en accordant la priorité aux mesures de dotation qui touchent le plus grand nombre de dotation, et comprendront :

• la collaboration avec des partenaires des secteurs 6 et 7, afin de définir et de documenter chaque type de processus de dotation, notamment les étapes du processus, les échéances associées à chaque étape ainsi que les rôles et responsabilités de chaque personne concernée;
• la production de la documentation et des outils à l'appui d'une approche normalisée des processus de dotation, indiquant clairement les rôles et responsabilités de chaque personne concernée et les échéances associées;
• l'actualisation de la page relative à la dotation sur le Réseau de communications internes (RCI), afin de décrire les processus de dotation, les étapes et les exigences, ainsi que les rôles et responsabilités de chaque personne concernée par le processus.

Produits livrables et échéancier

La directrice générale, Direction de l'effectif et du milieu de travail doit :

1. documenter des schémas de processus pour chaque type de mesure de dotation (environ 20 au total), dont 10 représentent 96 % des mesures constituant la quantité d'opérations de dotation; les 10 premiers processus seront effectués en 2024 et les autres processus de moindre priorité seront effectués en 2025, selon le calendrier suivant : 5 processus documentés d'ici la fin de juin 2024, 5 processus documentés d'ici la fin de décembre 2024, 5 processus documentés d'ici la fin de juin 2025 et le reste des processus documentés d'ici décembre 2025;
2. lancer des outils comme des guides, des infographies et du matériel de formation d'ici le début de juin 2024, et faire le lancement des outils propres aux processus selon les échéanciers pour les produits livrables précisés ci-dessus;
3. actualiser et mettre à jour la page relative à la dotation sur le RCI d'ici le début de juin 2024.

Recommandation 2

Il est recommandé que la statisticienne en chef adjointe du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées s'assure :

2. qu'un plan soit élaboré et mis en œuvre pour combler les lacunes en matière de perfectionnement, de soutien quotidien et de maintien en poste des conseillers en dotation.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation formulée.

Un examen approfondi sera effectué, afin de comprendre et de mettre en œuvre les mesures nécessaires pour mieux soutenir le perfectionnement et le maintien en poste des conseillers en dotation.

Pour donner suite aux conclusions de l'examen, les éléments suivants seront élaborés : procédures normalisées, outils de soutien et programme de perfectionnement pour les conseillers en dotation comprenant une combinaison de formation officielle, de formation non officielle, de coaching et d'exposition à un éventail de dossiers et mesures de dotation afin de soutenir le perfectionnement et l'uniformité dans la prestation de service. Cela comprend l'examen et la mise à jour du Programme de recrutement et de perfectionnement des PE, des mesures de soutien ainsi que des feuilles de route de formation et des parcours de carrière des conseillers en dotation.

Produits livrables et échéancier

La directrice générale, Direction de l'effectif et du milieu de travail doit :

1. documenter un examen des mesures prévues pour soutenir le perfectionnement et le maintien en poste des conseillers en dotation, d'ici septembre 2024.

Recommandation 3

Il est recommandé que la statisticienne en chef adjointe du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées s'assure :

3. qu'une analyse de rentabilité soit élaborée et mise en œuvre pour la mise en place d'un système intégré qui permet à la fonction de dotation d'assumer ses responsabilités de manière efficace, de réduire le fardeau administratif et de favoriser la surveillance.

Réponse de la direction

La direction accepte partiellement la recommandation formulée.

En raison de l'austérité actuelle, il n'est pas prévu qu'un investissement dans un système intégré soit soutenu par les organismes centraux au cours des prochaines années. La direction :

• effectuera une analyse interne pour déterminer les besoins, les lacunes et les options immédiates en matière de système intégré;
• effectuera une analyse externe avec le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines en vue de déterminer les dates de mise en œuvre prévue de l'initiative Ressources humaines et paye de la prochaine génération (ProGen RH et paye), afin de déterminer une mise en œuvre éventuelle au sein de Statistique Canada;
• mettra en œuvre, à titre de mesure intérimaire, l'utilitaire pour améliorer le suivi des mesures et la surveillance des processus.

Produits livrables et échéancier

La directrice générale, Direction de l'effectif et du milieu de travail doit :

1. présenter une analyse interne et externe documentée pour définir les besoins et les lacunes et proposer des solutions à court terme et à long terme en matière de système intégré (y compris ProGen RH et paye) aux fins d'approbation par la statisticienne en chef adjointe du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées, d'ici mars 2024;
2. terminer les modifications au système de l'utilitaire pour améliorer le suivi des mesures et la surveillance des processus d'ici juin 2024.

Recommandation 4

Il est recommandé que la statisticienne en chef adjointe du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées s'assure :

4. que des indicateurs de rendement clés et des cibles en matière d'efficience et d'efficacité du processus de dotation soient élaborés et mis en œuvre, qu'un suivi soit fait et qu'un rapport en la matière soit préparé pour la haute direction.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation formulée.

La direction établira une approche systématique de mesure du rendement et de la santé de l'activité de dotation. Cela comprendra l'élaboration d'indicateurs de rendement clés (IRC) quantitatifs et de cibles pour évaluer l'efficience des processus de dotation (notamment les délais et les efforts attendus relativement aux mesures de dotation) et l'efficacité du processus de dotation (notamment des mesures de la satisfaction des gestionnaires d'embauche).

Produits livrables et échéancier

La directrice générale, Direction de l'effectif et du milieu de travail doit :

1. présenter au Comité des opérations aux fins d'examen et d'approbation, un plan de surveillance et de production de rapports des résultats de l'activité de dotation, notamment le cycle de surveillance proposé, d'ici juin 2024;
2. présenter au Comité des opérations aux fins d'examen et d'approbation, des IRC et des cibles précises à surveiller, d'ici décembre 2024 (pour les 10 premiers processus de dotation documentés, comme précisé pour le premier produit livrable);
3. présenter le rapport des résultats au Comité des opérations d'ici décembre 2025 (et par la suite).

Recommandation 5

Il est recommandé que la statisticienne en chef adjointe du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées s'assure :

5. qu'un plan au niveau de l'organisme soit élaboré pour permettre d'évaluer et d'améliorer l'efficience et l'efficacité du processus de dotation, à la suite de la mise en œuvre des mesures liées aux recommandations 1 à 4, afin d'équilibrer les objectifs opérationnels et les exigences en matière de conformité. La haute direction devrait être consultée en cours d'élaboration et doit approuver ce plan, et l'avancement de sa mise en œuvre devrait faire régulièrement l'objet de rapports à un comité de gouvernance de niveau 1.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation formulée.

À la suite de la mise en œuvre des mesures liées aux recommandations 1 à 4, la direction effectuera un examen annuel du système de dotation pour continuer à relever des gains d'efficacité possibles, à examiner les exigences en matière de conformité et à mesurer l'efficacité de la fonction, avec la participation de la haute direction.

Produits livrables et échéancier

La directrice générale, Direction de l'effectif et du milieu de travail doit :

• présenter au Comité des opérations aux fins d'approbation un examen de l'efficience et de l'efficacité de la fonction de dotation et le plan d'action proposé pour traiter les enjeux susceptibles d'amélioration. La première partie de l'examen commencera en juin 2026, après l'achèvement des examens du processus et de l'efficience de tous les processus de dotation, avec une date cible de décembre 2026 pour la présentation.

Annexes

Annexe A : Critères d'audit

Annexe B : Sigles et acronymes

CFP

Commission de la fonction publique

ECM

Énoncé des critères de mérite

ECV

Évaluation du candidat par validation

IRC

Indicateurs de rendement clés

LEFP

Loi sur l'emploi dans la fonction publique

PE

Gestion du personnel

ProGen RH et paye

Ressources humaines et paye de la prochaine génération

RCI

Réseau de communications internes

RH

Ressources humaines

RORH

Renseignements organisationnels en ressources humaines

TEC

Travaux en cours

TI

Technologies de l'information

Statut

Cette norme a été approuvée comme norme recommandée le 26 mai 2020.

Table des matières

• Aperçu
• Contexte
• Composition, nature et objectif de la CCRD
  • Classification selon le type d'activité (TDA)
  • Classification selon le domaine de recherche (DDR)
  • Classification selon l'objectif socioéconomique (OSE)
• Structure de la CCRD
• Utilisation de la CCRD
• Lignes directrices relatives à la classification avec la CCRD
  • Classification selon le type d'activité (TDA)
  • Classification selon le domaine de recherche (DDR)
  • Classification selon l'objectif socioéconomique (OSE)
• Définition de la recherche et développement
• Portée de la recherche et développement
• Unité ou objet de recherche et développement à classifier
• Relations avec d'autres classifications statistiques nationales
• Relations avec les classifications internationales correspondantes
• Mises à jour ou révisions à la CCRD
• Produits de la CCRD
• Autres renseignements
• Documents de référence

Aperçu

La Classification canadienne de la recherche et développement (CCRD) a été élaborée conjointement par les organismes subventionnaires de la recherche fédéraux, à savoir la Fondation canadienne pour l'innovation (FCI), les Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC), le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie du Canada (CRSNG) ainsi que le Conseil de recherches en sciences humaines (CRSH), et Statistique Canada (StatCan).

La CCRD regroupe un ensemble de trois classifications apparentées conçues aux fins de la mesure et de l'analyse des activités de recherche et de développement (R-D) expérimental menées au Canada, lesquelles classent les activités par type d'activité (TA), domaine de recherche (DDR) et objectif socioéconomique (OSE).

Bien que la recherche et développement (R-D) en tant qu'activité économique puisse être mesurée au moyen de classifications telles que le Système de classification des industries de l'Amérique du Nord (SCIAN) et le Système de classification des produits de l'Amérique du Nord (SCPAN), la CCRD 2020 est la première du genre et établit un nouveau cadre consacré à la mesure des activités de R-D au Canada. La première version a été officiellement nommée la CCRD 2020 version 1.0, et elle maintenant remplacée par la CCRD 2020 version 2.0.

L'utilisation des trois classifications susmentionnées dans la CCRD garantit que les statistiques sur la R-D recueillies sont utiles aux gouvernements, aux établissements d'enseignement, aux organisations internationales, aux organisations et aux entreprises scientifiques, professionnelles et commerciales, aux groupes communautaires et aux simples particuliers au Canada.

Les organismes ont élaboré la CCRD avec la coopération ou après consultation des grands organismes universitaires et de recherche, des experts de domaines concernés et des utilisateurs de renseignements de recherche au Canada, en particulier à l'occasion de colloques ou d'échanges directs et au moyen d'autres méthodes de consultation, comme la consultation publique. Ce vaste processus consultatif visait à assurer l'acceptation et l'utilisation à grande échelle de la CCRD comme norme nationale de classification au Canada, non seulement pour le regroupement des statistiques sur la R-D, mais aussi pour l'étude de la recherche et développement au Canada en général.

Dans cette introduction, nous présentons un résumé du contexte de l'élaboration de la classification, une explication du fondement conceptuel de la CCRD, dont sa composition, sa nature, son but et sa structure, l'utilisation de la CCRD et les lignes directrices de classification, la définition et la portée de la R-D, et un aperçu de ce qui constitue une unité de R-D à des fins de collecte de données et de déclaration.

La CCRD suit en grande partie les lignes directrices de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) figurant dans le Manuel de Frascati 2015 : Lignes directrices pour le recueil et la communication des données sur la recherche et le développement expérimental.

La CCRD est également très proche de l'Australian and New Zealand Standard Research Classification (ANZSRC) pour ce qui est des concepts sous-jacents et de l'utilisation, bien que certains regroupements puissent être différents; par conséquent, une large partie de cette introduction est similaire à celle de l'ANZSRC.

Contexte

Les organismes de financement de la recherche du Canada utilisaient plusieurs classifications de recherche différentes dans l'ensemble de leurs programmes. Dans la plupart des cas, ces classifications ne couvraient que le mandat d'un organisme particulier plutôt que tous les secteurs de recherche, n'avaient pas été mises à jour depuis de nombreuses années, n'étaient pas harmonisées avec les normes internationales, ne représentaient plus fidèlement le paysage de la recherche d'aujourd'hui et ne répondaient qu'en partie aux besoins des différents utilisateurs finaux. De plus, elles ne tenaient pas compte de l'importance croissante de la recherche interdisciplinaire, de l'intensification de la collaboration internationale, de l'évolution rapide de certains domaines de recherche et du désir accru de rapports inter-organismes cohérents, d'autres facteurs majeurs de la conception de la CCRD.

En 2017, les organismes subventionnaires de la recherche fédéraux ont lancé conjointement l'élaboration de la CCRD, Statistique Canada agissant comme gardien de la nouvelle norme et offrant son expertise en matière d'élaboration et de mise à jour de normes statistiques. Nous invitons les utilisateurs désireux d'en savoir plus sur le processus à consulter les deux publications suivantes : « Élaboration de la Classification canadienne de la recherche et du développement - Ce que nous avons entendu » (du processus de consultation) et un document de travail sur la CCRD (Canadian Research and Development Classification (ISKO Encyclopedia of KO) (en anglais seulement)) publié en juin 2019. En outre, pour la présente révision, un processus de consultation (Participation à la consultation pour la mise à jour de la Classification canadienne de la recherche et développement (CCRD) 2020 v1.0) a été lancé et un rapport distinct (Révision de la Classification canadienne de la recherche et développement (CCRD) 2020 version 1.0 - Ce que nous avons entendu) sera publié sur le site Web de Statistique Canada, Consultation des Canadiens.

La CCRD offre un certain nombre d'avantages, comme la capacité de produire une classification à jour, pertinente et valable sur le plan conceptuel, une approche de la classification de la recherche (y compris de la recherche multidisciplinaire ou interdisciplinaire) commune aux organismes de recherche et aux gouvernements. Elle contribuera à la communication, à la cohérence des déclarations, à la détermination des lacunes et des possibilités, au renforcement de la collaboration et à l'optimisation du soutien à une recherche innovante.

De plus, la CCRD fournit un cadre qui permet des comparaisons avec d'autres classifications utilisées à l'échelle nationale et internationale.

Afin de permettre les comparaisons internationales et de disposer d'une base conceptuelle solide, la définition, la portée et la classification des activités de R-D contenues dans la CCRD suivent en grande partie les lignes directrices de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) figurant dans le Manuel de Frascati 2015 : Lignes directrices pour le recueil et la communication des données sur la recherche et le développement expérimental. Il est recommandé aux utilisateurs ayant l'intention d'utiliser cette classification de manière exhaustive de lire également ce manuel.

CCRD 2020 version 1.0 a été publiée le 5 octobre 2020. L'un des engagements pris par les agences après la publication était de réviser la classification tous les deux ans pour une révision mineure et tous les cinq ans pour une révision majeure. La portée de la révision pour CCRD 2020 version 2.0 a été conçue en fonction des domaines de recherche (DDR), ce qui signifie que les classifications des types d'activité (TDA) et des objectifs socio-économiques (OSE) n'ont pas été modifiées dans la version actuelle. Des changements plus fondamentaux seront analysés et appliqués, si nécessaire, dans le cadre plus large de la prochaine révision (en 2025 ou plus tard).

Composition, nature et objectif de la CCRD

Les trois composantes de la Classification canadienne de la recherche et développement (CCRD) sont :

• le type d'activité (TA);
• le domaine de recherche (DDR);
• l'objectif socioéconomique (OSE).

Elles peuvent être utilisées dans les statistiques officielles pour analyser la nature de la R-D et en conjonction avec les classifications des secteurs industriels et institutionnels, pour produire un ensemble de statistiques officielles répondant à divers intérêts des utilisateurs.

Classification selon le type d'activité (TDA)

Cette classification permet de catégoriser les activités de R-D en fonction du type d'effort de recherche, à savoir la recherche fondamentale (qui regroupe la recherche fondamentale pure et la recherche fondamentale stratégique, par ailleurs divisées dans le Manuel de Frascati 2015), la recherche appliquée et le développement expérimental.

Ces trois types d'activité sont définis de la manière suivante :

• La recherche fondamentale, qui consiste en des travaux expérimentaux et théoriques entrepris principalement pour acquérir de nouvelles connaissances sur le fondement des phénomènes et des faits observables, sans envisager une application ou une utilisation particulière. Elle comprend la recherche fondamentale pure (c.-à-d. les travaux expérimentaux et théoriques entrepris pour acquérir de nouvelles connaissances sans chercher d'autres avantages à long terme que l'avancement des connaissances) et la recherche fondamentale stratégique (soit les travaux expérimentaux et théoriques entrepris pour acquérir de nouvelles connaissances portant sur des domaines généraux donnés dans l'espoir de découvertes pratiques). Elle fournit la vaste base de connaissances nécessaire à la résolution de problèmes pratiques reconnus.
• La recherche appliquée, qui consiste en des travaux de recherche originaux entrepris en vue d'acquérir de nouvelles connaissances. Ces travaux sont toutefois dirigés principalement vers un but ou un objectif pratique déterminé. La recherche appliquée est réalisée soit pour déterminer les utilisations possibles des découvertes de la recherche fondamentale soit pour déterminer de nouvelles façons d'atteindre certains objectifs prédéterminés.
• Le développement expérimental, qui consiste en des travaux systématiques fondés sur les connaissances tirées de la recherche et de l'expérience pratique et produisant de nouvelles connaissances techniques visant à déboucher sur de nouveaux produits, matériaux, politiques, comportement ou points de vue ou nouveaux procédés, systèmes et services, ou à améliorer notablement ceux qui sont déjà produits, traités ou installés.

Classification selon le domaine de recherche (DDR)

Cette partie de la CCRD permet de catégoriser ou de classer les activités de R-D selon le domaine de recherche ; c'est la méthodologie utilisée dans la R-D qui est prise en considération.

Les catégories de cette classification comprennent les principaux domaines ou domaines de recherche selon les sources de connaissances, les objets et les méthodes et techniques utilisées.

Seule la classification selon le DDR a été modifiée dans la CCRD 2020 version 2.0.

Classification selon l'objectif socioéconomique (OSE)

Cette classification permet la catégorisation de la R-D selon le but ou le résultat de cette activité perçu par le fournisseur de données (chercheur). Il s'agit de domaines économiques, sociaux, technologiques ou scientifiques distincts permettant de définir les buts principaux de la R-D. Les attributs appliqués à la conception de la classification selon l'objectif socioéconomique comprennent une combinaison d'industries, de processus, de produits et d'éléments de santé, d'éducation, de culture, d'éthique et autres volets socio-environnementaux d'intérêt particulier.

Structure de la CCRD

Structure par type d'activité (TDA)

Comme il est indiqué à la section 2, le type d'activité comporte trois catégories principales, non hiérarchisées, bien qu'elles puissent être considérées comme un continuum dans le processus de R-D, de la recherche fondamentale au développement expérimental.

Structure selon le domaine de recherche (DDR)

La classification selon le domaine de recherche comporte quatre niveaux : la division (au niveau le plus général), le groupe, la classe et la sous-classe ou domaine (au niveau le plus bas). La division représente un vaste domaine ou une grande discipline de recherche et elle concorde étroitement avec les niveaux de « classification générale » (six au total) définis dans le Manuel de Frascati 2015, hormis quelques ajustements apportés en fonction des commentaires et de la rétroaction recueillis durant les consultations avec les experts et le grand public (voir : Comparaison entre la Classification générale du Manuel de Frascati 2015 (DDR) et les Divisions de la CCRD 2020 version 2.0 (DDR)). Les groupes sont étroitement liés aux sous-catégories (42 au total) aussi définies dans le Manuel de Frascati 2015, également avec quelques ajustements (voir : Comparaison entre les Sous-catégories du Manuel de Frascati 2015 (DDR) et les Groupes de la CCRD 2020 version 2.0 (DDR)), quoique des catégories et des domaines aient été ajoutés à la CCRD pour représenter la décomposition de plus en plus détaillée des activités de R-D au Canada. Les divisions, les groupes, les classes et les domaines sont représentés par des codes tronqués à deux chiffres uniques (les codes complets pour tous les domaines de recherche sont alphanumériques et commencent par RDF), des codes tronqués à trois chiffres, des codes tronqués à cinq chiffres et des codes tronqués à sept chiffres, respectivement. Dans la version 2.0 de la CCRD 2020, la classification selon le domaine de recherche comprend 6 divisions, 43 groupes, 168 classes et 1 671 sous-classes ou domaines.

Chaque division est fondée sur une discipline générale. Au sein de chacune, les groupes partagent la même méthodologie générale, le même domaine de connaissances ou la même perspective. Chaque groupe est un regroupement de classes. Les groupes, les classes et les sous-classes (domaines) de recherche sont catégorisés par rapport à la division utilisant la même méthodologie plutôt que par rapport à la division qu'ils appuient.

Structure selon l'objectif socioéconomique (OSE)

La classification selon l'objectif socioéconomique est une classification hiérarchique à deux niveaux : la division au niveau le plus général et le groupe au niveau inférieur. Les catégories d'objectifs socioéconomiques permettent la répartition de la R-D selon le but ou le résultat de cette activité perçu par le chercheur. Dans la classification selon l'objectif socioéconomique, la division est identifiée par un code tronqué à deux chiffres et tous les codes complets commencent par RDS. La classification selon l'objectif socioéconomique de la CCRD est étroitement harmonisée avec les chapitres de la Nomenclature pour l'analyse et la comparaison des budgets et programmes scientifiques (NABS) 2007 (PDF) (en anglais seulement) (voir : Comparaison entre les chapitres de NABS 2007 (OSE) et les Divisions de la CCRD 2020 version 2.0 (OSE)) établie par Eurostat et peut aussi être liée au Manuel de Frascati 2015, qui fait particulièrement référence à la NABS lorsqu'il décrit l'objectif socioéconomique de la R-D.

Les groupes forment le niveau le plus bas de la classification selon les objectifs socioéconomiques de la CCRD 2020 version 2.0. Ils ont été constitués par les organismes de financement à partir de la portée de la NABS 2007 et d'autres sources, comme l'expérience et l'usage de ces mêmes organismes de financement et de Statistique Canada de la collecte de ce type de renseignements et de données. On s'attend déjà à ce que d'autres niveaux soient ajoutés dans les futures versions de la classification selon l'objectif socioéconomique de la CCRD, après de nouvelles consultations et analyses. Les groupes sont identifiés par un code tronqué unique à cinq chiffres et tous les codes complets commencent par RDS.

La classification selon l'objectif socioéconomique comprend 12 divisions et 85 groupes. Les groupes sont plus précis en ce qui concerne l'objectif socioéconomique et sont complétés par des exemples explicatifs, qui peuvent représenter des types d'objectifs plus particuliers au sein du groupe. Ces exemples peuvent être utilisés plus tard pour créer des niveaux supplémentaires d'objectifs socioéconomiques.

Chaque division repose sur un objectif de recherche général. Les groupes d'une division visent le même objectif que cette dernière. Chaque groupe est un regroupement d'objectifs de recherche apparentés. Les groupes sont catégorisés par rapport à la division à laquelle ils correspondent le plus étroitement.

Résumé des changements entre CCRD 2020 version 1.0 et CCRD 2020 version 2.0

CCRD 2020 version 2.0 comprend uniquement des changements pour la classification des domaines de recherche (DDR). Les changements ont été maintenus au niveau de la sous-classe (4 chiffres) pour ce cycle, car des changements plus importants sont attendus lors de la prochaine révision. L'essentiel de la portée des modifications apportées concernait le fractionnement de sous-classes existantes (domaines) afin d'accueillir de nouvelles sous-classes. 8 nouvelles sous-classes ou domaines ont été ajoutés.

Le modèle générique d'information statistique (GSIM) est utilisé pour identifier les types de changements apportés à la classification  : les changements réels et les changements virtuels. Les changements réels sont ceux qui affectent la portée des éléments ou des catégories de la classification existante, qu'ils soient ou non accompagnés de changements dans le titre, la définition et/ou la codification. Les changements virtuels sont ceux qui sont apportés à la codification, aux titres et/ou aux définitions, alors que la signification ou la portée de l'élément de classification reste la même. Les changements réels sont les plus importants pour l'analyse et le suivi des changements dans le temps.

Combinaison d'éléments de classification

Il n'y a aucune combinaison d'éléments de classification dans cette révision.

Décomposition d'éléments de classification

Parmi les éléments de classification de type décomposition du GSIM, seuls les fractionnements ont été enregistrés. Un fractionnement se produit lorsqu'un élément de classification continue d'exister, tandis qu'une partie de sa dénotation est déplacée vers un autre élément (émergent) de classification. Les sous-classes ou domaines de recherche émergents suivants ont été ajoutés dans la version 2.0 du CRDC 2020  :

Changements virtuels

Ces changements sont effectués sans modifier la portée des éléments de classification existants, bien qu'ils aident à clarifier où un certain nombre de domaines de recherche devraient être classés. Dans la version 2.0 du CRDC 2020, ils comprennent :

• Identification du « métavers » dans le titre de la sous-classe RDF1020509-Réalité virtuelle et augmentée, métavers et simulations connexes;
• Identification de « Accessibilité et études critiques sur le handicap » dans la définition de la sous-classe RDF5099902-Études sur la condition des personnes handicapées;
• La sous-classe RDF6040601-Arts de la scène autochtones a été renommé en Arts autochtones.

Utilisation de la CCRD

La CCRD fournit une matrice de classification à trois volets. Chaque activité de R-D peut être classifiée selon son type d'activité, son domaine de recherche et son objectif socioéconomique.

La CCRD offre une grande souplesse pour répondre aux besoins d'une grande variété d'utilisateurs. Grâce à leur structure hiérarchique, les classifications selon le domaine de recherche et l'objectif socioéconomique peuvent être utilisées à des fins particulières à divers niveaux. La CCRD permet également de classifier la recherche multidisciplinaire, pour laquelle plusieurs domaines disparates du domaine de recherche sont habituellement regroupés afin de ne traiter qu'un seul domaine ou des domaines étroitement liés de l'objectif socioéconomique.

La complexité des sujets abordés par la R-D est telle que les questions de politique publique surgissent souvent d'une manière difficilement prévisible. Les détails disponibles dans les classifications selon le domaine de recherche et selon l'objectif socioéconomique seraient suffisants pour faciliter la production de statistiques utilisables dans divers contextes. Par exemple, les domaines très importants sur le plan technologique pourraient généralement être évalués à l'aide d'un agrégat de classes et de sous-classes de domaine de recherche appropriées. L'utilisation de la CCRD pour les enquêtes sur la R-D réduit la nécessité d'enquêtes ponctuelles distinctes portant sur des domaines restreints.

Lignes directrices relatives à la classification avec la CCRD

Classification selon le type d'activité (TDA)

Dans la mesure du possible, un projet de recherche ou un programme de recherche devrait être associé à un seul type d'activité (recherche fondamentale, recherche appliquée ou développement expérimental). Si le projet ou le programme est vaste et comprend plusieurs types d'activité, chaque catégorie d'activité correspondante devrait recevoir une proportion des ressources en fonction des dépenses totales du projet ou du programme en question.

Classification selon le domaine de recherche (DDR)

La recherche doit d'abord être envisagée dans son sens le plus large et en fonction de la discipline à laquelle elle se rapporte. La recherche doit être associée à un domaine de recherche de façon hiérarchique. Pour ce faire, il faut :

• tout d'abord, déterminer la division la plus pertinente dans laquelle la majeure partie de la R-D est effectuée;
• déterminer ensuite le groupe le plus pertinent au sein de cette division;
• déterminer la catégorie la plus pertinente au sein de ce groupe;
• déterminer la sous-classe ou le domaine le plus pertinent dans cette classe.

De nombreux projets de R-D sont constitués d'un ensemble homogène de travaux dans un domaine ou champ particulier, ils sont alors simples à catégoriser. Toutefois, l'environnement moderne de la R-D se caractérise par l'émergence de nouveaux domaines de recherche interdisciplinaire et multidisciplinaire. La catégorisation de ces domaines dans un système de classification hiérarchique et exclusif peut poser des difficultés aux utilisateurs des domaines de recherche. L'utilisation de plusieurs domaines pour classifier un projet de recherche garantit que cette recherche est prise en compte dans la structure de classification.

Par exemple, chaque organisme subventionnaire canadien déterminera comment classifier les projets de recherche multidisciplinaire durant la mise en œuvre de la CCRD. Il pourrait notamment regrouper de trois à cinq domaines de recherche pour décrire un projet donné.

Si la recherche est suffisamment vaste ou complexe, plusieurs domaines ou champs devraient être sélectionnés et recevoir une proportion des ressources en fonction des dépenses totales de R-D. Si la désagrégation est difficile, l'analyse de l'importance relative peut indiquer un objectif principal seulement.

Lorsqu'il n'est pas possible de déterminer un domaine précis dans une classe, la catégorie « non classé ailleurs (n.c.a) » est à utiliser pour le domaine de recherche.

Classification selon l'objectif socioéconomique (ESO)

La recherche doit d'abord être envisagée dans son sens le plus large et en fonction du principal bénéficiaire de ses résultats. Elle doit être associée à un objectif socioéconomique de manière hiérarchique. Pour ce faire, il faut :

• tout d'abord, déterminer la division correspondant le mieux à l'élément le plus important de la R-D effectuée et l'objectif socioéconomique poursuivi par cette activité de recherche et de développement expérimental;
• déterminer ensuite le groupe ou l'objectif le plus pertinent au sein de cette division;
• déterminer l'objectif le plus pertinent au sein du groupe; il est possible à cette fin d'utiliser des exemples représentatifs.

Pour être approprié, l'objectif socioéconomique doit traduire l'industrie, le procédé, le produit ou l'élément de santé, d'éducation et autre volet socioenvironnemental que l'activité de R-D vise à influencer, améliorer ou mesurer. Il peut aussi refléter les aspirations des chercheurs et aider à comprendre les objectifs de la recherche.

De nombreux projets de R-D sont constitués d'un ensemble homogène de travaux visant un objectif particulier; ils sont alors simples à catégoriser. Toutefois, si la R-D est suffisamment vaste ou complexe, plusieurs domaines devraient être sélectionnés et recevoir une proportion des ressources en fonction des dépenses totales du projet. Si la désagrégation est difficile, l'analyse de l'importance relative peut indiquer un objectif principal seulement.

Lorsqu'il n'est pas possible de déterminer un objectif précis dans un groupe, la catégorie « non classé ailleurs (n.c.a) » ou résiduelle est à utiliser pour l'objectif.

Pour ce qui est des objectifs visant l'accroissement des connaissances, il a été décidé de les inclure dans la catégorie « n.c.a » dans cette première version de la CCRD. L'accroissement des connaissances catégorise de la R-D qui n'a pas d'objectif socioéconomique identifiable. C'est habituellement le cas de la recherche fondamentale (définie dans la classification selon le type d'activité). Par définition, la recherche appliquée et le développement expérimental ont un objectif socioéconomique déterminé et ne devraient donc pas être catégorisés comme un accroissement des connaissances.

Définition de la recherche et développement

Selon la norme de l'OCDE (Manuel de Frascati 2015), la R-D consiste en des travaux créatifs réalisés de façon systématique dans le but d'accroître le volume de connaissances, notamment sur l'humain, la culture, la société et l'environnement, et en l'utilisation de ce volume de connaissances pour concevoir de nouvelles applications.

Les activités de R-D se caractérisent par leur originalité. Elles ont pour objectif principal la recherche, qui produit de nouvelles connaissances, dans un but pratique déterminé ou non, ou des matériaux, produits, dispositifs, procédés ou services nouveaux ou améliorés. La R-D prend fin lorsque les travaux ne portent plus essentiellement sur la recherche.

Portée de la recherche et développement

Comme l'indique le Manuel de Frascati 2015 et comme l'expérience l'a montré, il est difficile de délimiter clairement le moment séparant le point culminant des travaux de recherche de R-D et le début de la phase de mise en œuvre des innovations ou des recommandations qui en découlent. À ce stade, les erreurs sont particulièrement importantes, car bien que les programmes de R-D nécessitent d'importantes dépenses de ressources, les coûts de mise en œuvre des innovations ou des recommandations issues de la R-D sont, dans de nombreux cas, tout aussi élevés, voire plus.

Il existe également un large éventail d'activités scientifiques et connexes qui ne sont pas de la R-D, mais qui sont étroitement liées à la R-D sur le plan de l'organisation, de l'allocation de ressources, de l'affiliation institutionnelle et de l'utilisation ou de flux d'information. Toutefois, les activités réalisées uniquement ou principalement en appui à la R-D sont considérées comme de la R-D.

Les activités pour lesquelles la frontière avec la R-D n'est pas claire sont énumérées ci-dessous.

(i) Éducation et formation du personnel et des étudiants

La recherche postdoctorale, y compris la supervision de la recherche, est considérée comme de la R-D. La conception de nouvelles méthodes d'enseignement est également considérée comme de la R-D. Cependant, l'éducation et la formation des étudiants au moyen des méthodes établies et des connaissances de la matière ne le sont pas.

(ii) Services spécialisés d'information scientifique et technique

Les services spécialisés d'information scientifique et technique offerts uniquement en soutien à la R-D sont considérés comme de la R-D. À titre d'exemple, mentionnons la collecte de données scientifiques, le codage, l'enregistrement, la classification, la diffusion, la traduction, l'analyse et les services bibliographiques.

Ces services spécialisés sont exclus s'ils sont exécutés de façon indépendante et non uniquement pour soutenir la R-D.

(iii) Collecte de données à des fins générales ou courantes

La collecte de données en soutien aux travaux de R-D relève de la R-D.

Cependant, la collecte de données de nature générale ne constitue pas de la R-D. Ce travail est normalement effectué par des organismes gouvernementaux pour consigner des phénomènes naturels, biologiques, économiques ou sociaux d'intérêt public ou gouvernemental. Les recensements nationaux de la population, les enquêtes sur le chômage, la cartographie topographique et les enquêtes géographiques ou environnementales de routine en sont des exemples.

(iv) Maintien des normes nationales et internationales

Les essais et les analyses de routine de matériaux, de composants, de produits, de procédés, de sols, d'atmosphères et autre à des fins de conformité aux normes ne sont pas considérés comme de la R-D.

(v) Études de faisabilité

Les études de faisabilité réalisées en soutien à la R-D sont de la R-D. Cependant, une étude de faisabilité consistant à recueillir de l'information sur les conditions du moment afin de déterminer si un projet doit ou non être mis en œuvre n'est pas considérée comme telle (p. ex. une étude visant à déterminer la viabilité d'un complexe pétrochimique à un endroit particulier).

(vi) Soins médicaux spécialisés

La R-D comprend la mise au point de nouveaux traitements et procédures, y compris conjointement avec des soins médicaux avancés et des examens habituellement effectués par des hôpitaux universitaires.

Cependant, les études de routine ou l'application normale de connaissances, de techniques ou d'équipements médicaux spécialisés ne sont pas considérées comme de la R-D. Par exemple, dans le cas de la pathologie, de la médecine légale et de l'autopsie.

(vii) Essais cliniques

Les essais cliniques des phases 1, 2 et 3 sont considérés comme de la R-D. En revanche, les essais cliniques de la phase 4 ne le sont pas, à moins qu'ils entraînent des avancées scientifiques ou technologiques.

(viii) Travaux relatifs aux brevets et aux licences

Les travaux relatifs aux brevets qui ont un lien direct avec les projets de R-D relèvent de la R-D. Cependant, les travaux commerciaux, administratifs et juridiques associés au brevetage, à la rédaction et à l'homologation ne sont pas considérés comme de la R-D.

(ix) Études des politiques ou des programmes

La frontière entre certaines études de politiques décrites dans le Manuel de Frascati 2015 et la R-D est mince. Dans le Manuel de Frascati, les études des politiques couvrent des activités telles que l'« analyse et l'évaluation des programmes, les travaux des unités chargées d'analyser et de suivre en continu les phénomènes externes (par exemple, les questions de défense et de sécurité) et les travaux des commissions d'enquête parlementaires concernant les politiques et activités du gouvernement central est de ministères ». Faire la distinction entre les études des politiques qui ne relèvent pas de la R-D des véritables travaux sur les politiques de R-D demande de la rigueur.

Les études visant à déterminer les effets d'une politique ou d'un programme national donné sur une situation économique ou sociale ou sur un groupe social particulier peuvent comporter des éléments de R-D. Par contre, les études de gestion courantes ou les études sur l'efficacité ne sont pas de la R-D.

(x) Développement logiciel courant

Le développement logiciel est un élément intégral de nombreux projets qui, en eux-mêmes, peuvent ne pas avoir de lien avec la R-D. Toutefois, le volet développement logiciel de ces projets peut être classé comme de la R-D s'il mène à des progrès dans le domaine des logiciels.

Pour que des travaux de développement logiciel soient considérés comme de la R-D, leur achèvement doit dépendre de progrès scientifiques ou technologiques et leur objectif doit être la résolution systématique d'une incertitude scientifique ou technologique.

Voici des exemples d'activités de développement logiciel considérées comme de la R-D :

• Développement de la technologie Internet;
• Recherche sur les méthodes de conception, de développement, de déploiement ou de maintenance de logiciels;
• R-D relative aux outils ou technologies logiciels dans les domaines spécialisés de l'informatique (p. ex. traitement d'image, intelligence artificielle, reconnaissance de caractères);
• R-D produisant de nouveaux théorèmes et algorithmes dans le domaine de l'informatique théorique.

Voici des exemples d'activités de développement logiciel sortant du cadre de la R-D :

• Maintenance informatique et logicielle courante;
• Développement d'applications logicielles et de systèmes d'information commerciaux à l'aide de méthodes connues et de logiciels existants;
• Ajout de fonctionnalités d'utilisateur aux langages d'application;
• Adaptation ou soutien de logiciels.

(xi) Études de marché et de marketing

Les études de marché et les sondages d'opinion n'entrent pas dans le cadre de la R-D.

(xii) Prospection minérale

L'élaboration ou l'amélioration considérable de méthodes d'acquisition, de traitement et d'interprétation des données est de la R-D. Les levés effectués dans le cadre d'un projet de R-D visant à observer les phénomènes géologiques sont également considérés comme de la R-D. En revanche, la recherche de minéraux à l'aide de méthodes connues ne relève pas de la R-D.

(xiii) Prototypes et installations pilotes

La conception, la construction et l'essai de prototypes relèvent généralement de la R-D. Cependant, la production expérimentale et la reproduction de prototypes en sont exclues.

La construction et l'exploitation d'installations pilotes sont considérées comme de la R-D, à condition qu'elles servent à acquérir de l'expérience ou de nouvelles données destinées à évaluer des hypothèses.

Les installations pilotes ne sont pas de la R-D dès que la phase expérimentale est terminée ou dès qu'elles sont utilisées comme unités de production commerciale normale, même si elles continuent d'être décrites comme des « installations pilotes ».

Si une installation pilote est utilisée pour des opérations combinées, il est nécessaire d'estimer la partie servant à la R-D.

(xiv) Autres activités

Toutes les autres activités auxiliaires ou découlant de la R-D ne sont pas considérées comme de la R-D. À titre d'exemple, mentionnons les commentaires interprétatifs à partir des données existantes, les prévisions, la recherche opérationnelle contribuant à la prise de décision et l'utilisation de techniques normalisées en psychologie appliquée pour classifier ou diagnostiquer les caractéristiques humaines.

Unité ou objet de recherche et développement à classifier

Définir ce qui constitue une unité de R-D se heurte à certaines difficultés, en raison du manque d'uniformité des structures organisationnelles et des variations considérables dans la façon dont les organisations affectent les ressources aux activités de R-D. D'un point de vue statistique, il est souhaitable que les dépenses de R-D soient déclarées dans la plus petite grappe pouvant être classée dans un type d'activité et un domaine de recherche uniques et qui, aux fins de cette classification, est définie comme une unité de R-D. Plus il est difficile d'être détaillé, plus la validité et l'utilité de la classification et des statistiques de R-D qui en découlent seront limitées.

Les renvois pratiques les plus courants aux activités de R-D sont les programmes de recherche et les projets de recherche. Ces unités centrales se rapprochent rarement de l'unité de R-D idéale décrite ci-dessus, bien qu'elles puissent être considérées comme un regroupement de telles unités.

Nous renvoyons au Manuel de Frascati 2015 pour de plus amples renseignements sur la meilleure façon de définir les unités de R-D.

Relations avec d'autres classifications statistiques nationales

La CCRD est la première classification de recherche canadienne consacrée à la R-D et incluant tous les secteurs de recherche actuels au pays. Bien qu'elle contribue à une plus grande harmonisation avec les normes internationales, elle est suffisamment complète pour répondre à un large éventail de besoins au sein de l'écosystème canadien de la recherche et développement.

Il pourrait être possible de combiner la CCRD et le Système de classification des industries de l'Amérique du Nord (SCIAN) Canada lors de la collecte, de l'analyse et de la diffusion des données sur la R-D. Il est également possible d'effectuer certains rapprochements avec la Classification des programmes d'enseignement (CPE) Canada et avec le Système de classification des produits de l'Amérique du Nord (SCPAN) Canada, bien que les comparaisons directes requièrent une certaine prudence. Le SCPAN Canada, par exemple, est un système de classification basée sur les extrants et orientée vers la mesure des transactions qui peut ne pas convenir à toutes les situations nécessitant la collecte et la diffusion de renseignements sur la R-D, comme la R-D intra-muros.

Relations avec les classifications internationales correspondantes

La CCRD s'aligne sur les normes internationales de collecte de données et de production de rapports sur la recherche et développement, notamment avec les recommandations du Manuel de Frascati 2015 de l'OCDE, la Nomenclature pour l'analyse et la comparaison des budgets et programmes scientifiques (NABS) 2007 (PDF) (en anglais seulement) et a été modelée sur l'Australian and New Zealand Standard Research Classification (ANZSRC) 2008. Depuis lors, l'ANZSRC a été révisée pour donner la version 2020.

Voir les domaines de recherche répertoriés dans un tableau de comparaison :

Voir les objectifs socioéconomiques répertoriés dans un tableau de comparaison :

Mises à jour ou révisions à la CCRD

Un facteur important à prendre en considération lors de l'élaboration d'une classification statistique est la nécessité de la rendre suffisamment robuste pour permettre son utilisation à long terme. Cette robustesse facilite l'analyse intéressante des séries chronologiques des données attribuées à cette classification. Cependant, il est également nécessaire que la classification demeure contemporaine afin de bien rendre compte des changements qui se produisent dans le domaine de la R-D et de fournir des données répondant aux besoins des utilisateurs.

Afin d'atteindre un équilibre entre ces deux objectifs divergents, Statistique Canada, en tant que gardien de la CCRD, et ses proches partenaires, les agences subventionnaires, ont l'intention d'effectuer des révisions mineures tous les ans ou tous les deux ans et des révisions majeures tous les cinq ans. En fait, les différentes parties ont convenu que la version 1.0 de la CCRD 2020, l'édition initiale, sera révisée dans les deux ans de sa date de sortie, et dans les cinq ans par la suite. Il y aura aussi possibilité d'apporter des modifications mineures continues une fois par an pour tenir compte des changements dans les domaines de recherche. CCRD version 2.0 constitue la première révision de la classification. D'autres révisions se produiront selon ce cycle de révision d'environ cinq ans.

Quoi que la CCRD soit officielle une fois publiée par Statistique Canada, les dates de sa mise en œuvre dépendent entièrement des entités, organisations ou individus qui décident d'en faire usage. Statistique Canada dispose de ses propres politiques internes sur les normes statistiques et l'information des utilisateurs qui peuvent influencer les dates de mise en œuvre par les programmes statistiques de l'Agence.

Produits de la CCRD

Les correspondances (ou concordances) entre la dernière version et la version précédente de la CCRD seront fournies avec la classification après chaque révision. Cependant, comme la version 1.0 est la première version officielle de la CCRD, elle ne sera accompagnée d'aucun tableau de correspondance. D'autres correspondances seront envisagées pour un développement futur, notamment des correspondances complètes entre les domaines de recherche de la CCRD et les domaines scientifiques de l'OCDE (voir : Comparaison entre la Classification générale du Manuel de Frascati 2015 (DDR) et les Divisions de la CCRD 2020 version 2.0 (DDR) et Comparaison entre les Sous-catégories du Manuel de Frascati 2015 (DDR) et les Groupes de la CCRD 2020 version 2.0 (DDR)), entre les objectifs socioéconomiques de la CCRD et la NABS 2007 (voir : Comparaison entre les chapitres de NABS 2007 (OSE) et les Divisions de la CCRD 2020 version 2.0 (OSE)). Il est également possible que des tableaux de correspondance soient dressés entre les domaines de recherche et les objectifs socioéconomiques de la CCRD, d'une part, et le Système de classification des industries de l'Amérique du Nord (SCIAN), le Système de classification des produits de l'Amérique du Nord (SCPAN) Canada et la Classification des programmes d'enseignement (CPE), d'autre part. Toutefois, l'élaboration de ces tableaux de correspondance pourrait prendre du temps et dépendra des ressources disponibles, car l'accent sera mis sur le déploiement de la CCRD et l'expérimentation de son utilisation à l'échelle nationale pendant quelques années suivant sa première parution.

Autres renseignements

Pour en savoir plus sur la CCRD, communiquez avec Statistique Canada : Contactez-nous

Pour autres renseignements sur la Classification canadienne de la recherche et développement (CCRD) 2020, consulter : Classification canadienne de la recherche et développement (CCRD) 2020 version 2.0

Pour les questions liées Classification canadienne de la recherche et développement (CCRD) 2020 version 2.0, envoyer un courriel à : statcan.crdc-ccrd.statcan@statcan.gc.ca.

Documents de référence

• Classification Canadienne de la Recherche et Développement (N^o du catalogue 89-26-0004)
• Système de classification des produits de l'Amérique du Nord (SCPAN) Canada (No du catalogue 12-003-X)
• Manuel de Frascati 2015
• Nomenclature pour l'analyse et la comparaison des budgets et programmes scientifiques (NABS) 2007 (PDF) (en anglais seulement)
• Australian and New Zealand Standard Research Classification (ANZSRC), 2020 | Australian Bureau of Statistics (en anglais seulement)