Rapport d'évaluation

Février 2024

Structure du rapport

• Le rapport en bref
• Sigles et termes utilisés
• Contenu
• Leçons tirées
  • 1. Rendement : atteinte des résultats attendus
  • 2. Rendement : Processus de planification
  • 3. Rendement : stratégie et activités de communication
• Comment améliorer le programme
• Réponse et plan d'action de la direction
• Annexe A – Échelle de quantification des entrevues

Le rapport en bref

En vertu de la Loi sur la statistique, Statistique Canada a le mandat et l'obligation légale de mener le Recensement de l'agriculture (REAG) tous les cinq ans. Le Recensement de l'agriculture fournit un tableau complet des aspects physiques, économiques, sociaux et environnementaux du secteur agricole au Canada. Il s'agit de la seule source de données qui fournit constamment des renseignements statistiques détaillés de grande qualité sur l'agriculture pour de petites régions géographiques et qui recueille une vaste gamme de données aux niveaux national, provincial et infraprovincial.

Le REAG fournit à la fois un aperçu de la situation du secteur agricole et des changements au fil du temps qui sont essentiels pour orienter la prise de décisions dans les secteurs public et privé. Ses résultats attendus consistent à fournir des données et des renseignements de grande qualité qui sont accessibles, disponibles et pertinents pour tous les utilisateurs de données^{Note de bas de page 1}. En plus d'atteindre les résultats du REAG, le Recensement de l'agriculture de 2021 devait :

• réduire le fardeau de réponse des exploitants agricoles;
• accroître l'intégration à l'infrastructure centralisée de Statistique Canada;
• accroître l'harmonisation entre les méthodes, les concepts et les processus du REAG et d'autres programmes de la statistique économique;
• publier plus de données sans compromettre la confidentialité des données des répondants;
• harmoniser le modèle opérationnel avec les objectifs de modernisation de Statistique Canada^{Note de bas de page 2}.

L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2023-2024 à 2027-2028). L'objectif de l'évaluation est de fournir des renseignements crédibles et neutres sur le rendement continu du REAG et de déterminer les domaines dont il faut tenir compte pour le prochain cycle du REAG.

La méthodologie d'évaluation comprenait un examen des documents et des entrevues. Des entrevues ont été menées auprès d'employés de Statistique Canada et d'utilisateurs de données externes. Les constatations présentées dans le présent rapport sont fondées sur la triangulation de ces méthodes de collecte des données.

Principales constatations et recommandations

Le programme du REAG a atteint ses résultats attendus, soit de fournir des données et des renseignements de grande qualité accessibles, disponibles et pertinents pour tous les utilisateurs de données, avec la livraison en temps opportun du REAG de 2021.

Comparativement à 2016, le REAG de 2021 a été à la fois soutenu et amélioré en ce qui concerne divers facteurs contribuant à la production de données de grande qualité et à leur pertinence pour les utilisateurs, leur disponibilité et leur accessibilité. Le REAG de 2021 a enregistré des progrès relativement à ses objectifs d'amélioration de l'efficacité opérationnelle grâce à l'intégration à l'infrastructure de Statistique Canada, à une plus grande harmonisation avec d'autres programmes de statistique économique et à la réduction du fardeau de réponse. Comme dans le cas des changements transformationnels, tous les avantages potentiels seront réalisés à mesure que les processus et les activités seront pleinement intégrés et que le personnel s'y familiarisera.

En général, les principaux processus de planification pour le REAG de 2021 étaient semblables à ceux du cycle de 2016, avec l'ajout de plusieurs changements méthodologiques et opérationnels importants : le changement dans la définition d'une ferme, la migration vers le Programme intégré de la statistique des entreprises, l'élaboration continue du questionnaire électronique et les adaptations apportées en raison de la pandémie. Le processus de gestion du risque a contribué à l'atteinte des résultats attendus et à l'atténuation des risques propres aux changements apportés au cycle de 2021. Le nombre important de changements pour le REAG de 2021 a rendu la planification plus difficile en raison de certaines répercussions imprévisibles des changements; le roulement du personnel a ajouté des contraintes de planification supplémentaires. Ces changements à grande échelle mis en œuvre pour le REAG de 2021 ont également fondamentalement modifié de nombreux processus, établissant une nouvelle base de référence pour l'avenir.

Dans l'ensemble, la stratégie et les activités de communication du REAG de 2021 ont permis de maintenir et, dans certains cas, d'améliorer la sensibilisation aux produits du REAG. Des outils nouveaux et améliorés ont accru la sensibilisation des utilisateurs et leur compréhension de la façon d'interpréter les données du REAG. Certains domaines mentionnés aux fins d'examen pour les cycles subséquents du REAG continuent d'amplifier le REAG par l'entremise de divers canaux de communication et de mobilisation; permettant aux utilisateurs d'accéder aux données, de les utiliser et de les interpréter, et fournissant des renseignements et des conseils plus clairs sur les changements.

À la lumière de ces constatations, les recommandations suivantes sont proposées.

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint (SCA), Secteur de la statistique économique (secteur 5), devrait :

• veiller à ce que le processus en place pour examiner régulièrement les ressources comprenne la révision de l'équilibre entre les produits livrables à venir et prévus (y compris ceux relatifs à la communication et à la mobilisation) et les défis correspondants par rapport au temps et aux ressources disponibles;
• en plus du processus d'examen régulier, étant donné que l'on ne s'attend pas à ce que le REAG de 2026 comprenne de nouveaux changements à grande échelle, vérifier que les niveaux prévus et l'affectation des ressources sont correctement harmonisés avec la nouvelle base de référence découlant des changements apportés pour le REAG de 2021; cela permettra de veiller à ce que les activités de base futures soient pourvues des ressources appropriées.

Recommandation 2

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que des plans efficaces de formation, de maintien en poste et de relève soient élaborés, examinés régulièrement et harmonisés avec les besoins futurs du programme du REAG.

Recommandation 3

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que le REAG ait un plan de communication et de mobilisation en place comprenant ce qui suit :

• approches de communication variées pour élargir la portée et communiquer clairement les intentions et les plans du REAG, y compris les avantages correspondants, afin d'accroître la compréhension et l'acceptation des intervenants;
• approches adéquates pour améliorer la sensibilisation des utilisateurs de données aux données du REAG et leur utilisation des données du REAG, afin de mieux soutenir l'utilisation des outils du REAG et l'interprétation des données, y compris en travaillant avec des utilisateurs ayant des capacités statistiques moindres.

Sigles et termes utilisés

BGPO

Bureau de gestion des projets de l'organisme

CDRA

Comité directeur du Recensement de l'agriculture

CGS

Comité de gestion stratégique

EGP

Équipe de gestion de projet

EGRA

Équipe de gestion du Recensement de l'agriculture

FPT

Fédéral-provincial-territorial

GGO

Groupe de gestion des opérations

NDF

Nouvelle définition d'une ferme

PDFA

Programme des données fiscales agricoles

PISE

Programme intégré de la statistique des entreprises

PSA

Programme de la statistique agricole

QE

Questionnaire électronique

REAG

Recensement de l'agriculture

Repop

Recensement de la population

SCA

Statisticien en chef adjoint

Contenu

L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2023-2024 à 2027-2028). L'objectif de l'évaluation est de fournir des renseignements crédibles et neutres sur le rendement continu du Recensement de l'agriculture (REAG) et de déterminer les domaines à prendre en considération pour le prochain cycle du REAG.

Recensement de l'agriculture

Mandat, résultats et objectifs

En vertu de la Loi sur la statistique, Statistique Canada a le mandat et l'obligation légale de mener le Recensement de l'agriculture tous les cinq ans. Le Recensement de l'agriculture fournit un tableau complet des aspects physiques, économiques, sociaux et environnementaux du secteur agricole au Canada. Il s'agit de la seule source de données qui fournit constamment des renseignements statistiques détaillés de grande qualité sur l'agriculture pour de petites régions géographiques et qui recueille une vaste gamme de données aux niveaux national, provincial et infraprovincial. Les types de données recueillies comprennent le nombre d'exploitations agricoles et d'exploitants agricoles, la superficie et la taille des fermes, les pratiques de gestion des terres, la forme juridique de l'entreprise, les revenus et dépenses d'exploitation agricole et le capital d'exploitation agricole. Le REAG fournit à la fois un aperçu de la situation du secteur agricole et des changements au fil du temps qui sont essentiels pour orienter la prise de décisions dans les secteurs public et privé.

Les résultats attendus du REAG consistent à fournir des données et des renseignements de grande qualité qui sont accessibles, disponibles et pertinents pour tous les utilisateurs de données^{Note de bas de page 3}. Pour atteindre ses résultats, le REAG doit :

• fournir des renseignements et des analyses statistiques sur la structure économique et sociale du Canada, afin d'élaborer, d'évaluer et d'améliorer les politiques publiques et la prise de décisions par le secteur privé;
• promouvoir des normes et des pratiques statistiques reconnues, afin d'accroître l'efficacité de la collecte des données;
• fournir des renseignements essentiels à la gestion des dépenses des administrations publiques fédérales et provinciales soutenant le secteur agricole;
• comparer des données agricoles afin réaligner les estimations d'enquêtes annuelles et infra-annuelles et les données économiques, afin d'assurer l'exactitude et la cohérence;
• fournir des renseignements agricoles pour les petites régions géographiques en fonction du dénombrement complet, afin d'orienter la surveillance des programmes et des politiques;
• fournir une base de sondage exacte de toutes les fermes et de tous les types d'exploitations agricoles pour orienter le programme d'enquête agricole;
• fournir des mesures sur les produits rares ou émergents, afin d'orienter le contrôle des maladies ou les enjeux commerciaux.

En plus d'atteindre les résultats du REAG, le Recensement de l'agriculture de 2021 devait :

• réduire le fardeau de réponse des exploitants agricoles;
• accroître l'intégration à l'infrastructure centralisée de Statistique Canada;
• accroître l'harmonisation entre les méthodes, les concepts et les processus du REAG et d'autres programmes de la statistique économique;
• publier plus de données sans compromettre la confidentialité des données des répondants;
• harmoniser le modèle opérationnel avec les objectifs de modernisation de Statistique Canada^{Note de bas de page 4}.

Cycle de recensement

Le REAG est mené en mai, afin d'être en phase avec le Recensement de la population (RePop) et de tirer parti des économies réalisées grâce aux ressources et à l'infrastructure du RePop. Chaque cycle de recensement du REAG a une durée de six ans, au cours de laquelle Statistique Canada mène plusieurs activités. La figure 1 ci-dessous présente les six grandes composantes du cycle de six ans du REAG. Même si ces activités sont présentées de façon linéaire, de nombreuses activités se déroulent simultanément dans l'ensemble des projets.

Description - Figure 1 : Les six composantes et les activités clés connexes du cycle du Recensement de l'agriculture

La figure 1 illustre les six grandes composantes du cycle de six ans du REAG :

1. Détermination du contenu:
   • Consulter les groupes d'utilisateurs de l'ensemble du pays pour orienter les questions du Recensement de l'agriculture (REAG) (p. ex. déterminer les lacunes statistiques et les besoins des utilisateurs de données).
   • Mettre à l'essai les modifications apportées au contenu, y compris les questions proposées, le questionnaire électronique, les processus de contrôle et d'imputation et les outils de validation.
   • Obtenir l'approbation du Cabinet et publier le contenu du REAG dans la Gazette.
2. Communications:
   • Élaborer et lancer une campagne pour faire connaître le REAG, promouvoir l'autodéclaration au moyen de la collecte en ligne et augmenter les taux d'autodéclaration.
   • Promouvoir les messages par l'entremise de divers canaux de communication, y compris l'approche active, les relations publiques et médiatiques, les médias sociaux, les relations avec les répondants et la gestion du site Web du recensement.
3. Collecte:
   • Élaborer la base du recensement à l'aide du Registre des entreprises de Statistique Canada et des versements d'impôts.
   • Recueillir les données en ligne ou (sur demande) sur papier (questionnaires) du 3 mai au 29 août 2021.
   • Diffuser des courriels, des lettres et des rappels vocaux.
   • Faire un suivi auprès des non-répondants pour qu'ils remplissent le questionnaire.
4. Transformation:
   • Effectuer le traitement initial : contrôle géographique pour attribuer la province ou le territoire, la région agricole de recensement, la division et la subdivision; coder les réponses ouvertes; retirer les questionnaires en double et relier les exploitants agricoles aux personnes dans la base de données du Recensement de la population.
   • Importer des données dans le Programme intégré de la statistique des entreprises et les intégrer à d'autres sources de données, corriger les erreurs de données par le contrôle et l'imputation et produire des estimations par la sommation.
5. Évaluation de la qualité des données:
   • Valider les données en trouvant et en corrigeant les erreurs significatives aux niveaux provincial et infraprovincial, puis au niveau de l'exploitation agricole, et enfin effectuer un examen macroéconomique pour évaluer les estimations finales.
   • Élaborer et présenter des rapports de certification résumant le processus de validation des données et les recommandations aux fins de publication.
6. Diffusion:
   • Élaborer et diffuser des produits d'information, y compris des données sur les exploitations et les exploitants agricoles, des articles de profil provinciaux et territoriaux, des articles analytiques, des données de couplage agriculture-population, le Guide du Recensement de l'agriculture et des cartes thématiques et de référence, un outil de cartographie et des profils communautaires.
   • Produire et distribuer des produits de données personnalisés demandés par les utilisateurs de données.

Structure de gouvernance

Le REAG est supervisé par le Comité de gestion stratégique (CGS), organisme de gouvernance supérieure présidé par le statisticien en chef et composé de statisticiens en chef adjoints(ACSs).

Le Comité directeur du Recensement de l'agriculture (CDRA) relève du CGS et dirige l'équipe de gestion du Recensement de l'agriculture (EGRA). Le CDRA est présidé par le directeur général de la Direction de la statistique de l'agriculture, de l'énergie et de l'environnement (commanditaire) et est composé du gestionnaire et des directeurs du REAG de diverses divisions de Statistique Canada et d'intervenants d'Agriculture et Agroalimentaire Canada. En plus de fournir une orientation à l'EGRA, le CDRA est responsable de suivre l'état d'avancement du projet, d'approuver les recommandations de changements à la portée, au calendrier et aux coûts, ainsi que de fournir des conseils et de contribuer à la résolution de problèmes entre les groupes d'intervenants.

L'EGRA est responsable de la prise de décisions et de la gestion continues du REAG, y compris la gestion des risques et la planification de l'atténuation. L'EGRA est composé du chef du recensement et des gestionnaires de sous-projets (p. ex. la détermination du contenu, la collecte, le traitement, la validation, la certification, la diffusion). L'EGRA se réunit chaque semaine ainsi qu'au besoin; les équipes responsables des sous-projets se réunissent aux deux semaines et font état des progrès et des problèmes à l'EGRA.

Les organismes de consultation externes qui participent au REAG comprennent le Comité consultatif sur la statistique agricole et le Comité fédéral-provincial-territorial (FPT) de la statistique agricole. Ces organismes fournissent des commentaires sur les nouveaux enjeux et besoins en information au sein du secteur agricole.

Les comités de gestion internes aident également à orienter le REAG. Le Conseil de planification du Secteur de la statistique économique examine les nouvelles propositions de projet, est responsable de prendre les décisions finales pour l'examen de tous les projets sur le terrain et surveille l'exécution des projets et l'affectation des ressources de technologie de l'information. Enfin, les initiatives liées au Programme intégré de la statistique des entreprises (PISE) relèvent de l'équipe de gestion de projet (EGP) du PISE.

Évaluation

La portée de l'évaluation couvrait le rendement continu du programme, y compris les changements apportés entre les cycles des recensements de 2016 et de 2021, ainsi que le rendement du point de vue de la planification et des communications. La portée a été établie en collaboration avec le bureau de première responsabilité. L'évaluation a été menée de juillet à octobre 2023.

Les trois questions d'évaluation relevées sont les suivantes :

1. Dans quelle mesure le REAG de 2021 a-t-il atteint ses résultats attendus?^{Note de bas de page 5}
2. Dans quelle mesure le processus de planification du REAG de 2021 a-t-il appuyé efficacement l'atteinte des résultats attendus?
3. Dans quelle mesure la stratégie et les activités de communication du REAG de 2021 ont-elles appuyé efficacement l'atteinte des résultats attendus?

Les méthodes de collecte des données décrites à la figure 2 ont été utilisées.Les constatations présentées dans le présent rapport sont fondées sur la triangulation de ces méthodes de collecte de données.

Description - Figure 2. Méthodes de collecte des données

La figure 2 illustre les trois méthodes de collecte utilisées pour l'évaluation : les entrevues externes, les entrevues internes et l'examen des documents.

Les entrevues externes comprennent des entrevues semi-structurées auprès d'organismes gouvernementaux provinciaux, des universitaires et des organismes agricoles. 20 entrevues externes ont été menées avec 26 personnes.

Les entrevues internes comprennent des entrevues semi-structurées auprès de représentants du Recensement de l'agriculture et de partenaires de Statistique Canada. 8 entrevues internes ont été menées avec 8 personnes.

L'examen des documents comprenait un examen de fichiers, de documents et de renseignements sur les tendances Web de Statistique Canada.

Deux principales limites ont été relevées et des stratégies d'atténuation ont été employées, comme indiqué dans le tableau 1.

Tableau 1. Limites et stratégies d'atténuation

Limites	Stratégies d'atténuation
Il se peut que les points de vue recueillis au moyen d'entrevues externes ne soient pas entièrement représentatifs.	Les personnes externes consultées ont été sélectionnées à l'aide de critères précis, afin de maximiser la portée stratégique des entrevues. De multiples stratégies de recrutement ont été employées. Les évaluateurs ont été en mesure de constater des tendances générales cohérentes.
Quelques personnes consultées à l'interne n'étaient pas disponibles pour participer et, par conséquent, leurs points de vue ne sont pas pris en compte dans l'évaluation.	Pour combler cette lacune, des documents (en particulier les rapports d'évaluation des tâches) ont été utilisés pour fournir des preuves supplémentaires, et d'autres entrevues ont été menées.

Leçons tirées

1. Rendement : atteinte des résultats attendus

Résumé

Le programme du REAG a atteint ses résultats attendus en fournissant des données et des renseignements de grande qualité, accessibles, disponibles et pertinents pour tous les utilisateurs de données, grâce à l'exécution en temps opportun du REAG de 2021. Comparativement à 2016, le REAG de 2021 a été à la fois soutenu et amélioré en ce qui concerne divers facteurs contribuant aux résultats attendus. L'organisme a réalisé des progrès en ce qui concerne ses objectifs d'amélioration de l'efficacité opérationnelle grâce à l'intégration à l'infrastructure de Statistique Canada, à une meilleure harmonisation avec d'autres programmes de statistique économique et à la réduction du fardeau de réponse. Comme dans le cas des changements transformationnels, tous les avantages potentiels seront réalisés à mesure que les processus et les activités seront pleinement intégrés et que le personnel s'y familiarisera.

Le REAG de 2021 devait fournir des renseignements statistiques de grande qualité qui soient pertinents, disponibles et accessibles pour ses utilisateurs. De plus, le REAG de 2021 visait à réduire le fardeau du répondant, à améliorer l'efficacité opérationnelle^{Note de bas de page 6} grâce à l'intégration à l'infrastructure de Statistique Canada et à accroître l'harmonisation avec d'autres programmes de statistique économique.

Comparativement à 2016, le REAG de 2021 a été à la fois soutenu et amélioré en ce qui concerne divers facteurs contribuant à la production de données de grande qualité et à leur pertinence pour les utilisateurs, leur disponibilité et leur accessibilité.

La promotion et l'adoption du questionnaire électronique (QE) en ligne ont permis d'améliorer la qualité des données, d'atteindre un taux de participation de 82 % et de dépasser la cible de 12 %. L'adoption du QE contribue à la qualité des données en prévenant certaines erreurs des répondants. Par exemple, lorsque des données non valides ou improbables ont été entrées, le QE a invité le répondant à vérifier sa réponse; certains champs du QE étaient en outre remplis automatiquement en fonction des renseignements du Registre des entreprises. Les autres facteurs contribuant à la qualité des données comprennent le taux de réponse et les erreurs de couverture. Même si le taux de réponse de 2021 a été inférieur à celui de 2016 et que le taux de sous-dénombrement des fermes de 2021 a été supérieur à celui de 2016, ni l'un ni l'autre de ces facteurs n'est directement comparable entre les deux cycles du REAG en raison des nouvelles méthodologies utilisées en 2021^{Note de bas de page 7}.

Dans l'ensemble, la couverture et la pertinence des données du REAG de 2021 étaient semblables à celles de 2016; certaines améliorations découlant des consultations sur le contenu avec les intervenants du recensement (ministères fédéraux, provinciaux, associations agricoles, etc.) L'ajout et l'amélioration de questions sur les pratiques de durabilité et l'adoption de technologies dans le secteur agricole ont permis d'améliorer l'étendue et la profondeur de la couverture des données, ainsi que la pertinence pour les utilisateurs de données.

L'actualité des diffusions pour certains produits du REAG de 2021 a été améliorée, comparativement au cycle du REAG de 2016. De nouveaux produits, y compris des cartes de référence, un outil de cartographie et le Guide du REAG, ont été diffusés un à trois mois avant les données sur les fermes et les exploitants agricoles. Le moment de la diffusion du premier produit de données clé du REAG (les données sur les fermes et les exploitants agricoles) était semblable à celui du cycle de 2016; soit un an après le jour du recensement, qui est le jour du déploiement du recensement. Les produits du REAG suivants ont également été diffusés plus tôt, comparativement au cycle de 2016 :

• l'ensemble de données sur l'agriculture et la population qui couple les données du REAG et du Recensement de la population a été diffusé trois mois plus tôt;
• les cartes de référence, qui fournissent les limites géographiques, les codes et les noms de toutes les régions géographiques figurant dans les tableaux de données, ont été diffusées environ trois mois plus tôt;
• des demandes de données personnalisées demandées par les utilisateurs finaux auraient été diffusées plus rapidement en 2021.

Même si quelques utilisateurs finaux ont déclaré que des données du REAG fournies plus rapidement pourraient mieux répondre à leurs besoins ou ont demandé pourquoi le passage à un QE n'a pas entraîné de diffusion plus rapide des données, le consensus était que la préférence se maintenait pour des données de grande qualité plutôt que des données plus rapides; et les échéanciers pour les données du REAG étaient appropriés.

La disponibilité des données a été améliorée grâce à la publication (pour la première fois) d'indicateurs de qualité dans les données sur les fermes et les exploitants agricoles, afin d'aider les utilisateurs de données à déterminer la mesure dans laquelle ils pourraient vouloir utiliser certains points de données pour orienter des décisions, politiques ou programmes. La disponibilité des données a encore été améliorée grâce à l'introduction d'une nouvelle méthodologie^{Note de bas de page 8} de divulgation qui a diminué la suppression des données; amélioration notée par quelques personnes clés consultées à l'externe. Les améliorations apportées à l'accès aux données comprenaient la disponibilité de microdonnées dans les centres de données de recherche pour permettre aux chercheurs ayant des propositions de recherche d'y accéder directement. D'autres améliorations relatives à l'accessibilité sont abordées dans la section Rendement : stratégie de communication et activités.

Le maintien et l'amélioration des éléments de la qualité des données ont été facilités par la promotion d'un QE, le processus de consultation sur le contenu et le niveau d'expérience des utilisateurs de données.

Comme cela a déjà été mentionné, la promotion et l'adoption du QE ont facilité l'amélioration de la qualité des données. La couverture et la pertinence des données se sont également améliorées en raison des consultations sur le contenu qui ont orienté les questions sur les pratiques de durabilité et l'adoption de la technologie. De plus, des consultations à la suite du cycle du REAG de 2016 avec les principaux intervenants (p. ex. les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux, Agriculture et Agroalimentaire Canada) ont facilité l'amélioration de l'accès aux données et de leur utilisation grâce à l'ajout de nouveaux outils de visualisation et de cartographie des données. Des ensembles de données personnalisés ont été déclarés comme étant accessibles et opportuns pour les utilisateurs de données de longue date, étant donné que les données demandées étaient souvent semblables d'un cycle à l'autre et que le processus était bien compris. Pour les utilisateurs moins expérimentés du REAG (et certains petits organismes de producteurs), le processus (p. ex. endroit où diriger une demande, façon de formuler la demande de données) et les coûts associés à la demande de données personnalisées ont été considérés comme des obstacles.

Les changements opérationnels et méthodologiques ont atténué certaines des améliorations apportées à la qualité et à la couverture des données, tandis que d'autres améliorations de la qualité et de la disponibilité des données ont été facilitées par les changements opérationnels.

Le changement méthodologique apporté au calcul des erreurs de couverture du REAG a entraîné des taux plus élevés de sous-dénombrement; toutefois, les estimations de 2021 sont considérées comme plus exactes en raison de l'amélioration de la méthodologie. Bien que des améliorations supplémentaires prévues pour inclure des données détaillées sur les revenus provenant du Programme des données fiscales agricoles (PDFA) aux fins de publication n'ont pas été apportées en raison de préoccupations liées à l'exactitude, le remplacement des données du PDFA a permis d'améliorer la couverture et la qualité globales des données, car il a permis d'éviter les valeurs manquantes en cas de refus ou de faux renseignements. De plus, la migration vers le PISE a permis la publication d'indicateurs de la qualité des données et, par conséquent, d'améliorer la disponibilité de ces données.

Le REAG de 2021 a réalisé des progrès quant à ses autres objectifs, soit d'améliorer l'efficacité opérationnelle grâce à l'intégration à l'infrastructure de Statistique Canada, d'accroître l'harmonisation avec d'autres programmes de statistique économique et de réduire le fardeau de réponse. Le plein potentiel des avantages sera réalisé à l'avenir une fois les processus et les activités pleinement intégrés et mieux connus du personnel.

Des gains d'efficacité opérationnelle ont été réalisés grâce à la migration du REAG de 2021 au PISE. La migration vers le PISE favorise l'efficacité opérationnelle grâce à l'intégration de données d'autres programmes, à une validation plus précoce des données en raison d'estimations continues et à l'utilisation d'un outil, d'une expertise et d'une expérience organisationnels existants, plutôt que d'un système de traitement autonome. Du point de vue des personnes consultées à l'interne, les nouveaux processus, les nouvelles approches et les efforts soutenus requis pour relever les défis^{Note de bas de page 9} liés à la migration du PISE ont limité les gains pour le cycle du REAG de 2021, mais les leçons tirées de la migration devraient permettre d'accroître les gains d'efficience pour les cycles subséquents du REAG.

L'introduction d'une nouvelle définition d'une ferme (NDF) pour le REAG de 2021 a accru l'harmonisation avec d'autres programmes de statistiques économiques^{Note de bas de page 10}. Cette NDF a facilité le flux de données d'autres programmes économiques, comme le PDFA, vers le REAG et soutient la comparaison et l'interprétation des données entre tous les programmes de statistique agricole ayant la même définition. De plus, la NDF appuie l'harmonisation avec les données fiscales et le Registre des entreprises de Statistique Canada, utilisés pour élaborer la base du recensement.

Le REAG de 2021 a réduit le fardeau de réponse grâce au remplacement des données administratives, au filtrage des questions, à un QE en ligne optimisé et à l'utilisation de données fiscales pour contribuer à façonner la base de sondage. Le remplacement des données a réduit le fardeau de réponse en utilisant les données existantes à la place des questions sur les revenus et les dépenses, le sexe, l'âge et la forme juridique. Les questions filtres ont réduit le fardeau de réponse, puisque seules les questions pertinentes pour les activités de chaque répondant ont été posées. Enfin, la nouvelle base du recensement a réduit le fardeau de réponse pour les activités hors du champ de l'enquête (p. ex. les fermes d'agrément) qui ne reçoivent plus le REAG, ainsi que pour les répondants du Recensement de la population qui n'ont plus à répondre à une question au sujet du revenu agricole. Même si le remplacement des données a théoriquement réduit de 10 % (ou de 3,3 minutes) le temps nécessaire pour remplir le REAG de 2021, le temps réel a diminué de 30 secondes en raison de questions de qualification supplémentaires conçues pour vérifier que les répondants étaient dans le champ d'enquête.

L'intégration accrue à l'infrastructure de Statistique Canada et l'harmonisation avec les programmes de la statistique économique ont été facilitées et entravées à divers degrés par des facteurs semblables, soit le niveau d'expérience des membres de l'équipe, la gestion de projet et la pandémie de COVID-19.

Les personnes consultées à l'interne et l'examen de la documentation présentent en détail les facteurs facilitants et les obstacles aux tâches liées à l'intégration au PISE et à l'harmonisation avec les programmes de la statistique économique, ou qui en découlent, notamment les suivants :

• Certaines activités liées à la migration vers le PISE (p. ex. impôts et nouvelles entreprises modélisées ajoutées à la population et imputées au PISE) ont été facilitées par une forte collaboration et des consultations, alors que d'autres activités auraient pu bénéficier d'une plus grande consultation et collaboration avec d'autres équipes du Programme de la statistique agricole (PSA) (p. ex. validation des revenus et des dépenses intégrés du PDFA).
• La présence de certains membres expérimentés de l'équipe du REAG et du personnel du PSA a facilité les adaptations ou les solutions nécessaires aux processus pour permettre la migration vers le PISE. Toutefois, les activités de validation des données ont causé plusieurs défis à l'équipe de validation qui n'avait pas d'expérience préalable avec le nouveau processus itératif et les interdépendances entre les valeurs détaillées, partielles et totales dans le PISE.
• Le bassin de recrutement de personnel plus vaste (pancanadien) découlant des politiques de travail à distance liées à la COVID-19 a facilité certaines activités liées à la production; toutefois, les défis liés à la formation à distance au début de la pandémie ont nui à la formation.
• Certaines activités ont bénéficié de calendriers de projet, de rôles et de responsabilités bien définis (p. ex. la NDF pour l'harmonisation avec les programmes de la statistique économique et l'intégration des données du PDFA au PISE), tandis que pour d'autres, il a semblé qu'une plus grande planification et gestion auraient été bénéfiques (p. ex. plan organisationnel de dernière minute pour la validation des données sur les revenus et les dépenses).

L'engagement du personnel envers le REAG a aidé les équipes à relever les divers défis associés aux changements apportés au REAG de 2021, mais les délais serrés n'ont pas offert suffisamment d'occasions de faire des recherches, d'élaborer, de mettre à l'essai, d'analyser et de réviser certaines activités de façon aussi approfondie que le personnel l'aurait souhaité (p. ex. l'extrapolation rétrospective, la validation des données, la NDF, la base de sondage); ce qui a entraîné des défis inattendus qui ont nécessité du travail supplémentaire, y compris des heures supplémentaires.

Les changements méthodologiques et opérationnels du REAG de 2021 ont eu une incidence sur l'environnement de travail du REAG, et les changements visant à réduire le fardeau de réponse ont eu une incidence sur le traitement des données.

Le nombre et la complexité des changements opérationnels et méthodologiques mis en œuvre en 2021 ont augmenté le niveau de stress de nombreux membres de l'équipe.

La transition vers le nouvel environnement a exigé plusieurs solutions de rechange largement comprises et élaborées par les employés ayant une vaste expérience du programme du REAG, dont bon nombre ont quitté le programme (à l'automne 2023) ou le devraient. Cette lacune dans les connaissances institutionnelles crée des défis pour le cycle du recensement de 2026, qui comptera moins de membres de l'équipe ayant de l'expérience dans le cycle complet du recensement de six ans.

De plus, les questions filtres du QE réduisent le fardeau de réponse en posant une série de questions auxquelles il est nécessaire de répondre par oui ou par non pour déterminer les sections du questionnaire s'appliquant à chaque répondant. Toutefois, le nombre de réponses inattendues à ces questions a été plus élevé que prévu; ce qui a entraîné plus de corrections et des taux d'imputation plus élevés. Par exemple, on a constaté qu'un grand nombre de répondants ont indiqué n'avoir aucune machine. Pour ce faire, l'équipe de validation des données devait alors déterminer les enregistrements qui étaient probablement dotés de machines et corriger manuellement la réponse avant d'envoyer les enregistrements à l'imputation.

Le remplacement de certaines données des répondants du REAG par celles provenant d'autres sources administratives (qui font partie d'AgZéro^{Note de bas de page 11}) fait progresser l'un des cinq piliers du programme de modernisation de l'organisme. Certaines personnes consultées à l'externe craignent que la transition vers les données administratives ou d'enquête ne limite les données à des niveaux géographiques plus limités, où elles ne sont peut-être pas disponibles.

2. Rendement : Processus de planification

Résumé

En général, les principaux processus de planification pour le REAG de 2021 étaient semblables à ceux du cycle de 2016, avec l'ajout de plusieurs changements méthodologiques et opérationnels significatifs : changement de la définition d'une ferme, migration vers le PISE, élaboration continue du QE et adaptations apportées en raison de la pandémie. Le processus de gestion du risque a contribué à l'atteinte des résultats attendus et à l'atténuation des risques propres aux changements apportés au cycle de 2021. Le nombre important de changements pour le REAG de 2021 a rendu la planification plus difficile, et le roulement du personnel a ajouté des contraintes supplémentaires.

Les principales étapes de la planification du REAG étaient les mêmes que lors du cycle précédent. L'ajout de plusieurs changements méthodologiques et opérationnels significatifs a eu une incidence sur la planification, soit la modification de la définition d'une ferme, la migration vers le PISE, l'élaboration continue du QE et les adaptations apportées en raison de la pandémie.

La gouvernance globale pour le processus de planification du REAG pour le cycle de 2021 était semblable à celle du cycle de 2016. Toutefois, le Groupe de gestion des opérations (GGO) a été créé en mars 2021 pour gérer la production du REAG. Les membres principaux^{Note de bas de page 12} du GGO se sont réunis quotidiennement du 29 avril 2021 au 4 mars 2022 pour cerner et régler les enjeux en matière de production du REAG. De plus, l'inclusion de l'EGP du PISE a permis la surveillance de tous les programmes passant au cadre du PISE. En outre, les révisions suivantes de la structure organisationnelle ont eu lieu au cours du cycle de 2021 :

• la sous-section de la diffusion du REAG a été élargie pour effectuer plus de travail de division;
• les responsabilités en matière de traitement du REAG ont été transférées à la Division de la statistique des entreprises, responsable du PISE;
• les Services à la clientèle (c.-à-d. données personnalisées) ont fait la transition vers les Centres de services de données régionaux de Statistique Canada.

Les principaux processus de planification généraux pour le REAG de 2021 étaient semblables à ceux du cycle de 2016. Le projet de détermination du contenu comprenait son processus habituel de consultation nationale des utilisateurs de données de 2017 pour orienter la conception de l'instrument, les questions ont été mises à l'essai et l'équipe du REAG a continué d'explorer les étapes pouvant être partiellement ou entièrement remplacées par des données administratives. Le projet de communication a établi un plan visant à accroître la sensibilisation et promouvoir la participation au REAG, tout en tirant parti des efforts de communication du Recensement de la population. Les projets de collecte, de qualité des données et de diffusion ont tous élaboré des stratégies et des plans pour veiller à ce que leurs activités soient exécutées avec succès. La surveillance de la planification par les équipes de gestion du REAG, y compris l'EGRA et les chefs de sous-section, s'est poursuivie au moyen de réunions régulières au cours du cycle du REAG.

De plus, le processus de planification de 2021 devait tenir compte de plusieurs changements à grande échelle, dont certains étaient liés au programme de modernisation et d'innovation de l'organisme. Plus précisément, le REAG de 2021 devait prévoir les changements suivants :

• la mise en œuvre de la NDF;
• une intégration accrue des données;
• l'exécution d'un nouvel environnement de traitement des données;
• la poursuite de l'élaboration du QE afin de réduire le fardeau de réponse;
• la mise au point d'une nouvelle méthode prévenant la divulgation.

La planification a commencé avant la présentation au Conseil du Trésor pour le cycle du REAG de 2021, particulièrement pour les activités faisant intervenir la NDF et la migration au PISE, et de nouvelles méthodologies ont été élaborées pour la validation des données du REAG afin de tenir compte du modèle de traitement circulaire du PISE. Toutefois, quelques personnes consultées à l'interne ont déclaré qu'en raison de l'étendue et de la complexité des changements, elles auraient pu bénéficier de plus de temps pour les planifier et les mettre en œuvre.

Le processus de gestion des risques du REAG de 2021 a contribué à l'atteinte des résultats prévus en cernant et en planifiant les risques qui sont normalisés pour la plupart des cycles du REAG, ainsi que les risques propres aux changements prévus pour le cycle de 2021.

Tout au long du cycle du REAG, un registre des risques a été géré par l'EGRA, et les risques ont fait l'objet de rapports à la réunion mensuelle du CDRA. Les risques propres au REAG de 2021 étaient principalement liés à l'harmonisation avec d'autres programmes de statistiques économiques, à savoir la nouvelle base du recensement, la NDF et la migration vers le PISE. Ces risques, ainsi que leurs répercussions prévues et les plans d'atténuation connexes, sont décrits en détail ci-dessous.

• Nouvelle base du recensement : les risques cernés par la nouvelle définition comprennent les répercussions possibles sur la qualité des données. L'exclusion d'exploitations agricoles dans le champ d'enquête de la base du recensement représentait un risque potentiel pour la qualité des données découlant de la NDF et de la dépendance à l'égard du Registre des entreprises pour façonner la base de sondage. Pour atténuer ce risque, la nouvelle base de sondage a été mise à l'essai par rapport à la base du Recensement de 2016 et à l'Enquête sur la mise à jour de la base de sondage agricole, afin d'assurer l'harmonisation, et les nouvelles fermes modélisées ont été incluses dans le REAG pour tenir compte des nouvelles fermes depuis les données fiscales de 2020.
• NDF : l'effet de la NDF sur la comparabilité des données du REAG de 2021 avec celles du REAG de 2016 était un risque de pertinence des données du point de vue des utilisateurs finaux. Pour atténuer ce risque, on a entrepris un exercice d'extrapolation rétrospective, afin de mieux comprendre comment interpréter les données du REAG de 2021, comparativement à 2016.
• Migration vers le PISE : l'un des principaux risques signalés par quelques personnes consultées à l'interne au sujet de la migration du PISE était lié à la capacité du PISE de traiter le volume de données nécessaires au recensement; ce qui pourrait perturber les échéanciers. Pour atténuer ce risque, le REAG a été mis à l'essai à plusieurs reprises dans l'environnement du PISE avant la production, et les équipes du REAG ont consulté d'autres équipes ayant procédé à une transition vers le PISE, ainsi que l'équipe de gestion du PISE.

Les autres risques classés comme étant faibles ou modérés et, pour la plupart, jugés gérables comprenaient de faibles taux de réponse, des défis liés à l'obtention de suffisamment de ressources humaines qualifiées au bon moment et des catastrophes naturelles.

En plus des risques prévus, le REAG de 2021 devait également tenir compte des risques imprévus, à savoir ceux liés à la pandémie de COVID-19. Bien que le programme comporte un plan de poursuite des activités, il n'a pas tenu compte de l'ampleur et des ramifications de la pandémie. La planification de diverses activités du REAG de 2021 a dû changer en raison de la COVID-19. Par exemple,

• le plan de communication et de mobilisation est passé de la mobilisation en personne (p. ex. la participation à des foires agricoles) à une approche entièrement en ligne;
• le plan de remplacement des données a été révisé pour veiller à ce que les données de l'industrie touchées par la pandémie soient exclues de la stratégie de remplacement;
• le plan de formation a été révisé pour être en ligne et permettre à un effectif pancanadien de travailler à domicile (plutôt que sur place dans la région de la capitale nationale).

Les facteurs facilitant la planification du REAG comprenaient l'approche de gestion matricielle et des réunions de planification régulières. Les changements significatifs pour le REAG de 2021 ont rendu la planification plus difficile, compte tenu de la complexité et de l'ampleur des changements. Le roulement du personnel a été un défi supplémentaire.

Le processus de planification du REAG a eu recours à une approche de gestion matricielle pour veiller à ce que les interdépendances entre les divisions et les activités hors de la structure hiérarchique du gestionnaire du recensement soient maintenues sur la bonne voie. Quelques personnes consultées à l'interne ont indiqué que les réunions régulières de planification entre les chefs de sous-section pour la collecte, le traitement et la diffusion, ainsi que les réunions de planification entre les sous-sections entre le REAG et le Recensement de la population avaient également facilité le processus de planification. Comme cela a déjà été mentionné, la planification de la migration vers le PISE a été facilitée par des consultations avec d'autres équipes ayant procédé à cette transition. En raison de la nature unique et complexe du REAG, des défis inattendus ont été rencontrés (p. ex. concernant l'infrastructure de l'environnement de traitement, les noms mnémoniques descriptifs du REAG par rapport aux conventions d'appellation du PISE) que l'équipe du REAG a dû relever et qui n'ont pas été vécus par les autres équipes.

Les changements substantiels introduits dans le cycle du REAG de 2021 (p. ex. la migration vers le PISE et la NDF) ont été signalés comme étant le plus grand défi en matière de planification. Quelques personnes consultées à l'interne ont déclaré estimer que la complexité des changements n'avait pas été adéquatement planifiée, malgré la prise en compte des défis potentiels dans le processus de planification. Parmi les autres défis, mentionnons le roulement du personnel, surtout aux niveaux critiques (p. ex. le personnel de direction clé et les spécialistes), qui a laissé des lacunes dans les connaissances et entravé la planification.

Par rapport au volume et au niveau de changements mis en œuvre pour le REAG de 2021, les ressources sont considérées comme ayant été très limitées pour l'équipe principale du REAG.

Un effort important a été consacré à la planification du cycle de 2021. De plus, les efforts déployés pour déterminer les leçons tirées des diverses tâches pour le cycle du REAG de 2021 ont fourni une rétroaction détaillée afin d'orienter la planification des cycles futurs. Certaines personnes consultées à l'interne ont signalé ne pas avoir eu suffisamment de temps pour bien planifier l'ampleur sans précédent des changements. Certaines personnes consultées ont suggéré que l'intégration plus graduelle des changements importants aurait allégé quelque peu la pression; toutefois, il a été noté au cours d'une discussion subséquente que la mise en œuvre graduelle sur plus d'un cycle n'était pas possible pour le REAG de 2021 en raison de la nature interreliée des changements.

Le REAG de 2021 a également connu des défis en matière de ressources humaines tout au long des phases de développement, de production et de diffusion, surtout compte tenu des activités prévues. Les principales interruptions au cours du cycle de développement et de production ont augmenté le niveau de stress de l'équipe et le risque relatif à l'exécution du programme. Par exemple, au cours des entrevues, on a noté que lorsqu'un membre de l'équipe du REAG partait de façon inattendue, ses tâches étaient retardées parce que personne n'était disponible pour remplacer immédiatement la ressource manquante.

Le recrutement de validateurs subalternes et principaux a été reporté en raison des défis liés à l'obtention d'un nombre suffisant de validateurs qualifiés pour le REAG de 2021^{Note de bas de page 13}. Par conséquent, les efforts de recrutement ont dû avoir recours à des initiatives qui n'étaient pas planifiées ou approuvées au préalable (p. ex. l'exemption de la politique linguistique pour les validateurs principaux). Selon le document sur les leçons tirées, la planification et le ressourcement du cycle des activités de diffusion ont eu lieu trop tard; ce qui a rendu difficile le fait de tirer pleinement parti des ressources.

3. Rendement : stratégie et activités de communication

Résumé

Dans l'ensemble, la stratégie et les activités de communication du REAG de 2021 ont permis de maintenir et, dans certains cas, d'améliorer la sensibilisation aux produits du REAG. Des outils nouveaux et améliorés ont accru la sensibilisation des utilisateurs et leur compréhension de la façon d'interpréter les données du REAG. Certains domaines mentionnés aux fins d'examen pour les cycles subséquents du REAG continuent d'amplifier le REAG par l'entremise de divers canaux de communication et de mobilisation, ce qui permet aux utilisateurs d'accéder aux données, de les utiliser et de les interpréter, et ce qui fournit des renseignements et des conseils plus clairs sur les changements.

La stratégie de communication et de diffusion du REAG de 2021 a appuyé l'atteinte de l'objectif de données de grande qualité, accessibles, disponibles et pertinentes.

Les communications du REAG avant le jour du recensement et tout au long de la période de collecte ont contribué à la qualité et à l'efficacité des données, en favorisant la participation au moyen de messages sur les avantages de remplir le questionnaire et les méthodes utilisées pour réduire le fardeau de réponse (p. ex. le remplacement des données). La diversification des canaux de communication pendant la collecte et la diffusion, y compris les campagnes dans les médias sociaux, le site Web du recensement et le Comité FPT de la statistique agricole, a aidé à joindre les divers groupes d'intervenants. Les personnes consultées à l'externe qui étaient membres du Comité ont déclaré être satisfaites des mises à jour régulières des communications du REAG lors de leurs réunions trimestrielles.

Les efforts de communication et de diffusion ont également contribué à l'accessibilité et à la disponibilité des données par la diffusion d'outils et de documents d'orientation avant la diffusion officielle des données en mai 2022. Un nouveau portail en ligne hébergeait tout le contenu et les publications liés au REAG, de nouveaux outils interactifs de visualisation et de cartographie des données et des webinaires sur les produits du REAG. Les activités de diffusion ont également appuyé la pertinence des données grâce à la publication de rapports analytiques axés sur des thèmes transversaux et des secteurs émergents.

La pandémie de COVID-19 a entraîné la transition de toutes les activités promotionnelles vers une mobilisation en ligne. Toutefois, la plupart des principales personnes consultées à l'externe n'ont pas eu l'impression que cette transition comportait des activités limitées de promotion et de sensibilisation, car un plus grand nombre de personnes a fait la transition en ligne. Cependant, quelques personnes consultées à l'externe ont fait remarquer que d'autres méthodes pour accroître la sensibilisation au REAG et à ses produits pourraient être bénéfiques (p. ex. les émissions agricoles, les messages radio, le matériel promotionnel et les courriels directs).

Le REAG de 2021 a également utilisé une combinaison d'articles, d'infographies et de nouveaux outils interactifs de visualisation et de cartographie des données pour appuyer la mobilisation des utilisateurs finaux en ce qui concerne les données. Des microdonnées ont également été mises à la disposition des chercheurs des centres de données de recherche. Les utilisateurs de données ont déclaré que le fait de rendre les données disponibles au moyen de diverses méthodes, en particulier l'infographie et les outils de visualisation, a permis d'améliorer l'accès aux données et leur utilisation.

La stratégie de communication et les activités de diffusion ont permis de maintenir et, dans certains cas, d'améliorer la sensibilisation aux produits du REAG.

La majorité des personnes consultées à l'externe ont déclaré que leur connaissance des produits du REAG était semblable à celle du cycle de recensement précédent, parce qu'elles consultaient souvent les mêmes produits après chaque cycle de recensement. Toutefois, certains utilisateurs de données ont déclaré avoir été informés des nouveaux outils de visualisation et de cartographie des données, ainsi que du calendrier des diffusions. Bien que les données analytiques Web pour le REAG de 2021 n'aient pas pu être comparées à celles de 2016 en raison de changements logiciels au sein de Statistique Canada, l'adoption des outils de cartographie et de visualisation des données a été relativement stable d'un mois à l'autre; ce qui indique une utilisation constante et continue.

Les utilisateurs finaux ont souvent déclaré que Le Quotidien était la principale source de mises à jour, de communiqués et de nouvelles liés au REAG, et que le nouveau portail du REAG était le principal point d'accès aux données du REAG. Toutefois, les utilisateurs ont également fait remarquer qu'ils utilisaient Google pour rechercher des données pertinentes, plutôt que de consulter le site Web officiel de Statistique Canada. Pour mieux faire connaître les produits du REAG, il a été recommandé de faire parvenir un courriel aux groupes d'intervenants une semaine ou deux avant la diffusion d'un produit.

Dans l'ensemble, la plupart des utilisateurs de données ont déclaré être satisfaits de l'accessibilité des données du REAG. La majorité des utilisateurs de données ont accédé aux données du REAG directement au moyen du nouveau portail du REAG qui a été considéré comme convivial en majeure partie. Malgré une révision du portail à la suite de consultations préliminaires d'intervenants, quelques utilisateurs de données ont décrit des défis liés à la recherche de données pertinentes sur le portail. En plus du portail en ligne, certaines personnes consultées à l'externe ont accédé aux données du REAG au moyen de demandes de données personnalisées par courriel.

La compréhension qu'ont les utilisateurs finaux de la façon d'utiliser les outils du REAG a été en grande partie maintenue ou améliorée grâce au nouveau guide de l'utilisateur et aux webinaires. Leur compréhension de la façon d'interpréter les données du REAG a été soutenue par des outils de visualisation des données, des infographies et des articles.

La plupart des personnes consultées à l'externe ont déclaré que leur compréhension de la façon d'utiliser les outils du REAG est demeurée la même, en grande partie parce qu'elles utilisaient depuis longtemps les données du REAG. La publication du guide de l'utilisateur a permis de mieux comprendre certains des changements apportés au REAG de 2021 et certains des nouveaux outils analytiques introduits. Bien que les changements méthodologiques aient été présentés à divers partenaires tout au long du cycle de planification (p. ex. le Comité FPT de la statistique agricole), quelques personnes consultées à l'externe ont déclaré que le REAG pourrait faire davantage pour mobiliser les utilisateurs de données dès le début, afin de les aider à comprendre les changements méthodologiques et la façon dont ils influeraient sur leur analyse et leur interprétation des données du REAG.

Les webinaires ont également aidé les utilisateurs de données à comprendre la façon d'utiliser les outils du REAG. Toutefois, des occasions d'améliorer la compréhension des utilisateurs de données existent encore quant à la façon d'utiliser les outils (p. ex. des tableaux), en particulier pour ceux qui sont inexpérimentés avec les données du REAG. Des webinaires destinés à enseigner aux utilisateurs de données expérimentés la façon d'utiliser les outils du REAG à des fins d'analyse plus poussée ont également été demandés.

La plupart des utilisateurs de données ont déclaré que leur compréhension de la façon d'interpréter les données du REAG était demeurée semblable à celle du REAG de 2016. La publication continue d'infographies et de nouveaux outils de visualisation des données, ainsi que les articles analytiques, ont tous été perçus comme visant à améliorer la compréhension et l'utilisation des données du REAG. Quelques personnes consultées à l'externe ont déclaré souhaiter obtenir d'autres rapports analytiques, y compris des rapports sectoriels qui étaient disponibles dans les cycles antérieurs du REAG.

Les stratégies et les activités de communication à envisager pour le prochain cycle du REAG comprennent la poursuite de l'amplification et du ciblage de la promotion et des données du REAG dans les médias sociaux et par d'autres moyens, tant pour les activités d'engagement que de diffusion, et l'habilitation des utilisateurs finaux nouveaux et expérimenter à accéder aux données du Recensement de l'agriculture ainsi qu'à les utiliser et à les interpréter.

La mobilisation dans les médias sociaux du REAG a été perçue positivement par les utilisateurs finaux et les personnes consultées à l'interne. Les utilisateurs finaux appuient l'utilisation continue des médias sociaux pour mobiliser les intervenants et suggèrent que des campagnes propres à la plateforme soient envisagées, selon le groupe cible (p. ex. X, anciennement Twitter, serait utilisée davantage par les producteurs).

Les personnes consultées ont mentionné que la fourniture de webinaires ou d'autres outils d'éducation était utile et ont souligné qu'en les adaptant aux niveaux d'expertise (p. ex. débutant, avancé), on appuierait davantage l'utilisation et l'interprétation des outils du REAG. De plus, certains utilisateurs ont fait remarquer qu'une occasion existait d'accroître la sensibilisation et la compréhension des utilisateurs finaux à l'égard des besoins en matière d'information que les demandes de données personnalisées peuvent aider à satisfaire, ainsi que du processus à suivre pour présenter une telle demande.

La transition vers des publications transcendant tous les secteurs pourrait être entreprise en conjonction avec une meilleure éducation des utilisateurs finaux sur la façon de trouver, d'utiliser et d'interpréter les produits de données accessibles au public ou personnalisés.

Le plan de diffusion décrit la transition vers une approche plus horizontale et sectorielle pour les publications s'adressant à un public élargi. Toutefois, il faudra peut-être établir des partenariats pour éliminer ou limiter les rapports propres à un produit et offrir un plus grand soutien aux utilisateurs finaux, afin d'accroître leurs connaissances et leurs compétences sur la façon de trouver, d'utiliser et d'interpréter les données, en particulier pour les plus petits secteurs de produits agricoles.

Comment améliorer le programme

Une bonne planification comprend la détermination, l'évaluation et la gestion des risques et des défis, et permet de veiller à ce que le temps et les ressources soient suffisants pour qu'un programme puisse réaliser ses priorités et respecter ses engagements en vue d'atteindre ses résultats. Environ la moitié des personnes consultées ont indiqué que des lacunes existaient dans la planification et les ressources pour le REAG de 2021; ce qui a entraîné des pressions importantes sur le personnel. Compte tenu des défis liés à la dotation et de la perte d'expérience et d'expertise découlant des départs, la planification des ressources humaines sera essentielle pour les cycles subséquents. De plus, les changements à grande échelle mis en œuvre pour le REAG de 2021 ont fondamentalement modifié de nombreux processus, établissant une nouvelle base de référence pour l'avenir. Le REAG de 2026 permettra de vérifier que les niveaux de ressources prévus et les répartitions correspondent à cette nouvelle base de référence.

Les initiatives passées visant à faire connaître les produits et les outils ont été efficaces et bien reçues; le REAG devrait poursuivre ces efforts. L'amplification et le ciblage des efforts de communication et d'engagement aideront à mieux comprendre les produits et les outils du REAG, les intentions et les objectifs des nouvelles méthodologies et des nouveaux moyens de collecte, ainsi que les avantages correspondants; ce qui favorisera une plus grande acceptation.

Recommandation 1

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait :

1. veiller à ce que le processus en place pour examiner régulièrement les ressources comprenne la révision de l'équilibre entre les produits livrables à venir et prévus (y compris ceux relatifs à la communication et à l'engagement) et les défis correspondants par rapport au temps et aux ressources disponibles;
2. en plus du processus d'examen régulier, étant donné que l'on ne s'attend pas à ce que le REAG de 2026 comprenne de nouveaux changements à grande échelle, vérifier que les niveaux prévus et l'affectation des ressources sont correctement harmonisés avec la nouvelle base de référence découlant des changements apportés pour le REAG de 2021; cela permettra de veiller à ce que les activités de base futures soient pourvues des ressources appropriées.

Recommandation 2

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que des plans efficaces de formation, de maintien en poste et de relève soient élaborés, examinés régulièrement et harmonisés avec les besoins futurs du programme du REAG.

Recommandation 3

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que le REAG ait un plan de communication et de mobilisation en place comprenant ce qui suit :

1. approches de communication variées pour élargir la portée et communiquer clairement les intentions et les plans du REAG, y compris les avantages correspondants, afin d'accroître la compréhension et l'acceptation des intervenants;
2. approches adéquates pour améliorer la sensibilisation des utilisateurs de données aux données du REAG et leur utilisation des données du REAG, afin de mieux soutenir l'utilisation des outils du REAG et l'interprétation des données, y compris en travaillant avec des utilisateurs ayant des capacités statistiques moindres.

Réponse et plan d'action de la direction

Recommandation 1

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait :

1. veiller à ce que le processus en place pour examiner régulièrement les ressources comprenne la révision de l'équilibre entre les produits livrables à venir et prévus (y compris ceux relatifs à la communication et à la mobilisation) et les défis correspondants par rapport au temps et aux ressources disponibles;
2. en plus du processus d'examen régulier, étant donné que l'on ne s'attend pas à ce que le REAG de 2026 comprenne de nouveaux changements à grande échelle, vérifier que les niveaux prévus et l'affectation des ressources sont correctement harmonisés avec la nouvelle base de référence découlant des changements apportés pour le REAG de 2021; cela permettra de veiller à ce que les activités de base futures soient pourvues des ressources appropriées.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

En tant que grand projet, le REAG suit actuellement les procédures de planification et de production de rapports du Bureau de gestion des projets de l'organisme (BGPO) et continuera de le faire. De plus, l'équipe procédera à un examen de ses processus de planification du projet du Recensement de 2026, en consultation avec le BGPO, afin de relever des améliorations.

Compte tenu des changements importants ayant eu lieu au cours du Recensement de 2021, l'équipe veillera à ce que ses procédures de planification et de production de rapports reflètent la nouvelle réalité, afin de confirmer que la charge de travail prévue associée aux produits livrables attribuée à une équipe donnée ne dépasse pas la disponibilité de ses ressources.

En plus de finaliser un plan de projet pour 2026, l'équipe du REAG ajoutera un ordonnancement intégré à sa planification existante et examinera attentivement les ressources et les produits livrables à l'aide du tableau de bord du BGPO comme moyen clé de coordination. Le calendrier intégré fera en sorte que les produits livrables pour les secteurs spécialisés et de service correspondent au nouveau niveau de référence de 2026 et que toutes les activités soient financées de façon appropriée.

Le plan de projet fera l'objet d'une surveillance régulière à l'aide du tableau de bord mensuel du BGPO et des approbations mensuelles du CDRA.

Produits livrables et échéancier

Un plan de projet approuvé par le CDRA sera disponible d'ici octobre 2024, et un calendrier intégré, également approuvé par CDRA, sera disponible d'ici janvier 2026.

Recommandation 2

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que des plans efficaces de formation, de maintien en poste et de relève soient élaborés, examinés régulièrement et harmonisés avec les besoins futurs du programme du REAG.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

L'équipe du REAG examinera ses activités de formation et de documentation existantes et, en collaboration avec la Direction de l'effectif et du milieu de travail de l'organisme, créera un plan de ressources humaines, y compris des activités de formation, de maintien en poste et de planification de la relève.

Le plan sera examiné régulièrement et comprendra l'établissement de partenariats avec la Direction de l'effectif et du milieu de travail de l'organisme, afin de s'assurer que les activités de dotation se déroulent comme il se doit et de demander des exemptions relativement aux politiques ou aux directives pouvant nuire aux activités de ressources humaines; p. ex. statut de période déterminée ou indéterminée. Dans la mesure du possible, l'équipe du REAG tirera parti des activités du programme du Recensement de la population.

Le plan mettra également l'accent sur les éléments suivants :

• attirer et retenir les employés très performants;
• élaborer une planification de la relève plus robuste pour stabiliser les transitions en période de roulement du personnel;
• mettre en œuvre des pratiques pour améliorer l'intégration des nouveaux employés; p. ex. améliorer la documentation.

Produits livrables et échéancier

Un plan de ressources humaines approuvé par le CDRA sera mis en œuvre d'ici septembre 2025.

Recommandation 3

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que le REAG ait un plan de communication et de mobilisation en place comprenant ce qui suit :

1. approches de communication variées pour élargir la portée et communiquer clairement les intentions et les plans du REAG, y compris les avantages correspondants, afin d'accroître la compréhension et l'acceptation des intervenants;
2. approches adéquates pour améliorer la sensibilisation des utilisateurs de données aux données du REAG et leur utilisation des données du REAG, afin de mieux soutenir l'utilisation des outils du REAG et l'interprétation des données, y compris en travaillant avec des utilisateurs ayant des capacités statistiques moindres.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

1. Le REAG a élaboré un plan de communication et de mobilisation pour le cycle de 2021, qui a été approuvé par le CDRA. Dans les limites des contraintes budgétaires, le REAG travaillera avec les partenaires des Communications du recensement pour examiner et remanier ce plan, afin de créer un nouveau plan pour 2026, conformément à l'initiative AgZéro et à ses avantages connexes. Le nouveau plan explorera diverses approches de communication pour élargir la portée et décrire les avantages du REAG afin d'accroître la compréhension et l'acceptation des intervenants et des agriculteurs.
2. Le REAG de 2021 a élaboré un plan de diffusion exhaustif selon la vision de continuer de répondre aux besoins des utilisateurs : davantage d'analyses transversales horizontales et une plus grande sensibilisation de la population canadienne par l'entremise de divers médias. Le plan décrit les principaux domaines à améliorer pour l'expérience des utilisateurs de données du REAG : produits de données, produits de visualisation des données et outils de cartographie, produits analytiques, guides d'utilisation et webinaires. De même, dans les limites du budget approuvé, un nouveau plan de diffusion amélioré pour 2026 sera créé en collaboration avec les secteurs de services de communication et de diffusion et approuvé par le CDRA.

Un des principaux objectifs du plan sera de formuler des approches visant à améliorer la sensibilisation et l'engagement des utilisateurs de données à l'égard des données du REAG, afin de mieux soutenir l'utilisation des outils et l'interprétation des données du REAG, y compris en travaillant avec des utilisateurs ayant une moindre capacité statistique. Ces approches pourraient comprendre des webinaires ciblés, l'envoi de courriels et l'utilisation des médias sociaux pour annoncer les communiqués, ainsi que la consultation d'utilisateurs pour mieux répondre à leurs besoins.

Produits livrables et échéancier

Un plan de communication et de mobilisation du REAG de 2026 et un plan de diffusion du REAG de 2026, élaborés en collaboration avec les secteurs de service concernés et approuvés par le CDRA, seront respectivement mis en œuvre en septembre 2025 et en décembre 2026.

Annexe A – Échelle de quantification des entrevues

Les réponses obtenues lors des entrevues sont quantifiées et catégorisées dans le présent rapport à l'aide de l'échelle illustrée dans le tableau ci-dessous.

Exemples de besoins en données sur l'intersectionnalité

Terme	Définition
Un	Utilisé lorsqu'un participant a fourni la réponse.
Peu	Utilisé lorsque de 4 % à 15 % des participants ont répondu de façon semblable. Le sentiment de la réponse a été exprimé par ces participants, mais pas par d'autres participants.
Certains	Utilisé lorsque de 16 % à 45 % des participants ont répondu de façon semblable.
Environ la moitié	Utilisé lorsque de 46 % à 55 % des participants ont répondu de façon semblable.
La plupart ou une majorité	Utilisé lorsque de 56 % à 89 % des participants ont répondu de façon semblable.
Presque tous	Utilisé lorsque de 90 % à 99 % des participants ont répondu de façon semblable.
Tous	Utilisé lorsque 100 % des participants ont répondu de façon semblable.

Le Secteur de l’engagement stratégique (secteur 4) a été créé en 2019 dans le cadre du programme de modernisation de Statistique Canada visant à favoriser les synergies et la collaboration horizontale dans l’ensemble de l’organisme et à assurer l’intégration des activités transversales relatives à la façon dont les données statistiques et les renseignements sont communiqués aux Canadiens. Dans ce secteur, les activités liées aux communications, à la diffusion et à l’accès aux microdonnées sont réparties sous deux directions : la Direction des communications et la Direction de l’accès aux données et de la diffusion. À la suite des récentes activités de remaniement organisationnel de l’organisme, qui visaient à simplifier les opérations et à mieux faire concorder les ressources, une décision a été prise pour transférer les fonctions du secteur 4 vers d’autres secteurs de l’organisme dans le but de favoriser de meilleures synergies dans l’ensemble de l’organisme tout au long de son parcours évolutif de modernisation.

L’évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d’audit et d’évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2022-2023 à 2026-2027). L’objectif de l’évaluation était de fournir une évaluation neutre de la conception, de l’exécution et de la pertinence des activités de communication et de diffusion pour le Secteur de l’engagement stratégique (secteur 4). L’évaluation a aussi cerné certains des principaux risques, occasions et leçons à prendre en considération pour aller de l’avant pendant la restructuration. Les activités liées à l’accès aux données et aux communications internes ont été exclues de la portée de l’évaluation.

La méthodologie d’évaluation consiste en un examen des documents et à des interviews, lesquels ont été menés auprès des employés de Statistique Canada, c.-à-d. les employés du secteur 4, des domaines spécialisés (DS) et des bureaux régionaux (BR). Les constatations présentées dans le présent rapport sont fondées sur la triangulation de ces méthodes de collecte de données. 

Puisque la décision de restructurer le secteur 4 a été annoncée pendant la phase d’exécution de l’évaluation, les recommandations visent à traiter des éléments fondamentaux de la réorganisation, en misant sur les leçons tirées du secteur 4 pour aider à appuyer la transition des activités liées à la communication et à la diffusion vers la nouvelle structure. Le rapport fournit aussi des points à examiner pour améliorer l’efficacité et l’efficience des fonctions de communication et de diffusion.

Principales constatations et recommandations

Depuis la création du secteur 4, les activités liées à la communication et à la diffusion ont évolué pour se concentrer davantage sur la mobilisation et la prestation de services axés sur l’utilisateur. Sa structure a favorisé une efficacité opérationnelle au sein de chacune des sous-sections des divisions, mais dans certains cas, le manque d’intégration entre les divisions a nui à l’efficience globale. Malgré une certaine croissance initiale dans la capacité, le secteur 4 a connu une hausse considérable dans la charge de travail depuis 2019, ce qui a miné le bien-être des employés ainsi que l’efficacité des services offerts.

Les activités de communication et la diffusion étaient une responsabilité partagée entre le secteur 4, les DS et les BR. Toutefois, le manque de compréhension à l’égard des rôles de la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation et de la Division des communications stratégiques et de la planification a nui à l’efficacité et à l’efficience de certaines activités de communication. Les occasions demeurent les mêmes, soit d’améliorer l’intégration entre le secteur 4, les DS et les BR grâce à l’intervention précoce, à de meilleurs outils de coordination et à une compréhension et une entente mutuelles sur les rôles et les responsabilités, y compris le rôle de la Direction des communications en tant qu’autorité fonctionnelle de l’organisme pour toutes les activités de communication. 

Des indicateurs de rendement ont été créés pour toutes les divisions du secteur 4. Les mesures liées aux indicateurs d’accès ont été utilisées par le secteur 4 pour évaluer l’efficacité des activités. Même si des rapports sur la surveillance des médias ont été utilisés, le manque de sensibilisation de certains DS à l’égard des mesures et des limites des données démographiques a réduit l’utilité de ces rapports dans la prise de décisions. Les mesures de rendement n’ont pas toujours été mises à jour ou surveillées de façon constante. On a aussi signalé des disparités dans l’utilisation de certaines mesures liées aux opérations et à la disponibilité. Bien que des normes de services aient été établies pour chaque division, ce ne sont pas toutes les divisions qui ont effectué une surveillance pour veiller à ce que ces normes soient respectées.

Les services de communication et de diffusion appuyaient les priorités de l’organisme et les initiatives des DS. Bien que le guide de mobilisation fournisse une orientation aux DS pour entreprendre des activités de mobilisation, certains DS voulaient obtenir plus de soutien de la part du secteur 4. Dans l’ensemble, la plupart des utilisateurs internes interrogés étaient satisfaits des services de communication et de diffusion fournis par le secteur 4, mais des possibilités d’amélioration ont été cernées.

Étant donné que la capacité, l’intégration et la coordination demeurent des défis clés, la restructuration des services de communication et de diffusion offre une occasion de réévaluer les fonctions essentielles, de redéfinir les rôles et d’explorer de nouvelles façons de réaliser des gains d’efficience. La gestion du changement, y compris la communication continue, sera essentielle pendant la période de transition. La mesure du rendement est un autre domaine qui pourrait être renforcé à l’avenir.

L’évaluation propose trois recommandations :

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées (SSGI) (secteur 3) devrait s’assurer que les fonctions essentielles de la Direction des communications stratégiques, y compris l’étendue de son rôle à l’avenir, sont clairement définies. Pour se faire, il doit :

1. Définir les activités de communication que chaque fonction essentielle devra exécuter intégralement ou en partie.
   • Il faudrait mobiliser les principaux partenaires internes, y compris tous les DS ayant des postes IS (services de l'information), afin d'obtenir leur rétroaction.
   • Il faudrait aussi prendre en considération les facteurs qui incluent (sans toutefois s'y limiter) la valeur ajoutée, l'exposition au risque et la capacité des partenaires internes sur lesquels miser.
2. Élaborer un cadre formel (p. ex. les consignes, les lignes directrices, le processus de contrôle, et les rôles et responsabilités des partenaires internes) pour orienter les activités de communication, puis fournir ce cadre aux partenaires internes.

Recommandation 2

Le SCA du secteur 3, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations (SRSRO) (secteur 7) devrait veiller à ce qui suit :

1. Des mises à jour régulières sur les progrès de la transition sont fournies à tous les employés.
2. Les employés touchés directement par les changements sont informés de la nouvelle orientation des communications et de la diffusion, et on sollicite leur rétroaction pendant la période de transition au moyen de divers canaux (p. ex. des séances de discussion).
3. Les services de communications et de diffusion offerts, y compris les renseignements sur les principales personnes-ressources, les procédés pour les demandes de service et les normes de service connexes, sont mis à jour périodiquement et promus de différentes façons.

Recommandation 3

Le SCA du secteur 3 et le SCA du secteur 7 devraient renforcer la mesure du rendement de leurs activités de communication et de diffusion respectives en faisant ce qui suit :

1. passer en revue leur cadre de mesure du rendement respectif (p. ex. les profils de l'information sur le rendement, les tableaux de bord et les carnets de route stratégiques) pour veiller à ce qu'il reflète la nouvelle structure;
2. tirer parti des données existantes pour améliorer les renseignements opérationnels et la prise de décisions, y compris l'offre de conseils aux partenaires internes (p. ex. les SCA) pour utiliser efficacement les renseignements disponibles;
3. incorporer plus de mesures de l'efficience opérationnelle;
4. mettre en œuvre un processus pour surveiller les normes de service et la satisfaction des utilisateurs internes.

Ébauche

Septembre 2023

Structure du rapport

• Le rapport en bref
• Sigles et termes utilisés
• Contenu
• Leçons tirées
  • 1. Conception et exécution
  • 2. Pertinence
  • 3. Aller de l'avant
• Comment améliorer les communications et la diffusion
• Réponse et plan d'action de la direction
• Annexe A – Divisions du secteur 4 et leurs services
• Annexe B – Huit gaspillages de la méthode Lean

Le rapport en bref

Le Secteur de l'engagement stratégique (secteur 4) a été créé en 2019 dans le cadre du programme de modernisation de Statistique Canada visant à favoriser les synergies et la collaboration horizontale dans l'ensemble de l'organisme et à assurer l'intégration des activités transversales relatives à la façon dont les données statistiques et les renseignements sont communiqués aux Canadiens. Dans ce secteur, les activités liées aux communications, à la diffusion et à l'accès aux microdonnées sont réparties sous deux directions : la Direction des communications et la Direction de l'accès aux données et de la diffusion. À la suite des récentes activités de remaniement organisationnel de l'organisme, qui visaient à simplifier les opérations et à mieux faire concorder les ressources, une décision a été prise pour transférer les fonctions du secteur 4 vers d'autres secteurs de l'organisme dans le but de favoriser de meilleures synergies dans l'ensemble de l'organisme tout au long de son parcours évolutif de modernisation.

L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2022-2023 à 2026-2027). L'objectif de l'évaluation était de fournir une évaluation neutre de la conception, de l'exécution et de la pertinence des activités de communication et de diffusion pour le Secteur de l'engagement stratégique (secteur 4). L'évaluation a aussi cerné certains des principaux risques, occasions et leçons à prendre en considération pour aller de l'avant pendant la restructuration. Les activités liées à l'accès aux données et aux communications internes ont été exclues de la portée de l'évaluation.

La méthodologie d'évaluation consiste en un examen des documents et à des interviews, lesquels ont été menés auprès des employés de Statistique Canada, c.-à-d. les employés du secteur 4, des domaines spécialisés (DS) et des bureaux régionaux (BR). Les constatations présentées dans le présent rapport sont fondées sur la triangulation de ces méthodes de collecte de données.

Puisque la décision de restructurer le secteur 4 a été annoncée pendant la phase d'exécution de l'évaluation, les recommandations visent à traiter des éléments fondamentaux de la réorganisation, en misant sur les leçons tirées du secteur 4 pour aider à appuyer la transition des activités liées à la communication et à la diffusion vers la nouvelle structure. Le rapport fournit aussi des points à examiner pour améliorer l'efficacité et l'efficience des fonctions de communication et de diffusion.

Principales constatations et recommandations

Depuis la création du secteur 4, les activités liées à la communication et à la diffusion ont évolué pour se concentrer davantage sur la mobilisation et la prestation de services axés sur l'utilisateur. Sa structure a favorisé une efficacité opérationnelle au sein de chacune des sous-sections des divisions, mais dans certains cas, le manque d'intégration entre les divisions a nui à l'efficience globale. Malgré une certaine croissance initiale dans la capacité, le secteur 4 a connu une hausse considérable dans la charge de travail depuis 2019, ce qui a miné le bien-être des employés ainsi que l'efficacité des services offerts.

Les activités de communication et la diffusion étaient une responsabilité partagée entre le secteur 4, les DS et les BR. Toutefois, le manque de compréhension à l'égard des rôles de la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation et de la Division des communications stratégiques et de la planification a nui à l'efficacité et à l'efficience de certaines activités de communication. Les occasions demeurent les mêmes, soit d'améliorer l'intégration entre le secteur 4, les DS et les BR grâce à l'intervention précoce, à de meilleurs outils de coordination et à une compréhension et une entente mutuelles sur les rôles et les responsabilités, y compris le rôle de la Direction des communications en tant qu'autorité fonctionnelle de l'organisme pour toutes les activités de communication.

Des indicateurs de rendement ont été créés pour toutes les divisions du secteur 4. Les mesures liées aux indicateurs d'accès ont été utilisées par le secteur 4 pour évaluer l'efficacité des activités. Même si des rapports sur la surveillance des médias ont été utilisés, le manque de sensibilisation de certains DS à l'égard des mesures et des limites des données démographiques a réduit l'utilité de ces rapports dans la prise de décisions. Les mesures de rendement n'ont pas toujours été mises à jour ou surveillées de façon constante. On a aussi signalé des disparités dans l'utilisation de certaines mesures liées aux opérations et à la disponibilité. Bien que des normes de services aient été établies pour chaque division, ce ne sont pas toutes les divisions qui ont effectué une surveillance pour veiller à ce que ces normes soient respectées.

Les services de communication et de diffusion appuyaient les priorités de l'organisme et les initiatives des DS. Bien que le guide de mobilisation fournisse une orientation aux DS pour entreprendre des activités de mobilisation, certains DS voulaient obtenir plus de soutien de la part du secteur 4. Dans l'ensemble, la plupart des utilisateurs internes interrogés étaient satisfaits des services de communication et de diffusion fournis par le secteur 4, mais des possibilités d'amélioration ont été cernées.

Étant donné que la capacité, l'intégration et la coordination demeurent des défis clés, la restructuration des services de communication et de diffusion offre une occasion de réévaluer les fonctions essentielles, de redéfinir les rôles et d'explorer de nouvelles façons de réaliser des gains d'efficience. La gestion du changement, y compris la communication continue, sera essentielle pendant la période de transition. La mesure du rendement est un autre domaine qui pourrait être renforcé à l'avenir.

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées (SSGI) (secteur 3) devrait s'assurer que les fonctions essentielles de la Direction des communications stratégiques, y compris l'étendue de son rôle à l'avenir, sont clairement définies. Pour se faire, il doit :

1. Définir les activités de communication que chaque fonction essentielle devra exécuter intégralement ou en partie.
   • Il faudrait mobiliser les principaux partenaires internes, y compris tous les DS ayant des postes IS (services de l'information), afin d'obtenir leur rétroaction.
   • Il faudrait aussi prendre en considération les facteurs qui incluent (sans toutefois s'y limiter) la valeur ajoutée, l'exposition au risque et la capacité des partenaires internes sur lesquels miser.
2. Élaborer un cadre formel (p. ex. les consignes, les lignes directrices, le processus de contrôle, et les rôles et responsabilités des partenaires internes) pour orienter les activités de communication, puis fournir ce cadre aux partenaires internes.

Recommandation 2

Le SCA du secteur 3, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations (SRSRO) (secteur 7) devrait veiller à ce qui suit :

1. Des mises à jour régulières sur les progrès de la transition sont fournies à tous les employés.
2. Les employés touchés directement par les changements sont informés de la nouvelle orientation des communications et de la diffusion, et on sollicite leur rétroaction pendant la période de transition au moyen de divers canaux (p. ex. des séances de discussion).
3. Les services de communications et de diffusion, y compris les renseignements sur les principales personnes-ressources, les procédés pour les demandes de service et les normes de service connexes, sont mis à jour périodiquement et promus de différentes façons.

Recommandation 3

Le SCA du secteur 3 et le SCA du secteur 7 devraient renforcer la mesure du rendement de leurs activités de communication et de diffusion respectives en faisant ce qui suit :

1. passer en revue leur cadre de mesure du rendement respectif (p. ex. les profils de l'information sur le rendement, les tableaux de bord et les carnets de route stratégiques) pour veiller à ce qu'il reflète la nouvelle structure;
2. tirer parti des données existantes pour améliorer les renseignements opérationnels et la prise de décisions, y compris l'offre de conseils aux partenaires internes (p. ex. les SCA) pour utiliser efficacement les renseignements disponibles;
3. incorporer plus de mesures de l'efficience opérationnelle;
4. mettre en œuvre un processus pour surveiller les normes de service et la satisfaction des utilisateurs internes.

Sigles et termes utilisés

ACS Plus

Analyse comparative entre les sexes Plus

BR

Bureaux régionaux

DCSP

Division des communications stratégiques et de la planification

DDOSC

Division de la diffusion officielle et des services de communication

DRIM

Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation

DS

Domaine spécialisé

ECDS

Entrepôt commun de données de sortie

GDS

Gestion des demandes de service

PON

Procédures opérationnelles normalisées

RCI

Réseau de communications internes 

SAFF

Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 

SCA

Statisticien en chef adjoint

SGRC

Système de gestion des relations avec les clients

SRS

Service de renseignements statistiques

Contenu

L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2022-2023 à 2026-2027). L'objectif de l'évaluation était de fournir une évaluation neutre de la conception, de l'exécution et de la pertinence des activités de communication et de diffusion du Secteur de l'engagement stratégique (secteur 4), et de cerner des principaux risques, occasions et leçons tirées à prendre en considération pour aller de l'avant pendant la restructuration.

Secteur de l'engagement stratégique (secteur 4)

Statistique Canada joue un rôle essentiel en assurant le leadership, l'intendance et l'expertise nécessaires pour aider les Canadiens à naviguer dans un monde axé de plus en plus sur les données. Depuis 2010, Statistique Canada a adapté de plus en plus ses activités de communication et de diffusion afin de satisfaire aux attentes changeantes des utilisateurs de données dans un paysage numérique en évolution rapide en misant sur les médias sociaux (p. ex. X [anciennement connu sous le nom de Twitter] et LinkedIn), en modernisant ses technologies Web pour en améliorer l'accessibilité (p. ex. l'initiative « Nouveau modèle de diffusion »), et en introduisant de nouveaux points d'accès et des outils de visualisation.

Description - Figure 1. Évolution des activités de communication et de diffusion

La figure 1 illustre l'évolution des activités de communication et de diffusion de Statistique Canada, avec un calendrier qui comprend les étapes suivantes :

• 2010-2011 : Création d'un compte Twitter, puis d'une page Facebook et d'un compte YouTube
• 2012 : Lancement de l'initiative Nouveau modèle de diffusion, qui vise à améliorer la fonctionnalité et l'accessibilité du site Web de Statistique Canada, ainsi qu'à adapter Le Quotidien pour qu'il soit accessible sur les téléphones cellulaires, les ordinateurs portatifs et les ordinateurs de bureau
• 2012-2013 : Lancement du Quotidien intelligent, une nouvelle application pour assembler et voir un communiqué au complet
• 2017 : Introduction des infographies, des outils de visualisation et des portails grâce aux diffusions du Recensement de la population de 2016
• 2018: Ajout d'autres plateformes de médias sociaux : LinkedIn, Reddit et Instagram et remplacement de CANSIM par les tableaux de l'ECDS
• 2019: Création du secteur 4

Bien que Statistique Canada continue de répondre aux besoins changeants des utilisateurs de données, trois facteurs ayant eu une incidence sur l'organisme de 2018 à 2019 ont catalysé la création du secteur 4 en 2019 :

• Statistique Canada, dans la réalisation de son programme de modernisation, cherchait à s'établir en tant que source d'information centrale et fiable pour les Canadiens grâce à une approche globale fondée sur le renforcement de la mobilisation des intervenants et la prestation de services axés sur l'utilisateur.
• À la suite de reportages médiatisés ayant signalé que Statistique Canada avait demandé à diverses institutions bancaires de fournir des renseignements personnels sur les transactions financières de centaines de milliers de Canadiens en 2018, l'organisme a dû faire face à des réactions négatives de la part du public. En raison de cet incident, il a été déterminé que l'organisme devait mettre en place de meilleures procédures de gestion de crises et d'enjeux. 
• Les systèmes de technologie qui ont appuyé la mobilisation et publication de renseignements, comme l'ancien Système de gestion des relations avec les clients (SGRC) et l'interface Quotidien intelligent, en étaient à la fin de leur cycle de vie.

Compte tenu de ces facteurs, le secteur 4 a été créé avec le mandat de transformer la façon dont Statistique Canada interagit avec les Canadiens pour maintenir et promouvoir la confiance du public. Pour favoriser les synergies et la collaboration horizontale dans l'ensemble de l'organisme, et pour assurer l'intégration des activités transversales relatives à la façon dont les données et les renseignements sont communiqués aux Canadiens, le secteur 4 a été formé en regroupant diverses équipes sous le même secteur et en créant de nouvelles divisions centrées sur des priorités précises. Dans la nouvelle structure, les activités liées aux communications, à la diffusion et à l'accès aux microdonnées sont réparties sous deux directions : la Direction des communications et la Direction de l'accès aux données et de la diffusion (voir la figure 2).

Description - Figure 2. Les communications et la diffusion avant et après la création du secteur 4

La figure 2 présente deux organigrammes montrant la structure des communications et de la diffusion avant et après la création du secteur 4 en 2019.

Avant 2019, l'accès aux microdonnées relevait de la Direction des domaines spécialisés du recensement, de la statistique sociale et de la démographie au se¬in du secteur des statistiques sociales, de la santé et du travail (secteur 8). La division des communications stratégiques et les relations avec les intervenants, la division de la diffusion officielle et les communications avec les répondants, ainsi que la division de la diffusion, relevaient de la Direction des communications et de la diffusion au sein du secteur des services intégrés (secteur 3).

Après la création du secteur 4 en 2019, deux nouvelles directions ont été créées sous ce secteur : la Direction de l'accès aux données et de la diffusion et la Direction des communications. L'accès aux microdonnées (devenu l'accès aux données) et la diffusion ont été transférés à la Direction de l'accès aux données et de la diffusion. La Direction des communications comprend quatre divisions : la Division des communications stratégiques et planification, la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation, la Division de la diffusion officielle et des services de communication, et la Division des communications du recensement.

Depuis sa création, les initiatives de transformation du secteur 4 ont été touchées par la pandémie de COVID-19 et les contraintes budgétaires subséquentes. Ces facteurs ont eu une incidence considérable sur la capacité de l'organisme à exercer ses activités d'une façon optimale. À la suite des activités de remaniement organisationnel de l'organisme, qui visaient à simplifier les opérations et à mieux faire concorder les ressources, le statisticien en chef a annoncé, le 27 avril 2023, qu'une décision a été prise pour transférer les fonctions du secteur 4 à d'autres secteurs de l'organisme. Le transfert de la Division de la diffusion au secteur 7 ainsi que le transfert de la Division de l'accès aux données au Secteur de la gestion stratégique des données, des méthodes et de l'analyse (secteur 6) sont entrée en vigueur en mai 2023. La Direction des communications réorganisera sa structure et fera partie le secteur 3 à partir d'octobre 2023. Le Service de renseignements statistiques (SRS) du secteur 7 fera aussi partie de cette direction (voir la figure 3). La restructuration est considérée comme étant une occasion de renforcer les synergies dans l'ensemble de l'organisme tout au long de son parcours évolutif de modernisation.

Description - Figure 3. Les communications et la diffusion après la restructuration du secteur 4 en 2023

La figure 3 illustre la structure des communications et de la diffusion après la restructuration du secteur 4 en 2023.

Avant 2023, le secteur de l'engagement stratégique (secteur 4) comprenait deux directions : La Direction de l'accès aux données et de la diffusion et la Direction des communications. Deux divisions relevaient de la Direction de l'accès aux données et de la diffusion, à savoir la Division de la diffusion et la Division de l'accès aux données. Quatre divisions relevaient de la Direction des communications : la Division des communications stratégiques et de la planification, la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation, la Division de la diffusion officielle et des services de communication, et la Division des communications du recensement.

Après la restructuration du secteur 4 en 2023, la Division de la diffusion s'est rattachée au Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations (secteur 7) et la Division de l'accès aux données s'est rattachée au Secteur de la gestion stratégique des données, des méthodes et de l'analyse (secteur 6).

La Direction des communications (renommée la Direction des communications stratégiques), qui passe de quatre à trois divisions, à savoir la Division des diffusions officielles, d'édition et des services de création, la Division de la mobilisation et des services de données et la Division des communications et de la promotion, rejoindra le Secteur des stratégies et de la gestion intégrées (secteur 3). Les services de renseignements statistiques rejoindront également la direction.

Évaluation

La portée de cette évaluation, déterminée en collaboration avec la direction du secteur 4, visait les activités liées à la communication et à la diffusion depuis la création du Secteur de l'engagement stratégique (secteur 4) en 2019. L'évaluation tenait compte du secteur 4 depuis sa création, ainsi que de son rôle évolutif en tant qu'instrument stratégique. Les activités liées à l'accès aux données^{Footnote 1} et aux communications internes n'ont pas été examinées dans le cadre de cette évaluation étant donné la nature distincte de leurs processus. L'évaluation a été menée d'octobre 2022 à mai 2023 et portait sur les services énumérés à l'annexe A.

Puisque la décision de restructurer le secteur 4 a été annoncée pendant la phase d'exécution de l'évaluation, les recommandations visent à adresser les éléments fondamentaux de la réorganisation, misant sur les leçons tirées du secteur 4 pour aider à appuyer la transition des activités liées à la communication et à la diffusion vers la nouvelle structure. Le rapport a aussi fourni des points à examiner pour améliorer l'efficacité et l'efficience des fonctions de communication et de diffusion. 

Tel qu'il est présenté dans le tableau 1, trois enjeux d'évaluation ont été cernés.

Tableau 1. Enjeux et questions d'évaluation

Enjeux d'évaluation	Questions d'évaluation
1. Conception et exécution	1.1. Dans quelle mesure la structure et la capacité du secteur 4 appuient-elles la prestation efficace et efficiente des services de communication et de diffusion?  1.2. Dans quelle mesure les principales activités liées aux communications et à la diffusion sont-elles coordonnées et gérées de manière efficace et efficiente dans l'ensemble de l'organisme? 1.3. Dans quelle mesure les indicateurs de rendement en place sont-ils utilisés pour orienter la prise de décisions?
2. Pertinence	2.1. Dans quelle mesure les services de communication et de diffusion satisfont-ils aux besoins des utilisateurs internes?
3. Aller de l'avant	3.1. Quels sont les principaux risques et les principales occasions et leçons sur lesquelles miser pour aller de l'avant?

Guidées par une approche d'évaluation axée sur l'utilisation, les méthodes de collecte de données décrites à la figure 4 ont été utilisées.

Description - Figure 4. Méthodes de collecte des données

La figure 4 illustre les trois méthodes de collecte de données utilisées pour l'évaluation : les interviews avec les utilisateurs internes, les interviews avec le secteur 4 et l'examen des documents.

Les interviews avec les utilisateurs internes comprenaient des interviews semi-structurées avec des représentants de domaines spécialisés et de bureaux régionaux. 20 interviews ont été menées avec 62 personnes.

Les interviews avec le secteur 4 comprenaient des interviews semi-structurées avec des représentants de la Direction des communications et de la Division de la diffusion. 20 interviews ont été menés avec 28 personnes.

L'examen des documents comprenait un examen des fichiers, de documents et de renseignements sur les tendances Web de Statistique Canada.

Quatre principales limites ont été relevées et des stratégies d'atténuation ont été employées, tel qu'il est démontré dans le tableau 2.

Tableau 2. Limites et stratégies d'atténuation

Limites	Stratégies d'atténuation
Les interviews sont susceptibles de comporter un biais d'autodéclaration, lequel se produit lorsque les personnes qui rendent compte de leurs propres activités veulent se dépeindre d'une manière plus favorable.	Le nombre important de personnes interrogées nous a permis non seulement de cerner des tendances dans ces groupes, mais aussi d'obtenir un aperçu global et des renseignements précieux découlant d'un vaste éventail de points de vue.
Certaines personnes interrogées n’exerçaient pas leur rôle depuis longtemps, ce qui les a empêchés de fournir un contexte complet pour certaines questions de l’interview.	Le nombre important de personnes interrogées a permis de cerner des tendances, et on a demandé des renseignements supplémentaires et du contexte dans les interviews lorsque cela s’avérait nécessaire.
Pendant les interviews, il a été noté que certains utilisateurs internes avaient des connaissances limitées à l'égard des services de communication et de diffusion offerts par le secteur 4. Par conséquent, l'évaluation n'a pas été suivie d'une enquête sur la satisfaction des utilisateurs internes. Si une telle enquête avait été menée, cela aurait créé des biais et des écarts dans les données recueillies.	Pour assurer une représentation adéquate de l'ensemble des domaines spécialisés, on a accru le nombre d'interviews avec les utilisateurs internes et les interviews visaient aussi à obtenir le point de vue des directeurs. Grâce à cette approche, l'évaluation a pu recueillir des renseignements plus complets comparativement à une enquête.
Puisque ce ne sont pas tous les utilisateurs internes qui répondent aux questions de la Division des communications du recensement, les renseignements recueillis à l'égard du niveau de satisfaction envers cette division étaient limités.	L'évaluation incluait de l'information sur les activités de la Division des communications du recensement ainsi que les points de vue des utilisateurs internes seulement lorsque cela était pertinent.

Leçons tirées

1. Conception et exécution

Résumé

Depuis la création du secteur 4, les activités liées à la communication et à la diffusion ont évolué pour se concentrer davantage sur la mobilisation et la prestation de services axés sur l'utilisateur. Sa structure a favorisé une efficacité opérationnelle au sein de chacune des sous-sections des divisions, mais dans certains cas, le manque d'intégration entre les divisions a nui à l'efficience globale. Malgré une certaine croissance initiale en capacité, le secteur 4 a connu une hausse considérable dans la charge de travail depuis 2019, mais sans l'augmentation budgétaire correspondante, ce qui a miné le bien-être des employés ainsi que l'efficacité des services offerts.

Pour la plupart des personnes interrogées, la structure de leurs propres sous-section et division a favorisé l'efficacité opérationnelle. Toutefois, une meilleure intégration entre les divisions aurait permis de réaliser plus de gains d'efficience en général.

La plupart des personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré que la structure de leur propre division était favorable à une prestation de service efficace, car chaque sous-section se concentre sur des activités précises. D'un point de vue à l'échelle du secteur, par contre, presque toutes les personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré qu'une meilleure intégration entre les divisions permettrait de réaliser plus de gains d'efficience. Étant donné les interdépendances de certains services de communication et de diffusion, la prestation des services dépend souvent de la collaboration interdivisionnelle. Par contre, des personnes interrogées du secteur 4 ont signalé des cas de dédoublement des efforts et d'inefficience, surtout en ce qui a trait aux demandes urgentes et aux grands projets faisant appel à diverses équipes de différentes divisions. Par exemple, une équipe travaille sur une tâche sans savoir que cette même tâche a déjà été effectuée par une autre équipe, ou des tâches sont attribuées à une division qui n'exécute pas habituellement ce travail, ce qui entraîne une perte de temps puisqu'il faut réattribuer le travail au bon groupe. Certaines personnes interrogées ont aussi fait mention de défis et de retards concernant l'obtention de renseignements requis pour l'exécution de leurs tâches auprès d'autres divisions.

Depuis la création du secteur 4, les activités de communication et de diffusion ont évolué pour se concentrer davantage sur la mobilisation et la prestation de services axés sur l'utilisateur. Des efforts considérables ont été déployés par le secteur pour renforcer la capacité de l'infrastructure qui appuie les services de communication et de diffusion, grâce aux mises à niveau et changements technologiques.

Dans le cadre de son mandat, le secteur 4 joue un plus gros rôle stratégique dans le positionnement de l'organisme en tant qu'intendant des données dignes de confiance et une source d'information statistique centrale, par opposition au rôle plus transactionnel qu'il jouait par le passé dans le domaine des communications et de la diffusion. Cette nouvelle orientation a présenté un changement de culture dans l'ensemble du secteur ainsi qu'à l'échelle de l'organisme. 

Progressivement au cours des quelques premières années, les activités liées à la communication et à la diffusion ont mis de plus en plus l'accent sur la mobilisation et la prestation de services axés sur les utilisateurs. Certaines des principales activités réalisées par le secteur 4 en 2020 incluaient la revitalisation du centre de confiance, initialement créé pour traiter les préoccupations des Canadiens à l'égard de la protection et de la sécurité de leurs renseignements personnels, ainsi que le lancement de la Stratégie de mobilisation axée sur la raison d'être et de son guide de mobilisation, pour orienter les activités de mobilisation et de sensibilisation dans l'ensemble de l'organisme. Reconnaissant que la narration est devenue un élément essentiel de la communication efficace dans l'ère numérique actuelle, le secteur 4 a aussi promu l'utilisation de techniques de narration novatrices afin de transformer les données en récits captivants. On a aussi misé sur de nouveaux canaux de communication, comme les baladodiffusions (Hé-coutez bien!) et les nouvelles plateformes de diffusion (StatsCAN Plus et application StatsCAN), pour joindre un auditoire plus large et faciliter la narration. 

Même si certaines personnes interrogées du secteur 4 et des domaines spécialisés (DS) ont signalé des limites et des inefficiences dans certains des outils technologiques de l'organisme pour la communication et la diffusion, des efforts considérables ont été faits par le secteur 4 pour renforcer et améliorer la capacité de l'infrastructure qui appuie les activités liées à la communication et à la diffusion. Voici des exemples de mises à niveau technologiques et de nouveaux changements menés par le secteur 4 : 

• En collaboration avec divers partenaires au sein de l'organisme, le SGRC a été créé pour améliorer et unifier la prestation des services aux clients de l'organisme. Grâce à une approche progressive, le développement du système incluait différents modules et un Indice de l'expérience client. Toutefois, la portée initiale du système a été réduite, faisant en sorte que la nouvelle version du SGRC n'était pas entièrement mise en œuvre ou disponible à tous. 
• Le système Quotidien intelligent, basé sur de la technologie vieillissante, est extrêmement vulnérable. La reconception de ce système a été entamée en 2018, mais a connu des retards. Cependant, le travail préalable a permis la mise en œuvre rapide de StatsCAN Plus dans le Système de publication de la diffusion officielle (SPDO) ainsi que de l'application mobile de StatsCAN. Cette mise à niveau a accru la capacité du système à appuyer les éléments narratifs et visuels. Un plan est aussi en place pour la mise hors service de l'interface actuelle Quotidien intelligent en 2024-2025.
• StatsCAN Plus est un outil de communication qui complète Le Quotidien. Ayant eu environ 19 000 visionnements en moyenne en novembre 2022, cet outil appuie la publication de contenu à différents moments de la journée, ainsi que les éléments narratifs et visuels. L'application StatsCAN est une nouvelle plateforme pour consulter les articles du bulletin Le Quotidien et de l'outil StatsCAN Plus.
• Le Portail des services linguistiques a été lancé à l'interne par le secteur 4 pour mieux gérer les demandes de traduction et d'édition des utilisateurs internes. 

Malgré une hausse initiale en capacité, le secteur 4 a continué de signaler une hausse considérable dans la charge de travail depuis 2019 en raison de facteurs intrinsèques et externes, y compris la pandémie continue, l'introduction de nouvelles initiatives et de nouveaux produits, et une augmentation du nombre de demandes entrantes, mais sans l'augmentation budgétaire correspondante. Ces défis ont eu une incidence sur le bien-être des employés ainsi que sur l'efficacité de la prestation des services du secteur.

Depuis la création du secteur 4 en 2019, on a signalé une hausse du nombre d'employés dans ce secteur, principalement en raison de l'ajout des deux divisions, soit la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation (DRIM) et la Division des communications stratégiques et de la planification (DCSP), ainsi que des projets liés au recensement en 2021 et en 2022 qui nécessitaient plus d'employés temporaires. Parallèlement, la demande en services de communication et de diffusion continu d'accroître rapidement au cours de la période.

Même s'il y avait déjà une croissance soutenue de la demande en services de communication et de diffusion depuis 2019, la pandémie de COVID-19 a intensifié cette croissance, non seulement en ce qui a trait au volume, mais aussi au chapitre de la portée des services. Par exemple, avant la pandémie, le nombre de mots maximum pour les publications du bulletin Le Quotidien était d'environ 2 000 mots, mais il a été augmenté à 7 000 mots pour les principaux communiqués pendant la pandémie. De plus, les publications sont devenues plus nombreuses et plus longues en raison de l'importance des communiqués liés au Recensement de la population de 2021. Pendant cette période, le nombre de publications sur les médias sociaux a presque doublé, et il y a eu une demande accrue pour les portails et les tableaux de l'Entrepôt commun de données de sortie (ECDS). De plus, l'introduction d'autres outils de diffusion (StatsCAN Plus et application StatsCAN) ainsi que les changements apportés à la Politique sur la diffusion officielle de l'organisme ont aussi entraîné d'autres tâches de rédaction et de modification, ce qui a exercé une pression sur la capacité des ressources au sein de la Division de la diffusion officielle et des services de communication (DDOSC). Pendant cette période, la capacité du secteur 4 a été dépassée.

La combinaison de tous ces facteurs, y compris les difficultés à embaucher et à retenir les bons talents ainsi que les défis liés au processus d'embauche lui-même, a entraîné des difficultés sur le plan de la capacité au sein de certaines équipes du secteur 4, surtout l'équipe chargée des médias sociaux et la DDOSC, étant donné que ces équipes offraient des services très sollicités partout dans l'organisme. Les personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré que le volume élevé de travail a accru le niveau de stress des employés, ce qui a mené à de hauts taux de roulement, de nombreux congés de maladie et beaucoup d'heures supplémentaires. De nombreuses personnes interrogées ont aussi souligné que la distribution de la charge de travail entre les sous-sections n'était pas bien équilibrée. Certaines ont même remis en question l'allocation des ressources dans le secteur et sa viabilité. Selon les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF)^{Footnote 2}, de 2020, qui a été mené de novembre 2020 à janvier 2021, les principaux facteurs de stress au travail pour les employés du secteur 4 étaient aussi liés à des problèmes de capacité (voir le graphique 1).

Description - Graphique 1. Principaux facteurs de stress au travail pour les employés du secteur 4

Le graphique 1 présente un diagramme à barres des principaux facteurs de stress au travail pour les employés du secteur 4 par rapport à l'agence et à la fonction publique.

D'après ce diagramme, les employés du secteur 4 subissent ces facteurs de stress dans une plus large mesure que ceux de l'agence et de la fonction publique.

Les 5 principaux facteurs de stress au travail pour le secteur 4 sont les suivants :

1. Une lourde charge de travail (36 %), ce qui est plus élevé que Statistique Canada (27 %) et que la fonction publique (26 %).
2. Pas assez d'employé(e)s pour faire le travail (34 %), ce qui est plus élevé que Statistique Canada (26 %) et que la fonction publique (26 %).
3. Délais déraisonnables (30 %), ce qui est plus élevé que Statistique Canada (20 %) et que la fonction publique (18 %).
4. Des priorités concurrentes ou qui changent constamment (23 %), ce qui est plus élevé que Statistique Canada (17 %) et que la fonction publique (19 %).
5. Heures supplémentaires ou longues heures de travail (21 %), ce qui est plus élevé que Statistique Canada (15 %) et que la fonction publique (13 %).

Bon nombre des personnes interrogées ont indiqué que, malgré le nombre accru des publications, la capacité limitée du secteur 4 a nui à sa capacité de répondre aux demandes croissantes. Le secteur 4 a adopté diverses stratégies pour communiquer les données, atténuer la pression et simplifier l'approche de publication de l'organisme. À la suite des activités de remaniement organisationnel de l'organisme, une décision a été prise pour transférer des fonctions du secteur 4 à d'autres secteurs de l'organisme.

Depuis 2020, certaines sous-sections ont dû prendre des décisions difficiles (p. ex. limiter certaines activités de communication et de diffusion pour atténuer la pression exercée sur leurs employés). La pression s'est intensifiée davantage en juillet 2022, ce qui a forcé le secteur 4 à renforcer une limite du compte de mots pour les communiqués dans Le Quotidien, à réintroduire une limite du nombre de communiqués dans Le Quotidien (sept par jour), et à imposer un plafond sur les services et à réduire certains investissements, comme ceux destinés au Système de gestion des relations avec les clients (SGRC) et au Système de publication de la diffusion officielle (SPDO). L'incidence de ces mesures sur la prestation de services a été remarquée par les utilisateurs internes. Pour aider à remédier à cette situation, le secteur 4 a introduit la stratégie Créer des liens avec les Canadiennes et les Canadiens, laquelle met l'accent sur une approche axée sur l'utilisateur (p. ex. améliorer la portée, la pertinence, le caractère opportun et l'accès en fournissant des données dans divers formats et à différents moments de la journée) ainsi que sur la simplification de l'approche de publication de l'organisme. Entre 2022 et 2023, l'organisme a connu une période d'austérité, ce qui a mené à l'adoption d'une série de mesures de réduction des dépenses, accentuant encore plus la pression exercée sur la capacité des ressources du secteur 4. À la suite des activités de remaniement organisationnel de l'organisme, qui visaient à simplifier les opérations et à mieux faire concorder les ressources, une décision a été prise pour transférer les fonctions du secteur 4 à d'autres secteurs de la structure organisationnelle pour favoriser de meilleures synergies dans l'ensemble de l'organisme tout au long de son parcours évolutif de modernisation.

Résumé

Les activités de communication et la diffusion étaient une responsabilité partagée entre le secteur 4, les domaines spécialisés (DS) et les bureaux régionaux (BR). Toutefois, le manque de compréhension des rôles de la DRIM et de la DCSP a nui à l'efficacité et à l'efficience de certaines activités de communication. Les occasions demeurent les mêmes, soit d'améliorer l'intégration entre le secteur 4, les DS et les BR grâce à l'intervention précoce, à de meilleurs outils de coordination et à une compréhension et une entente mutuelles sur les rôles et les responsabilités, y compris le rôle de la Direction des communications en tant qu'autorité fonctionnelle de l'organisme pour toutes les activités de communication.

Du point de vue de l'organisme dans son ensemble, les activités de communication et de diffusion constituent une responsabilité partagée entre le secteur 4, les DS et les BR. 

Le secteur 4 prend en charge une grande part des responsabilités, toutes visant à offrir un service axé sur l'utilisateur, à optimiser la sensibilisation des groupes cibles, à favoriser la confiance et à veiller à ce que les pratiques de communication et de diffusion de l'organisme demeurent cohérentes et efficaces. Pour se faire, le secteur possède une variété de compétences spécialisées et d'expertise dans les messages, la mobilisation, l'image de marque, la diffusion et les communications stratégiques. Il possède aussi des connaissances sur les pratiques exemplaires et les normes et politiques du secteur public. 

Les DS sont responsables de la qualité et de la pertinence des données qu'ils diffusent. Certains DS ont des employés spécialisés pour effectuer leurs activités de communication et de diffusion, alors que d'autres DS dépendent fortement de l'expertise du secteur 4. La taille de la division, le statut de leurs enquêtes (p. ex. les programmes essentiels à la mission), et le nombre de communiqués ont tendance à être des facteurs déterminants. Les DS qui consacrent des ressources aux activités de communication et de diffusion ont tendance à effectuer une coordination plus efficace au sein de leurs propres divisions, d'assurer un meilleur suivi des questions critiques et de mieux connaître les services offerts par le secteur 4. 

Les BR servent de liaison entre le bureau central et les intervenants externes (p. ex. les utilisateurs de données) au sein de leurs régions. Lorsqu'ils travaillent avec le secteur 4, les BR comblent l'écart entre les stratégies nationales et les nuances régionales, car ils comprennent les besoins précis de leurs intervenants locaux. Lorsqu'ils travaillent avec les DS, ils les mettent en contact avec les intervenants locaux. Les BR appuient aussi la planification d'événements et de formations à l'échelle locale et la conception de produits de données. Ils traitent aussi les demandes des utilisateurs.

Les rôles, les responsabilités et les obligations du secteur 4 étaient clairement définis et bien compris pour les anciens services. Par contre, certains utilisateurs internes ne comprenaient pas bien les rôles, responsabilités et obligations de la DRIM et de la DCSP, ce qui a ajouté au fardeau de travail et a causé des frictions.

La familiarisation avec les services de communication et de diffusion disponibles et la compréhension des rôles et des responsabilités de chaque division du secteur 4 sont influencées essentiellement par l'expérience des utilisateurs internes avec ces services précis et ces divisions. Voilà pourquoi, pour les anciens services comme ceux fournis par la Division de la diffusion officielle et des services de communication (DDOSC) et la Division des communications du recensement, les utilisateurs internes comprenaient les rôles, les responsabilités et les obligations de leurs divisions et du secteur 4 en ce qui a trait aux activités de communication et de diffusion. 

Par contre, il y avait un manque de clarté et de compréhension à l'égard des rôles, des responsabilités et des obligations de la DCSP et de la DRIM. Par exemple, les personnes interrogées des DS et du secteur 4 ont noté un manque de sensibilisation à l'égard du rôle que joue la DCSP en tant que principal point de contact pour accéder aux services offerts par le secteur 4, malgré le fait que le mandat de la DCSP est énoncé dans le Réseau de communications internes (RCI). Cela dit, la DCSP n'avait pas non plus la capacité requise pour assumer pleinement ce rôle en raison de la pénurie d'employés. 

Même si l'un des principaux rôles de la DRIM était d'entretenir des relations avec une multitude d'intervenants, les DS et les BR jouaient aussi un rôle dans la mobilisation des intervenants. Toutefois, puisqu'il y avait un manque de compréhension à l'égard des responsabilités de la DRIM sur le plan de la mobilisation et de la sensibilisation, les bornes de son rôle par rapport aux bornes du rôle des BR et de quelques DS se brouillaient parfois. Ceci a parfois occasionné un fardeau sur les intervenants externes en ce qui a trait aux communications. Par exemple, quelques personnes interrogées ont déclaré que certains utilisateurs de données externes ont été contactés par des représentants du secteur 4, d'un DS et d'un BR, à différentes occasions, pour discuter du même sujet. Ces personnes ont aussi signalé que, étant donné qu'un module du SGRC n'est pas entièrement mis en œuvre, cela a aggravé ce problème.

Un autre exemple de source de défi souligné par certaines personnes interrogées du secteur 4 et des DS concernait le processus de mobilisation des intervenants des médias. Alors que la DRIM joue un rôle consultatif essentiel dans la gestion des relations avec les médias, il est arrivé que les DS communiquent directement avec les médias sans en aviser la DRIM au préalable. Pour ces quelques DS, le fait de communiquer directement avec les médias leur a permis de mieux répondre à leurs demandes et à tisser des relations à long terme. Du point de vue du secteur 4, par contre, le prix à payer pour cette rapidité en ne passant pas d'abord par la DRIM est le risque de porter atteinte à la réputation de l'organisme.

Même si les rôles et les responsabilités de la DRIM et de la DCSP sont définis dans le RCI et dans les documents internes, il y a de l'ambiguïté concernant les activités de la Direction des communications qui n'a pas encore été levée ou clarifiée sur le plan opérationnel, menant ainsi à de la friction et à un fardeau additionnel. Par exemple, certains groupes avaient l'impression d'avoir à fournir un soutien pour divers produits de communication qui n'appartenaient pas à eux (p. ex. rédiger des courriels au nom de la haute direction des DS) en raison du manque de capacité au sein de la Direction des communications. Quelques personnes interrogées des DS ont aussi mentionné que le manque de clarté à l'égard des rôles et des responsabilités a donné lieu à de la confusion concernant le niveau d'approbation requis et l'autorité responsable d'accorder cette approbation dans certains projets. 

Bien qu'il y ait des opinions diverses, certaines personnes interrogées des DS ont déclaré qu'elles voyaient la valeur ajoutée de la DCSP et de la DRIM et ont signalé avoir eu des expériences positives à travailler avec ces équipes. Par exemple, elles ont précisé que ces équipes ajoutent une composante stratégique à leur travail et répondent aux demandes efficacement. Pour quelques personnes interrogées du secteur 4, le fait d'avoir à travailler dans un milieu virtuel à ce moment n'a pas aidé à comprendre les rôles et les responsabilités, même au sein du même groupe.

Des processus de planification et de prise de décisions sont en place pour les activités de communication et de diffusion. Bien que l'établissement des priorités au niveau opérationnel pour les activités de communication s'avère un défi, un système à niveaux est envisagé par la Direction des communications pour gérer la production et le flux des travaux. 

Diverses personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré que la rétroaction sollicitée auprès des DS, et dans une certaine mesure auprès des BR, et prise en compte dans les processus de planification et d'établissement des priorités (soit au moyen du comité des données sortantes, du Comité éditorial, des réunions Scrum, des groupes de travail et des réunions avec les clients). Le comité des données sortantes, composé de représentants de la Direction des communications, de la Division de la diffusion et des DS, offre un soutien à l'organisme pour optimiser l'accès aux renseignements préparés et pour utiliser cette information. Mené par le secteur 4, le Comité éditorial organise une réunion mensuelle des directeurs de tous les secteurs pour tenir des discussions, élaborer des stratégies et fournir une orientation sur la façon de communiquer les données et le narratif stratégique d'une façon cohérente et réfléchie tout en considérant les événements actuels, les besoins en matière de politique publique et d'autres tendances. Ce comité permet aux DS et au secteur 4 de collaborer les uns avec les autres, de cerner les priorités et d'échanger des renseignements. 

Les processus de planification et de prise de décisions varient selon la nature des activités impliquées. Les activités de communication et de diffusion axées sur les projets permettent plus de temps pour établir les plans et les chartes (p. ex. Communications du recensement), alors que les activités de communication et de diffusion de première ligne (p. ex. l'édition et la diffusion officielle) ont tendance à mettre l'accent sur les programmes essentiels à la mission (p. ex. l'Enquête sur la population active et le cycle de recensement) et les sujets d'actualité (p. ex. les relations avec les médias). Quelques personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré accorder la priorité aux demandes du statisticien en chef ainsi que celles liées aux initiatives de financement (p. ex. les présentations au Conseil du Trésor) ou les priorités visant l'organisme dans son ensemble (p. ex. le Plan d'action sur les données désagrégées). 

Certaines des personnes interrogées du secteur 4 ayant pris part à des activités de communication et de diffusion de première ligne ont soulevé des préoccupations à l'égard de leur capacité limitée de repousser ou de négocier des dates limites lorsqu'elles reçoivent des demandes, dont bon nombre portent la mention de priorité élevée. Cette série de demandes continues concurrentes met en évidence la nécessité de clarifier les priorités sur le plan opérationnel. Toutefois, la Direction des communications travaille à réduire au minimum la surproduction des produits en créant un système à niveaux pour les offres de services en les classant sous les catégories Or, Argent et Bronze pour aider à expliquer aux utilisateurs internes ce à quoi s'attendre à chaque niveau, mais aussi pour les aider à gérer le flux des travaux. Une directive a aussi été élaborée par la DCSP pour rediriger les efforts vers les demandes de la Section de l'accès à l'information et de la protection des renseignements personnels. 
Parmi les personnes interrogées du secteur 4 qui participent aux activités de communication et de diffusion, certains ont mentionné qu'ils consultent habituellement la direction ou les comités pour décider quelle demande traiter en priorité, alors que d'autres ont déclaré négocier les dates limites avec les DS. Un autre groupe a mentionné qu'une équipe était dévouée à l'examen et au triage des demandes ainsi qu'à l'établissement des priorités. 

Des mécanismes de collaboration et d'échange de renseignements sont en place pour appuyer les activités de communication et de diffusion. Cependant, il y a encore des occasions pour améliorer l'intégration entre le secteur 4, les DS et les BR grâce à l'intervention précoce, à de meilleurs outils de coordination et à une compréhension et une entente mutuelles sur les rôles et les responsabilités, y compris le rôle de la Direction des communications en tant qu'autorité fonctionnelle de l'organisme pour toutes les activités de communication.

La collaboration et l'échange de renseignements sont favorisés grâce aux différents forums susmentionnés (c.-à-d. le comité des données sortantes, le Comité éditorial, les réunions Scrum, les groupes de travail et les réunions avec les clients). La plupart des personnes interrogées ont déclaré qu'il y a une bonne coopération en général entre les représentants du secteur 4, des DS et des BR qui ont assisté à ces forums. Cela dit, il n'a pas toujours été facile d'assurer une vaste représentation de tous les secteurs pertinents et de garantir leur présence. De plus, il a aussi été difficile d'assurer l'harmonisation des sujets et des échanges de renseignements en raison des intérêts diversifiés de tous les participants, surtout pour le Comité éditorial. Néanmoins, les personnes interrogées considéraient tout de même le Comité éditorial comme étant le bon mécanisme pour favoriser la collaboration et l'échange de renseignements entre le secteur 4, les DS et les BR. À la suite d'une succession de réétalonnages et de périodes d'interruption des activités, le Comité éditorial a été rétabli en 2022. Pendant la période au cours de laquelle ces activités ont été interrompues, les personnes interrogées ont déclaré qu'il n'y avait aucun mécanisme semblable pour que le secteur 4, les DS et les BR puissent collaborer et échanger des renseignements. Pour renforcer la coordination et l'échange de renseignements entre les équipes de communication et de diffusion et leurs partenaires internes, on pourrait examiner davantage ces mécanismes existants pour déterminer s'ils pourraient être mieux utilisés après la restructuration. 

Malgré la présence de ces mécanismes de collaboration et d'échange de renseignements, diverses personnes interrogées ont signalé que la culture en silo persiste toujours dans chaque groupe (c.-à-d. le secteur 4, les DS et les BR) même lorsque les gens participent à un travail de collaboration. Diverses personnes interrogées étaient d'avis que la mobilisation plus tôt dans le processus améliorerait la collaboration, la synergie de groupe et les connaissances communes. Par exemple, lorsque le secteur 4 a lancé les initiatives de communication en place pour commémorer les mois de sensibilisation ou d'autres occasions importantes (p. ex. le Mois de l'histoire des Noirs et le Mois du patrimoine asiatique), certains DS estimaient que ces initiatives auraient été plus influentes s'ils avaient pu participer au processus plus tôt, car ils auraient eu le temps d'extraire des données précises et de synchroniser leurs publications avec le lancement de l'initiative de communication. Un autre exemple consiste à avoir recours à la Division de la diffusion plus tôt dans le processus au lieu de seulement lors des dernières étapes d'une publication, car elle a des connaissances à l'égard des outils utilisés, des comportements des publics cibles et d'autres publications qui pourraient porter sur des sujets semblables.

Au moment de répondre aux demandes externes (p. ex. des Canadiens demandent des renseignements ou des données au moyen des médias sociaux, de la ligne info-médias et du service Contactez-nous), les BR et certains groupes de la Direction des communications ont parfois de la difficulté à distinguer les nuances entre les divers produits et à déterminer la bonne personne-ressource du DS, ce qui occasionne souvent des transferts inutiles entre les fonctions. À cet égard, il a été suggéré que les DS organisent des sessions d'information sur leurs produits pour aider à combler ce manque de renseignements. Certaines personnes interrogées des DS ont aussi suggéré la mise en œuvre d'un outil de suivi au sein de la Direction des communications pour entrer les demandes, car ils ont observé des demandes récurrentes provenant de divers secteurs de l'organisme.

Certains DS ont des postes (p. ex. des postes de services de l'information, ou postes IS) au sein de leur division ou de leur direction qui sont dédiés aux activités de communication. Même si, dans certains cas, ces postes incluent aussi d'autres responsabilités (p. ex, les services à la clientèle), la plupart de ces rôles jouent un rôle actif dans la planification et la coordination des activités de communication et de diffusion pour leur division ou leur direction^{Footnote 4}. Les opinions divergeaient à l'égard de la légitimité de ces postes. Pour les DS qui possèdent de tels postes, les titulaires de ces postes ont une meilleure compréhension des gammes d'activités des DS et, par conséquent, peuvent mieux communiquer les exigences spécialisées au secteur 4. On est d'avis que cela facilite la collaboration entre les deux groupes et accélère la prestation des services de communication et de diffusion. De plus, les DS sont aussi d'avis que ces postes aident à combler les lacunes en matière de capacité du secteur 4 et à servir de liaison entre les différentes sous-sections du secteur 4 (signalant le manque de communication entre les sous-sections du secteur 4). Du point de vue du secteur 4, par contre, certaines personnes interrogées perçoivent ces postes comme étant redondants et se demandent s'il serait préférable de centraliser tous les postes IS au sein du secteur 4. Selon ces personnes interrogées du secteur 4, comme ces postes IS ne font pas partie du secteur 4, les titulaires ne connaissent souvent pas les lignes directrices établies et, par conséquent, ne les respecteraient pas. Il faudrait donc régler les problèmes qui en découlent, alourdissant ainsi la charge de travail du secteur 4. Étant donné que cette pratique a des effets positifs et négatifs, il faudrait l'examiner davantage dans le cadre de la restructuration, tout en reconnaissant que la Direction des communications demeure l'autorité fonctionnelle de l'organisme pour toutes les activités de communication.

Les BR jouent un rôle unique dans la mobilisation en permettant aux activités de communication et de diffusion d'être plus adaptées aux besoins précis des utilisateurs de données partout au Canada. Puisque SRS est intégré à la Direction des communications, une occasion se présente pour améliorer la cohésion entre ces groupes.

Les BR jouent un rôle essentiel dans la mobilisation, car ils agissent de principaux points d'entrée pour accéder à l'organisme dans l'ensemble du Canada. Ces bureaux sont responsables de la collecte de données, des relations avec les répondants, des services consultatifs et du soutien des utilisateurs de données. Ils font aussi la promotion des produits et services de Statistique Canada dans le cadre d'une campagne nationale ou d'activités ou de bulletins à l'échelle régionale. Un de leurs principaux éléments de mobilisation est le SRS, un bureau central situé à Montréal qui traite les demandes de renseignements généraux. Le SRS a pour mission de répondre aux questions générales et aux demandes de données concernant les renseignements statistiques déjà publiés dans l'ensemble du Canada. Pour des demandes de renseignements plus complexes, le SRS aide le client à joindre le représentant pertinent du BR ou du DS. 

Étant donné la familiarité avec les particularités de leur région et le réseau solide de personnes-ressources locales formé au cours des années, les BR font en sorte que les activités de communication et de diffusion sont plus axées sur les besoins précis des utilisateurs de données partout au Canada. Par exemple, ils sont reconnus en tant que principaux acteurs dans le soutien de la planification d'événements locaux et dans l'établissement d'un lien entre les DS et les intervenants régionaux. Le rôle qu'ils ont joué dans la création du SGRC a aussi été important, car ils sont l'un des principaux utilisateurs. Pour assurer une bonne collaboration et un échange de renseignements efficace, les BR participent au Comité éditorial et communiquent avec les DS pour qu'ils puissent promouvoir leurs produits dans les régions. Un comité interrégional est aussi mis sur pied pour assurer la cohérence. 

La plupart des personnes interrogées ont indiqué que les BR ne sont pas systématiquement intégrés dans les processus de communication et de diffusion; la plupart du temps, ces bureaux sont mobilisés à une étape ultérieure, souvent après que la stratégie nationale a été dressée. En raison de ce manque de participation précoce, les BR sont d'avis que les messages de Statistique Canada ne sont pas bien adaptés aux régions précises, surtout en raison de l'absence de données désagrégées à l'échelle régionale. De plus, tout comme les DS, les BR ne comprennent pas entièrement le rôle de certaines équipes au sein du secteur 4, et ils estiment que le bureau central comprend quelque peu le rôle que peuvent jouer les BR dans le soutien des activités de communication et de diffusion. Pour les BR, il est important que des employés de différentes régions participent aux activités de communication et de diffusion, car ils ont une compréhension profonde de la situation et des défis locaux. Selon eux, cela permettra à l'organisme de mieux communiquer avec les utilisateurs régionaux et de combler l'écart entre le bureau central et les BR.

Résumé

Des indicateurs de rendement ont été créés pour toutes les divisions du secteur 4. Les mesures liées aux indicateurs d'accès ont été utilisées par le secteur 4 pour évaluer l'efficacité des activités. Même si des rapports sur la surveillance des médias ont été utilisés, le manque de sensibilisation de certains DS à l'égard des mesures et des limites des données démographiques a réduit l'utilité de ces rapports dans la prise de décisions. Les mesures de rendement n'ont pas toujours été mises à jour ou surveillées de façon constante. On a aussi signalé des disparités dans l'utilisation de certaines mesures liées aux opérations et à la disponibilité. Bien que des normes de services aient été établies pour chaque division, ce ne sont pas toutes les divisions qui ont effectué une surveillance pour veiller à ce que ces normes soient respectées.

Des indicateurs de rendement ont été élaborés pour toutes les divisions du secteur 4 et englobent des indicateurs sur l'accès, les opérations et la disponibilité. Certains de ces indicateurs sur l'accès et la disponibilité sont aussi présentés dans les plans de dépenses ministérielles de Statistique Canada.

Le secteur 4 a préparé un ensemble d'indicateurs de rendement pour chacune de ses divisions. Ces ensembles comprenaient une combinaison d'indicateurs sur l'accès, les opérations et la disponibilité, et ils étaient adaptés à la nature du travail de chaque division.

• Les indicateurs d'accès, axés sur l'efficacité des activités de communication et de diffusion, visent principalement à mesurer la portée (p. ex. le nombre de visites du site Web de Statistique Canada, le nombre de téléchargements de l'application StatsCAN). 
• Les indicateurs opérationnels sont plutôt axés sur l'efficacité et l'efficience de la prestation des services de communication et de diffusion (p. ex. le nombre de mots traduits, le nombre de consultations menées auprès des clients). 
• Les indicateurs de disponibilité s'appliquent seulement à la Division de la diffusion et à la DDOSC, et ils sont axés sur le nombre de produits de données créés et publiés (p. ex. les infographies, les tableaux de données et les vidéos). 

Certains des indicateurs sur l'accès et la disponibilité du secteur 4 sont aussi présentés dans les rapports ministériels (c.-à-d. les plans ministériels et les rapports sur les résultats ministériels), notamment le nombre de produits statistiques disponibles sur le site Web, le nombre de visites du site Web de Statistique Canada, le nombre d'interactions dans les médias sociaux.

Les mesures liées aux indicateurs d'accès, accompagnées des rapports de surveillance des médias, sont utilisées par le secteur 4 pour évaluer l'efficacité de leurs activités de communication et de diffusion, et rajuster leur stratégie, au besoin. Bien que les utilisateurs internes aient aussi accès aux rapports de surveillance des médias, de nombreuses personnes interrogées ont signalé que le manque de données démographiques réduit l'efficacité de ces rapports pour orienter la prise de décisions.

Le secteur 4 fait le suivi des mesures liées aux indicateurs de rendement à l'aide des tableaux de bord mensuels et du calendrier de production. Les mesures liées aux indicateurs d'accès, en particulier, sont utilisées par le secteur 4 pour évaluer l'efficacité de leurs activités de communication et de diffusion, et pour rajuster par la suite leur stratégie, au besoin. Par exemple, ces mesures sont utilisées pour déterminer si la récente promotion d'un centre au moyen des médias sociaux s'est révélée efficace pour accroître le nombre de visites à ce centre au cours des mois suivants.

Certaines personnes interrogées du secteur 4 et des DS utilisent aussi les rapports de surveillance des médias (p. ex. les rapports de Meltwater, un outil de surveillance des renseignements dans les médias et des données sociales pour évaluer la mobilisation), ainsi que les analyses (p. ex. les codes UTM et Google Analytics) pour déterminer le nombre de clics ou de visionnements de leurs produits de données. Seulement quelques utilisateurs internes connaissaient les rapports de Meltwater ou reconnaissaient leur utilité. Par contre, la Division des communications du recensement utilisait beaucoup ces rapports dans ses campagnes de marketing. Bien que les utilisateurs internes aient accès à ces rapports, nombreux sont ceux ayant déclaré qu'il y a un manque d'information descriptive à l'appui du nombre de clics et de visionnements. Par exemple, ils ne peuvent pas déterminer qui visualisent leurs produits et cela n'est pas propice à la prise de décisions. Bien qu'il serait utile pour eux d'avoir des données démographiques (p. ex. des données sur les groupes d'utilisateurs des données selon certains attributs) pour être en mesure d'adapter leurs produits selon leur public, il y a toutefois des restrictions en raison de la protection des renseignements personnels.

Les mesures de rendement n'ont pas toujours été mises à jour ou surveillées de façon constante. On a aussi signalé des disparités dans l'utilisation de certaines mesures liées aux opérations et à la disponibilité.

Même s'il y a des tableaux de bord mensuels, les personnes interrogées ont déclaré que les mesures de rendement ne sont pas toutes mises à jour ou surveillées de façon constante. Pour certaines personnes interrogées du secteur 4, cela était en raison du manque de ressources ou du temps requis pour la mise à jour, le maintien et la surveillance de ces mesures, ou pour effectuer un examen du rendement de façon rétrospective. 

On a aussi signalé des disparités dans l'utilisation de certaines mesures liées aux opérations et à la disponibilité. Pour certaines personnes interrogées du secteur 4, trop d'accent était mis sur le volume, ce qui ne capte pas toujours le niveau d'efforts requis pour élaborer certains produits plus exigeants sur le plan de la main-d'œuvre. Par exemple, puisqu'il faut beaucoup plus de temps à créer un outil de visualisation des données interactif comparativement à un tableau, le fait de tout simplement mesurer le nombre d'articles créés pour chacun de ces types de produits ne donne pas un aperçu complet. Étant donné que les indicateurs sur les opérations et la disponibilité dépendent fortement sur la capacité des bureaux locaux, il peut s'avérer difficile de fixer des objectifs adéquats pour les indicateurs ministériels. L'élaboration d'indicateurs SMART^{Footnote 5} plus complets pourrait aider à évaluer et à améliorer l'efficience.

Le secteur 4 a établi des normes de service et des processus pour ses services de communication et de diffusion, lesquelles sont publiées dans le RCI. Certaines divisions ont aussi des outils pour surveiller les demandes de service soumises par les utilisateurs internes. Toutefois, ce ne sont pas toutes les divisions qui ont mis en place un processus de surveillance pour déterminer si leurs normes de service sont respectées.

Le secteur 4 a établi des processus et des normes de service pour aider les utilisateurs internes à effectuer leur planification et pour assurer une expérience sans heurt pour toute personne concernée. Ces normes de service et processus sont aussi publiés dans le RCI pour gérer les attentes des utilisateurs internes (p. ex. les délais d'exécution pour traiter une demande de service). La Division de la diffusion, la DRIM et, dans une certaine mesure, la DCSP, ont mis en place un processus pour surveiller leur rendement par rapport aux normes de service. Par contre, certaines personnes interrogées du secteur 4 ont mentionné que d'autres travaux seraient requis pour brosser un portrait plus détaillé, car il est difficile d'établir certaines normes, surtout en raison de la complexité de certaines tâches, ce qui mène à de grandes variations.

La Division de la diffusion utilise le portail de gestion des demandes de service (GDS) pour assurer le suivi des demandes de service soumises par les utilisateurs internes, permettant ainsi à la division de suivre et de contrôler les mesures par rapport à ses normes de service (p. ex. temps moyen pour traiter une demande de service). Les fonctions Web du portail de GDS permettent aussi à la division d'évaluer la satisfaction des utilisateurs internes au moyen d'enquêtes automatisées suivant le traitement d'une demande. Grâce à cette rétroaction, la division peut surveiller l'efficacité et l'efficience de la prestation de ses services au fil du temps. Exception faite de la DDOSC qui utilise le Portail des services linguistiques pour faire le suivi des demandes de traduction et d'édition soumises par les utilisateurs internes, les autres divisions au sein de la Direction des communications n'utilisent pas ce système en raison de la nature de leur vaste éventail de services. Par contre, il a été mentionné qu'un outil centralisé comme le portail de GDS ou JIRA, un logiciel de gestion des projets utilisé par l'organisme, pourrait aider à organiser et à suivre les travaux. Il n'existe pas non plus d'outil pour déterminer la satisfaction des utilisateurs internes au sein de la Direction des communications.

2. Pertinence

Résumé

Les services de communication et de diffusion appuyaient les priorités de l'organisme et les initiatives des DS. Bien que le guide de mobilisation fournisse une orientation aux DS pour entreprendre des activités de mobilisation, certains DS voulaient obtenir plus de soutien de la part du secteur 4. Dans l'ensemble, la plupart des utilisateurs internes interrogés étaient satisfaits des services de communication et de diffusion fournis par le secteur 4, mais des possibilités d'amélioration ont été cernées.

Les services de communication et de diffusion appuient les initiatives visant l'ensemble de l'organisme et celles propres aux domaines spécialisés, et ils s'alignent avec les priorités de l'organisme.

Le secteur 4 a été créé pendant une période au cours de laquelle Statistique Canada a entrepris des initiatives de modernisation dans l'ensemble de l'organisme, ce qui incluait le remaniement des orientations stratégiques et la restructuration de la gouvernance. En se fondant sur cette approche, le secteur 4 a mis en place un modèle logique, une série complète de plans, des carnets de route stratégiques et un cadre de surveillance pour assurer la réalisation de ses résultats attendus et l'harmonisation avec les priorités de l'organisme. Les carnets de route stratégiques élaborés par le secteur 4 décrivent clairement les activités et les résultats voulus pour les deux directions, ainsi que l'adéquation de ces efforts aux priorités de l'organisme dans son ensemble.

Pour assurer une harmonisation encore plus efficace avec les priorités de l'organisme, le secteur 4 a aussi participé activement à divers comités et groupes de travail dévoués à faire avancer les initiatives communes, comme le Plan d'action sur les données désagrégées, le Cadre de qualité de vie et le portail de données ouvertes. Reconnaissant la demande croissante en données statistiques regroupées dans un endroit centralisé, le secteur 4 a aussi offert un soutien aux DS pour la création de divers centres et portails (p. ex. le Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion). 

Pour des priorités horizontales, comme l'Analyse comparative entre les sexes Plus (ACS Plus), cette responsabilité relève principalement des DS en ce qui a trait aux données et au contenu. Plus précisément, ils sont responsables d'appliquer les principes de l'ACS Plus au matériel qu'ils soumettent. Sous l'angle de la communication et de la diffusion, la prise en compte de l'ACS Plus est habituellement intégrée au processus de consultation ou au procédé portant sur les exigences opérationnelles d'un programme. Par exemple, le secteur 4 et les DS doivent consulter le Centre de la statistique et des partenariats autochtones avant de diffuser des renseignements qui incluent des statistiques sur les personnes autochtones afin de veiller à ce que les communiqués soient représentatifs et respectueux des peuples autochtones. Le secteur 4 veille aussi à ce que les services de communication et de diffusion respectent les lignes directrices sur l'accessibilité et les langues officielles du gouvernement du Canada.

Bien que le guide de mobilisation offre une orientation et des ressources pour aider les DS à entreprendre les activités de mobilisation, peu d'entres eux en étaient au courant. Certains ont aussi signalé vouloir plus de soutien de la part du secteur 4 en ce qui a trait à la mobilisation.

La Stratégie de mobilisation axée sur la raison d'être et son guide fournissent des conseils et outils pratiques et utiles pour aider les DS à effectuer les activités de mobilisation. Le guide incluait aussi un modèle sur le continuum de la participation à l'intention de Statistique Canada et faisait mention d'un centre d'excellence dédié à fournir des conseils d'expert sur l'engagement stratégique afin d'aider les DS. Même si le secteur 4 a fait la promotion de ce centre, très peu de personnes interrogées étaient au courant de son existence, principalement celles qui faisaient partie des groupes consultés pendant sa création. 

Le modèle sur le continuum de la participation à l'intention de Statistique Canada inclut quatre niveaux de participation croissants : 1) Informer; 2) Écouter; 3) Discuter; et 4) Dialoguer. Pour chacun des niveaux, il y a différentes tactiques et méthodes à prendre en considération pour déterminer s'il y a une participation efficace. Selon le guide, la plupart des activités de mobilisation de l'organisme se trouvent dans les trois niveaux inférieurs du spectre. Selon les personnes interrogées des DS, bon nombre des activités de mobilisation qu'elles entreprennent font partie des niveaux « Informer » et « Dialoguer ». En raison de la capacité et de l'expertise limitées, certaines personnes interrogées aimeraient que le secteur 4 les aide davantage à mener leurs activités de mobilisation. Par exemple, il a été suggéré que le secteur 4 fournisse des renseignements sur les outils de mobilisation que les DS peuvent utiliser, ou qu'il fournisse une rétroaction sur les documents préparés par les DS. Il a même été suggéré que le secteur 4 rédige lui-même les documents basés sur le contenu et les données fournies par les DS. 

Tableau 3. Continuum de la participation de Statistique Canada

1. Informer  (fournir de l'information)	2. Écouter (demander des rétroactions)	3. Discuter (lancer l'invitation à participer au processus)	4. Dialoguer (travailler en partenariat)
Tactiques et méthodes
Rapports et analyses Courriels/lettres ciblés Webinaires, présentations, étalages et expositions Fils d'actualité/blogues Vidéos Publications sur les médias sociaux Feuillets d'information Bulletins Communiqués de presse Baladodiffusions Outils interactifs Formation	Discussions en petits groupes avec animateur Interviews Examens heuristiques Essais fondés sur l'expérience des utilisateurs Recherche sur l'opinion publique et groupes de discussion Applications Enquêtes, questionnaires et sondages sur les médias sociaux Approche participative	Discussions individuelles Panels sur le Web Réunions de conseils consultatifs  Réunions interministérielles et avec les intervenants externes Marathons de programmation	Forums intelligents modérés Sondages Collaboration pratique (projets) Cocréation Comités directeurs et tables rondes mettant à contribution plusieurs intervenants Mise au point de solutions novatrices (sprints, etc.)

Pour les DS, le fait d'aller au-delà des canaux figurant dans le RCI pour promouvoir les services de communication et de diffusion pourrait sensibiliser davantage les utilisateurs internes.

Le secteur 4 dépendait fortement sur le RCI et la haute direction à titre de principaux canaux pour promouvoir leurs services aux utilisateurs internes, quoique des salons de l'éducation avaient été organisés lorsque le secteur 4 venait tout juste d'être créé. Toutefois, certaines personnes interrogées des DS ont signalé que de nombreux utilisateurs internes n'étaient pas au courant que le secteur 4 affichait ses services sur le RCI, alors que les autres n'ont tout simplement pas l'habitude de consulter le RCI. Certaines personnes interrogées ont déclaré que l'information dans le RCI est soit difficile à trouver, soit parfois désuète. Les DS sont aussi d'avis que le roulement du personnel a contribué à la fragmentation des données. Par exemple, certains groupes d'un DS peuvent avoir élaboré des lignes directrices internes ou établi un déroulement des opérations au sein du secteur 4, mais le départ d'employés essentiels peut avoir perturbé la continuité de ces initiatives. De même, les employés qui étaient présents aux salons de l'éducation du secteur 4 peuvent déjà avoir quitté l'organisme. Selon les personnes interrogées des DS, il pourrait être utile d'envisager l'utilisation de divers canaux pour promouvoir les services de communication et de diffusion afin d'accroître la sensibilisation à l'égard de ces services.

Dans l'ensemble, la plupart des utilisateurs internes interrogés étaient satisfaits des services de communication et de diffusion fournis par le secteur 4, mais ils ont souligné que les processus liés à la production de documents HTML et PDF étaient fastidieux. Quelques suggestions d'amélioration ont été fournies.

Presque tous les utilisateurs internes interrogés ont déclaré utiliser fréquemment les services ci-dessous du secteur 4 :

• services de traduction (DDOSC)
• diffusion officielle (DDOSC)
• services de diffusion (Division de la diffusion)
• services relatifs aux bases de données de sorties (Division de la diffusion)
• développement Web (Division de la diffusion)

Bon nombre de personnes interrogées ont aussi précisé utiliser les services suivants :

• services de rédaction (DDOSC)
• communications créatives (DDOSC)
• médias sociaux et relations avec les médias (DRIM)
• analytique Web (Division de la diffusion)

Dans l'ensemble, la plupart des utilisateurs internes étaient satisfaits avec ces services et leur accessibilité. Pour la majorité d'entres eux, les services répondaient à leurs besoins et à ceux de leur public externe. Les résultats des enquêtes sur la satisfaction des clients menées dans le portail de GDS témoignent également d'un haut niveau de satisfaction à l'égard des services de diffusion. Pour les services de communication, les utilisateurs ont signalé certains défis à l'égard des services de traduction et de rédaction (p. ex. la traduction ne respecte pas la terminologie du DS). Par conséquent, certains utilisateurs internes indiquent qu'ils préfèrent traduire eux-mêmes des diffusions non officielles au lieu de les envoyer aux services de traduction (c.-à-d. DDOSC). 

Lorsqu'ils ont été interrogés au sujet des aspects de qualité précis (p. ex. pertinence, utilité, qualité perçue, rapidité et accessibilité) des services reçus, la plupart des utilisateurs internes ne connaissaient pas les normes de service du secteur 4 et ont demandé que les processus soient publiés dans le RCI. En raison de leur manque de connaissances à l'égard de ces normes et processus, quelques utilisateurs internes ont indiqué qu'il était difficile pour eux de planifier leurs travaux. Par conséquent, certains des services demandés ne satisfaisaient pas à leur échéancier ou à leurs besoins, surtout les services offerts par la Direction des communications. Par exemple, quelques utilisateurs internes ayant demandé des services de communication ont mentionné que le processus est clair au début, mais qu'il devient de plus en plus compliqué à mesure que d'autres tâches sont ajoutées et que plus de personnes participent à l'exécution de ces tâches. Cela a mené à des prolongations qui dépassent les dates limites initiales de leur demande. 

D'autres personnes interrogées ont aussi fait mention de la capacité limitée dans certains secteurs de la Division de la diffusion et de la Direction des communications, ce qui, conjugué à l'annonce inattendue de réduction du nombre maximum de communiqués du Quotidien au début de 2023, a occasionné des retards pour certaines publications. Divers DS ont soulevé des problèmes concernant les processus archaïques et fastidieux pour la production de documents HTML et PDF. Ils ont signalé que les éléments les plus difficiles étaient d'assurer le contrôle de la qualité, de communiquer avec divers partenaires internes (p. ex. le secteur 4 et les DS) et d'assurer le suivi, car les outils n'étaient pas conviviaux et cela puise dans les ressources du DS.

Malgré ces défis, la plupart des utilisateurs internes étaient tout de même d'avis que le secteur 4 leur offrait un soutien proactif. Certaines personnes interrogées sont d'avis que l'amélioration de la capacité du système pour certaines technologies vieillissantes de l'organisme, notamment le Quotidien intelligent, permettrait d'assurer une meilleure efficience de certains services de communication et de diffusion (p. ex. en élaborant des éléments visuels ou en publiant les communiqués plus rapidement). Certains utilisateurs internes ont aussi suggéré l'utilisation d'un système automatisé de suivi qui leur permettrait d'obtenir des mises à jour en temps réel sur les progrès de leur demande de service, ainsi que le temps d'exécution estimatif. Pour eux, ceci aiderait considérablement le processus de planification des utilisateurs internes, améliorant ainsi les relations avec les clients.

3. Aller de l'avant

Résumé

Étant donné que la capacité, l'intégration et la coordination demeurent des défis clés, la restructuration des services de communication et de diffusion offre une occasion de réévaluer leurs fonctions essentielles, de redéfinir les rôles et d'explorer de nouvelles façons de réaliser des gains d'efficience. La gestion du changement sera essentielle pendant la période de transition, ainsi qu'une communication continue au moyen des divers canaux. La mesure du rendement est un autre domaine qui pourrait être renforcé à l'avenir.

La capacité, l'intégration et la coordination demeureront des défis clés pour les communications et la diffusion.

Certains postes clés au sein des groupes de communication et de diffusion nécessitent une expertise et des compétences précises, qui sont en forte demande. Étant donné les contraintes financières actuelles, les occasions de dotation et d'avancement professionnel peuvent être limitées, ce qui empêche l'organisme à faire concurrence avec d'autres ministères pour attirer des ressources. Voilà pourquoi les défis liés au recrutement et au maintien en poste vont sûrement persister même après la restructuration des communications et de la diffusion, entravant ainsi davantage la prestation des services. Par exemple, la perte d'équipes compétentes peut mener à une baisse de productivité et occasionner des retards dans certains services en raison de la fatigue (p. ex. heures supplémentaires, charge de travail plus lourde, moral bas et stress) et du temps et des efforts additionnels requis pour former les remplaçants et accueillir les nouveaux employés. Les personnes interrogées du secteur 4 ont suggéré qu'il pourrait s'avérer utile de former des partenariats avec des universités partout au pays et d'accroître la flexibilité à l'égard du télétravail pour atténuer certains de ces risques, même si ce n'est que dans une certaine mesure.

À la création du secteur 4, l'un des objectifs était de centraliser toutes les activités de communication et de diffusion sous un chapeau unifié pour réaliser des gains d'efficience et renforcer la collaboration dans l'ensemble de l'organisme. Toutefois, la réalisation de cet objectif est entravée par le manque de clarté concernant certains rôles et responsabilités, la présence d'une culture en silo depuis longtemps au sein de l'organisme, et l'absence d'une plateforme commune pour suivre et surveiller les services et les projets. Même avec la restructuration du secteur 4, la coordination et l'intégration demeureront des défis à relever. 

La restructuration du secteur 4 offre à la Direction des communications l'occasion de réévaluer ses fonctions essentielles et de déterminer l'étendue de son rôle à l'avenir. On pourrait aussi explorer de nouvelles façons de réaliser des gains d'efficience.

La restructuration du secteur 4 offre à la Direction des communications une occasion unique de réévaluer ses fonctions essentielles et de déterminer l'étendue de son rôle et de ses responsabilités à l'avenir. Quelques personnes interrogées ont aussi perçu les changements à venir comme étant une occasion de déterminer si les travaux sont exécutés aux bons endroits et par le bon groupe. Par exemple, déterminer quelles sont les activités de communication sous chaque fonction qu'il faut effectuer au complet, par rapport aux activités qu'il serait possible de déléguer entièrement ou en partie à des partenaires internes (c.-à-d. les DS et les BR), tout en assumant les rôles d'autorité fonctionnelle (p. ex. fournir les lignes directrices). Compte tenu de la capacité des fonctions, cet exercice pourrait aider à atténuer certains de leurs défis liés à la charge de travail, tout en permettant de clarifier leurs rôles dans leurs propres groupes et auprès de leurs partenaires internes. Ceci pourrait aider à renforcer l'intégration et la coordination des activités de communication au sein de leurs groupes et dans l'ensemble des secteurs. Il faudra prendre en considération certains éléments, tels que la valeur ajoutée (p. ex. les gains d'efficience), les facteurs de risque (p. ex. la réputation de Statistique Canada), les domaines nécessitant plus de soutien (p. ex. la mobilisation des intervenants externes) et la capacité des partenaires internes sur lesquels miser (p. ex. les DS ayant des postes IS). Dans le cadre de cet exercice, les rôles et les responsabilités de toutes les personnes participant aux activités de communication devraient être clairement définis et communiqués.

La restructuration des services de communication et de diffusion permet aussi de réévaluer certains processus et d'envisager de nouvelles façons de réaliser des gains d'efficience additionels, dans la mesure du possible. Par exemple, pour certaines activités de communication ou de diffusion, il serait bon d'affecter un employé ou une équipe dévouée à un portefeuille des DS. Au fil du temps, cette approche permettra à l'employé ou à l'équipe de mieux comprendre les exigences précises de ces DS et d'accroître l'efficacité (p. ex. suivi et surveillance plus rapide des demandes de service). En s'appuyant sur les principes de base de la méthode Lean pour réduire et éliminer les activités sans valeur ajoutée et le gaspillage, l'évaluation a aussi cerné des domaines d'inefficience qui pourraient être examinés davantage pendant la restructuration des communications et de la diffusion. Ces domaines sont catégorisés à l'aide des huit types de gaspillages de la méthode Lean, lesquels sont présentés à l'annexe B.

D'autres éléments à prendre en considération à l'avenir incluent ce qui suit : effectuer la gestion du changement pendant la transition, assurer une communication continue au moyen de divers canaux, et améliorer la mesure du rendement. 

La dissolution et la restructuration d'un secteur au complet présentent d'importants changements, non seulement pour le secteur 4, mais aussi pour tous les secteurs. Comme toute autre initiative de changement, cela crée de l'incertitude chez les employés. Voilà pourquoi il sera important d'assurer une gestion du changement pendant la période de transition. Il sera primordial de communiquer avec les employés, surtout ceux touchés directement par le changement, pour les informer des progrès de la transition afin d'aider à apaiser l'anxiété et à accroître la participation. Une fois que les éléments clés de la nouvelle structure ont été définis (p. ex. les rôles, les responsabilités et les obligations, les services offerts, les processus pour les demandes de service, et les lignes directrices connexes), ils devraient être communiqués à tous les employés au moyen de canaux multiples pour accroître la sensibilisation à tous les niveaux. 

La mesure du rendement et les activités de communication et de diffusion constituent un autre domaine qui pourrait être renforcé à l'avenir. Les indicateurs de rendement pour les activités de communication et de diffusion étaient consignés dans des sources différentes (p. ex. les tableaux de bord ou les présentations) et ne concordaient pas toujours. Par exemple, le profil de l'information sur le rendement n'a jamais été mis à jour pour refléter les activités de communication qui ont été ajoutées à la création du secteur 4. D'autres possibilités d'amélioration incluent ce qui suit : veiller à ce que les tableaux de bord mensuels soient tenus à jour; incorporer plus de mesures sur l'efficience opérationnelle; tirer parti des données existantes pour améliorer les renseignements d'entreprise et la prise de décisions, y compris l'offre de conseils aux partenaires internes (p. ex. les SCA) pour utiliser efficacement les renseignements disponibles; et mettre en œuvre un processus pour surveiller les normes de service et la satisfaction des utilisateurs internes.

Comment améliorer les communications et la diffusion

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées (SSGI) (secteur 3) devrait s'assurer que les fonctions essentielles de la Direction des communications stratégiques, y compris l'étendue de son rôle à l'avenir, sont clairement définies. Pour se faire, il doit :

1. Définir les activités de communication que chaque fonction essentielle devra exécuter intégralement ou en partie.
   • Il faudrait mobiliser les principaux partenaires internes, y compris tous les DS ayant des postes IS, afin d'obtenir leur rétroaction.
   • Il faudrait aussi prendre en considération les facteurs qui incluent (sans toutefois s'y limiter) la valeur ajoutée, l'exposition au risque et la capacité des partenaires internes sur lesquels miser. 
2. Élaborer un cadre formel (p. ex. les consignes, les lignes directrices, le processus de contrôle, et les rôles et responsabilités des partenaires internes) pour orienter les activités de communication, puis fournir ce cadre aux partenaires internes. 

Recommandation 2

Le SCA du secteur 3, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations (SRSRO) (secteur 7) devrait veiller à ce qui suit :

1. Des mises à jour régulières sur les progrès de la transition sont fournies à tous les employés.
2. Les employés touchés directement par les changements sont informés de la nouvelle orientation des communications et de la diffusion, et on sollicite leur rétroaction pendant la période de transition au moyen de divers canaux (p. ex. des séances de discussion).
3. Les services de communications et de diffusion offerts, y compris les renseignements sur les principales personnes-ressources, les procédés pour les demandes de service et les normes de service connexes, sont mis à jour périodiquement et promus de différentes façons.

Recommandation 3

Le SCA du secteur 3 et le SCA du secteur 7 devraient renforcer la mesure du rendement de leurs activités de communication et de diffusion respectives en faisant ce qui suit :

1. passer en revue leur cadre de mesure du rendement respectif (p. ex. les profils de l'information sur le rendement, les tableaux de bord et les carnets de route stratégiques) pour veiller à ce qu'il reflète la nouvelle structure; 
2. tirer parti des données existantes pour améliorer les renseignements opérationnels et la prise de décisions, y compris l'offre de conseils aux partenaires internes (p. ex. les SCA) pour utiliser efficacement les renseignements disponibles;
3. incorporer plus de mesures de l'efficience opérationnelle;
4. mettre en œuvre un processus pour surveiller les normes de service et la satisfaction des utilisateurs internes.

Réponse et plan d'action de la direction

Recommandation 1

Le SCA du secteur 3 devrait s'assurer que les fonctions essentielles de la Direction des communications stratégiques, y compris l'étendue de son rôle à l'avenir, sont clairement définies. Pour se faire, il doit :

1. Définir les activités de communication que chaque fonction essentielle devra exécuter intégralement ou en partie.
   • Il faudrait mobiliser les principaux partenaires internes, y compris tous les DS ayant des postes IS, afin d'obtenir leur rétroaction.
   • Il faudrait aussi prendre en considération les facteurs qui incluent (sans toutefois s'y limiter) la valeur ajoutée, l'exposition au risque et la capacité des partenaires internes sur lesquels miser. 
2. Élaborer un cadre formel (p. ex. les consignes, les lignes directrices, le processus de contrôle, et les rôles et responsabilités des partenaires internes) pour orienter les activités de communication, puis fournir ce cadre aux partenaires internes. 

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation. 

1. Un groupe de travail interne sera formé pour examiner les fonctions essentielles de la nouvelle orientation des communications, en collaboration avec les partenaires internes. Ce groupe examinera aussi tous les postes IS à l'extérieur de la Direction des communications.
2. La direction misera sur les résultats et les recommandations de cet examen, ainsi que sur le mandat, la vision et les normes de services existants, afin d'élaborer un nouveau cadre de communication stratégique qui décrira clairement les rôles et les responsabilités de la nouvelle Direction des communications.
   Cette direction préparera les lignes directrices sur la façon dont elle travaillera avec les partenaires internes (et ce qu'il est attendu d'eux dans le processus), y compris les niveaux de service. Une fois mis au point et approuvé par la haute direction, le cadre de communication stratégique sera communiqué aux partenaires internes et sera accessible dans le RCI.

Produits livrables et échéancier

• Les constatations et les recommandations de l'examen du groupe de travail seront présentées à la haute direction d'ici avril 2024. 
• Le cadre de communication stratégique complet pour Statistique Canada, qui fournit des lignes directrices sur les activités de communication, y compris les rôles et les responsabilités de toutes les parties et les différents niveaux de service, sera approuvé par la haute direction, communiqué aux partenaires internes et disponible dans le RCI d'ici mai 2024.

Recommandation 2

Le SCA du secteur 3, en collaboration avec le SCA du secteur 7, devrait veiller à ce qui suit :

1. Des mises à jour régulières sur les progrès de la transition sont fournies à tous les employés.
2. Les employés touchés directement par les changements sont informés de la nouvelle orientation des communications et de la diffusion, et on sollicite leur rétroaction pendant la période de transition au moyen de divers canaux (p. ex. des séances de discussion).
3. Les services de communications et de diffusion offerts, y compris les renseignements sur les principales personnes-ressources, les procédés pour les demandes de service et les normes de service connexes, sont mis à jour périodiquement et promus de différentes façons.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

1. Des mises à jour sur les progrès de la transition seront communiquées à tous les employés.
2. Veiller à ce que tous les employés touchés soient au courant de la transition vers la nouvelle structure, ainsi que des répercussions de ce changement :
   • Le secteur 7 a organisé une séance de discussion avec une séance de questions et réponses, ainsi qu'une présentation à la haute direction, le tout suivi d'un message de bienvenue provenant du SCA du secteur 7 en avril et en mai 2023. 
   • Le secteur 3 utilisera une approche de gestion des changements :
     • L'approche de gestion des changements inclura le message à l'intention des employés de la Direction des communications et de ses partenaires internes, ainsi que des conseils sur la nouvelle structure et les nouvelles personnes-ressources, le cas échéant. 
     • Une fois bien établie, la direction organisera un « salon d'éducation » pour rencontrer les divisions et les secteurs afin de leur présenter la nouvelle Direction des communications et de les aider à sensibiliser les gens et à comprendre comment cette direction réalisera la nouvelle vision de la stratégie « Créer des liens avec les Canadiennes et les Canadiens ». 
     • Tous les employés du secteur 3 continueront d'être mobilisés et tenus à jour au moyen de divers canaux, y compris les séances de discussions/réunions, les bulletins et le RCI.
3. Les procédures opérationnelles normalisées (PON) et les normes de services pour les principaux services de communication et de diffusion seront mises à jour ou élaborées, au besoin.
   • Les PON définiront clairement le processus pour demander divers services de communication et de diffusion (p. ex. avec qui communiquer, comment, quant, pourquoi, à quoi s'attendre). 
   • Ces procédures seront examinées annuellement, mises à jour au besoin, et promues à l'aide de divers canaux en plus du RCI (p. ex. les comptes rendus de secteur, le Comité éditorial, les renseignements communiqués directement aux clients).

Produits livrables et échéancier

• La transition vers la nouvelle structure sera terminée d'ici octobre 2023. Toutefois, les communications internes se poursuivront jusqu'en avril 2024 pour veiller à ce que la transition soit sans heurt et pour répondre aux questions à mesure que les employés s'adaptent à la nouvelle structure.
• Puisque l'intégration de la Division de la diffusion au secteur 7 a commencé en mai 2023, une séance de discussion avec séance de questions et réponses a déjà été organisée par le secteur 7 en mai 2023. 
• Des séances de discussions/réunions et des messages internes à l'intention des nouveaux employés de la Direction des communications auront lieu d'ici avril 2024.
• Le salon d'éducation pour la nouvelle Direction des communications sera organisé d'ici juillet 2024.
• Les PON/normes de service, y compris le processus d'examen annuel exécuté pour veiller à ce qu'elles demeurent à jour, seront mises au point et communiquées au moyen de divers canaux (p. ex. les comptes rendus de secteur, le Comité éditorial, les renseignements communiqués directement aux clients) d'ici juin 2024.

Recommandation 3

Le SCA du secteur 3 et le SCA du secteur 7 devraient renforcer la mesure du rendement de leurs activités de communication et de diffusion respectives en faisant ce qui suit :

1. passer en revue leur cadre de mesure du rendement respectif (p. ex. les profils de l'information sur le rendement, les tableaux de bord et les carnets de route stratégiques) pour veiller à ce qu'il reflète la nouvelle structure; 
2. tirer parti des données existantes pour améliorer les renseignements opérationnels et la prise de décisions, y compris l'offre de conseils aux partenaires internes (p. ex. les SCA) pour utiliser efficacement les renseignements disponibles;
3. incorporer plus de mesures de l'efficience opérationnelle;
4. mettre en œuvre un processus pour surveiller les normes de service et la satisfaction des utilisateurs internes.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

1. La Direction des communications et la Division de la diffusion passeront en revue leur cadre respectif de mesure du rendement pour s'assurer qu'il cadre avec la nouvelle structure de communication et de diffusion. 
   • Les tableaux de bord de communication et de diffusion existants de la division seront examinés pour veiller à ce que les indicateurs de l'efficience opérationnelle soient inclus, au besoin. 
2. La Direction des communications, qui travaille en étroite collaboration avec le secteur 3 et la Division de la diffusion, envisagera de nouvelles façons de fournir plus d'analyses aux publics cibles, y compris des outils pour les partenaires internes pour améliorer les renseignements organisationnels et la prise de décisions (p. ex. des tableaux de bord nouveaux ou révisés de l'organisme pour appuyer le Plan unique et la stratégie « Créer des liens avec les Canadiennes et les Canadiens »).
   Le salon d'éducation susmentionné organisé par la Direction des communications à l'intention des partenaires internes inclura une présentation/formation portant sur les services de communication et de mobilisation et expliquant comment les clients peuvent participer à l'évaluation des produits (comment ils peuvent être plus normatifs dans le type de résultats recherchés dans la section d'évaluation d'un plan de communication, quels indicateurs de renseignements sont requis, etc.).
3. et d. En ce qui a trait à la surveillance des normes de service et à la satisfaction des utilisateurs internes :
   • La Division de la diffusion continuera de miser sur le système GDS pour surveiller le respect des normes de service et la satisfaction des utilisateurs. Les résultats seront communiqués annuellement à la haute direction pour assurer une amélioration continue. 
   • La Direction des communications mettra en place un processus pour surveiller le respect des normes de service. Les résultats seront communiqués annuellement à la haute direction pour assurer une amélioration continue. 
   • La direction, qui travaille en étroite collaboration avec le secteur 3, examinera les façons de mesurer la satisfaction des clients en misant sur les outils existants. Les options et la recommandation seront présentées à la haute direction aux fins d'approbation de la mise en œuvre.

Produits livrables et échéancier

• Mise à jour des cadres de mesure du rendement de la Direction des communications et de la Division de la diffusion (y compris les tableaux de bord et les indicateurs de l'efficience opérationnelle, le cas échéant) – d'ici juin 2024.
• Analyses aux publics cibles et outils pour les clients permettant d'améliorer les renseignements organisationnels et la prise de décisions (p. ex. des tableaux de bord de l'organisme pour appuyer le Plan unique et la stratégie « Créer des liens avec les Canadiennes et les Canadiens ») – d'ici juin 2024.
• Formation/présentation sur les méthodes d'évaluation fournies en juillet 2024 dans le cadre du salon d'éducation de la Direction des communications.
• Surveillance des normes de service et de la satisfaction de l'utilisateur à l'égard des services de diffusion, et préparation de rapports sur ces résultats à l'intention de la haute direction – d'ici avril 2024. 
• Surveillance des normes de service à l'égard des services de communication et préparation de rapports sur ces résultats à l'intention de la haute direction – d'ici septembre 2024. 
• Présentation des options pour évaluer la satisfaction des utilisateurs à l'égard des services de communication et recommandation à la haute direction aux fins d'approbation pour la mise en œuvre d'ici septembre 2024.

Annexe A – Divisions du secteur 4 et leurs services

Direction des communications

1. Division de la diffusion officielle et des services de communication (DDOSC)

Description : Élabore et met en œuvre le cadre de gestion stratégique, les politiques et les plans qui régissent les avis et conseils, les normes, les outils et les services de communication fournis par le programme de diffusion officielle de l'organisme. Appuie la modernisation des initiatives de diffusion et de la vision à long terme pour joindre un plus grand nombre de Canadiens au moyen de nouveaux outils modernes. Fournit également des services linguistiques et de communications créatives d'une grande qualité aux spécialistes de l'organisme pour aider le public à mieux comprendre les statistiques officielles liées à l'économie et à la société canadiennes.

Services offerts :

• Diffusion officielle (Le Quotidien, StatsCAN Plus, Politique sur la diffusion officielle)
• Communications créatives (infographies, graphiques Web, matériel de promotion, vidéos, balado Hé-coutez bien!) 
• Services de traduction et de terminologie
• Communications novatrices (p. ex. stratégie « Créer des liens avec les Canadiennes et les Canadiens », analytique Web et application StatsCAN)
• Services de rédaction (p. ex. révision et correction d'épreuves)

2. Division des communications du recensement

Description : Élabore et met en œuvre des stratégies de communication qui appuient toutes les étapes du cycle du recensement : les consultations sur le contenu, les essais, le recrutement, le dénombrement anticipé, la collecte, la diffusion et l'évaluation. Vise à approfondir les connaissances du public sur l'importance de l'information recueillie par un recensement et sur le caractère obligatoire des recensements, accroît le nombre de candidats qui postulent à des postes de recensement, appuie la participation en ligne aux recensements et les autodéclarations, et favorise la visibilité et l'utilisation des données du recensement.

Services offerts :

• Marketing social et engagement (promotion des recensements) 
• Communications avec les répondants 
• Relations avec les médias concernant le recensement

3. Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation (DRIM)

Description : Assure la communication et la diffusion en temps opportun des renseignements de Statistique Canada au public canadien et promeut une image positive de Statistique Canada en tant qu'organisme national de statistique. Gère les comptes de médias sociaux de l'organisme, la surveillance des tendances sociales et l'établissement de rapports, la surveillance des médias et les relations avec les médias, les consultations publiques et les essais de convivialité. Joue un rôle clé dans l'entretien des relations avec les marchés cibles, y compris les principaux utilisateurs de données, les associations, les intervenants (internes et externes) et le grand public. Supervise également la production de rapports sur les principaux indicateurs de rendement de l'organisme et apporte son soutien au Bureau du dirigeant principal des services.

Services offerts :

• Médias sociaux
• Relations avec les médias
• Engagement externe et marketing (p. ex. la coordination et la logistique d'événements, les occasions de participation) 
• Mobilisation interne (p. ex. les coordonnateurs statistiques, la sensibilisation des partenaires fédéraux)

4. Division des communications stratégiques et de la planification (DCSP) 

Description : Responsable d'établir la vision à long terme et les priorités en matière de communication, d'élaborer les plans de communication généraux et de fournir des conseils aux clients de divers secteurs de l'organisme afin de veiller à ce que Statistique Canada soit un intendant de confiance pour les données du Canada et de sa population. Est le guichet et le principal point de contact de la Direction des communications. Aide les clients à s'orienter dans les nombreux services offerts par la Direction en les mettant en contact avec les équipes de communication pertinentes et en travaillant en étroite collaboration avec toutes les parties concernées pour permettre aux clients d'atteindre leurs objectifs tout en remplissant le mandat de l'organisme. Utilise ses connaissances et sa compréhension de l'environnement public pour : cerner les occasions afin de faire progresser les priorités de l'organisme; aider le public à mieux comprendre le mandat et la valeur de Statistique Canada; accroître la transparence et renforcer la confiance, tout en cernant et en gérant les problèmes émergents qui pourraient nuire à la réputation de l'organisme; et renforcer les liens avec les principaux intervenants et assurer une mobilisation efficace de ces derniers. Pour atteindre ces objectifs, cette division élabore et met en œuvre des politiques, des pratiques, des plans et des produits de communication pour appuyer les activités internes et externes de communication.

Services offerts :

• Communications stratégiques (principal point de contact pour les conseils, la planification et la coordination des communications)
• Communications organisationnelles, rédaction de discours

Direction de l'accès aux données et de la diffusion^{Footnote 6}

5. Division de la diffusion 

Description : Promouvoir une approche axée sur l'utilisateur afin de fournir un accès rapide à des renseignements statistiques de haute qualité qui comptent.

Services offerts :

• Centre d'expertise en accessibilité 
• Bureau des relations avec les clients 
• Modernisation du Web 
• Projets spéciaux de la diffusion 
• Réseau de communications internes (RCI)
• Services de base de données de sortie 
• Services d'édition 
• Développement Web
• Analytique Web 

Annexe B – Huit gaspillages de la méthode Lean

1. Défauts – Renseignements, produits et services incomplets ou inexacts

Exemples :

• Demandes erronées
• Pannes
• Non-respect des échéances

Exemple pour l'évaluation :

• Quelques utilisateurs internes ont signalé des cas où il y avait des erreurs dans le texte de leurs publications après l'avoir envoyé au secteur 4. Ces erreurs incluent les cas où le secteur 4 a changé la signification du texte après l'avoir passé en revue, révisé ou traduit.

2. Surproduction – Produire plus que ce qui est nécessaire ou le produire plus tôt ou plus rapidement que la date requise

Exemples :

• Copies supplémentaires de rapports
• Entreposage redondant (documents papier et électroniques)
• Utilisation de la fonction « Répondre à tous » dans les courriels

Exemples tirés de l'évaluation :

• Quelques personnes interrogées du secteur 4 ont signalé que des utilisateurs internes ont demandé des produits qui pourraient ne pas susciter efficacement l'intérêt de leur public cible.
• On signale une redondance dans les publications. Par exemple, la création de versions Web et PDF du même produit peut être un gaspillage des ressources, même s'il s'agit d'une exigence fédérale.
• Quelques personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré que, dans le secteur, on a tendance à surproduire et à mettre l'accent sur la production au lieu de tenir à jour et d'améliorer les produits existants.
• Quelques personnes du secteur 4 ont aussi demandé si le secteur concentre ses efforts sur les bons produits qui auront la plus grande portée (p. ex. accent mis sur des produits qui exigent beaucoup de ressources, comme des baladodiffusions, mais qui ne sont pas accédés par de nombreuses personnes).
• À l'heure actuelle, les renseignements concernant le calendrier de production et les communiqués à venir sont conservés dans des formats disparates et par des groupes différents, ce qui pose problème dans le processus de rapprochement et de surveillance des données.
• La Direction des communications dépend fortement des courriels pour interagir avec les intervenants et faire le suivi des progrès, ce qui accroît le risque de laisser échapper d'importants renseignements.

3. Attente – Attendre pour de l'information, de l'équipement, du matériel, des pièces ou des personnes

Exemples :

• Attendre pour des approbations
• Attendre pour de l'équipement
• Attendre pour de grands lots

Exemples tirés de l'évaluation :

• Il y a une forte dépendance de l'équipe de TI en ce qui a trait à la diffusion. Si un élément doit être corrigé, l'équipe des services de diffusion peut avoir à attendre que l'équipe de TI règle le problème. Toutefois, l'équipe des services de diffusion peut avoir les compétences requises pour effectuer des activités que l'équipe de TI doit faire (p. ex. utiliser Java Script).
• Quelques personnes interrogées de la Direction des communications ont noté que les processus d'approbation peuvent prendre beaucoup de temps.
• Il peut y avoir un long délai avant la diffusion de l'information, ce qui peut mener à des occasions ratées (p. ex. la production de vidéos).

4. Talent non utilisé – Ne pas utiliser pleinement l'expérience, les compétences, les connaissances ou la créativité des employés

Exemples :

• Les employés ne peuvent pas prendre des décisions.
• Les employés qualifiés sont affectés à des tâches nécessitant peu de compétences.
• Les employés ne sont pas bien formés.

Exemples tirés de l'évaluation :

• Les DS assument des responsabilités liées à la communication et à la diffusion en effectuant les tâches à l'interne (p. ex. la traduction), ce qui empiète sur le temps qu'ils peuvent consacrer à leurs propres tâches.
• Les renseignements des bureaux régionaux sont sous-utilisés. Ils peuvent personnaliser les messages destinés à leurs intervenants régionaux et à leurs publics respectifs.

5. Transport – Déplacements inutiles du matériel, des renseignements ou de l'équipement

Exemples :

• Transferts entre les fonctions
• Examens multiples
• Envoi et renvoi de courriels
• Déplacement inutile de documents, de fichiers ou d'équipement à un autre ministère ou à un autre endroit
• Déplacement pour assister à des réunions ou à des événements qui auraient pu être tenus virtuellement

Exemples tirés de l'évaluation :

• Chaque fois que les pages de la Base de métadonnées intégrée et les documents PDF sont mis en ligne, peu importe les changements apportés (même s'il s'agit d'un changement mineur), un examen exhaustif par les DS est requis.
• Les personnes interrogées ont déclaré qu'une meilleure centralisation des documents serait nécessaire. Par exemple, un emplacement centralisé qui permettrait aux DS d'accéder aux documents et aux données dont ils ont besoin.

6. Entreposage – Accumulation de pièces, de renseignements, de demandes, etc. qui va au-delà de ce qu'exige le client

Exemples :

• Stocker des fournitures
• Accumuler les renseignements pour l'entrée de données
• Conserver les données plus longtemps que ce qui est nécessaire

Exemple pour l'évaluation :

• Les personnes interrogées ont indiqué que le secteur 4 a une capacité limitée pour répondre à toutes les demandes, ce qui occasionne des retards (accumulation de demandes) et mène à un arriéré de tâches.

7. Mouvement – Tout mouvement effectué par les employés qui n'ajoute pas de la valeur pour le client

Exemples :

• Frappes au clavier répétitives
• Avoir à se déplacer d'un équipement à l'autre
• Changement d'applications

Exemples tirés de l'évaluation :

• Certains utilisateurs internes ont signalé qu'il n'est pas clair avec qui ils doivent communiquer (premier point de contact) pour accéder aux services de communication.
• Bien que des renseignements soient disponibles dans le RCI, quelques personnes interrogées des DS ont précisé qu'elles ont parfois de la difficulté à accéder à l'information requise ou que des renseignements sont désuets.

8. Traitement excessif – Toute étape qui n'ajoute pas de la valeur pour le client

Exemples :

• Formatage excessif et champs supplémentaires
• Fonctions supplémentaires, détails excessifs
• Renseignements supplémentaires sur les rapports

Exemple pour l'évaluation :

• Quelques utilisateurs internes ont déclaré que, lorsqu'ils ont communiqué avec la DCSP pour obtenir de l'aide afin de satisfaire à des besoins précis, la DCSP voulait préparer un plan de communication intégral au lieu de fournir tout simplement l'aide demandée.

Conformément à la priorité du gouvernement du Canada de rendre accessibles des données plus détaillées sur les caractéristiques de genre et de diversité, en vue d'appuyer et d'éclairer l'élaboration de politiques et de programmes équitables, le budget de 2018 a prévu des fonds pour Statistique Canada afin de créer le Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (CSGDI). Bien que l'accent initial du CSGDI ait porté principalement sur l'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+), la portée et le mandat ont été élargis au fil du temps et comprennent maintenant d'autres groupes comme les groupes 2ELGBTQI+ et racisés.

Dans le cadre de son travail, le CSGDI vise à :

• combler les lacunes importantes en matière de données et d'analyses disponibles pour rendre des données détaillées accessibles, en vue d'une analyse plus poussée du genre, de la diversité et de l'inclusion (GDI) au Canada;
• soutenir des stratégies de développement de données et de renforcement des capacités pour mesurer les résultats en matière de GDI;
• accroître les connaissances et la capacité en matière de GDI.

Ces mesures comprennent la réalisation d'analyses intersectionnelles et la contribution à des initiatives de formation qui aideront à mieux comprendre les obstacles auxquels différents groupes sont confrontés et la meilleure façon de les appuyer au moyen de politiques fondées sur des données probantes.

Le CSGDI s'efforce de s'acquitter de son mandat en mettant en œuvre les trois objectifs suivants :

• faire état à la population canadienne de la situation et des progrès en matière de GDI au Canada;
• produire de nouveaux renseignements pour accroître les connaissances et élaborer de nouveaux concepts et de nouvelles mesures afin de tenir compte des caractéristiques identitaires croisées;
• renforcer la capacité statistique pour accroître les connaissances en matière de GDI et d'ACS+.

De plus, en tant que centre d'excellence de Statistique Canada pour les données de GDI, le CSGDI s'est également vu attribuer un rôle clé quant au soutien du Plan d'action sur les données désagrégées (PADD), qui vise à combler les lacunes statistiques et de connaissances en matière de GDI.

Cette évaluation a été menée par Statistique Canada conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2021-2022 à 2025-2026). L'objectif de l'évaluation est d'évaluer la pertinence du CSGDI, son efficacité dans l'atteinte des résultats prévus et son état de préparation pour aller de l'avant. Son efficacité a été examinée sous l'angle de ses progrès vers l'atteinte de ses objectifs.

Le CSGDI a réalisé des progrès à l'égard des trois principaux objectifs et a atteint les principaux produits livrables décrits dans sa proposition stratégique. Le Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion a été lancé en septembre 2018, et le Centre a livré plusieurs produits au cours de la période. De plus, du matériel de formation sur l'ACS+ a été élaboré en collaboration avec le ministère Femmes et Égalité des genres Canada et l'École de la fonction publique du Canada, et des visites du carrefour ont été effectuées.

La stratégie de mobilisation du CSGDI a fait la promotion de la sensibilisation du Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion et des produits connexes, ainsi que de leur utilisation, mais principalement au sein d'organismes gouvernementaux fédéraux (OGF). Dans l'ensemble, le CSGDI a répondu aux besoins de la plupart des OGF, en particulier ceux qui étaient des clients réguliers du Centre. Même si les besoins d'organismes autres que des OGF ont été satisfaits dans une moindre mesure, la plupart d'entre eux appuient toujours le travail du CSGDI et soulignent l'importance du Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion. Les besoins en données variaient d'un groupe d'utilisateurs à l'autre, mais tous souhaitaient disposer de plus de données désagrégées, afin de mieux comprendre l'intersectionnalité plutôt que les interactions binaires. De nombreuses possibilités d'amélioration ont également été notées pour la présentation des données, la fonctionnalité globale du Carrefour et les efforts de sensibilisation à l'intention des organismes autres que des OGF.

Le CSGDI a transformé stratégiquement son organisation pour s'adapter et évoluer. Toutefois, des lacunes dans la gestion, la surveillance et la capacité globales de son programme constituent des risques. Des processus de planification et de priorisation robustes, une mesure pertinente du rendement, des rôles et responsabilités clairement définis et une gouvernance appropriée sont des considérations importantes à prendre en compte à mesure que le CSGDI progresse. Une approche plus stratégique et ciblée est également nécessaire pour améliorer la sensibilisation et l'engagement auprès des organismes autres que des OGF.

L'évaluation a proposé les trois recommandations suivantes:

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), devrait veiller à ce que le CSGDI :

• établisse un processus récurrent de priorisation des activités et de prise de décisions au niveau du CSGDI qui faciliterait l'examen continu et le rééquilibrage des activités;
• élabore et mette en œuvre des mesures de rendement cibles qui appuieront la surveillance des activités, compte tenu des objectifs fixés par le Centre.

Recommandation 2

Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), devrait veiller à ce que le CSGDI :

• établisse ou mette à profit un groupe de gestion de haut niveau pour fournir des conseils;
• officialise les rôles et les responsabilités avec les partenaires internes, comme d'autres secteurs de programme.

Recommandation 3

Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8) devrait veiller à ce que le CSGDI :

• prenne des mesures pour élargir et améliorer ses efforts de sensibilisation, de consultation et de mobilisation, afin d'inclure les intervenants externes autres que les OGF.

Rapport d'évaluation

Août 2023

Structure du rapport

• Le rapport en bref
• Sigles et termes utilisés
• Contenu
• Leçons tirées
  • 1. Efficacité : Progrès réalisés vers l'atteinte des objectifs
  • 2. Efficacité et pertinence : Sensibilisation et utilité
  • 3. Aller de l'avant
• Comment améliorer le Centre
• Réponse et plan d'action de la direction
• Annexe A : Exemples de besoins en données sur l'intersectionnalité
• Annexe B : Améliorations suggérées au Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion

Le rapport en bref

Conformément à la priorité du gouvernement du Canada de rendre accessibles des données plus détaillées sur les caractéristiques de genre et de diversité, en vue d'appuyer et d'éclairer l'élaboration de politiques et de programmes équitables, le budget de 2018 a prévu des fonds pour Statistique Canada afin de créer le Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (CSGDI). Bien que l'accent initial du CSGDI ait porté principalement sur l'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+), la portée et le mandat ont été élargis au fil du temps et comprennent maintenant d'autres groupes comme les groupes 2ELGBTQI+ et racisés.

Dans le cadre de son travail, le CSGDI vise à :

• combler les lacunes importantes en matière de données et d'analyses disponibles pour rendre des données détaillées accessibles, en vue d'une analyse plus poussée du genre, de la diversité et de l'inclusion (GDI) au Canada;
• soutenir des stratégies de développement de données et de renforcement des capacités pour mesurer les résultats en matière de GDI;
• accroître les connaissances et la capacité en matière de GDI.

Ces mesures comprennent la réalisation d'analyses intersectionnelles et la contribution à des initiatives de formation qui aideront à mieux comprendre les obstacles auxquels différents groupes sont confrontés et la meilleure façon de les appuyer au moyen de politiques fondées sur des données probantes.

Le CSGDI s'efforce de s'acquitter de son mandat en mettant en œuvre les trois objectifs suivants :

• faire état à la population canadienne de la situation et des progrès en matière de GDI au Canada;
• produire de nouveaux renseignements pour accroître les connaissances et élaborer de nouveaux concepts et de nouvelles mesures afin de tenir compte des caractéristiques identitaires croisées;
• renforcer la capacité statistique pour accroître les connaissances en matière de GDI et d'ACS+.

De plus, en tant que centre d'excellence de Statistique Canada pour les données de GDI, le CSGDI s'est également vu attribuer un rôle clé quant au soutien du Plan d'action sur les données désagrégées (PADD), qui vise à combler les lacunes statistiques et de connaissances en matière de GDI.

Cette évaluation a été menée par Statistique Canada conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2021-2022 à 2025-2026). L'objectif de l'évaluation est d'évaluer la pertinence du CSGDI, son efficacité dans l'atteinte des résultats prévus et son état de préparation pour aller de l'avant. Son efficacité a été examinée sous l'angle de ses progrès vers l'atteinte de ses objectifs.

La méthodologie d'évaluation comprenait un examen des documents et des interviews. Les interviews ont été menées auprès du personnel de Statistique Canada (c.-à-d., le personnel du CSGDI, le personnel d'autres divisions ayant travaillé en partenariat ou avec le CSGDI et le personnel régional), ainsi qu'auprès de partenaires et d'utilisateurs externes à Statistique Canada. Les constatations présentées dans le présent rapport sont fondées sur la triangulation de ces méthodes de collecte de données.

Principales constatations et recommandations

Le CSGDI a réalisé des progrès à l'égard des trois principaux objectifs et a atteint les principaux produits livrables décrits dans sa proposition stratégique. Le Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion a été lancé en septembre 2018, et le Centre a livré plusieurs produits au cours de la période. De plus, du matériel de formation sur l'ACS+ a été élaboré en collaboration avec le ministère Femmes et Égalité des genres Canada et l'École de la fonction publique du Canada, et des visites du carrefour ont été effectuées.

La stratégie de mobilisation du CSGDI a fait la promotion de la sensibilisation du Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion et des produits connexes, ainsi que de leur utilisation, mais principalement au sein d'organismes gouvernementaux fédéraux (OGF). Dans l'ensemble, le CSGDI a répondu aux besoins de la plupart des OGF, en particulier ceux qui étaient des clients réguliers du Centre. Même si les besoins d'organismes autres que des OGF ont été satisfaits dans une moindre mesure, la plupart d'entre eux appuient toujours le travail du CSGDI et soulignent l'importance du Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion. Les besoins en données variaient d'un groupe d'utilisateurs à l'autre, mais tous souhaitaient disposer de plus de données désagrégées, afin de mieux comprendre l'intersectionnalité plutôt que les interactions binaires. De nombreuses possibilités d'amélioration ont également été notées pour la présentation des données, la fonctionnalité globale du Carrefour et les efforts de sensibilisation à l'intention des organismes autres que des OGF.

Le CSGDI a transformé stratégiquement son organisation pour s'adapter et évoluer. Toutefois, des lacunes dans la gestion, la surveillance et la capacité globales de son programme constituent des risques. Des processus de planification et de priorisation robustes, une mesure pertinente du rendement, des rôles et responsabilités clairement définis et une gouvernance appropriée sont des considérations importantes à prendre en compte à mesure que le CSGDI progresse. Une approche plus stratégique et ciblée est également nécessaire pour améliorer la sensibilisation et l'engagement auprès des organismes autres que des OGF.

À la lumière de ces constatations, les recommandations suivantes sont proposées :

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), devrait veiller à ce que le CSGDI :

• établisse un processus récurrent de priorisation des activités et de prise de décisions au niveau du CSGDI qui faciliterait l'examen continu et le rééquilibrage des activités;
• élabore et mette en œuvre des mesures de rendement cibles qui appuieront la surveillance des activités, compte tenu des objectifs fixés par le Centre.

Recommandation 2

Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), devrait veiller à ce que le CSGDI :

• établisse ou mette à profit un groupe de gestion de haut niveau pour fournir des conseils;
• officialise les rôles et les responsabilités avec les partenaires internes, comme d'autres secteurs de programme.

Recommandation 3

Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8) devrait veiller à ce que le CSGDI :

• prenne des mesures pour élargir et améliorer ses efforts de sensibilisation, de consultation et de mobilisation, afin d'inclure les intervenants externes autres que les OGF.

Sigles et termes utilisés

CSGDI

Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion

PADD

Plan d'action sur les données désagrégées

OGF

Organisme gouvernemental fédéral

ACS+

Analyse comparative entre les sexes plus

GDI

Genre, diversité et inclusion

SGDI

Statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion

2ELGBTQI+

Groupe des personnes bispirituelles, lesbiennes, gaies, bisexuelles, transgenres, altersexuelles, intersexes et autres personnes de diverses identités sexuelles et de genre

FEGC

Femmes et Égalité des genres Canada

Contenu

L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2021-2022 à 2025-2026). L'objectif de cet exercice est d'évaluer la pertinence du Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (CSGDI), son efficacité dans l'atteinte des résultats prévus et son état de préparation pour aller de l'avant. Son efficacité a été examinée sous l'angle de ses progrès vers l'atteinte de ses objectifs.

Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion

Mandat et objectifs

Conformément à la priorité du gouvernement du Canada de rendre accessibles des données plus détaillées sur les caractéristiques de genre et de diversité, en vue d'appuyer et d'éclairer l'élaboration de politiques et de programmes équitables, le budget de 2018 a prévu des fonds pour Statistique Canada afin de créer le CSGDI. Bien que l'accent initial du Centre portait principalement sur l'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+)^{Footnote 1}, la portée et le mandat ont été élargis au fil du temps et comprennent maintenant d'autres groupes comme les groupes 2ELGBTQI+ et racisés.

Dans le cadre de son travail, le CSGDI vise à :

• combler les lacunes importantes en matière de données et d'analyses disponibles pour rendre des données détaillées accessibles, en vue d'une analyse plus poussée du genre, de la diversité et de l'inclusion (GDI);
• soutenir des stratégies de développement de données et de renforcement des capacités pour mesurer les résultats en matière de GDI;
• accroître les connaissances et la capacité en matière de GDI au Canada.

Ces mesures comprennent la réalisation d'analyses intersectionnelles et la contribution à des initiatives de formation qui aideront à mieux comprendre les obstacles auxquels différents groupes sont confrontés et la meilleure façon de les appuyer au moyen de politiques fondées sur des données probantes.

Le CSGDI s'efforce de s'acquitter de son mandat en mettant en œuvre les trois objectifs suivants :

1. faire état à la population canadienne de la situation et des progrès en matière de GDI au Canada;
2. produire de nouveaux renseignements pour accroître les connaissances et élaborer de nouveaux concepts et de nouvelles mesures afin de tenir compte des caractéristiques identitaires croisées;
3. renforcer la capacité statistique pour accroître les connaissances en matière de GDI et d'ACS+.

Le budget de 2021 prévoyait également l'affectation de fonds à Statistique Canada pour mettre en œuvre le Plan d'action sur les données désagrégées (PADD), qui vise à combler les lacunes en matière de données et de connaissances en matière de GDI. Le financement vise à améliorer les statistiques sur diverses populations et à appuyer la collecte de données plus représentatives. Ce faisant, le PADD devrait appuyer les efforts du gouvernement et de la société visant à combler les écarts de genre et à lutter contre le racisme systémique. En tant que centre d'excellence de Statistique Canada pour les données de GDI, le CSGDI s'est également vu attribuer un rôle clé dans le soutien du PADD.

Principales activités

Le tableau 1 ci-dessous souligne les principales activités du CSGDI en vertu de chacun de ses trois objectifs, y compris des exemples de mesures.

Tableau 1. Principales activités du Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion pour chaque objectif

Rapports à la population canadienne	Production de nouveaux renseignements	Renforcement de la capacité statistique
Principales activités
Assurer le suivi, l'agrégation et la diffusion de données pertinentes par l'entremise du Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion Soutenir l'analyse et l'élaboration de politiques fondées sur des données probantes Créer de nouveaux produits analytiques et outils visuels novateurs Fournir des renseignements sur les enjeux importants auxquels font face les différents groupes de genre et de diversité	Accroître les nouvelles connaissances sur le genre, la diversité et d'autres identités croisées Cerner les lacunes statistiques pour obtenir des données plus inclusives Élaborer de nouveaux concepts et de nouvelles mesures pour combler les lacunes statistiques cernées Utiliser des méthodes et des techniques de pointe pour coupler ou intégrer des données de diverses sources	Établir des partenariats pour renforcer et améliorer les connaissances statistiques et la littératie en matière d'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+), de diversité et d'inclusion Élaborer et partager des normes et des pratiques exemplaires pour mesurer les concepts liés au genre, à la diversité et à l'inclusion, et fournir des conseils à ce sujet
Exemples de travail effectué par le Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (CSGDI)
Élaboration, lancement, mise à jour et entretien du Carrefour des SGDI Élaboration des indicateurs et des tableaux du Cadre des résultats relatifs aux genres Publication des produits de recherche et d'analyse et des infographies dans le Carrefour des SGDI Soutien organisationnel en matière d'ACS+	Élaboration de produits de recherche et d'analyse, y compris des infographies sur le genre, la diversité et l'inclusion au Canada Expertise spécialisée et soutien (p. ex. en élaborant des normes) auprès d'intervenants externes et internes	Établissement et direction du réseau de responsabilité de Statistique Canada en matière d'ACS+ Offre de formation (y compris des visites du carrefour et des ateliers) aux intervenants internes et externes Sensibilisation des intervenants internes et externes au CSGDI et au Carrefour Direction de la mise à jour du concept de minorité visible et des normes statistiques correspondantes

Structure

Comme le montre la figure 1, le CSGDI est dirigé par un directeur adjoint qui relève du directeur, Diversité et Statistique socioculturelle. Cette entité est sous la responsabilité du directeur général de la Direction de la statistique juridique, de la diversité et de la population, qui fait partie du Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail.

Au moment de l'évaluation, le CSGDI comprenait les deux sections suivantes^{Footnote 2} :

• Leadership, mobilisation et partenariats;
• Recherche, analyse et domaines spécialisés.

Les deux sections reflétaient directement les trois principaux objectifs du CSGDI. La Section du leadership, de la mobilisation et des partenariats a en grande partie réalisé les objectifs de production de rapports à la population canadienne et de renforcement de la capacité statistique du CSGDI, tandis que la Section de la recherche, de l'analyse et des domaines spécialisés a réalisé en grande partie l'objectif de production de nouveaux renseignements.

La Section du leadership, de la mobilisation et des partenariats était chargée de mettre et de tenir à jour le Carrefour des SGDI, d'organiser des visites du Carrefour des SGDI, de mener des activités de mobilisation et de sensibilisation et de tenir des consultations pour veiller à ce que le Carrefour réponde aux besoins des utilisateurs.

La section de la recherche, de l'analyse et des domaines spécialisés comprenait deux équipes; chacune étant dirigée par un chef :

• Rapports organisationnels sur les recherches sur le genre et l'ACS+;
• Statistiques sur l'immigration et la diversité ethnoculturelle et Secrétariat du PADD.

L'équipe responsable des rapports organisationnels sur l'ACS+ a été mise sur pied pour répondre aux demandes organisationnelles, notamment en examinant des documents comme les présentations au Conseil du Trésor, et pour veiller à ce que l'optique et l'analyse de l'ACS+ soient complètes et intégrées. La Section Statistiques sur l'immigration et la diversité ethnoculturelle était auparavant un centre autonome au sein de Statistique Canada; toutefois, en raison du mandat élargi du CSGDI et du chevauchement qui en a résulté, la section a ensuite été intégrée au CSGDI. Enfin, le Secrétariat du PADD, chargé de surveiller la mise en œuvre du PADD dans l'ensemble de Statistique Canada, a été ajouté.

Afin d'aider à gérer le volume élevé de demandes que le CSGDI reçoit, une équipe tactique a été mise sur pied pour acheminer les demandes ponctuelles et urgentes aux secteurs appropriés du Centre aux fins de prise de mesures. Cependant, comme l'équipe tactique n'a pas le pouvoir d'assigner des demandes à d'autres divisions à l'intérieur ou à l'extérieur du secteur, elle dépend de leur disponibilité pour aider.

Description - Figure 1. Structure du Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion au moment de l'évaluation

La figure 1 illustre la structure du Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (CSGDI) au moment de l'évaluation.

Au moment de l'évaluation, le CSGDI était composé de la section Leadership, mobilisation et partenariats, dirigée par un chef, ainsi que de la section Recherche, analyse et domaines spécialisés, qui comprenait les deux équipes suivantes, chacune dirigée par un chef :

1. Rapports organisationnels sur les recherches sur genre et l'ACS+; et
2. Statistiques sur l'immigration et la diversité ethnoculturelle et Secrétariat du PADD.

Le CSGDI est dirigé par une directrice adjointe qui relève de la directrice de la Division de la diversité et statistique socioculturelle. La division est placée sous la responsabilité du directeur général de la Direction de la statistique juridique, de la diversité et de la population.

Évaluation

La portée de l'évaluation comprenait les principales activités du CSGDI, qui appuient ses trois objectifs (à savoir la production de rapports à la population canadienne, la production de nouveaux renseignements et le renforcement de la capacité statistique). Néanmoins, les activités entreprises par le CSGDI au-delà des trois objectifs ont également été menées, afin de brosser un tableau complet des activités exécutées par le Centre.

La portée a été établie en consultation avec la direction du CSGDI.

L'évaluation a été menée de janvier à novembre 2022. Le tableau 2 présente les trois enjeux et questions d'évaluation cernés aux fins d'examen.

Tableau 2. Enjeux et questions d'évaluation

Enjeux d'évaluation	Questions d'évaluation
1. Efficacité : Progrès réalisés vers l'atteinte des objectifs	Dans quelle mesure le Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (CSGDI) progresse-t-il vers l'atteinte de ses trois principaux objectifs? Informer la population canadienne de la situation actuelle et des progrès réalisés en matière de genre, diversité et inclusion au Canada. Produire de nouveaux renseignements pour accroître les connaissances en matière de GDI et élaborer de nouveaux concepts et de nouvelles mesures pour tenir compte de caractéristiques identitaires croisées. Renforcer la capacité statistique pour accroître les connaissances en matière de GDI et d'ACS+.
2. Efficacité et pertinence : Sensibilisation et utilité	Dans quelle mesure les intervenants sont-ils au courant des activités du CSGDI et dans quelle mesure répond-on à leurs besoins?
3. Prochaines étapes	Dans quelle mesure le CSGDI est-il bien placé pour atteindre ses objectifs et jouer un rôle évolutif à l'avenir (comme le plan d'action pour les données désagrégées)?

Guidées par une approche d'évaluation axée sur l'utilisation, les méthodes de collecte de données décrites à la figure 2 ont été utilisées.

Description - Figure 2. Méthodes de collecte des données

La figure 2 illustre les trois méthodes de collecte utilisées pour l'évaluation : les entrevues externes, les entrevues internes et l'examen des documents.

Les entrevues externes comprennent des entrevues semi-structurées avec d'autres organismes gouvernementaux fédéraux, des universités et des organismes à but non lucratif. 30 entrevues externes ont été menées avec 30 personnes.

Les entrevues internes comprennent des entrevues semi-structurées avec des représentants du Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion, ainsi qu'avec des partenaires et des utilisateurs au sein de Statistique Canada. 22 entrevues internes ont été menées avec 29 personnes.

L'examen des documents comprenait un examen de documents et de renseignements sur les tendances Web de Statistique Canada.

Trois principales limites ont été relevées et des stratégies d'atténuation ont été employées (tableau 3).

Tableau 3. Limites et stratégies d'atténuation

Limites	Stratégies d'atténuation
Compte tenu de la vaste gamme de produits et de services offerts par le Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (CSGDI), les points de vue recueillis au moyen d'interviews externes pourraient ne pas s'appliquer pleinement à l'ensemble de la gamme de produits et de services du CSGDI.	Des produits livrables cibles ont été sélectionnés pour chacun des trois principaux objectifs du CSGDI à l'aide de critères précis afin de maximiser la valeur des commentaires externes pour le Centre.
Compte tenu de la nature très générale des domaines couverts par le CSGDI, les points de vue recueillis au moyen d'entrevues externes pourraient ne pas être entièrement représentatifs de tous les utilisateurs des produits ou des services du CSGDI.	Les personnes interviewées à l'externe ont été sélectionnées à l'aide de critères précis fournissant la plus grande fourchette possible; des tentatives ont été effectuées pour présélectionner les personnes interviewées potentielles. Les personnes interviewées n'ayant jamais utilisé les produits ou services du CSGDI ont tout de même été en mesure de fournir des renseignements sur l'utilité et la pertinence des produits livrables et des efforts de sensibilisation du CSGDI.
La proportion des listes disponibles d'intervenants externes étant en grande partie asymétrique relativement aux organismes gouvernementaux fédéraux (OGF), les points de vue recueillis lors d'entrevues externes peuvent être fortement biaisés en faveur des besoins et des priorités du gouvernement fédéral.	Les personnes interviewées à l'externe ont été sélectionnées tôt et à l'aide de critères précis pour maximiser la portée auprès des intervenants autres que les OGF. Le CSGDI et les évaluateurs étaient au courant de l'asymétrie et de ses répercussions et, dans la mesure du possible, les constatations ont été présentées séparément pour les intervenants d'OGF et n'appartenant pas à des OGF.

Leçons tirées

1. Efficacité : Progrès réalisés vers l'atteinte des objectifs

Résumé

Le CSGDI a réalisé des progrès à l'égard des trois principaux objectifs et a atteint les principaux produits livrables décrits dans sa proposition stratégique. Le Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion a été lancé en septembre 2018; le Centre a livré plusieurs produits au cours de la période. De plus, des documents de formation sur l'ACS+ ont été élaborés en collaboration avec le ministère Femmes et Égalité des genres Canada (FEGC) et l'École de la fonction publique du Canada, et des visites du carrefour ont été effectuées.

L'un des principaux produits livrables du CSGDI est le Carrefour des SGDI. Lancé en 2018, le Carrefour réunit des données en matière de GDI provenant de plusieurs sources de Statistique Canada et présente l'information dans un seul environnement analytique interactif.

Lorsque le CSGDI a été créé, ses principales activités ont été établies par la haute direction et guidées par le mandat initial de sa proposition stratégique visant notamment à mettre en œuvre le Carrefour des SGDI et à fournir de l'information sur l'ACS+.

Le Carrefour des SGDI est une plateforme accessible sur le site Web de Statistique Canada qui réunit des données en matière de GDI provenant de plusieurs sources de Statistique Canada et présente l'information dans un seul environnement analytique interactif. Il fournit aux utilisateurs un accès consolidé à des recherches et à des renseignements statistiques détaillés. Il comprend des liens vers des diffusions récentes, des principaux indicateurs, un outil de visualisation des données, des infographies, de l'information sur le PADD et les possibilités de mobilisation.

Les pages thématiques du Carrefour des SGDI comprennent :

• des statistiques sur l'accessibilité, qui sont produites en collaboration avec Emploi et Développement social Canada;
• le Carrefour de statistiques sur le sexe, le genre et l'orientation sexuelle, qui comprend des indicateurs pour le Cadre des résultats relatifs aux genres;
• le Carrefour des dimensions de la pauvreté;
• des statistiques sur l'immigration et la diversité ethnoculturelle;
• des statistiques sur les peuples autochtones;
• des statistiques sur les langues;
• des statistiques sur les adultes âgés et le vieillissement démographique; et
• des statistiques sur le Canada rural.

Même si la portée initiale du CSGDI était de créer un carrefour statistique présentant des données et des produits sur le thème du genre, il a été élargi pour inclure les concepts de diversité et d'inclusion.

La planification et le développement du Carrefour des SGDI ont commencé au cours de l'été 2018; le lancement a eu lieu en septembre 2018. Le CSGDI devait lancer le Carrefour six semaines après la création du Centre; étant donné le court délai de traitement, aucune consultation officielle n'a eu lieu avec les intervenants. Toutefois, une consultation par approche participative s'est déroulée après le lancement, afin de recueillir les commentaires de la population canadienne et d'éclairer le développement continu.

En plus du Carrefour des SGDI, le Centre a offert de nombreux produits et services dans le cadre de chacun de ses trois principaux objectifs. Ils comprenaient des documents de formation sur l'ACS+, élaborés en collaboration avec le ministère Femmes et Égalité des genres et l'École de la fonction publique du Canada, ainsi que des visites du carrefour.

En plus de la création, du lancement et de la mise à niveau du Carrefour des SGDI, le Centre a livré de nombreux autres produits et services dans le cadre de chacun de ses trois objectifs.

Relativement à l'objectif de Présentation de rapports à la population canadienne, le CSGDI a lancé le nouveau Carrefour de statistiques sur le sexe, le genre et l'orientation sexuelle, y a inclus un pavé du PADD et a effectué le suivi des 29 indicateurs pour le Cadre des résultats relatifs aux genres^{Footnote 3}.

Relativement à la Production de nouveaux renseignements, le CSGDI a dressé le portrait de la population noire du Canada; a élaboré des produits relatifs aux définitions et aux problèmes de mesure liés au racisme et à la discrimination; a entrepris et diffusé des produits de recherche et d'analyse en vertu de lettres d'entente avec d'autres organismes gouvernementaux fédéraux (OGF); et a produit des infographies visant à améliorer la présentation des données connexes.

Enfin, relativement au Renforcement de la capacité statistique, le CSGDI a établi le réseau de responsabilité de l'ACS+ de Statistique Canada, afin de mieux faire connaître l'ACS+ à l'ensemble de l'organisme et d'appuyer la rapidité de réponse aux demandes organisationnelles comportant des composantes d'ACS+ (p. ex. annexes sur l'ACS+ dans les propositions de financement). Le CSGDI a fourni des visites du Carrefour des SGDI , qui sont des séances de formation expliquant aux participants les différentes caractéristiques et les renseignements du Carrefour des SGDI. Il a également élaboré des documents de formation sur l'ACS+ en collaboration avec le ministère Femmes et Égalité des genres et l'École de la fonction publique du Canada.

Il a également été souligné que le CSGDI a atteint les principaux jalons de mise en œuvre de sa proposition stratégique et que les cibles de son cadre de mesure du rendement étaient en cours d'atteinte ou d'élaboration. Les principaux produits livrables de la proposition ayant été réalisés, les activités ont évolué pour correspondre à la portée et au mandat élargis du Centre.

2. Efficacité et pertinence : Sensibilisation et utilité

Résumé

La stratégie de mobilisation du CSGDI a fait la promotion de la sensibilisation et de l'utilisation du Carrefour des SGDI et des produits connexes, mais principalement au sein d'OGF. Dans l'ensemble, le CSGDI a répondu aux besoins de la plupart des OGF, en particulier ceux qui étaient des clients réguliers du Centre. Même si les besoins d'organismes autres que des OGF ont été satisfaits dans une moindre mesure, la plupart d'entre eux appuient toujours le travail du CSGDI et soulignent l'importance du Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion. Les besoins en données variaient d'un groupe d'utilisateurs à l'autre, mais tous souhaitaient disposer de plus de données désagrégées, afin de mieux comprendre l'intersectionnalité plutôt que les interactions binaires. De nombreuses possibilités d'amélioration ont également été notées pour la présentation des données, la fonctionnalité globale du Carrefour et les efforts de sensibilisation à l'intention des organismes autres que des OGF.

Le CSGDI a fait la promotion du Carrefour des SGDI en mobilisant des intervenants externes de diverses façons; de nombreux canaux de communication, officiels et informels, et plateformes de médias sociaux ont été mis à profit.

Le CSGDI a mobilisé des intervenants externes de diverses façons et a tiré parti de nombreux canaux de communication. Cela comprenait la mobilisation continue de clients existants (p. ex. Femmes et Égalité des genres Canada, Patrimoine canadien), où des discussions régulières ont eu lieu pour déterminer ensemble les priorités de recherche afin de combler les lacunes statistiques et créer de nouveaux produits en matière de GDI. L'une des diverses initiatives en matière de GDI auxquelles le Centre participe est l'initiative de modernisation des données juridiques, initiative de données et de recherche menée par le ministère de la Justice du Canada et Statistique Canada, en vue d'améliorer la collecte et l'utilisation de données désagrégées dans le but de résoudre le problème de la surreprésentation des Autochtones, des Noirs et des personnes racisées au sein du système de justice pénale.

Le CSGDI participe également à divers comités, réseaux et groupes de travail, comme le Groupe de travail sur les normes relatives à l'orientation sexuelle, qui mène des consultations auprès de divers intervenants, y compris des experts 2ELGBTQI+, des groupes universitaires et le grand public. Le CSGDI a également mobilisé des intervenants externes par l'entremise de représentants régionaux de Statistique Canada, qui servent de point de contact entre le public et l'organisme. Par exemple, le CSGDI a présenté une série de webinaires pour la Bibliothèque du Parlement par cette voie. Le Centre maintient également une présence sur les réseaux sociaux pour joindre le public sur plusieurs plateformes.

La stratégie de mobilisation du CSGDI a fait la promotion du Carrefour des SGDI et des produits de recherche et d'analyse, en particulier parmi les personnes interviewées provenant d'OGF ayant travaillé avec le Centre.

La plupart des personnes interviewées à l'externe, en particulier les utilisateurs provenant d'OGF ayant travaillé directement avec le CSGDI en tant que client du Centre, connaissaient l'existence du Carrefour des SGDI et des produits de recherche et d'analyse du CSGDI au moyen d'une lettre d'entente ou d'un protocole d'entente, ou comme partenaire aidant à élaborer des produits analytiques ou à fournir des commentaires. La plupart ont été informés de l'existence du CSGDI par l'entremise de collègues, de divers messages officiels (p.ex. le budget de 2018 ou le courriel annonçant le lancement du CSGDI) ou d'avis tirés du bulletin de diffusion officielle de Statistique Canada, Le Quotidien. Certains ont également découvert le Carrefour des SGDI ainsi que les produits de recherche et d'analyse en naviguant sur le site Web de Statistique Canada ou au moyen d'un moteur de recherche Internet comme Google.

Presque toutes les personnes qui connaissaient le Carrefour des SGDI ou les produits de recherche et d'analyse du CSGDI les ont utilisés. Toutefois, la fréquence d'utilisation déclarée par les utilisateurs du Carrefour des SGDI variait considérablement; certaines personnes s'en servant quotidiennement, tandis que d'autres déclarant ne s'en servir qu'occasionnellement. Les quelques personnes qui n'utilisaient pas le Carrefour avaient accès à d'autres sources de données pour effectuer leur travail. Quelques personnes interviewées ont mentionné qu'elles ne savaient pas trop si les produits de recherche et d'analyse auxquels elles avaient accès provenaient du CSGDI.

Description - Figure 3. Connaissance et utilisation des produits et services du Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion par les personnes interviewées provenant ou non d'organismes gouvernementaux fédéraux

La figure 3 illustre la connaissance et l'utilisation des produits et services du Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (CSGDI) par les personnes interviewées provenant d'organismes gouvernementaux fédéraux et par celles ne provenant pas d'organismes gouvernementaux fédéraux.

Parmi les personnes interviewées à l'externe, 70% (n=30) provenaient d'organismes gouvernementaux fédéraux (OGF), qui étaient le principal groupe cible du Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (SGDI).

Parmi ces personnes interviewées provenant d'OGF :

• 33% ont utilisé les formations, les ateliers et les visites du carrefour offerts par le CSGDI, tandis que 67% ne les connaissaient pas.
• 81% ont utilisé les produits de recherche et d'analyse du CSGDI, tandis que 5% les connaissaient mais ne les ont pas utilisés, et 14% ne les connaissaient pas.
• 90% ont utilisé le Carrefour SGDI, tandis que 10% le connaissaient mais ne l'ont pas utilisé.

Parmi les personnes interviewées à l'externe qui n'appartenaient pas à des organismes gouvernementaux fédéraux (c.-à-d. les personnes interviewées ne provenant pas d'un OGF) :

• 11% connaissaient les formations, les ateliers et les visites du centre offerts par le CGDIS mais ne les ont pas utilisés, tandis que 89% ne les connaissaient pas.
• 44% ont utilisé les produits de recherche et d'analyse du CSGDI, tandis que 56% ne les connaissaient pas.
• 56% ont utilisé le Carrefour SGDI, 11% le connaissaient mais ne l'ont pas utilisé, et 33% ne le connaissaient pas.

Remarques : Parmi les personnes interviewées à l'externe, 70 % (n = 30) provenaient d'organismes gouvernementaux fédéraux (OGF), qui étaient le principal groupe cible du Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (SGDI).

La plupart des personnes interviewées à l'externe n'étaient pas au courant des possibilités de formation et d'apprentissage.

Le CSGDI a établi un partenariat avec des OGF en vue d'acquérir et d'améliorer les connaissances statistiques et la littératie des analystes de politiques et des chercheurs en GDI en contribuant à diverses activités d'apprentissage. Il s'agit notamment de collaborer avec le ministère des Femmes et de l'Égalité des genres et l'École de la fonction publique du Canada afin d'élaborer des documents de formation pour des cours sur l'ACS+, d'effectuer des visites du Carrefour des SGDI, d'offrir des ateliers (p. ex. des ateliers d'interprétation des données) et de présenter à des groupes d'utilisateurs particuliers (p. ex. webinaires à l'intention des chercheurs de la Bibliothèque du Parlement).

Toutefois, une lacune dans la sensibilisation aux possibilités de formation et d'apprentissage existait. Presque toutes les personnes interviewées n'appartenant pas à des OGF et 67 % des personnes interviewées provenant d'OGF n'étaient pas au courant des visites du Carrefour des SGDI et des activités d'apprentissage offertes par le CSGDI. Toutes les personnes interviewées ayant participé aux visites du carrefour provenaient d'OGF qui étaient soit des clients du CSGDI, soit des partenaires du CSGDI.

De plus, bien que les visites guidées du carrefour aient été offertes pour promouvoir le Carrefour des SGDI au moment de son lancement, elles n'ont plus fait l'objet d'une promotion par la suite, mais elles étaient uniquement disponibles sur demande. De nombreuses personnes interviewées à l'externe, qu'elles proviennent ou non d'OGF, ont indiqué qu'elles et leurs équipes auraient bénéficié de visites guidées du carrefour, ainsi que des ateliers et des présentations.

Dans l'ensemble, le CSGDI a répondu aux besoins de la plupart des personnes interviewées provenant d'OGF, en particulier celles qui étaient des clients réguliers du Centre; bon nombre d'entre elles ont fait remarquer que sans le Carrefour et les produits de recherche et d'analyse, leur capacité de s'acquitter de leur travail de façon efficace et efficiente serait grandement compromise.

Les personnes interviewées provenant d'OGF ont utilisé le Carrefour des SGDI et les produits de recherche et d'analyse du CSGDI pour appuyer leur travail de promotion de leur programme organisationnel en matière de GDI. Ce travail consistait notamment à répondre aux exigences organisationnelles en matière d'ACS+, à analyser les répercussions des politiques et des programmes dans l'optique de l'ACS+ ou des notions de GDI et à éclairer diverses initiatives gouvernementales en matière de GDI.

Bon nombre des personnes interviewées provenant d'OGF ont déclaré que sans le Carrefour des SGDI et les produits de recherche et d'analyse, leur capacité de s'acquitter efficacement de leur travail aurait été grandement compromise. Celles ayant participé aux visites du carrefour ou à la formation offerte par le CSGDI ont également déclaré que ces séances ont aidé à réduire la courbe d'apprentissage sur des aspects de leur travail, comme la recherche de données GDI particulières.

Même si les besoins des personnes interviewées ne provenant pas d'OGF ont été comblés dans une moindre mesure par rapport aux besoins de celles provenant d'OGF, la plupart d'entre elles appuient toujours le travail du CSGDI et soulignent l'importance du carrefour des SGDI.

Des personnes interviewées ne provenant pas d'OGF, comme des universitaires et des organismes à but non lucratif, ont également eu recours au Carrefour des SGDI ainsi qu'aux produits de recherche et d'analyse pour répondre à leurs divers besoins en matière de données sur le GDI. Ces besoins comprenaient la réalisation de recherches, le suivi des tendances en matière de GDI et les répercussions connexes sur différents groupes, la fourniture d'information à leurs intervenants pour la prise de décisions, l'enseignement et la sensibilisation, la communication avec les médias et la complémentarité d'autres sources de données.

Même si le CSGDI a répondu à certains besoins de personnes n'appartenant pas à un OGF, il l'a fait dans une moindre mesure que pour celles provenant d'OGF. Néanmoins, presque toutes appuient tout de même le travail du CSGDI et soulignent l'importance du carrefour des SGDI. Certaines font remarquer que le Carrefour des SGDI est particulièrement crucial pour les petits organismes à but non lucratif qui n'ont pas la capacité de faire leurs propres analyses approfondies en raison de leurs ressources limitées. Pour ces organismes, le Carrefour des SGDI a fourni un accès rapide à certaines données en matière de GDI à l'appui de leur travail.

Dans l'ensemble, malgré certaines de ses limites, de nombreuses personnes interviewées ont indiqué que le Carrefour des SGDI avait rendu les données en matière de GDI plus accessibles à la population canadienne. Pour certaines personnes interviewées, le fait de ne pas avoir accès au Carrefour des SGDI nuirait à leur travail de promotion des notions de GDI. Une personne interrogée a mentionné que sans le Carrefour, la réputation de Statistique Canada en tant que partisan de la priorité du gouvernement du Canada en matière de GDI pourrait être minée.

Même si les besoins en données variaient d'un groupe d'utilisateurs à l'autre, le consensus général était le désir d'obtenir davantage de données désagrégées pour mieux comprendre l'intersectionnalité plutôt que les interactions binaires.

Des personnes interviewées à l'externe ont relevé des besoins en matière de données pour au moins les six groupes de population suivants : les groupes de genre, les groupes racisés, les peuples autochtones, les immigrants et les nouveaux arrivants, les personnes handicapées et les groupes 2ELGBTQI+.

Pour ces groupes de population, les personnes interviewées à l'externe souhaitaient principalement obtenir des données sur les six dimensions suivantes : la population et la démographie, y compris l'orientation sexuelle en tant que variable démographique; la santé et les soins de santé; le travail et l'emploi; le revenu et la richesse; le logement et la collectivité; et la violence et les abus.

Presque toutes les personnes interviewées à l'externe ont exprimé le souhait de mieux comprendre l'intersectionnalité entre ces diverses dimensions et leur incidence sur les sous-groupes de population (p. ex. la capacité de faire une déclaration comme celle-ci : « L'expérience de la population générale est […], ce qui est amplifié pour les populations qui font également partie de la communauté 2ELGBTQI+, et encore davantage pour les personnes noires et vivant avec une incapacité »). Parallèlement, certaines personnes interviewées ont reconnu qu'il ne serait pas toujours possible d'obtenir le niveau de données désagrégées souhaité, compte tenu de la nécessité pour Statistique Canada de protéger la confidentialité de ces données. Même si Statistique Canada s'efforce de produire des renseignements plus détaillés, il doit également assurer la confidentialité et la protection des renseignements personnels.

Le tableau 4 de l'annexe A présente des exemples des besoins en données sur l'intersectionnalité cernés par les personnes interviewées à l'externe.

Plusieurs possibilités ont été déterminées pour améliorer le Carrefour des SGDI et son contenu.

Bien que le Carrefour des SGDI ait été lancé à l'origine en 2018 sans mise à l'essai ni consultation auprès des clients, il a ensuite été mis à jour en 2021 pour tenir compte des commentaires recueillis dans le cadre d'une consultation par approche participative menée en 2018, ainsi que de la portée élargie du CSGDI. Même si certaines personnes interviewées ont noté des améliorations au Carrefour des SGDI, elles concernaient en grande partie la quantité d'information.

De nombreuses personnes interviewées, en particulier celles ne provenant pas d'OGF, ont relevé des possibilités d'amélioration quant à la façon dont les données étaient présentées dans le Carrefour des SGDI. La terminologie constitue un domaine à améliorer; par exemple, nombreuses sont les personnes ayant souligné la nécessité d'être plus clair et plus cohérent en ce qui concerne des termes comme « collectivité », « groupe ethnoculturel », « minorité visible » et « racisé ». De plus, on mentionne qu'à l'occasion, des définitions du Carrefour des SGDI ne concordent pas avec d'autres parties du site Web de Statistique Canada. Par exemple, les « identités de genre non binaires » sont utilisées dans une zone et les identités de genre « masculines ou féminines » dans une autre. Enfin, certaines personnes interviewées ont également souligné l'importance de ne pas confondre certains concepts de GDI, par exemple en mettant les personnes handicapées sous la rubrique de l'accessibilité ou l'orientation sexuelle sous la rubrique des identités de genre.

Pour plusieurs, l'actualité est l'un des principaux défis du Carrefour des SGDI, car des données en temps quasi réel sont souhaitées. Par exemple, les renseignements sur le marché du travail qui datent d'un ou de deux ans ont été perçus comme n'étant pas utiles aux fins de planification. Les personnes interviewées ont également noté que certaines caractéristiques ou données du Carrefour ne sont pas tenues à jour, ce qui rend l'information peu fiable ou non pertinente.

Certaines personnes interviewées ont fait remarquer que les données présentées pourraient être plus utiles si elles étaient complétées par des renseignements contextuels, comme un paragraphe d'introduction, des renseignements contextuels ou des notes de bas de page. L'information de soutien est jugé nécessaire pour aider les utilisateurs à mieux comprendre les dimensions sociales et culturelles des enjeux d'inégalité pour certains groupes de population. Les données seules qui ne comportent pas ces renseignements pourraient être mal interprétées ou mal utilisées.

Bon nombre des personnes interviewées, en particulier celles ne provenant pas d'OGF, n'ont pas trouvé convivial le Carrefour des SGDI. La plupart des répondants ont indiqué qu'il était difficile de trouver l'information dont ils avaient besoin. En conséquence, plusieurs possibilités ont été cernées pour améliorer l'expérience utilisateur en bonifiant la fonctionnalité globale du Carrefour des SGDI. L'un des domaines à améliorer a trait à sa conception et à sa mise en page, comme l'organisation visuelle du Carrefour et sa facilité de navigation. Un autre aspect consistait à améliorer la fonction de recherche du Carrefour, afin que les utilisateurs puissent trouver plus facilement l'information qu'ils recherchent. La dernière amélioration était l'utilisation d'un plus grand nombre d'outils de visualisation des données, comme des infographies et des graphiques.

Le tableau 5 de l'annexe B présente d'autres exemples d'améliorations suggérées du Carrefour des SGDI par des personnes interviewées à l'externe.

Il est important de noter que de nombreux aspects du Carrefour sont indépendants de la volonté du CSGDI. Sur les plans technique et fonctionnel, le Carrefour (et plus largement le site Web de Statistique Canada) est fondé sur des solutions de l'organisme soutenues par des ressources de l'organisme; le contenu d'autres parties de Statistique Canada relève de la responsabilité de ces groupes. Par exemple, la présentation des données et la fonctionnalité globale du Carrefour dépendent de la structure du site Web et de la disponibilité des ressources en technologie de l'information, qui sont des facteurs indépendants de la volonté du CSGDI. De plus, le site Web actuel de Statistique Canada suit une structure par sujet qui n'inclut pas les groupes représentatifs et les facteurs d'identité intersectionnels.

Il serait possible d'améliorer les efforts de sensibilisation auprès de personnes ne faisant pas partie d'OGF.

La plupart des personnes interviewées ont encouragé le CSGDI à améliorer ses efforts de sensibilisation, afin de mieux faire connaître le Carrefour ainsi que ses produits et services connexes. Les possibilités d'amélioration dans ce domaine comprennent des communications plus fréquentes sur les mises à jour du Carrefour des SGDI. Une option d'inscription au sein du Carrefour permettant aux utilisateurs de recevoir des mises à jour aiderait à soutenir cette amélioration. On suggère également d'avoir un point de contact dédié sur le Carrefour pour permettre aux utilisateurs de poser des questions au moyen d'une fonction de clavardage en direct ou d'une boîte aux lettres générale.

Une autre possibilité pour le CSGDI est d'améliorer ses efforts de sensibilisation auprès de personnes ne faisant pas partie d'OGF. Ces organismes ne faisant pas partie d'OGF comprennent :

• comme les organismes à vocation sociale et les organismes communautaires;
• le milieu universitaire;
• d'autres réseaux, y compris les réseaux d'organismes de services d'emploi et d'établissement pour les immigrants dans l'ensemble du Canada, dont bon nombre possèdent leurs propres réseaux provinciaux ou municipaux;
• des conseils sur l'emploi des immigrants; et
• des chambres de commerce.

Ces organismes travaillent souvent directement avec des collectivités locales et diversifiées et disposent de leurs propres canaux et réseaux qui pourraient être mis à profit pour aider à faire connaître le CSGDI. Par exemple, les universités et les associations de sciences sociales, comme la Société canadienne de sociologie et la Canadian Population Society, sont des groupes qui pourraient diffuser de l'information sur le CSGDI. Au-delà de la sensibilisation, le CSGDI pourrait établir des relations plus étroites avec ces organismes, afin de tirer parti de leur expertise, de leur expérience, de leurs réseaux et de leurs idées.

3. Aller de l'avant

Résumé

Le CSGDI a transformé stratégiquement son organisation pour s'adapter et évoluer. Toutefois, des lacunes dans la gestion, la surveillance et la capacité globales de son programme constituent des risques. Des processus de planification et de priorisation robustes, une mesure pertinente du rendement, des rôles et responsabilités clairement définis et une gouvernance appropriée sont des considérations importantes à prendre en compte à mesure que le CSGDI progresse. Une approche plus stratégique et ciblée est également nécessaire pour améliorer la sensibilisation et l'engagement auprès des organismes autres que des OGF.

Compte tenu du vaste mandat du CSGDI et de son importance dans l'environnement social et politique actuel, les demandes présentées au Centre sont importantes et croissantes. Le Centre reçoit des demandes externes de la part des intervenants et des demandes internes de la haute direction et d'autres secteurs de programme. Il entreprend une vaste gamme d'activités, notamment :

• fournir une expertise en matière de cadres, de documents, de définitions et de terminologie;
• diffuser les données pour les OGF par l'entremise du Carrefour des SGDI;
• exécuter des travaux contractuels en vertu de lettres d'entente et de protocoles d'entente;
• assurer la coordination des interactions entre les OGF, comme le ministère des Femmes et de l'Égalité des genres, et les autres divisions de Statistique Canada.

Les secteurs de programme collaborent avec le CSGDI à l'élaboration de normes et de concepts, à la réalisation d'analyses, à la diffusion de produits et d'infographies, et à la réponse aux demandes d'information et de soutien (à la fois de façon ponctuelle et continue, p. ex. au moyen de lettres d'entente et de protocoles d'entente).

En ce qui concerne les demandes ponctuelles que le CSGDI reçoit, il convient de noter que certaines questions ne relèvent pas des trois objectifs du Centre. À titre d'exemple, mentionnons certaines responsabilités en matière de rapports organisationnels ainsi que des documents pour des discours et des présentations pour le secteur. De plus, le Centre reçoit également des demandes qui ne sont pas liées à son mandat, comme des demandes d'équité en matière d'emploi liées aux ressources humaines. Ces demandes alourdissent le fardeau global auquel fait face le Centre.

Le CSGDI a pris des mesures progressives pour atteindre ses objectifs et parvenir à maturité en tant que centre; cela comprend l'harmonisation de sa structure organisationnelle, l'établissement d'une équipe tactique et d'une équipe responsable de l'ACS+ pour les rapports organisationnels, l'intégration du secrétariat du PADD et la mise à jour de ses processus de planification.

Pour explorer l'état de préparation du Centre à relever les défis à venir, on a examiné plusieurs dimensions de la gestion de ses programmes, soit la gouvernance, la planification et la priorisation, les rôles et responsabilités, la capacité et la connexion avec les intervenants.

Il n'existe pas d'organisme de gouvernance officiel pour fournir une orientation au CSGDI dans des domaines comme les priorités, la responsabilisation, les rôles et les responsabilités.

Le CSGDI suit la structure de gouvernance normale de Statistique Canada (c.‑à‑d., des comités de niveau 1); le Centre est sous la responsabilité de la Division Diversité et Statistique Socioculturelle de la Direction de la justice, de la diversité et de la population. Il n'existe pas d'autre organisme de surveillance, de consultation ou de gouvernance officielle en place pour fournir des conseils sur des domaines comme les priorités, la responsabilisation, les rôles et les responsabilités. Même si le Centre a participé à des groupes de travail, comme le Groupe de travail sur les normes en matière d'orientation sexuelle et le Groupe de travail sur la mobilisation et les communications du PADD, qu'il a géré le Comité consultatif sur les Statistiques sur l'immigration et la diversité ethnoculturelle et qu'il a exploité le Réseau de responsabilité ACS+, rien de cela ne fournit au Centre une orientation stratégique organisationnelle.

Au moment de déterminer les activités et d'en établir l'ordre de priorité, le CSGDI tient compte de plusieurs considérations, y compris le reflet des priorités du gouvernement et de l'organisme, les commentaires des intervenants et les obligations en vertu des lettres d'entente et des protocoles d'entente.

Le processus de détermination et de priorisation des principales activités a lieu au niveau de la division, du centre et de la section. Il comprend une approche ascendante dans le cadre de laquelle les sections fournissent des commentaires à la direction. Tous les niveaux tiennent compte de renseignements semblables : les priorités et les objectifs du gouvernement du Canada, de Statistique Canada et de la Division; les tendances émergentes; les commentaires des clients et des intervenants internes et externes; et les obligations en vertu de lettres d'entente et de protocoles d'entente. Par exemple, la Section de la recherche, de l'analyse et du domaine spécialisé dispose d'un plan de recherche annuel d'unité élaboré en consultation avec ses partenaires (p. ex. Patrimoine canadien, FEGC) et en harmonie avec les priorités du gouvernement du Canada et de Statistique Canada. Au niveau de la section, chaque section établit et priorise ses principales activités de façon indépendante en fonction de ses objectifs respectifs et elle informe la direction. Les sections sont ultimement responsables de la mise en œuvre des activités.

Les relations de travail entre les divisions partenaires et le CSGDI sont surtout de nature informelle.

Comme mentionné précédemment, le travail du CSGDI est souvent étroitement lié à d'autres secteurs de Statistique Canada. Le leadership, les commentaires et le soutien du CSGDI sont considérés comme inestimables par les partenaires internes. Les analystes du CSGDI sont considérés comme des spécialistes du domaine et sont souvent chargés de nouvelles demandes et activités pour du travail transversal, qui chevauche fréquemment d'autres secteurs de programme. Les personnes interviewées font remarquer que cela soulève certains défis en matière de clarté entourant la responsabilisation, notamment en ce qui concerne la désignation du responsable. De plus, il est également noté que les discussions opérationnelles entre le CSGDI et d'autres secteurs de programme sont généralement de nature informelle et se déroulent au niveau opérationnel. Cela peut entraîner des rôles et des relations variables qui dépendent des personnes; il s'agit d'un risque compte tenu des défis liés à la capacité et à l'augmentation du volume de demandes.

Enfin, bien que le mandat et les objectifs du CSGDI soient harmonisés avec le PADD, de nombreuses personnes interviewées ont fait remarquer que la relation entre les deux, y compris les rôles et les responsabilités, manquait de clarté.

Le manque de ressources était une préoccupation importante; les demandes croissantes ont exercé d'importantes pressions sur le Centre.

Une préoccupation soulevée par de nombreuses personnes interrogées à l'interne est le manque de capacité et de ressources pour répondre aux demandes importantes et croissantes. Les participants étaient fortement convaincus que malgré la hausse de la portée et du volume de travail du CSGDI, la capacité et les ressources n'avaient pas augmenté en conséquence. Le CSGDI l'a reconnu et tente de renforcer sa capacité en matière de ressources humaines^{Footnote 4}. Cependant, beaucoup ont déclaré qu'il était difficile de trouver le bon complément de personnes ayant les compétences requises, des expériences vécues et des mentalités agiles.

Certains partenaires et intervenants font remarquer que certains produits livrables du CSGDI ont accusé des retards. Ils se demandent également si le Centre pourrait répondre à ses nombreuses demandes compte tenu de ses défis en matière de capacité. De plus, de nombreuses personnes interviewées ont souligné le roulement et la fatigue du personnel. En plus de la mise sur pied de l'équipe tactique, des efforts sont également déployés pour tirer parti des ressources organisationnelles, comme celles du Secteur de l'engagement stratégique et de la Division d'Analyse des données en tant que service, pour respectivement aider à éclairer les consultations externes du CSGDI et à évaluer l'expérience comportementale des utilisateurs du Carrefour des SGDI.

Bien que le CSGDI entretienne de bonnes relations de travail avec ses principaux intervenants des OGF, la mobilisation des personnes n'appartenant pas à un OGF faisait défaut.

Dans l'ensemble, le CSGDI répond aux besoins des OGF avec lesquels il travaille régulièrement. Des communications régulières ont lieu avec ces intervenants; leurs besoins sont bien compris et pris en compte dans la planification. Pour les organismes non gouvernementaux comme le milieu universitaire et les organismes à but non lucratif, on répond à leurs besoins dans une moindre mesure. Toutefois, le mandat et les objectifs du CSGDI trouvent encore écho auprès d'eux.

Plus récemment, le CSGDI a pris des mesures pour élargir et officialiser ses consultations et ses engagements. Par exemple, le CSGDI a tenu des consultations concernant la Norme sur l'orientation sexuelle, et un plan de communication sur la Norme pour les minorités visibles est en cours d'élaboration. Parmi les autres activités, mentionnons des présentations sur le Carrefour des SGDI organisées par l'entremise de représentants régionaux de Statistique Canada et la collecte officielle de commentaires sur sa séance de formation.

Le CSGDI reconnaît qu'il faut élargir ses engagements et ses consultations et il élabore actuellement un plan, en consultation avec la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation, pour cerner les lacunes dans la réponse aux besoins des intervenants externes, élargir le bassin actuel d'utilisateurs et éclairer les prochaines itérations du Carrefour des SGDI ainsi que des produits et services connexes du CSGDI.

Des processus de planification et de priorisation robustes, une mesure pertinente du rendement, des rôles et responsabilités clairement définis et une gouvernance appropriée sont des considérations à prendre en compte à mesure que le CSGDI progresse. Une approche plus stratégique et ciblée est également nécessaire pour améliorer la sensibilisation et l'engagement auprès des organismes autres que des OGF.

En tant que centre d'expertise de Statistique Canada en matière de statistiques sur le GDI, le CSGDI joue un rôle essentiel dans la direction, la coordination et le soutien des activités dans un domaine très visible en évolution. Les demandes actuelles sont importantes et elles augmenteront encore dans le cadre du PADD. Dans ce contexte, une gouvernance adéquate, de solides processus officiels de planification et de priorisation ainsi que des indicateurs de rendement pertinents sont impératifs pour livrer avec efficience et efficacité des produits et des services correspondant aux besoins et aux priorités des utilisateurs et des intervenants.

À mesure que le CSGDI améliore ses processus de planification, il devrait envisager d'établir un processus récurrent de priorisation des activités et de prise de décisions au niveau du CSGDI. Cela permettrait d'examiner régulièrement les priorités et de les rééquilibrer. Le processus comprendrait des commentaires ascendants et des directives descendantes, et faciliterait l'examen des priorités entre les sections. Pour appuyer les processus de planification et de priorisation, il faudrait établir un cadre robuste de mesure du rendement (comprenant des indicateurs et des paramètres opérationnels), afin de surveiller les progrès et le rendement et de mettre en évidence les domaines problématiques, comme la capacité.

Compte tenu des liens étroits avec d'autres secteurs de programme de Statistique Canada, il faudrait envisager la mise sur pied d'un organisme de gouvernance de haut niveau qui serait chargé de fournir des conseils sur les domaines de priorité, de rôle et de responsabilité. Cet organe devrait être largement représentatif afin d'offrir une perspective plus globale. Ce nouvel organe pourrait, par exemple, aider à établir les responsabilités lorsque les demandes ou les projets se chevauchent entre le CSGDI et d'autres secteurs de programme (c.‑à‑d., qui dirige et dans quelles circonstances). De plus, le CSGDI devrait officialiser sa relation avec d'autres secteurs, afin de veiller à ce que les rôles et les responsabilités soient clairs et appropriés.

Bien que le CSGDI entretienne de solides relations avec ses principaux OGF, il existe des lacunes reconnues au chapitre de la sensibilisation et de l'engagement d'autres organismes. Même si les activités récentes ont tendance à être plus englobantes, une approche plus stratégique ciblée est nécessaire étant donné que les organismes autres qu'OGF représentent un groupe très diversifié.

Comment améliorer le Centre

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), devrait veiller à ce que le CSGDI :

• établisse un processus récurrent de priorisation des activités et de prise de décisions au niveau du CSGDI qui faciliterait l'examen continu et le rééquilibrage des activités;
• élabore et mette en œuvre des mesures de rendement cibles qui appuieront la surveillance des activités compte tenu des objectifs fixés par le Centre.

Recommandation 2

Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), devrait veiller à ce que le CSGDI :

• établisse ou mette à profit un organisme de gouvernance de haut niveau pour fournir des conseils;
• officialise les rôles et les responsabilités avec les partenaires internes, comme d'autres secteurs de programme.

Recommandation 3

Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8) devrait veiller à ce que le CSGDI prenne des mesures pour élargir et améliorer ses efforts de sensibilisation, de consultation et de mobilisation, afin d'inclure les intervenants externes autres que les OGF.

Réponse et plan d'action de la direction

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), devrait veiller à ce que le CSGDI :

• établisse un processus récurrent de priorisation des activités et de prise de décisions au niveau du CSGDI qui faciliterait l'examen continu et le rééquilibrage des activités;
• élabore et mette en œuvre des mesures de rendement cibles qui appuieront la surveillance des activités compte tenu des objectifs fixés par le Centre.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

Processus récurrent de priorisation des activités et de prise de décisions

• Le CSGDI établira un processus récurrent de priorisation des activités et de prise de décisions qui utilise un outil de suivi sous forme de graphique de Gantt.
• Cet outil de suivi appuiera la gestion des demandes entrantes et ponctuelles, ainsi que la hiérarchisation continue des activités prévues. Cet outil de suivi décrira également les ressources soutenant ces priorités et il sera examiné régulièrement et rajusté au besoin pour rééquilibrer les activités, en fonction de l'évolution des priorités.
• Cet outil de suivi comprendra un classement des activités (élevées, moyennes et faibles) en fonction d'un certain nombre de critères, comme l'urgence, le recouvrement des coûts ou le financement par les clients, ainsi que des liens et des interdépendances avec d'autres secteurs de programme.

Mesures de rendement cibles

• Le CSGDI élaborera et mettra en œuvre des mesures de rendement cibles fondées sur les principes SMART (spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et temporels), afin de surveiller ses activités, y compris les rapports sur les indicateurs de l'ACS+ et du PADD.

Produits livrables et échéancier

• Un processus récurrent de priorisation et de prise de décisions à l'échelle du centre, appuyé par un outil de suivi des projets du CSGDI, sera mis en œuvre d'ici septembre 2023.
• Des mesures pilotes, qui seront ajustées au fil du temps, au besoin, seront mises en œuvre d'ici avril 2024.

Recommandation 2

Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), devrait veiller à ce que le CSGDI :

• établisse ou mette à profit un organisme de gouvernance de haut niveau pour fournir des conseils;
• officialise les rôles et les responsabilités avec les partenaires internes, comme d'autres secteurs de programme.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

Gouvernance

• Le CSGDI tirera parti d'une structure de gouvernance existante, en particulier la gouvernance du PADD, en tant qu'organisme de gouvernance pour fournir des conseils et permettre au Centre d'harmoniser davantage son travail de façon plus stratégique et de favoriser la collaboration avec d'autres programmes. Cela aidera le Centre à répondre aux besoins émergents de ses utilisateurs et à harmoniser les demandes en fonction des ressources.

Rôles et responsabilités

• Le CSGDI officialisera ses rôles et ses responsabilités en collaboration avec les partenaires internes, évaluera les collaborations actuelles et déterminera des possibilités de collaboration supplémentaire au besoin, dans le but de réduire les coûts et d'améliorer la rapidité. Dans le cadre de cette évaluation, l'état de préparation et la capacité des partenaires internes seront également pris en compte.

Produits livrables et échéancier

• Le mandat mis à jour pour la gouvernance du PADD reflétant les responsabilités supplémentaires sera fourni d'ici octobre 2023.
• Les rôles et les responsabilités documentés élaborés en collaboration avec les partenaires internes seront fournis d'ici avril 2024.

Recommandation 3

Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8) devrait veiller à ce que le CSGDI prenne des mesures pour élargir et améliorer ses efforts de sensibilisation, de consultation et de mobilisation, afin d'inclure les intervenants externes autres que les OGF.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

• Le CSGDI continuera de maintenir la mobilisation actuelle des principaux ministères fédéraux. De plus, le CSGDI élargira ses communications auprès de groupes communautaires.
• Le Centre continuera de participer aux activités de consultation de ses partenaires avec les intervenants et de les utiliser pour éclairer ses priorités en matière de recherche.
• Le Centre élaborera également un plan de mobilisation des organismes non gouvernementaux (qui comprendra une liste d'organismes et un échéancier) et entreprendra des consultations régulières avec les intervenants externes d'organismes non gouvernementaux au sujet des priorités de recherche du Centre et d'enjeux émergents.
• Le plan de mobilisation utilisera le guide de mobilisation élaboré par la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation.

Produits livrables et échéancier

• Un plan de mobilisation des organismes non gouvernementaux sera approuvé par le directeur d'ici août 2023 et mis à jour chaque année.

Annexe A : Exemples de besoins en données sur l'intersectionnalité

Tableau 4. Exemples de besoins en données sur l'intersectionnalité cernés par les personnes interviewées à l'externe

Exemple de besoins en données sur l'intersectionnalité relevés par des personnes interviewées à l'externe	Groupes 2ELGBTQI+	Groupes de genre	Groupes autochtones	Personnes ayant une incapacité	Groupes racisés	Immigrants et nouveaux arrivants
Données sur l'emploi (p. ex. propriétaires d'entreprises par secteur, données sur la fabrication, activité sur le marché du travail, inflation, écarts salariaux, données sur les compétences et l'emploi, données des déclarants) par groupe de population	1, 3, 4	1, 3, 4	1, 3, 4	1, 3, 4	1, 3, 4	1, 3, 4
Représentation de groupes de population jouant un rôle faisant autorité au sein de divers organismes des secteurs public et privé (p. ex. députés, conseils d'administration, directeurs généraux, chefs des Premières Nations, juges fédéraux)	1, 3, 4	1, 3, 4	1, 3, 4	1, 3, 4	1, 3, 4	1, 3, 4
Données sur les jeunes Autochtones (p. ex. langue, identité de genre) vivant dans les régions nordiques et rurales, dans des réserves et hors réserve		1, 5	1, 5
Répercussions des programmes et des politiques sur les catégories de nouveaux arrivants ayant trait à l'accès aux soins de santé, à l'emploi et aux services sociaux; indicateurs d'intégration; surqualification des nouveaux arrivants par rapport au type d'emploi; situation sur le marché du travail et autres pour les nouveaux arrivants selon le niveau de scolarité, l'origine ethnique, l'ethnicité, la langue et d'autres points de données					1, 2, 3, 4, 5	1, 2, 3, 4, 5
Données sur les personnes ayant une incapacité (p. ex. participation des personnes handicapées au marché du travail, mauvais traitements infligés aux personnes handicapées)				3, 6
Données sur le logement, l'itinérance et la pauvreté par groupe de population, y compris l'orientation sexuelle et d'autres facteurs sociodémographiques	1, 4, 5	1, 4, 5	1, 4, 5	1, 4, 5	1, 4, 5	1, 4, 5
Données communautaires, y compris des données qualitatives sur les expériences vécues par les communautés autochtones et d'autres communautés racisées			5		5
Violence envers les groupes de genre (p. ex. les femmes) et les groupes 2ELGBTQI+	6	6
Violence contre les groupes racisés					6	6
Légende 1 Population et démographie 2 Santé et soins de santé 3 Travail et emploi 4 Revenu et richesse 5 Logement et collectivité 6 Violence et abus

Annexe B : Améliorations suggérées au Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion

Tableau 5. Exemples d'améliorations au Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion suggérés par des personnes interviewées à l'externe

Conception et mise en page	Simplifier le Carrefour des SGDI. Trop de liens rendent actuellement les choses difficiles du point de vue de l'accessibilité. Améliorer la navigabilité en : affichant et organisant les liens pour les infographies, les rapports analytiques et les tableaux de données par sujet au même endroit (pour les rendre plus faciles à trouver); disposant les pages ou onglets d'accueil individuels pour chaque groupe de population désigné. Faciliter la recherche d'indicateurs du Cadre des résultats relatifs aux genres. Embaucher un concepteur de l'expérience utilisateur (EU) pour examiner le Carrefour sous l'angle de la diversité des genres.
Fonction de recherche	Améliorer la fonction de recherche. À l'heure actuelle, les utilisateurs trouvent qu'il est plus facile d'utiliser un moteur de recherche comme Google pour trouver de l'information sur le Carrefour que la fonction de recherche du Carrefour. Améliorer la fonction de filtre. À l'heure actuelle, les utilisateurs ne sont pas en mesure de déterminer si les données ne sont pas disponibles ou s'ils ne peuvent pas les trouver. Disposer d'une base de données interrogeable centralisée. Fournir des liens vers d'autres renseignements connexes au sein ou hors de Statistique Canada (c.-à-d., d'autres produits de données de Statistique Canada ou d'autres organismes).
Outils de visualisation des données	Améliorer les outils de visualisation des données sur le Carrefour, y compris plus d'infographies, de graphiques, de fiches de conseils, d'étiquettes graphiques, de composantes conviviales pour les appareils mobiles, de vidéos et de balados. Disposer de graphiques préétablis et personnalisables (c.-à-d., des outils interactifs de visualisation des données) pour aider les petites organisations ayant moins de capacité.

Le Programme de la statistique du logement canadien (PSLC) a été lancé en 2017 à titre de projet exploratoire de modernisation^{Note de bas de page 1}, en vue de fournir des renseignements complets sur les propriétés appartenant à des non-résidents et le financement des propriétés résidentielles. Sa première diffusion portait sur les villes de Toronto et de Vancouver et a été élargie depuis pour couvrir d'autres régions géographiques et questions d'actualité grâce à la création d'une base de microdonnées. Cette base de données autonome était l'un des principaux produits livrables du PSLC et a nécessité la normalisation, le nettoyage et l'intégration de diverses bases de données (p. ex. rôles d'évaluation foncière, titres fonciers, Recensement de la population, données fiscales, Registre des entreprises et Base de données longitudinales sur l'immigration) provenant de fournisseurs de données internes et externes. Les données et les produits de données ont été diffusés dès la fin de l'élaboration et de l'analyse.

Cette évaluation a été menée par Statistique Canada conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2021-2022 à 2025-2026). L'objectif de l'évaluation était de fournir une analyse du PSLC neutre et fondée sur des données probantes. L'évaluation visait à fournir des renseignements précieux sur la pertinence et l'utilité des données produites par le PSLC. Elle examinait également certaines des leçons tirées du PSLC jusqu'à maintenant afin d'en éclairer l'orientation future.

Dans l'ensemble, les utilisateurs ont déclaré que la base de données et les produits de données du PSLC étaient pertinents, utiles et comblaient d'importantes lacunes statistiques existantes. Les données du PSLC ont été utilisées pour comprendre de manière générale le marché du logement, préparer des rapports, orienter les politiques, mener des recherches et communiquer avec le public. Des améliorations possibles ont été notées dans des domaines comme l'actualité, l'accessibilité et les données disponibles. Les utilisateurs ont également relevé plusieurs besoins, notamment de l'information sur le marché locatif, une granularité accrue et une couverture géographique accrue. Le PSLC est conscient de ces besoins et étudie actuellement des options pour y répondre à l'avenir.

Plusieurs leçons clés peuvent être tirées du PSLC en tant que projet exploratoire de modernisation. Ces leçons comprennent l'importance de soutenir l'innovation, de recruter et de maintenir en poste du personnel qualifié et d'établir des relations avec les intervenants. Le PSLC a également souligné la complexité du travail et les ressources nécessaires pour utiliser les données administratives. À l'échelle de l'organisme en général, le PSLC a souligné la nécessité pour Statistique Canada d'être clair quant à la complexité de travailler avec des données administratives, la possibilité de continuer à appuyer les partenariats et la coordination entre les divisions du logement, et l'importance de soutenir l'innovation et la rapidité en matière de gestion du risque.

L'évaluation propose deux recommandations:

Recommandation 1
Le statisticien en chef adjoint (SCA), Statistique économique (secteur 5), doit veiller à ce qu'un plan stratégique complet soit élaboré pour définir les priorités fondamentales du PSLC :

• Le plan stratégique doit tenir compte de l'élaboration de nouveaux produits répondant aux besoins des utilisateurs et comblant les lacunes existantes, ainsi que des objectifs de communication du PSLC, et fournir une feuille de route sur la façon d'accomplir cela de façon efficace, normalisée et durable.
  • Ce plan doit être fondé sur une analyse des risques tenant compte de l'évolution du PSLC d'un programme en développement à un programme plus établi; ce qui a une incidence sur l'équilibre entre l'innovation, la rapidité et l'appétit pour le risque.
• Le plan stratégique annuel ou pluriannuel doit être examiné périodiquement par le SCA ou le groupe de surveillance approprié.

Recommandation 2

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), en consultation avec les SCA partenaires concernés, doit veiller à ce que des processus, fondés sur les leçons apprises dans le cadre du PSLC, soient en place pour appuyer la collaboration continue du PSLC avec d'autres partenaires de l'organisme. Il s'agit :

• d'élaborer des mécanismes ou des structures de gouvernance appuyant la coordination et la collaboration entre les divisions qui travaillent sur le logement ainsi que de définir clairement les rôles et les responsabilités des divisions du logement;
• d'évaluer les relations du PSLC avec les partenaires organisationnels internes (p. ex. Relations avec les intervenants et Mobilisation, la Division de l'infrastructure d'intégration des données et le Centre de coopération internationale et d'innovation en méthodologie), étant donné qu'il arrive à la fin de sa première phase de développement. Cette évaluation doit permettre de relever d'autres possibilités de collaboration, y compris le partage des innovations élaborées dans le cadre du PSLC, de cerner les possibilités de tirer parti de l'expertise des partenaires internes et de définir leurs rôles à l'avenir;
• d'examiner et de documenter les leçons tirées du PSLC et d'en faire part aux partenaires clés (y compris au moyen de solutions internes novatrices), afin de promouvoir l'innovation et la rapidité.

Raport d'évaluation

Juin 2022

Structure du rapport

• Le rapport en bref
• Sigles et termes utilisés
• Contenu
• Leçons tirées
  1. Pertinence
  2. Leçons tirées et incidence
• Comment améliorer le programme
• Réponse et plan d'action de la direction
• Annexe A – Variables et produits de données diffusés par le PSLC inclus dans la portée de l'évaluation

Le rapport en bref

Le Programme de la statistique du logement canadien (PSLC) a été lancé en 2017 à titre de projet exploratoire de modernisation^{Note de bas de page 1}, en vue de fournir des renseignements complets sur les propriétés appartenant à des non-résidents et le financement des propriétés résidentielles. Sa première diffusion portait sur les villes de Toronto et de Vancouver et a été élargie depuis pour couvrir d'autres régions géographiques et questions d'actualité grâce à la création d'une base de microdonnées. Cette base de données autonome était l'un des principaux produits livrables du PSLC et a nécessité la normalisation, le nettoyage et l'intégration de diverses bases de données (p. ex. rôles d'évaluation foncière, titres fonciers, Recensement de la population, données fiscales, Registre des entreprises et Base de données longitudinales sur l'immigration) provenant de fournisseurs de données internes et externes.

Cette évaluation a été menée par Statistique Canada conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2021-2022 à 2025-2026). L'objectif de l'évaluation était de fournir une analyse du PSLC neutre et fondée sur des données probantes. L'évaluation visait à fournir des renseignements précieux sur la pertinence et l'utilité des données produites par le PSLC. Elle examinait également certaines des leçons tirées du PSLC jusqu'à maintenant afin d'en éclairer l'orientation future.

La méthodologie d'évaluation consistait en un examen des documents et des entrevues. Des entrevues ont été menées auprès du personnel de Statistique Canada (c.-à-d. le personnel du PSLC, le personnel des divisions partenaires du PSLC et le personnel des divisions ayant utilisé les données du PSLC), ainsi qu'auprès d'utilisateurs et de fournisseurs de données externes à Statistique Canada. Les constatations présentées dans le présent rapport sont fondées sur la triangulation de ces méthodes de collecte de données.

Principales constatations et recommandations

Pertinence

Dans l'ensemble, les utilisateurs ont déclaré que la base de données et les produits de données du PSLC étaient pertinents, utiles et comblaient d'importantes lacunes statistiques existantes. Les données du PSLC ont été utilisées pour comprendre de manière générale le marché du logement, préparer des rapports, orienter les politiques, mener des recherches et communiquer avec le public.

Des améliorations possibles ont été notées dans des domaines comme l'actualité, l'accessibilité et les données disponibles. Les utilisateurs ont également relevé plusieurs besoins, notamment de l'information sur le marché locatif, une granularité accrue et une couverture géographique accrue. Le PSLC est conscient de ces besoins et étudie actuellement des options pour y répondre à l'avenir.

Leçons tirées et incidence

Plusieurs leçons clés peuvent être tirées du PSLC en tant que projet exploratoire de modernisation. Ces leçons comprennent l'importance de soutenir l'innovation, de recruter et de maintenir en poste du personnel qualifié et d'établir des relations avec les intervenants. Le PSLC a également souligné la complexité du travail et les ressources nécessaires pour utiliser les données administratives.

À l'échelle de l'organisme en général, le PSLC a souligné la nécessité pour Statistique Canada d'être clair quant à la complexité de travailler avec des données administratives, la possibilité de continuer à appuyer les partenariats et la coordination entre les divisions du logement, et l'importance de soutenir l'innovation et la rapidité en matière de gestion du risque.

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint (SCA), Statistique économique (secteur 5), doit veiller à ce qu'un plan stratégique complet soit élaboré pour définir les priorités fondamentales du PSLC :

• Le plan stratégique doit tenir compte de l'élaboration de nouveaux produits répondant aux besoins des utilisateurs et comblant les lacunes existantes, ainsi que des objectifs de communication du PSLC, et fournir une feuille de route sur la façon d'accomplir cela de façon efficace, normalisée et durable.
  • Ce plan doit être fondé sur une analyse des risques tenant compte de l'évolution du PSLC d'un programme en développement à un programme plus établi; ce qui a une incidence sur l'équilibre entre l'innovation, la rapidité et l'appétit pour le risque.
• Le plan stratégique annuel ou pluriannuel doit être examiné périodiquement par le SCA ou le groupe de surveillance approprié.

Recommandation 2

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), en consultation avec les SCA partenaires concernés, doit veiller à ce que des processus, fondés sur les leçons apprises dans le cadre du PSLC, soient en place pour appuyer la collaboration continue du PSLC avec d'autres partenaires de l'organisme. Il s'agit :

• d'élaborer des mécanismes ou des structures de gouvernance appuyant la coordination et la collaboration entre les divisions qui travaillent sur le logement ainsi que de définir clairement les rôles et les responsabilités des divisions du logement;
• d'évaluer les relations du PSLC avec les partenaires organisationnels internes (p. ex. Relations avec les intervenants et Mobilisation, la Division de l'infrastructure d'intégration des données et le Centre de coopération internationale et d'innovation en méthodologie), étant donné qu'il arrive à la fin de sa première phase de développement. Cette évaluation doit permettre de relever d'autres possibilités de collaboration, y compris le partage des innovations élaborées dans le cadre du PSLC, de cerner les possibilités de tirer parti de l'expertise des partenaires internes et de définir leurs rôles à l'avenir;
• d'examiner et de documenter les leçons tirées du PSLC et d'en faire part aux partenaires clés (y compris au moyen de solutions internes novatrices), afin de promouvoir l'innovation et la rapidité.

Sigles et termes utilisés

ACI

Association canadienne de l'immeuble

ECDS

Entrepôt commun de données de sortie

FMGD

Fichier de microdonnées à grande diffusion

PSLC

Programme de la statistique du logement canadien

SCA

Statisticien en chef adjoint

SCHL

Société canadienne d'hypothèques et de logement

Contenu

L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan intégré d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2021-2022 à 2025-2026). À l'appui de la prise de décisions, de la responsabilisation et de l'amélioration, l'objectif de l'évaluation était de fournir une évaluation neutre et fondée sur des données probantes du Programme de la statistique du logement canadien (PSLC) de Statistique Canada. En tant que projet exploratoire de modernisation, le PSLC a adopté des approches nouvelles et novatrices; ce qui offre l'occasion de générer des leçons et des idées utiles.

L'évaluation visait à fournir des renseignements précieux sur la pertinence et l'utilité des données produites par le PSLC. Elle examinait également certaines des leçons tirées du PSLC jusqu'à maintenant afin d'éclairer l'orientation future du programme ainsi que des points à prendre en compte pour l'organisme en général.

Base de données et produits de données du PSLC

Le PSLC a été lancé en 2017, en vue de fournir des renseignements complets sur les propriétés appartenant à des non-résidents et le financement des propriétés résidentielles. Dans le cadre de son travail, le PSLC a élaboré une base de données en normalisant, en nettoyant et en intégrant des données provenant de multiples sources internes et externes (p. ex. les rôles d'évaluation foncière, les titres fonciers, le Recensement de la population, les données fiscales, le Registre des entreprises et la Base de données longitudinales sur l'immigration). Cette base de données contient des renseignements sur les propriétés résidentielles et les propriétaires de propriétés résidentielles (à l'exception des réserves indiennes et des logements collectifs) .

La justification initiale de cette base de données consistait à fournir des données sur les propriétaires non-résidents de Vancouver et de Toronto. La portée a depuis été élargie pour continuer de répondre aux besoins des utilisateurs en diffusant de nouveaux indicateurs et un plus grand nombre de secteurs de compétence. Parmi les exemples de variables figurant dans la base de données, mentionnons la valeur estimée de la propriété, le type de propriété, la superficie habitable en pieds carrés, l'âge du propriétaire, le statut d'accédant à la propriété et le statut de résidence du propriétaire^{Note de bas de page 2}. Pour obtenir une liste complète des variables diffusées par le PSLC au moment de l'évaluation, consultez l'annexe A. Le PSLC prévoit de poursuivre son évolution, alors qu'il termine sa première étape de développement, afin de répondre aux besoins des utilisateurs.

À l'aide d'une approche asymétrique, des données et des produits de données ont été diffusés dès la fin de l'élaboration et de l'analyse. En janvier 2022, les renseignements diffusés couvraient les propriétés résidentielles et les propriétaires fonciers de la Colombie-Britannique, de l'Ontario, du Nouveau-Brunswick, de la Nouvelle-Écosse, de Terre-Neuve-et-Labrador, du Yukon, des Territoires du Nord-Ouest et du Nunavut. Veuillez consulter la figure 1 pour connaître le calendrier de diffusion des données du PSLC. Des travaux sont en cours pour ajouter les autres secteurs de compétence.

Description - Figure 1. Calendrier de diffusion des données du PSLC du début du programme jusqu'en janvier 2022.

La figure 1 illustre le calendrier de diffusion des données du PSLC du début du programme jusqu'en janvier 2022.
Les dates clés suivantes sont représentées dans la figure :

• Octobre 2017 :
  • Lancement du programme
• Décembre 2017 :
  • Première publication des données préliminaires de Toronto et de Vancouver
• Juin 2018 :
  • Première publication des données préliminaires de l'Ontario et de la Colombie-Britannique
  • Introduction des nouvelles variables sur la propriété foncière
• Décembre 2018 :
  • Première publication des données de la Nouvelle-Écosse
  • Publication des données de l'Ontario et de la Colombie-Britannique
• Mars 2019 :
  • Ajout d'une nouvelle classification de statut de résidence
• Mai 2020 :
  • Première publication des données du Nouveau-Brunswick
• Octobre 2020 :
  • Publication des données sur les propriétés de 2018 et 2019 de la Nouvelle-Écosse, de l'Ontario et de la Colombie-Britannique
• Mars 2021 :
  • Publication des données sur la propriété foncière de 2018 et 2019 de la Nouvelle-Écosse, du Nouveau-Brunswick, de l'Ontario et de la Colombie-Britannique
• Septembre 2021 :
  • Publication des données sur les propriétés de 2020 de la Nouvelle-Écosse, du Nouveau-Brunswick, de l'Ontario et de la Colombie-Britannique
  • Ajout des données sur l'utilisation des propriétés
  • Introduction des indicateurs de qualité
• Janvier 2022 :
  • Première publication des données de Terre-Neuve et Labrador, du Nunavut, des Territoires du Nord-Ouest et du Yukon

Évaluation

La portée de l'évaluation comprenait les produits de données et la base de données sous-jacente produits entre le lancement du programme et janvier 2022. La portée a été établie en consultation avec la direction du PSLC.

L'évaluation a été menée de janvier à mai 2022 et portait sur les produits énumérés à l'annexe A.

Deux enjeux d'évaluation et quatre questions d'évaluation ont été désignés aux fins d'examen (tableau 1).

Tableau 1. Enjeux et questions d'évaluation

Enjeux d'évaluation	Questions d'évaluation
1. Pertinence	1.1 Dans quelle mesure les produits de données et la base de données sous-jacente produits par le PSLC sont-ils pertinents et utiles aux utilisateurs? 1.2 Que devrait-on envisager pour améliorer la pertinence et l'utilité futures des produits de données du PSLC et de la base de données sous-jacente pour les utilisateurs?
2. Leçons tirées et incidence	2.1 Quelles leçons peut-on tirer du PSLC en tant que projet exploratoire 2.2 Comment les leçons retenues peuvent-elles être utilisées pour améliorer les pratiques actuelles de l'organisme?

Guidées par une approche d'évaluation axée sur l'utilisation, les méthodes de collecte des données décrites à la figure 2 ont été utilisées.

Description - Figure 2. Méthodes de collecte des données

La figure 2 illustre les trois méthodes de collecte utilisées pour l'évaluation : les entrevues externes, les entrevues internes et l'examen des documents.

Les entrevues externes comprennent des entrevues semi-structurées ou des questionnaires auprès de ministères et d'organismes du gouvernement fédéral, d'administrations publiques provinciales et municipales, du secteur privé, des médias et des secteurs universitaires, ainsi que de fournisseurs de données. 24 entrevues externes ont été menées avec 29 personnes.

Les entrevues externes comprennent des entrevues semi-structurées auprès de représentants de programme ainsi que de partenaires et/ou d'utilisateurs internes identifiés par la direction du PSLC comme ceux qui ont travaillé en étroite collaboration avec le PSLC et/ou ayant utilisé des données du PSLC. Ils comprenaient des représentants du Centre de la statistique du revenu et du bien-être socioéconomique, de la Division de l'infrastructure d'intégration des données, du Centre de coopération internationale et d'innovation en méthodologie, de la Division des comptes économiques nationaux, de la Division de l'analyse sociale et de la modélisation, de Relations avec les intervenants et Mobilisation, et de la Division de l'analyse stratégique, des publications et de la formation. 14 entrevues internes ont été menées avec 21 personnes.

L'examen des documents comprenait un examen de fichiers, de documents et de renseignements sur les tendances Web de Statistique Canada.

Trois principales limites ont été relevées et des stratégies d'atténuation ont été employées (tableau 2).

Tableau 2. Limites et stratégies d'atténuation

Limites	Stratégies d'atténuation
Il se peut que les points de vue recueillis au moyen d'entrevues externes ne soient pas entièrement représentatifs.	Les personnes externes interrogées ont été sélectionnées à l'aide de critères précis, afin de maximiser la portée stratégique des entrevues. De multiples stratégies de recrutement ont été employées. Les évaluateurs ont été en mesure de constater des tendances générales cohérentes.
Les entrevues peuvent comporter un biais d'auto-déclaration, qui se produit lorsque des personnes déclarant leurs propres activités se présentent sous un jour plus positif.	En demandant de l'information à un éventail d'intervenants, les évaluateurs ont été en mesure de constater des tendances générales uniformes.
Certaines personnes interrogées connaissaient peu l'information produite par le PSLC, ce qui a limité leur capacité à fournir une réponse complète à certaines des questions.	Au cours des entrevues, des renseignements supplémentaires sur le PSLC ont été fournis au besoin. De plus, l'analyse des données a tenu compte à la fois des réponses d'un répondant à une question donnée et de la cohérence entre la réponse et les autres renseignements recueillis pendant l'entrevue du répondant. Enfin, les résultats ont été présentés à un niveau agrégé.

Leçons tirées

1. Pertinence

Résumé

Dans l'ensemble, les utilisateurs externes et internes ont déclaré que la base de données et les produits de données du PSLC étaient pertinents, utiles et comblaient d'importantes lacunes statistiques existantes. Les produits de données, en particulier les tableaux de données, ont été utilisés à plusieurs fins, notamment la préparation de rapports, l'élaboration de politiques, la réalisation de recherches et la communication avec le public. Des améliorations possibles ont été notées dans des domaines comme l'actualité, l'accessibilité et les données disponibles.

Le PSLC était jugé utile et pertinent, et on s'attendait à ce qu'il le demeure. Les données ont été utilisées pour comprendre de manière générale le marché du logement, préparer des rapports, éclairer les politiques, mener des recherches et communiquer avec le public.

Dans l'ensemble, presque tous les utilisateurs externes et internes ont déclaré que le PSLC était utile et pertinent et ont indiqué qu'ils aimeraient utiliser ces données de nouveau. Les utilisateurs ont signalé plusieurs avantages du PSLC, y compris le fait de combler des lacunes statistiques de longue date, d'éclairer les conversations sur des sujets d'actualité et de fournir des données probantes pour aider à éclairer les politiques. Les utilisateurs ont par exemple déclaré que sans les données du PSLC, les suppositions et estimations seraient beaucoup plus nombreuses, particulièrement en ce qui concerne des sujets comme les propriétés appartenant à des non-résidents, le parc immobilier et l'occupation par le propriétaire. Comme le présente le tableau 3, les données du PSLC ont servi à de multiples fins selon le type d'utilisateur. Quelques utilisateurs ont indiqué que les produits analytiques étaient utiles pour éclairer la méthodologie de leur travail.

Tableau 3. Utilisations courantes des données du PSLC par groupe d'utilisateurs

Bon nombre des variables du PSLC étaient pertinentes pour les utilisateurs. Les sujets d'intérêt particulier comprenaient la compréhension des participants au marché du logement (y compris les propriétaires non-résidents et immigrants, les investisseurs propriétaires et les revenus des propriétaires), l'occupation par le propriétaire et le parc immobilier (y compris les caractéristiques des propriétés).

Les utilisateurs ont également apprécié le fait que les données du PSLC appuient les comparaisons entre les secteurs de compétence. Même si les utilisateurs se concentraient principalement sur les données de certains secteurs de compétence, comme l'Ontario ou la Colombie-Britannique, il était perçu comme étant utile d'avoir plusieurs secteurs de compétence afin de pouvoir établir des comparaisons et de disposer d'un contexte supplémentaire. Un autre avantage était que le PSLC publiait des produits de données accessibles au public.

On s'attend à ce que la pertinence et l'utilité du programme augmentent pour les utilisateurs externes et internes à mesure que le programme élargit sa couverture et élabore une série chronologique, puisque le logement devrait continuer d'être un sujet important à l'avenir.

Certaines lacunes en matière de données, notamment la granularité des données disponibles et la couverture géographique, et l'exclusion du marché locatif, ont eu une incidence sur sa pertinence et son utilité.

Bien que les utilisateurs aient apprécié l'information disponible dans le cadre du PSLC, ils ont relevé plusieurs lacunes ayant une incidence sur sa pertinence. Le besoin le plus courant pour les utilisateurs externes était des renseignements sur le marché locatif. À l'heure actuelle, le PSLC couvre les propriétaires et les propriétés. Il ne couvre pas le nombre de logements (c.-à-d. d'unités) dans une propriété; ce qui a une incidence sur la compréhension du parc locatif et du parc de logements en général. De nombreux utilisateurs souhaitaient obtenir des renseignements sur le profil des locataires et des logements locatifs (p. ex. état des immeubles, taux d'inoccupation, expulsions). Cela a été perçu comme important pour répondre aux questions clés sur l'abordabilité, surtout compte tenu de la proportion de la population qui loue. Au sein du marché locatif, certains utilisateurs souhaitaient également obtenir plus de renseignements sur les logements subventionnés ou abordables, y compris des données démographiques et si les résidents reçoivent des suppléments au loyer ou s'ils vivent dans des logements publics ou à but non lucratif. On souhaite également mieux comprendre qui est propriétaire des structures locatives et des ensembles de logements locatifs. Il s'agissait notamment de préciser si les propriétaires sont des investisseurs institutionnels, des sociétés, des caisses de retraite ou des particuliers. Les utilisateurs ont reconnu les difficultés liées à l'acquisition et à l'intégration des données sur les logements locatifs.

De nombreux utilisateurs externes souhaitaient également que les données soient plus détaillées. Alors que certains utilisateurs avaient une perspective plus régionale ou plus générale quant à leur travail, d'autres, comme les municipalités, avaient besoin de données plus détaillées pour en tirer pleinement avantage. Ils ont indiqué qu'il serait utile de disposer de renseignements au niveau du secteur de recensement ainsi que de microdonnées plus facilement accessibles, lorsque possible en tenant compte de considérations liées à la protection de la vie privée.

Une autre lacune clé ayant eu une incidence sur de nombreux utilisateurs externes et internes est que le PSLC ne couvre pas encore toutes les provinces et tous les territoires du Canada. Pour certains utilisateurs, cela signifie que le PSLC ne pouvait pas être leur source de données principale ou unique ou ne pouvait pas être utilisé dans les rapports, en raison de la nécessité d'une perspective nationale.

En plus de ces trois lacunes, les utilisateurs externes et internes ont également souligné les besoins suivants :

• renseignements sur le financement (p. ex. comment les gens intègrent-ils le marché et s'y maintiennent, y compris des sujets comme les hypothèques, les dons, l'importance de la mise de fonds effectuée, les niveaux d'endettement);
• élaboration d'une série chronologique pour l'avenir et historique pour éclairer les questions non résolues de 2016 et des années antérieures;
• renseignements supplémentaires sur les propriétés (p. ex. nombre de logements, renseignements sur des types ou des utilisations supplémentaires de propriétés comme des ruelles ou des propriétés de villégiature, à quoi sert la propriété si elle n'est pas occupée par le propriétaire);
• renseignements sur le prix du marché plutôt que juste la valeur évaluée;
• renseignements supplémentaires sur les propriétaires et les résidents, y compris les groupes sous-représentés, les propriétaires non particuliers, les propriétaires intergouvernementaux ou intragouvernementaux et les autres personnes membres du ménage;
• Renseignements sur la mobilité et la migration (p. ex. fréquence et destination des déménagements);
• rapprochement de l'information sur le parc immobilier et de l'information sur le flux.

Bien que les utilisateurs aient eu accès à d'autres sources de données sur le logement, elles étaient considérées comme complémentaires au PSLC.

Les utilisateurs externes et internes ont souvent utilisé d'autres sources de données sur le logement, notamment les suivantes :

• autres produits de Statistique Canada (p. ex. le recensement, l'Enquête canadienne sur le logement);
• produits de la Société canadienne d'hypothèques et de logement (SCHL) (p. ex. rapports sur le marché de l'habitation, rapports sur le marché locatif, tableaux de données sur les mises en chantier et l'achèvement des logements);
• bases de données municipales, provinciales ou territoriales (p. ex. BC Assessment, ministère du Logement de la Colombie-Britannique, Société d'habitation du Yukon);
• indice Prix de maison de Teranet et Banque Nationale;
• Association canadienne de l'immeuble (ACI), Service interagences et chambres immobilières locales;
• sites Web de location moissonnés sur le Web.

Les utilisateurs percevaient un dédoublement minime entre ces autres sources de données et le PSLC (à l'exception des cas où la source était un intrant dans le PSLC, comme les données de BC Assessment). Elles étaient généralement considérées comme des sources complémentaires.

D'autres sources ont été utilisées parce qu'elles présentaient des variables supplémentaires (p. ex. de l'information sur le flux et la location), plus opportunes (p. ex. les données sur les ventes), plus détaillées, une meilleure couverture géographique ou un accès direct pour l'utilisateur (p. ex. un fournisseur de données gouvernemental). Pour ces raisons, quelques utilisateurs ont fait remarquer qu'ils avaient utilisé le PSLC comme source secondaire ou supplémentaire de données. Toutefois, les autres sources de données n'étaient pas toutes perçues comme étant de grande qualité. Les utilisateurs ont également déclaré que l'accès à d'autres sources de données pouvait être coûteux ou sujet à des accords de non-divulgation; ce qui limitait l'utilisation possible de leurs analyses.

Les utilisateurs externes ont principalement utilisé les tableaux de données sur le site Web pour répondre à leurs besoins.

Le PSLC a élaboré plusieurs produits de données, de méthodologie et de communication, y a contribué et les a produits, en se fondant sur la base de données sous-jacente, notamment les suivants :

• tableaux de l'Entrepôt commun de données de sortie (ECDS) accessibles sur le site Web;
• communiqués du Quotidien;
• produits analytiques publiés dans la publication Aperçus économiques ou Statistiques sur le logement au Canada (élaborée par le PSLC);
• infographies autonomes ou intégrées;
• cartes thématiques;
• Carrefour de l'Explorateur géospatial des statistiques canadiennes (anciennement Visualiseur de données sur le logement);
• produits de données personnalisés;
• fichiers de microdonnées accessibles par l'intermédiaire des centres de données de recherche;
• métadonnées;
• cadre d'assurance de la qualité fournissant des indicateurs de qualité pour les données administratives.

De plus amples renseignements sur ces produits figurent à l'annexe A.

Selon les utilisateurs externes interrogés, la méthode d'accès la plus courante aux données du PSLC était au moyen des tableaux de l'ECDS. Ils ont déclaré aimer accéder aux données directement à partir de ces tableaux, puis les utiliser à leurs propres fins. La deuxième méthode la plus courante était le recours à des produits analytiques, comme les publications Aperçus économiques ou Statistiques sur le logement au Canada. Selon les mesures Web acquises par le programme, les tableaux et les articles du Quotidien sont les plus consultés par mois; représentant 73 % des consultations du site Web du PSLC.

Bien que les utilisateurs externes expérimentés aient constaté que les produits de données étaient accessibles, les utilisateurs moins expérimentés ont signalé certains défis liés à la navigation sur le site Web ou à la recherche de tableaux pertinents. Des possibilités d'amélioration ont été notées.

Les utilisateurs externes utilisant régulièrement le site Web de Statistique Canada ont généralement trouvé que les produits de données, en particulier les tableaux, étaient faciles d'accès. Quelques-uns ont utilisé un progiciel statistique R pour extraire les données; ce qui en a facilité l'accès.

Cependant, certains utilisateurs externes, en particulier ceux n'utilisant pas régulièrement les produits de Statistique Canada, ont eu de la difficulté à naviguer sur le site Web ou à accéder aux données. Parmi les défis, mentionnons l'utilisation du moteur de recherche sur le site Web et comprendre quel tableau était pertinent ou les différences entre les tableaux, surtout compte tenu de la diversité des données que couvre le PSLC. Quelques utilisateurs ont fait remarquer qu'il était plus facile de consulter un moteur de recherche externe comme Google plutôt que le site Web de Statistique Canada. Bien qu'on ne leur ait pas posé de questions précises sur le Portail de statistiques sur le logement, un seul utilisateur a nommé le Portail de statistiques sur le logement comme moyen de trouver des données. Aucun autre utilisateur n'a formulé de commentaires négatifs ou positifs sur le Portail de statistiques sur le logement.

Le personnel du PSLC a aidé à faciliter l'accès des utilisateurs externes. Certains utilisateurs ont déclaré avoir communiqué avec le personnel du PSLC qui les a dirigés vers le tableau approprié, parce que cette solution était plus facile que d'essayer de le trouver eux-mêmes. Le personnel du PSLC a également communiqué avec plusieurs utilisateurs externes pour les informer d'une diffusion à venir qui pourrait présenter un intérêt; ce qui a aidé à les renseigner sur les produits de données.

Dans l'ensemble, les utilisateurs ont constaté que la méthodologie était clairement communiquée et ont perçu les données du PSLC comme étant de grande qualité.

La plupart des utilisateurs externes et internes ont indiqué que la méthodologie était suffisamment claire pour leurs fins et qu'ils percevaient que les données étaient de grande qualité. Dans certains cas, les utilisateurs ont indiqué qu'ils n'avaient pas cherché de renseignements détaillés sur la méthodologie et qu'ils faisaient confiance à Statistique Canada pour effectuer des vérifications appropriées de la qualité. Quelques utilisateurs externes ont signalé que les indicateurs de qualité des données étaient utiles et éclairaient leur utilisation des données.

Lorsque des utilisateurs externes ont communiqué avec le personnel du programme pour clarifier la méthodologie, ce personnel a été perçu comme étant très utile et contribuant à réduire les interprétations erronées. Voici les domaines où des utilisateurs externes ont eu besoin de plus de renseignements ou avaient observé que d'autres personnes interprétaient mal les données :

• interprétation de définitions précises (p. ex. non-résident par rapport à étranger, propriété par rapport à logement, évaluation par rapport à la valeur marchande, différentes catégories de sociétés investisseurs, abordabilité);
• compréhension des transformations effectuées ou du processus de couplage (p. ex. les années de données couplées pour les données fiscales et les valeurs d'évaluation, les incertitudes rencontrées quant au processus de couplage).

Un utilisateur externe a également fait remarquer qu'il n'avait pas pu déterminer les données ayant été utilisées dans des produits analytiques lors d'une comparaison avec des tableaux de données publiés.

Bien que les données du PSLC aient été opportunes pour certains utilisateurs, d'autres ont fait remarquer que le retard avait une incidence sur leur capacité à utiliser les données du PSLC pour une surveillance actuelle du marché de l'habitation.

Bien que certains utilisateurs aient indiqué que les données étaient opportunes (surtout compte tenu du fait que le logement est un sujet d'actualité), d'autres ont fait remarquer que le délai de diffusion des données avait une incidence sur l'utilisation possible des données du PSLC. En particulier, ne pas disposer de données à jour pendant la pandémie de COVID-19 a eu une incidence sur leur utilité. Ils étaient d'avis que le PSLC était mieux adapté pour éclairer la compréhension à long terme plutôt que pour une surveillance actuelle ou actualisée. Les utilisateurs ont reconnu qu'il était difficile d'obtenir des données en temps opportun en raison des retards échappant au contrôle du PSLC, comme du fait du traitement des données d'évaluation et fiscales.

Certains utilisateurs externes ont indiqué qu'il serait avantageux de disposer de diffusions plus fréquentes (p. ex. trimestrielles pour certains indicateurs). Toutefois, les diffusions annuelles, surtout après l'élaboration d'une série chronologique, ont tout de même été appréciées et ont été considérées comme comblant une lacune entre les années de recensement.

Résumé

Les utilisateurs ont relevé plusieurs domaines d'amélioration du PSLC qui appuieraient les produits de données, afin qu'ils soient plus pertinents et utiles pour leurs besoins. Il s'agit notamment de combler les lacunes statistiques, d'accroître la rapidité d'exécution, d'améliorer l'accessibilité et de clarifier la méthodologie. En raison de la mobilisation continue des utilisateurs, le PSLC est conscient de ces principaux besoins et lacunes statistiques et étudie actuellement des options pour y répondre.

La mobilisation des utilisateurs a aidé le PSLC à prendre conscience des principales lacunes ayant une incidence sur la pertinence de ses données. Le PSLC prévoit combler ces lacunes, dans la mesure du possible, compte tenu des limites de disponibilité des données.

Le PSLC collabore régulièrement avec ses utilisateurs externes pour éclairer l'orientation du programme. Il dispose d'un « bloc-notes » d'idées où il enregistre et classe les demandes des utilisateurs par ordre de priorité. Grâce à cette mobilisation des utilisateurs, le PSLC est conscient des lacunes relevées dans la présente évaluation, comme la granularité des données, la couverture géographique et le marché locatif.

Il prévoit explorer les possibilités de répondre aux besoins des utilisateurs, dans la mesure du possible, en reconnaissant plusieurs défis, notamment la disponibilité des données, la qualité des données et le coût, ainsi que des considérations relatives à la protection de la vie privée. En plus de combler les lacunes dans les données disponibles, l'organisme travaille également à simplifier et à normaliser ses processus pour accroître l'actualité des diffusions de données. Compte tenu du nombre de besoins des utilisateurs, le personnel a déterminé qu'il sera important pour le PSLC de classer les besoins par ordre de priorité (en tenant compte de l'importance et de la faisabilité), afin de permettre au personnel de se concentrer sur l'exécution de tâches clés.

Parmi les façons dont le programme vise actuellement à répondre aux besoins des utilisateurs, mentionnons l'élargissement de la couverture géographique. Il s'agit d'une haute priorité et on travaille actuellement à ajouter les autres secteurs de compétence. Le programme cherche également à acquérir d'autres sources de données et à établir des partenariats avec de nouveaux fournisseurs de données afin d'aider à combler certaines des lacunes relevées. Une autre façon de tenter de combler les lacunes statistiques est d'élaborer des méthodes novatrices, comme l'intelligence artificielle et Google Maps.

De plus, le PSLC veut accroître la granularité des données diffusées en élaborant un ensemble de microdonnées synthétiques pour le grand public. Ce concept est semblable à celui des fichiers de microdonnées à grande diffusion (FMGD) et répond aux principales préoccupations en matière de confidentialité et de protection des renseignements personnels, car toutes les données sont synthétisées.

Bien que le PSLC soit conscient des lacunes statistiques, quelques utilisateurs externes ont indiqué qu'il serait avantageux de mener d'autres activités de mobilisation avec les utilisateurs et les partenaires au sujet de produits analytiques qui seraient utiles. Cela est particulièrement le cas si un produit analytique se concentre sur un secteur de compétence particulier plutôt que sur l'ensemble des secteurs de compétence disponibles.

Les utilisateurs ont suggéré plusieurs façons d'améliorer l'accessibilité des données et la clarté de la méthodologie.

En plus de combler les lacunes statistiques, les utilisateurs externes ont souligné le besoin d'améliorer l'accessibilité des données du PSLC. Les suggestions comprennent les suivantes :

• avoir des vidéos ou webinaires pour orienter les utilisateurs vers le site Web/tableaux de Statistique Canada;
• créer une page particulière pour le PSLC présentant les dernières diffusions ou données;
• clarifier quels renseignements sont inclus dans chaque tableau de données;
• catégoriser les tableaux par thème;
• avoir des tableaux mobiles permettant aux utilisateurs de sélectionner les données pour le sous-ensemble qui les intéresse (par opposition aux tableaux actuels assez fixes quant à ce qui peut être inclus/exclus);
• permettre aux utilisateurs de calculer des pourcentages dans les tableaux de l'ECDS;
• améliorer l'accessibilité des microdonnées (p. ex. au moyen d'un FMGD ou de l'amélioration des options d'accès à distance);
• fournir des exemples à différents publics sur le site Web (p. ex. « si vous êtes un membre du personnel municipal, vous pouvez chercher ici »);
• fournir un calendrier de publication pour que les utilisateurs puissent se préparer aux données.

Malgré la clarté de la méthodologie, en général, les utilisateurs externes ont relevé des possibilités d'améliorer davantage cette clarté et de réduire les interprétations erronées. Les suggestions comprennent les suivantes :

• mettre en évidence la terminologie pouvant différer d'autres produits de Statistique Canada (p. ex. non-résident ou étranger);
• fournir des définitions en langage technique et simple et veiller à ce que toutes les définitions soient incluses dans le glossaire;
• mettre en évidence les principales différences dans les données qui pourraient avoir une incidence sur la comparabilité entre les provinces ou au fil du temps;
• accroître l'accessibilité des métadonnées et de la méthodologie (p. ex. répertoire de documents méthodologiques ou onglet présentant la structure de différentes pages liées à la méthodologie);
• tenir des dossiers historiques des tableaux de données qui sont mis à jour pour appuyer la reproductibilité des travaux antérieurs;
• explication des raisons pour lesquelles certaines variables ne sont disponibles qu'à certains niveaux (p. ex. province, région métropolitaine de recensement, subdivision de recensement);
• offrir plus de soutien pour aider les utilisateurs à comprendre à quoi peuvent servir les données ou ce qui peut être demandé pour appuyer l'utilisation et réduire les interprétations erronées (p. ex. les données actuelles portent sur le stock, et non sur le flux).

2. Leçons tirées et incidence

Résumé

Plusieurs leçons clés peuvent être tirées du PSLC en tant que projet exploratoire de modernisation. Il s'agit notamment de l'importance d'appuyer l'innovation, de recruter et de maintenir en poste du personnel qualifié et d'établir des relations avec les intervenants. Le PSLC a également mis en évidence la complexité du travail et les ressources nécessaires pour utiliser les données administratives, ainsi que la nécessité d'équilibrer l'innovation et la rapidité avec la gestion des risques.

Le PSLC a connu de nombreuses réussites jusqu'à présent, y compris la création d'une base de données exhaustive sur les propriétés résidentielles et les propriétaires, malgré la complexité de cette tâche. Plusieurs facteurs ont contribué à ces réussites, notamment l'encouragement et la mise en œuvre de processus visant à accroître l'efficacité, ainsi que la présence d'une solide équipe, la mobilisation volontaire des intervenants et la capacité à faire preuve de souplesse, de dynamisme et d'innovation.

Le PSLC a connu de nombreuses réussites au cours des cinq dernières années, y compris celles qui font progresser le programme de modernisation de Statistique Canada et chacun des piliers de cette modernisation^{Note de bas de page 3}. L'une des réussites les plus remarquables du PSLC, c.-à-d. la création d'une base de données exhaustive sur les propriétés et les propriétaires résidentiels en couplant plus de 20 sources de données différentes (y compris des données non structurées et non formatées), a permis de faire progresser le pilier Méthodes et intégration des données à la fine pointe de la technologie. Cette tâche très complexe a nécessité la participation de nombreux partenaires internes et externes.

Grâce à son travail de création de la base de données, le PSLC a également contribué à des progrès, à des cadres et à des processus statistiques de pointe. Ces progrès comprennent l'élaboration de processus de couplage de données et un partenariat avec le Centre de coopération internationale et d'innovation en méthodologie de Statistique Canada en vue de créer des indicateurs de qualité pour les données administratives (une première à l'échelle internationale) et l'exploration de l'utilisation d'outils comme l'intelligence artificielle pour combler les lacunes statistiques. Il s'agit d'un autre exemple de la façon dont le PSLC a contribué aux piliers Méthodes et intégration des données à la fine pointe de la technologie et Partage et collaboration en raison de son travail avec des partenaires internes. Le travail du PSLC l'a également amené à contribuer davantage aux cadres et aux processus de Statistique Canada. Le personnel du PSLC a, par exemple, appuyé l'élaboration du Cadre de nécessité et de proportionnalité de Statistique Canada et a aidé à peaufiner les processus d'acquisition de données pour l'organisme.

L'un des facteurs ayant appuyé les réalisations du PSLC était le désir du personnel et de la direction d'élaborer et de mettre en œuvre des processus permettant d'innover et d'accroître l'efficacité, afin de respecter les échéanciers de leurs projets et de leurs produits livrables. Voici quelques exemples de processus qu'ils ont élaborés, en plus de leur travail de normalisation et de diffusion en continu des processus à de multiples étapes (p. ex. traitement, production) :

• tableau de bord de mesures Web à partir du site Web de Statistique Canada;
• algorithme Python d'apprentissage automatique pour examiner les curriculum vitæ afin de trouver des candidats qualifiés;
• plateforme en ligne pour consigner les questions reçues de la part des utilisateurs et la documentation connexe;
• flux de travail intégré pour la diffusion, afin de réduire la quantité de travail manuel requis pour les communiqués du Quotidien à l'aide de LaTeX.

Un autre facilitateur a été sa capacité de réunir une équipe de personnes passionnées ayant des compétences diversifiées. Le PSLC a pu y parvenir en partie parce que les candidats souhaitaient contribuer à des travaux de pointe hautement novateurs. Ils ont également eu recours à divers mécanismes de recrutement, comme demander aux Ressources humaines de fournir la liste complète des candidats, afin de pouvoir utiliser des algorithmes permettant d'examiner les curriculums vitæ, le recrutement provenant de l'ensemble du pays et la promotion du recrutement lors d'événements publics auxquels ils participaient. Cela les a aidés à embaucher de nombreux candidats qualifiés et compétents. Une fois ces candidats embauchés, le PSLC a offert du soutien, comme l'affectation de mentors et la promotion du perfectionnement professionnel. Il a également fait en sorte que les membres d'équipe ont commencé à travailler sur plusieurs étapes d'un processus; ce qui a aidé le personnel à demeurer engagé et à acquérir plus de connaissances sur le programme. Le travail effectué pour recruter du personnel talentueux et créer un environnement positif appuie le pilier Effectif moderne et milieu de travail flexible.

Le PSLC a également établi des relations actives avec les utilisateurs et les fournisseurs de données afin de mieux comprendre leurs besoins. Cela leur a permis de s'informer des besoins des utilisateurs, de les aider à accéder aux données et à les utiliser (y compris les demandes personnalisées) et de changer d'orientation ou de priorité en fonction des besoins des utilisateurs. Ils ont également communiqué avec des partenaires internationaux, notamment l'Organisation de coopération et de développement économiques, et ont établi des relations avec des établissements d'enseignement comme l'Université Ryerson. Ce travail a aidé le PSLC à faire progresser le pilier Prestation de services axés sur l'utilisateur ainsi que le pilier Renforcement des capacités statistiques et leadership, le personnel ayant aidé les utilisateurs à comprendre comment utiliser les données correctement. Le personnel du PSLC a déclaré avoir tiré avantage du fait qu'il s'agissait d'un nouveau programme, car il avait la souplesse et l'occasion de répondre aux besoins des utilisateurs d'une façon qui n'était pas possible pour les programmes plus établis de Statistique Canada. L'établissement de relations avec les fournisseurs de données a également permis de renforcer les partenariats et d'améliorer le processus d'acquisition de données. Le personnel a déclaré qu'il était avantageux d'avoir un lien direct avec les fournisseurs de données, afin que leur équipe puisse communiquer efficacement pour résoudre les problèmes techniques.

L'expérience du PSLC a mis en évidence les défis relatifs à un travail avec des données administratives, à l'élaboration d'un cadre flexible permettant des modifications futures et à la coordination du travail sur le logement effectué à l'échelle de Statistique Canada.

Les travaux du PSLC ont mis en évidence le défi et la complexité liés à l'utilisation de données administratives. Des défis ont été rencontrés à toutes les étapes de l'utilisation des données, y compris la réponse aux préoccupations en matière de protection de la vie privée concernant l'acquisition, le nettoyage, la validation et le traitement des données. En particulier, le PSLC a mis en évidence les défis généraux associés à la privatisation des données ainsi que les coûts connexes de l'acquisition de données, qui dans certains cas peuvent être prohibitifs. Le PSLC a également éprouvé des difficultés à veiller à ce que les données soient finalement utiles et comparables, surtout parce que les fournisseurs de données de tous les secteurs de compétence recueillent et stockent les données différemment. Pour relever ces défis liés au travail avec des données administratives, des ressources suffisantes ont été nécessaires, tout comme avoir du temps pour assurer un déroulement adéquat et travailler sur des processus de normalisation afin d'accroître la rapidité d'exécution. Il a également été avantageux pour le PSLC de s'associer à deux divisions internes, la Division de l'analyse stratégique, des publications et de la formation et la Division de l'analyse sociale et de la modélisation, afin de préparer des produits analytiques dès le début; ce qui a aidé à tester les données.

Compte tenu de la nature dynamique du programme et de l'approche asymétrique adoptée pour la diffusion des données, le PSLC a également démontré la nécessité de disposer d'un cadre flexible et d'un plan stratégique permettant d'accommoder les modifications futures. Des pressions étaient exercées sur le PSLC pour qu'il produise rapidement des résultats, ce qui exigeait de travailler avec les données dès leur acquisition plutôt que d'attendre d'acquérir, puis de traiter toutes les données simultanément. Compte tenu des défis liés à l'acquisition en temps opportun de données de tous les secteurs de compétence, cette approche a permis au PSLC de publier des données pour au moins certains secteurs de compétence. Toutefois, cette approche a également signifié que le PSLC a dû tenir compte de la facilité avec laquelle il serait possible de réviser les données antérieures. La pression exercée sur la livraison a également fait en sorte qu'on a beaucoup mis l'accent sur l'exécution des tâches et l'évolution pour répondre aux besoins nombreux et immédiats des utilisateurs. Toutefois, le personnel a fait remarquer qu'il pourrait être avantageux de prendre le temps de planifier une feuille de route et de veiller à ce que les priorités et les processus soient efficaces, normalisés et ciblés.

À Statistique Canada, plusieurs divisions travaillent sur ou avec des données sur le logement. L'expérience du PSLC a mis en évidence qu'il existe des occasions de continuer à promouvoir la coordination entre ces divisions. Même si le PSLC a convoqué un groupe de travail pour ces divisions et participe à des comités mixtes avec des partenaires externes, il a été souligné qu'il existait différents niveaux de participation et qu'il serait possible d'en faire plus pour améliorer la coordination et unifier le travail sur le logement. Il a été jugé que la collaboration dépendait davantage des actions d'une personne plutôt que des structures ou des mécanismes; ce qui pourrait entraîner de la duplication ou des lacunes. De plus, il a été signalé que la nature dispersée du logement faisait en sorte que les partenaires externes ne savaient pas toujours à quelle division s'adresser pour des demandes relatives au logement. Cela signifie que dans certains cas, des divisions ont répondu à des demandes externes alors qu'une autre division aurait également pu contribuer au travail.

Le PSLC a mis en évidence les risques potentiels à prendre en compte, y compris la nécessité de soutenir le maintien en poste du personnel, le recours aux sources de données externes et l'équilibre nécessaire pour gérer l'innovation et la rapidité en même temps que le risque.

Des leçons peuvent également être retenues des risques potentiels auxquels le PSLC fait face. L'un des risques est le maintien en poste du personnel et le risque connexe de perte de connaissances. Le PSLC a connu un roulement du personnel en raison de divers facteurs, comme le déplacement en raison de promotions, d'une rotation ou d'exigences linguistiques. Certains employés attribuent ce roulement en partie à leur succès à attirer de solides candidats qui finissent par progresser rapidement dans leur carrière. Ils soulignent également que, bien que le travail à distance soit bénéfique parce qu'il pourrait permettre le recrutement à l'échelle du Canada, il a également rendu plus difficile la formation d'une équipe dynamique et l'intégration de personnes au sein d'un grand organisme comme Statistique Canada. Pour réduire le roulement du personnel, on suggère notamment de continuer à reconnaître les réalisations du personnel, à attribuer un travail varié et intéressant, à continuer d'innover, à soutenir le perfectionnement du personnel, à organiser un webinaire passant en revue la structure organisationnelle de Statistique Canada, à permettre au personnel de se concentrer sur quelques priorités et à communiquer une vision.

Un autre risque est le recours à des fournisseurs de données externes pour obtenir des données. Comme le PSLC ne recueille pas ses propres données, il doit pouvoir continuer à acquérir des données de ses partenaires externes. Cela rend le PSLC vulnérable aux risques, comme l'augmentation des coûts des données ou des fournisseurs de données n'acceptant plus de fournir les données. Compte tenu de l'importance de continuer à acquérir des données, il sera important de maintenir des relations avec les fournisseurs de données. Certains fournisseurs de données ont suggéré qu'il serait avantageux de boucler la boucle à propos de ce qui s'est passé avec les données et de leur faire part des possibilités d'utilisation de ces données. Le PSLC dépend également de la capacité d'obtenir des données supplémentaires importantes pour le maintien de sa pertinence, comme des données financières. Pour ce faire, des défis doivent être relevés, comme les préoccupations en matière de protection de la vie privée, les coûts et la disponibilité.

En tant que projet exploratoire, on s'attendait à ce que le PSLC contribue à une réflexion nouvelle et novatrice et utilise une approche expérimentale quant à l'exécution de programmes. L'équipe a subi des pressions pour exécuter rapidement un programme et le travail était très complexe en raison de la quantité et du type de données administratives acquises. Pour atteindre ses objectifs, le programme a mis l'accent sur l'innovation et des solutions efficaces. Par conséquent et grâce aux compétences de son personnel, le programme a élaboré de nombreux processus à l'interne. Bien que cela ait appuyé ses objectifs de livraison attendue de la base de données, cette expérience souligne également l'équilibre entre la promotion de l'innovation et la gestion du risque. Cela peut être observé dans plusieurs des processus, y compris le couplage de données, la méthodologie et les communications. Même si ses processus internes l'ont aidé à produire des résultats, par exemple, le PSLC dépend davantage des connaissances de chaque membre du personnel qu'il ne le ferait s'il collaborait davantage avec les fournisseurs de services de Statistique Canada; comme le Centre de coopération et d'innovation en méthodologie à l'échelle internationale, la Division de l'infrastructure d'intégration des données et la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation. Les relations du PSLC avec les intervenants des médias constituent un autre exemple. Le PSLC établit ses propres relations bénéfiques et efficaces. Toutefois, la Direction des communications de Statistique Canada dispose de processus pour gérer le risque, de sorte que si elle n'est pas mobilisée au début du processus, il existe un compromis entre la rapidité et le risque. Cet exemple souligne la tension inhérente entre la production rapide de résultats et la nécessité de passer par tous les processus d'approbation existants de l'organisme.

Résumé

Les leçons tirées du PSLC peuvent également être appliquées au contexte et aux pratiques plus vastes de Statistique Canada. Les principales leçons à tirer comprennent l'importance d'être clair au sujet de la complexité de travailler avec des données administratives, d'appuyer les partenariats et la coordination entre les divisions du logement et de soutenir l'innovation et la rapidité tout en gérant le risque.

À l'échelle de l'organisme en général, le PSLC a mis en évidence une leçon clé : disposer d'attentes claires quant au rôle des données administratives ainsi que l'importance de disposer de ressources suffisantes, de relations avec les fournisseurs de données et du consentement social.

En tant que projet exploratoire, les leçons tirées du PSLC peuvent être prises en compte de façon plus générale dans le contexte des pratiques de Statistique Canada. L'une des leçons importantes tirées du PSLC est l'importance de disposer d'attentes claires, à l'interne et à l'externe, au sujet du rôle des données administratives. Cela comprend la reconnaissance de ce qu'il peut faire et ne pas faire. Bien qu'on ait perçu la valeur de l'acquisition de données administratives pour répondre à des questions clés, le personnel a relevé l'importance de comprendre les ressources (c.-à-d. expertise, temps et financement) nécessaires pour acquérir des données administratives et les utiliser. De plus, le personnel suggère de ne pas précipiter les projets futurs comportant des données administratives et qu'il faut prévoir du temps pour les comprendre.

Le fait de travailler avec des données administratives à cette échelle a également mis en évidence que Statistique Canada devra tenir compte des approches que l'organisme est disposé à prendre pour acquérir des données. Même si l'autorité législative de Statistique Canada a été un facteur expliquant pourquoi les fournisseurs de données ont pu partager des données avec le PSLC, il était tout de même important d'établir des relations avec eux. Les fournisseurs de données ont indiqué qu'être ouverts, réactifs et respectueux, et que prendre le temps d'établir un lien de confiance et un partenariat ont facilité leur relation avec Statistique Canada. Pour appuyer l'acquisition de données pour des programmes comme le PSLC, le personnel interne a également estimé qu'il était important pour Statistique Canada de continuer à démontrer la valeur de ce travail auprès de la population canadienne et à obtenir un consentement social.

Le soutien des partenariats internes a été une leçon clé pour renforcer le travail et réduire la duplication.

Le PSLC a montré l'importance de soutenir la collaboration interne au sein de Statistique Canada. La collaboration a contribué à renforcer le travail des divisions et a été perçue comme un moyen d'élaborer des solutions durables et normalisées. Par exemple, le Centre de coopération internationale et d'innovation en méthodologie a contribué à l'élaboration d'indicateurs de qualité pour le PSLC et le PSLC a contribué à l'amélioration d'outils organisationnels élaborés par la Division de l'infrastructure d'intégration des données grâce à son expertise en appariement de données et en évaluation foncière. Les partenaires internes ont exprimé qu'il était avantageux d'établir des partenariats plutôt que d'être seulement perçus comme des fournisseurs de services. Ils soulignent également que le fait de participer tôt au projet augmenterait la valeur de leurs contributions, réduirait le double emploi et appuierait une mobilisation proactive plutôt que réactive. Le partage des objectifs, des produits livrables et des projets à long terme favoriserait également l'harmonisation entre les divisions. Un partenaire interne a suggéré que l'officialisation des collaborations relativement aux projets au niveau opérationnel, en plus du niveau de la haute direction, serait précieuse.

Il existe des occasions de continuer à appuyer la coordination entre les divisions qui travaillent sur le logement.

Le PSLC a également souligné l'importance de continuer à appuyer la coordination et l'harmonisation entre les divisions qui travaillent sur le logement à l'échelle de Statistique Canada. Cela comprend l'établissement clair des rôles et des responsabilités de ces divisions. Les contraintes de temps et la nécessité de se concentrer sur leurs propres produits livrables ont été perçues comme des obstacles à la collaboration. Le personnel interne a signalé que les systèmes actuels n'étaient pas suffisamment robustes pour éviter le dédoublement des activités ou les écarts entre les divisions du logement. Pour appuyer la coordination, on suggère entre autres une division du logement, davantage de réunions de collaboration conjointes, une direction de programme au sein des comités directeurs d'autres programmes ou un coordonnateur statistique du logement. Des présentations antérieures sur le PSLC et sa base de données ont également été considérées comme utiles. De plus, le soutien d'une collaboration interne accrue a été perçu comme bénéfique non seulement pour les processus internes, mais appuierait également l'engagement avec les partenaires externes clés.

Le PSLC a eu recours à des approches novatrices, mais son expérience met en évidence le compromis inhérent entre la gestion du risque et la rapidité.

Les approches du PSLC employées pour soutenir l'innovation constituent une leçon importante pour l'organisme en général. Le fait de disposer d'un projet réel doté d'objectifs, du besoin de produire et de contraintes a permis de mettre l'accent sur le travail effectué par le PSLC. Le personnel a déclaré qu'un esprit d'entreprise et une ouverture à l'innovation étaient avantageux. L'une des suggestions pour soutenir l'innovation à l'avenir a été d'ancrer les initiatives de développement au sein d'un programme. Le regroupement des équipes pourrait contribuer à l'élaboration de solutions intégrées et durables. Malgré les compromis, l'utilisation d'une approche de développement continu souple ayant fait avancer les choses avant l'acquisition de données pour tous les secteurs de compétence a généralement été considérée comme une approche nouvelle et une force. Le fait de pouvoir élaborer des solutions à l'interne a également permis au PSLC d'essayer de nouvelles choses sans être lié à des processus existants. Les travaux novateurs du PSLC soulignent toutefois également le compromis inhérent entre la rapidité et le risque et la nécessité d'équilibrer ces deux notions. Certains employés ont déclaré qu'une plus grande tolérance au risque, une plus grande habilitation du personnel et la simplification des approbations les aideraient à faire leur travail. Une occasion future est de déterminer la tolérance au risque souhaitée pour des projets exploratoires, comme le PSLC, tout en reconnaissant que les programmes individuels ne sont pas autonomes et ont une incidence sur les processus et la réputation de l'organisme.

Comment améliorer le programme

Le PSLC a bien amorcé l'élaboration de données pertinentes et utiles pour les utilisateurs, surtout en tenant compte de la complexité des données et de sa durée d'exploitation. Les utilisateurs du PSLC ont des besoins en matière de données sur le logement nombreux et en évolution, dont bon nombre sont difficiles à satisfaire avec les sources de données disponibles. Le PSLC procédant actuellement à la transition vers la fin de sa phase d'élaboration initiale, c'est l'occasion pour le programme de travailler sur son plan stratégique de manière à définir ses priorités et de fournir une feuille de route sur la façon d'atteindre ses objectifs. Un plan stratégique permettrait également d'accorder la priorité à l'élaboration de nouveaux produits de données comblant les lacunes existantes et répondant aux besoins des utilisateurs.

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint (SCA), Statistique économique (secteur 5), doit veiller à ce qu'un plan stratégique complet soit élaboré pour définir les priorités fondamentales du PSLC :

• Le plan stratégique doit tenir compte de l'élaboration de nouveaux produits répondant aux besoins des utilisateurs et comblant les lacunes existantes, ainsi que les objectifs de communication du PSLC, et fournir une feuille de route sur la façon d'accomplir cela de façon efficace, normalisée et durable.
  • Ce plan doit être fondé sur une analyse des risques tenant compte de l'évolution du PSLC d'un programme en développement à un programme plus établi; ce qui a une incidence sur l'équilibre entre l'innovation, la rapidité et l'appétit pour le risque.
• Le plan stratégique annuel ou pluriannuel doit être examiné périodiquement par le SCA ou le groupe de surveillance approprié.

En tant que projet exploratoire, le PSLC tire plusieurs leçons pouvant être prises en compte de façon plus générale au niveau de l'organisme, comme l'importance de la collaboration au sein de Statistique Canada. À l'avenir, le maintien de la collaboration avec les partenaires clés pourrait aider à accroître la coordination entre les divisions travaillant sur le logement, à déterminer la meilleure façon de tirer parti de l'expertise des partenaires pour soutenir le PSLC à mesure qu'il passe à la prochaine étape, et à partager les apprentissages et les processus novateurs tirés du PSLC.

Recommandation 2

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), en consultation avec les SCA partenaires concernés, doit veiller à ce que des processus, fondés sur les leçons apprises dans le cadre du PSLC, soient en place pour appuyer la collaboration continue du PSLC avec d'autres partenaires de l'organisme. Il s'agit :

• d'élaborer des mécanismes ou des structures de gouvernance appuyant la coordination et la collaboration entre les divisions qui travaillent sur le logement ainsi que de définir clairement les rôles et les responsabilités des divisions du logement;
• d'évaluer les relations du PSLC avec les partenaires organisationnels internes (p. ex. Relations avec les intervenants et Mobilisation, Division de l'infrastructure d'intégration des données et Centre de coopération internationale et d'innovation en méthodologie), étant donné qu'il arrive à la fin de sa première phase de développement. Cette évaluation doit permettre de relever d'autres possibilités de collaboration, y compris le partage des innovations élaborées dans le cadre du PSLC, de cerner les possibilités de tirer parti de l'expertise des partenaires internes et de définir leurs rôles à l'avenir;
• d'examiner et de documenter les leçons tirées du PSLC et d'en faire part aux partenaires clés (y compris au moyen de solutions internes novatrices), afin de promouvoir l'innovation et la rapidité.

Réponse et plan d'action de la direction

Recommandation 1

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), doit veiller à ce qu'un plan stratégique complet soit élaboré pour définir les priorités fondamentales du PSLC :

• Le plan stratégique doit tenir compte de l'élaboration de nouveaux produits répondant aux besoins des utilisateurs et comblant les lacunes existantes, ainsi que les objectifs de communication du PSLC, et fournir une feuille de route sur la façon d'accomplir cela de façon efficace, normalisée et durable.
  • Ce plan doit être fondé sur une analyse des risques tenant compte de l'évolution du PSLC d'un programme en développement à un programme plus établi; ce qui a une incidence sur l'équilibre entre l'innovation, la rapidité et l'appétit pour le risque.
• Le plan stratégique annuel ou pluriannuel doit être examiné périodiquement par le SCA ou le groupe de surveillance approprié.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

Le PSLC élaborera un plan stratégique complet décrivant les priorités à court (1 an), à moyen (3 ans) et à long terme (5 ans et plus) du PSLC en fonction d'une analyse des risques. Le plan comprendra les éléments suivants :

• l'élaboration de nouvelles données et de nouveaux produits de données en fonction des besoins de ses utilisateurs, fondée sur un engagement étendu et continu des intervenants. Dans le cadre de l'analyse des risques, l'élaboration de nouvelles données et de nouveaux produits de données tiendra compte de la qualité, de la pertinence, de l'actualité et de la disponibilité des données, de la complexité du traitement et des coûts liés à la création de nouveaux produits de données;
• une feuille de route, comprenant des stratégies d'optimisation et de normalisation pour réaliser des gains d'efficacité; des consultations avec les intervenants internes seront menées dans le cadre de l'analyse des risques pour veiller à ce que les solutions proposées mènent à un profil de risque équilibré pour la stabilité et la souplesse du programme;
• un plan de communication proactif pour le PSLC élaboré en collaboration avec le secteur 4, visant à atteindre un juste équilibre entre l'innovation, la rapidité et l'appétit pour le risque, afin d'améliorer le rôle de Statistique Canada en tant que centre de premier plan pour les données et l'expertise canadiennes en matière de logement.

Produits livrables et échéancier

Un plan stratégique quinquennal complet approuvé par le SCA. Ce plan stratégique tiendra compte d'une analyse des risques, abordera de nouveaux produits répondant aux besoins des utilisateurs et comblant les lacunes existantes, et comprendra un plan de communication et une feuille de route. (Février 2023 et mise à jour annuelle par la suite)

Recommandation 2

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), en consultation avec les SCA partenaires concernés, doit veiller à ce que des processus, fondés sur les leçons apprises dans le cadre du PSLC, soient en place pour appuyer la collaboration continue du PSLC avec d'autres partenaires de l'organisme. Il s'agit :

• d'élaborer des mécanismes ou des structures de gouvernance appuyant la coordination et la collaboration entre les divisions qui travaillent sur le logement ainsi que de définir clairement les rôles et les responsabilités des divisions du logement;
• d'évaluer les relations du PSLC avec les partenaires organisationnels internes (p. ex. Relations avec les intervenants et Mobilisation, Division de l'infrastructure d'intégration des données et Centre de coopération internationale et d'innovation en méthodologie), étant donné qu'il arrive à la fin de sa première phase de développement. Cette évaluation doit permettre de relever d'autres possibilités de collaboration, y compris le partage des innovations élaborées dans le cadre du PSLC, de cerner les possibilités de tirer parti de l'expertise des partenaires internes et de définir leurs rôles à l'avenir;
• d'examiner et de documenter les leçons tirées du PSLC et d'en faire part aux partenaires clés (y compris au moyen de solutions internes novatrices), afin de promouvoir l'innovation et la rapidité.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

Le PSLC participera à un exercice de consultation ou d'examen :

• avec les intervenants internes du secteur du logement pour déterminer les mécanismes ou les structures de gouvernance appropriées, afin de mieux harmoniser stratégiquement le travail du PSLC avec d'autres secteurs du programme du logement, permettre une plus grande collaboration et éviter le dédoublement des activités; mieux servir la population canadienne et répondre aux besoins changeants en matière de données sur le logement de ses utilisateurs;
• avec des partenaires organisationnels internes pour évaluer les collaborations actuelles, cerner les possibilités de collaboration accrue et partager les innovations dans le but de définir les rôles à l'avenir, dans le but de réduire les coûts, d'améliorer la rapidité d'exécution et la qualité des données. Dans le cadre de cette évaluation, l'état de préparation et la capacité des partenaires internes seraient pris en compte;
• à l'interne, déterminer les principales leçons apprises jugées pertinentes et utiles pour l'organisme avec ses principaux partenaires. Les leçons seront communiquées aux divisions concernées par ces leçons.

Produits livrables et échéancier

• Consignation des structures, des processus ou des rôles et responsabilités de gouvernance élaborés en collaboration avec les partenaires internes. (Avril 2023 et périodiquement mis à jour)
• Évaluation documentée des partenariats internes et détermination des possibilités de collaboration accrue. (Janvier 2023 et périodiquement mis à jour)
• Les leçons tirées du PSLC sont documentées et partagées avec les principaux partenaires. (Novembre 2022)

Annexe A – Variables et produits de données diffusés par le PSLC inclus dans la portée de l'évaluation

Liste des variables diffusées par le PSLC incluses dans la portée de l'évaluation

• Âge du propriétaire du bien, catégorie
• Âge du propriétaire du bien, nombre
• Année de naissance du propriétaire du bien, catégorie
• Catégorie d'admission de l'immigrant, catégorie
• Emplacement géographique de la propriété résidentielle, nom
• État matrimonial de la personne, catégorie
• Industrie du propriétaire, type
• Lieu de naissance de la personne, nom
• Nombre d'acheteurs dans le cadre de la vente d'une propriété par l'acheteur, catégorie
• Nombre de propriétaires de propriétés résidentielles, catégorie
• Nombre de propriétés résidentielles, nombre
• Nombre de propriétés résidentielles appartenant au propriétaire, catégorie
• Période de construction d'une propriété résidentielle, catégorie
• Prix de vente de la propriété, valeur
• Rapport prix-revenu de l'acheteur de la propriété, nombre
• Revenu d'emploi de la personne, statut
• Revenu familial de la personne, valeur
• Revenu total de la personne, valeur
• Sexe de la personne, catégorie
• Statut d'accédant à la propriété de la personne, statut
• Statut de copropriété d'une propriété résidentielle, catégorie
• Statut de déclarant de la personne, statut
• Statut de demandeur de montant pour l'achat d'une habitation du propriétaire, statut
• Statut de propriétaire de la personne, catégorie
• Statut de résidence de la propriété résidentielle, catégorie
• Statut de résidence du propriétaire de la propriété, catégorie
• Statut d'immigrant de la personne, catégorie
• Superficie habitable d'une propriété résidentielle, catégorie
• Superficie habitable d'une propriété résidentielle, superficie
• Taille de la famille de recensement, nombre
• Type de propriétaire de la propriété résidentielle, catégorie
• Type de propriété du propriétaire, catégorie
• Type de la propriété résidentielle, catégorie
• Type légal du propriétaire, catégorie
• Usage de la propriété résidentielle, catégorie
• Valeur de l'évaluation de la propriété résidentielle, catégorie
• Valeur de l'évaluation de la propriété résidentielle, valeur
• Valeur de l'évaluation des propriétés résidentielles du propriétaire, catégorie
• Ventes de la propriété, statut

Tableau 4. Liste des produits de données diffusés par le PSLC inclus dans la portée de l'évaluation

Type	Produits de données
Tableaux de données du PSLC : tableaux de l'Entrepôt commun de données de sortie (ECDS)	Les tableaux de l'Entrepôt commun de données de sortie sont accessibles au public sur le site Web de Statistique Canada et fournissent des données couvrant divers indicateurs disponibles dans le PSLC. Les utilisateurs peuvent personnaliser les tableaux. Lien : Tableaux de données du PSLC
Produits analytiques : publications Statistiques sur le logement au Canada / Aperçus économiques	Les publications Statistiques sur le logement au Canada sont une nouvelle série de publications créée par le PSLC pour fournir des renseignements sur les données et l'analyse du logement. Les lecteurs peuvent accéder à de l'information approfondie sur les plus récentes données sur le logement diffusées par l'organisme. La série s'appuie sur des méthodes descriptives et analytiques en vue d'analyser les ensembles de données administratives et d'enquête en matière de logement. Les publications Aperçus économiques soulignent les enjeux liés à la croissance et au développement de l'économie canadienne. Liens : Statistiques sur le logement au Canada Publications Aperçus économiques La propriété résidentielle chez les réfugiés à Vancouver et à Toronto Propriétés résidentielles appartenant à des immigrants à Toronto et à Vancouver
Infographies	Les données du PSLC ont été utilisées pour élaborer des infographies intégrées ou autonomes. Liens : Infographies intégrées aux publications : Ventes immobilières résidentielles en 2018 : la relation entre les prix des logements et les revenus Ventes immobilières résidentielles en 2018 : qui sont les acheteurs du marché immobilier? Infographies autonomes : Qui investit dans le marché du logement de la Nouvelle-Écosse? Qui investit dans le marché du logement de l'Ontario? Qui investit dans le marché du logement de la Colombie-Britannique? Une analyse détaillée des propriétés résidentielles en Colombie-Britannique Une analyse détaillée des propriétés résidentielles en Ontario
Explorateur géospatial des statistiques canadiennes (anciennement Visualiseur de données sur le logement)	Le visualiseur de données sur le logement a été créé par le PSLC pour permettre aux utilisateurs de visualiser les données de Statistique Canada sur le logement avec d'autres enquêtes, recensements et sources de données fiables. C'est maintenant possible dans l'Explorateur géospatial des statistiques canadiennes, où toutes les données disponibles dans le visualiseur peuvent dorénavant être explorées à l'aide des données du recensement, de la santé et d'autres collectivités. Lien : Carrefour de l'Explorateur géospatial des statistiques canadiennes
Cartes thématiques	Le PSLC a introduit des cartes thématiques pour aider les gens, les propriétaires d'entreprise, les universitaires et la direction à tous les niveaux à comprendre les renseignements clés dérivés des données en les représentant visuellement au niveau géographique. Les cartes thématiques visent à communiquer rapidement un message, à simplifier la présentation de grandes quantités de données, à visualiser les tendances de données et les relations entre elles, et à surveiller l'évolution des variables au fil du temps. Lien : Programme de la statistique du logement canadien – Cartes thématiques
Type	Produits méthodologiques
Métadonnées	Statistique Canada fournit une description du PSLC, des documents relatifs au PSLC ainsi que des renseignements sur les sources de données, la méthodologie, l'exactitude des données, les variables, les changements, les périodes de référence et les produits connexes. Lien : Enquêtes et programmes statistiques – Programme de la statistique du logement canadien (PSLC)
Cadre d'assurance de la qualité	Un nouveau cadre de référence élaboré avec le PSLC fournit des indicateurs de qualité pour les données administratives. Lien : Évaluation de la qualité – Documentation complémentaire – Enquêtes et programmes statistiques – Programme de la statistique du logement canadien (PSLC)
Type	Autres méthodes d'accès aux produits de données
Fichiers de microdonnées des centres de données de recherche (CDR)	Les centres de données de recherche (CDR) favorisent et facilitent les recherches qui utilisent les microdonnées de Statistique Canada au sein d'installations sécurisées. Les utilisateurs approuvés peuvent accéder aux fichiers de microdonnées à partir de la base de données du PSLC. Lien : Centres de données de recherche
Produits de données personnalisés	Statistique Canada fournit des services professionnels pour déterminer les besoins en information particuliers d'utilisateurs. Ce service comprend des tableaux de données, des cartes, des recherches et des analyses personnalisés. Lien : Produits et services personnalisés
Type	Produits de communication
Portail de statistiques sur le logement	Le Portail de statistiques sur le logement est une page qui donne accès à divers produits de données (p. ex. cartes thématiques, articles, visualiseur de données sur le logement, indicateurs clés) relatifs au logement. Lien : Statistiques sur le logement
Communiqués du Quotidien	Le Quotidien est le bulletin de diffusion officiel des données de Statistique Canada, la première ligne de communication de l'organisme avec les médias et le public. Des communiqués du Quotidien couvrent des données du PSLC. Lien : Le Quotidien – Programme de la statistique du logement canadien, 2019 et 2020

Tout au long de la pandémie, Statistique Canada a réagi avec rapidité et agilité aux besoins en données de divers utilisateurs en mettant au point de nombreux nouveaux produits portant sur la COVID-19 et ses répercussions sur les Canadiens. Même s'il s'agissait d'une réponse de l'ensemble de l'organisme, l'évaluation porte sur deux types de produits qui ont été mis au point dans le contexte de la pandémie : 1) les produits issus de l'approche participative et de panels probabilistes, et 2) les statistiques spécifiques sur la santé liées à la COVID-19.

Cette évaluation a été effectuée par Statistique Canada, conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2020-2021 à 2024-2025). Son objectif était de fournir une évaluation, neutre et fondée sur des faits, de la réponse de Statistique Canada quant aux besoins en données sur la COVID-19. L'évaluation visait à fournir des renseignements utiles sur l'actualité, la pertinence et l'incidence de ces produits. Elle s'est également penchée sur certaines difficultés et occasions à saisir rencontrées par les divisions responsables de ces produits pour définir l'orientation future.

En examinant les changements organisationnels qui ont été mis en œuvre pour mettre au point des produits statistiques sociaux et sur la santé portant sur la COVID-19, l'évaluation a permis de constater que Statistique Canada a agi rapidement en évaluant et en offrant des produits apportant un éclairage utile sur d'importants enjeux pendant la pandémie. La diffusion de produits statistiques portant sur la COVID-19 a été facilitée par un virage organisationnel vers la souplesse opérationnelle, qui comprenait des approches novatrices pour gérer les ressources et analyser les données. Le dévouement du personnel a joué un rôle déterminant dans la diffusion réussie de ces produits. Cependant, le volume considérable de travail et les pressions pour accélérer la diffusion ont eu une incidence sur le mieux-être du personnel.

Pour informer Statistique Canada de l'efficacité de sa réponse quant aux besoins en données statistiques sociales pendant la COVID-19, l'évaluation a examiné la mesure dans laquelle les produits diffusés répondaient aux besoins des utilisateurs clés dans différents domaines. La majorité des utilisateurs ont indiqué que les produits diffusés étaient pertinents, utiles, opportuns, accessibles et uniques en leur genre pour ce qui est de fournir une perspective nationale. De plus, bien que certains défis aient été notés, ils étaient satisfaits du niveau de mobilisation de l'organisme et de la qualité des renseignements méthodologiques fournis. Enfin, les utilisateurs voulaient avoir accès à des données plus détaillées, notamment en lien avec les populations à risque et marginalisées.

Finalement, l'évaluation a examiné la mesure dans laquelle le besoin de produits statistiques sociaux et de santé portant sur la COVID-19 serait soutenu, ainsi que les facteurs dont il faudra tenir compte à l'avenir pour fournir ces produits tout en poursuivant les activités courantes. Les utilisateurs ont fait état d'un besoin soutenu pour des statistiques sur la santé liées à la pandémie, ainsi que pour des produits fondés sur une approche participative et des panels probabilistes. À mesure que la situation entourant la pandémie évolue, une plus grande quantité de données désagrégées sur les répercussions de la COVID-19 sur différents groupes de population seront nécessaires. L'approche prospective doit concilier efficacement les demandes découlant des nouveaux besoins en données (p. ex. données désagrégées), les exigences soutenues en matière de renseignements sur la pandémie, et l'exécution continue des programmes. L'établissement de la priorité des demandes, les ressources humaines, l'innovation continue et les sources de données, la mobilisation des utilisateurs et la collaboration interne ont été reconnus comme des facteurs habilitants clés. Par ailleurs, il reste des occasions d'explorer plus en profondeur les leçons à tirer de la pandémie, ce qui aiderait l'organisme à améliorer davantage sa réponse aux besoins en données sur la COVID-19 ainsi que ses activités courantes. Les leçons tirées pourraient également être partagées au sein de l'organisme afin de favoriser l'innovation et l'amélioration continue à l'appui de la réponse à la COVID-19 à l'échelle de l'organisme.

L'évaluation propose deux recommandations :

Recommandation 1 :

Le statisticien en chef adjoint (SCA), Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), doit veiller à l'élaboration d'une stratégie globale pour cerner les nouveaux besoins en matière de données (c.-à-d. données désagrégées, exigences soutenues en matière de renseignements relatifs à la pandémie et exécution continue des programmes), les classer par ordre de priorité et y répondre.

La stratégie doit tenir compte des facteurs habilitants clés déterminés (c.-à-d. l'établissement de la priorité des demandes, les ressources humaines, l'innovation continue et les sources de données, la mobilisation des utilisateurs et la collaboration interne), et inclure des approches et des plans qui établissent ce qui suit :

• la manière dont les nouveaux besoins en données seront cernés (p. ex. approches de mobilisation des intervenants);
• la manière dont les lacunes statistiques seront comblées;
• la manière dont les besoins en données seront classés par ordre de priorité en fonction des résultats escomptés et de la capacité des ressources;;
• la manière dont la surveillance continue des besoins en données sera effectuée.

Recommandation 2 :

Le SCA, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), doit veiller à l'exécution d'un exercice visant à recenser les leçons à tirer de la pandémie de COVID-19, afin de dégager les approches qui pourraient être appliquées pour répondre aux besoins en données sur la COVID-19 et améliorer les activités courantes à l'avenir.

• Les leçons tirées doivent être présentées à un comité de niveau 1, lequel fournira une orientation sur leur mise en œuvre éventuelle dans l'ensemble de l'organisme, le cas échéant.
• Elles doivent également être partagées au sein de l'organisme afin de favoriser l'innovation et l'amélioration continue à l'appui de la réponse à la COVID-19 à l'échelle de l'organisme.

Rapport d'évaluation

Octobre 2021

Structure du rapport

• Le rapport en bref
• Sigles et termes utilisés
• Contenu
• Leçons tirées
  1. Conception et exécution
  2. Réactivité aux besoins des utilisateurs
  3. Aller de l'avant
• Comment améliorer le programme
• Réponse et plan d'action de la direction
• Annexe A — Liste des produits (et des enquêtes) diffusés
• Annexe B — Tendances du Web

Le rapport en bref

Tout au long de la pandémie, Statistique Canada a réagi avec rapidité et agilité aux besoins en données de divers utilisateurs en mettant au point de nombreux nouveaux produits portant sur la COVID-19 et ses répercussions sur les Canadiens. Même s'il s'agissait d'une réponse de l'ensemble de l'organisme, le présent rapport porte sur deux types de produits qui ont été mis au point dans le contexte de la pandémie : 1) les produits issus de l'approche participative et de panels probabilistes, et 2) les statistiques spécifiques sur la santé liées à la COVID-19.

La présente évaluation a été effectuée par Statistique Canada, conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2020-2021 à 2024-2025). Son objectif était de fournir une évaluation, neutre et fondée sur des faits, de la réponse de Statistique Canada quant aux besoins en données sur la COVID-19. L'évaluation visait à fournir des renseignements utiles sur l'actualité, la pertinence et l'incidence de ces produits. Elle s'est également penchée sur certaines difficultés et occasions à saisir rencontrées par les divisions responsables de ces produits pour définir l'orientation future.

La méthodologie d'évaluation comportait un examen des documents, des examens administratifs et des entrevues menées auprès du personnel de Statistique Canada travaillant dans différentes divisions responsables de la statistique sociale. De plus, des entrevues ont été réalisées auprès des principaux utilisateurs et partenaires externes de Statistique Canada. Les constatations présentées dans ce rapport reposent sur la triangulation de ces méthodes de collecte de données.

Principales constatations et recommandations

Conception et exécution

L'évaluation a examiné les changements organisationnels qui ont été mis en œuvre pour mettre au point des produits statistiques sociaux et sur la santé portant sur la COVID-19. L'évaluation a permis de constater que Statistique Canada a agi rapidement en évaluant et en offrant des produits apportant un éclairage utile sur d'importants enjeux pendant la pandémie. La diffusion de produits statistiques portant sur la COVID-19 a été facilitée par un virage organisationnel vers la souplesse opérationnelle, qui comprenait des approches novatrices pour gérer les ressources et analyser les données. Le dévouement du personnel a joué un rôle déterminant dans la diffusion réussie de ces produits. Cependant, le volume considérable de travail et les pressions pour accélérer la diffusion ont eu une incidence sur le mieux-être du personnel.

Réactivité aux besoins des utilisateurs

Pour informer Statistique Canada de l'efficacité de sa réponse quant aux besoins en données statistiques sociales pendant la COVID-19, l'évaluation a examiné la mesure dans laquelle les produits diffusés répondaient aux besoins des utilisateurs clés dans différents domaines. La majorité des utilisateurs ont indiqué que les produits diffusés étaient pertinents, utiles, opportuns, accessibles et uniques en leur genre pour ce qui est de fournir une perspective nationale. De plus, bien que certains défis aient été notés, ils étaient satisfaits du niveau de mobilisation de l'organisme et de la qualité des renseignements méthodologiques fournis. Enfin, les utilisateurs voulaient avoir accès à des données plus détaillées, notamment en lien avec les populations à risque et marginalisées.

Aller de l'avant

Dans le cadre de l'évaluation, on a examiné la mesure dans laquelle le besoin de produits statistiques sociaux et de santé portant sur la COVID-19 serait soutenu, ainsi que les facteurs dont il faudra tenir compte à l'avenir pour fournir ces produits tout en poursuivant les activités courantes. Les utilisateurs ont fait état d'un besoin soutenu pour des statistiques sur la santé liées à la pandémie, ainsi que pour des produits fondés sur une approche participative et des panels probabilistes. À mesure que la situation entourant la pandémie évolue, une plus grande quantité de données désagrégées sur les répercussions de la COVID-19 sur différents groupes de population seront nécessaires. L'approche prospective doit concilier efficacement les demandes découlant des nouveaux besoins en données (p. ex. données désagrégées), les exigences soutenues en matière de renseignements sur la pandémie, et l'exécution continue des programmes. Par ailleurs, il reste des occasions d'explorer plus en profondeur les leçons à tirer de la pandémie.

Recommandation 1 :

Le statisticien en chef adjoint (SCA), Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), doit veiller à l'élaboration d'une stratégie globale pour cerner les nouveaux besoins en matière de données (c.-à-d. données désagrégées, exigences soutenues en matière de renseignements relatifs à la pandémie et exécution continue des programmes), les classer par ordre de priorité et y répondre.

La stratégie doit tenir compte des facteurs habilitants clés déterminés (c.-à-d. l'établissement de la priorité des demandes, les ressources humaines, l'innovation continue et les sources de données, la mobilisation des utilisateurs et la collaboration interne), et inclure des approches et des plans qui établissent ce qui suit :

• la manière dont les nouveaux besoins en données seront cernés (p. ex. approches de mobilisation des intervenants);
• la manière dont les lacunes statistiques seront comblées;
• la manière dont les besoins en données seront classés par ordre de priorité en fonction des résultats escomptés et de la capacité des ressources;
• la manière dont la surveillance continue des besoins en données sera effectuée.

Recommandation 2 :

Le SCA, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), doit veiller à l'exécution d'un exercice visant à recenser les leçons à tirer de la pandémie de COVID-19, afin de dégager les approches qui pourraient être appliquées pour répondre aux besoins en données sur la COVID-19 et améliorer les activités courantes à l'avenir.

• Les leçons tirées doivent être présentées à un comité de niveau 1, lequel fournira une orientation sur leur mise en œuvre éventuelle dans l'ensemble de l'organisme, le cas échéant.
• Elles doivent également être partagées au sein de l'organisme afin de favoriser l'innovation et l'amélioration continue à l'appui de la réponse à la COVID-19 à l'échelle de l'organisme.

Sigles et termes utilisés

SCA

statisticien en chef adjoint

ECSAC

Enquête canadienne sur la santé et les anticorps contre la COVID-19

ESCC

Enquête sur la santé dans les collectivités canadiennes

ECMS

Enquête canadienne sur les mesures de la santé

GTIC

Groupe de travail sur l'immunité face à la COVID-19

RH

Ressources humaines

TI

technologie de l'information

EPA

Enquête sur la population active

ONS

organisme national de statistique

ASPC

Agence de la santé publique du Canada

ECSM

Enquête sur la COVID-19 et la santé mentale

Contenu

L'évaluation a été effectuée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan intégré d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2020-2021 à 2024-2025). À l'appui de la prise de décisions, de l'obligation de rendre compte et de l'amélioration, l'objectif de l'évaluation était de fournir une évaluation neutre et fondée sur des faits de la réponse de Statistique Canada quant aux besoins en données sur la COVID-19.

Tout au long de la pandémie, Statistique Canada a réagi avec rapidité et agilité aux besoins en données de divers utilisateurs en mettant au point de nombreux nouveaux produits portant sur la COVID-19 et ses répercussions sur les Canadiens. L'évaluation portait sur deux types de produits qui ont été mis au point dans le contexte de la pandémie : 1) les produits issus de l'approche participative et de panels probabilistes, et 2) les statistiques spécifiques sur la santé liées à la COVID-19. Elle vise à fournir des renseignements utiles sur l'actualité, la pertinence et l'incidence de ces produits. Elle s'est également penchée sur certaines difficultés et occasions à saisir connexes rencontrées par les divisions responsables de ces produits pour éclairer les décisions futures.

Les produits issus de l'approche participative et de panels probabilistes

Afin de fournir aux Canadiens les données et les renseignements dont ils ont besoin dans le contexte de la pandémie de COVID-19, Statistique Canada a utilisé deux méthodologies non traditionnelles qui lui ont permis de recueillir efficacement des renseignements, soit l'approche participative et les panels probabilistes.

L'approche participative consiste à faire appel à une grande communauté d'utilisateurs pour la collecte de renseignements. Elle repose sur le principe selon lequel chaque personne est un spécialiste dans son environnement immédiat. L'ensemble de la population canadienne pouvait participer aux projets de collecte par approche participative, aucune sélection d'échantillon n'a été effectuée et la participation était volontaire. La collecte des données a été réalisée exclusivement en ligne, et les questionnaires étaient remplis par les répondants dans une application fondée sur l'approche participative. Les projections démographiques du nombre de personnes par province et territoire, ainsi que par sexe et groupe d'âge ont été utilisées pour calculer un facteur d'ajustement pour chaque participant en vue de compenser la surreprésentation et la sous-représentation. Étant donné la nature non probabiliste de l'approche participative, elle présente un biais potentiel dû à la sélection d'échantillonnage. Elle n'est pas statistiquement représentative de la population générale car elle ne reflète que les opinions de ceux qui y ont répondu.

Un panel probabiliste (aussi appelé panel probabiliste Web) est un outil de regroupement des données qui utilise un échantillon d'anciens répondants à l'Enquête sur la population active (EPA) qui se sont portés volontaires pour participer à des enquêtes supplémentaires en ligne au cours d'une période donnée. Étant donné que l'échantillon est dérivé de l'EPA, les résultats peuvent être présentés avec validité statistique. Bien que le panel permette de recueillir des données rapidement, il présente un risque plus élevé de biais en raison de certains aspects de sa conception et d'un taux de réponse inférieur à celui d'enquêtes traditionnelles. Il exclut une petite partie de la population (p. ex. les personnes n'ayant pas accès à Internet) et il ne peut rendre compte de tous les groupes de population et de toutes les zones géographiques.

Les projets de collecte fondés sur l'approche participative et les panels probabilistes ont permis à Statistique Canada de recueillir rapidement des données et de produire des analyses sur la manière dont la pandémie de COVID-19 a influé sur la vie et le bien-être de différents groupes de population. Les produits issus des deux méthodes ont exploré de nombreuses différentes facettes des répercussions de la COVID-19 sur la population (p. ex. éducation, emploi, santé mentale, garde d'enfants, discrimination et stigmatisation, consommation de substances, criminalité, sécurité et violence au sein de la communauté pendant la pandémie de COVID-19).

Statistiques spécifiques sur la santé liées à la COVID-19

En plus de son programme permanent de statistiques sur la santé, Statistique Canada a travaillé en étroite collaboration avec les gouvernements et des organisations fédéraux, provinciaux et territoriaux pour fournir aux Canadiens des statistiques spécifiques sur la santé liées à la COVID-19. Celles incluses dans la portée de l'évaluation comprennent :

• les statistiques de l'état civil;
• les rapports épidémiologiques sur la COVID-19;
• les produits des enquêtes à venir.

Pour répondre aux besoins en renseignements plus à jour sur la santé publique, Statistique Canada travaille en collaboration avec ses partenaires du secteur de la santé depuis le début de la pandémie en vue de diffuser des statistiques préliminaires sur la santé liées à la COVID-19. Celles-ci incluent des chiffres provisoires sur la mortalité pour les statistiques de l'état civil et le nombre préliminaire de cas confirmés par l'entremise des rapports épidémiologiques sur la COVID-19. Afin de continuer à fournir aux Canadiens des données pertinentes sur la santé dans le contexte de la COVID-19, Statistique Canada travaillait aussi à deux enquêtes au moment de l'évaluation : l'Enquête canadienne sur la santé et les anticorps contre la COVID-19 (ECSAC) et l'Enquête sur la COVID-19 et la santé mentale (ECSM).

Évaluation

La portée de l'évaluation englobait deux types de produits qui ont été mis au point dans le contexte de la pandémie : 1) les produits issus de l'approche participative et de panels probabilistes, et 2) les statistiques spécifiques sur la santé liées à la COVID-19. La portée a été établie en consultation avec les divisions concernées par ces domaines.

Bien que les produits issus de l'approche participative et de panels probabilistes aient été regroupés dans leur propre catégorie aux fins de l'évaluation, un certain nombre de produits obtenus au moyen de ces méthodes portaient sur des problèmes de santé et faisaient aussi largement appel aux groupes responsables des statistiques spécifiques sur la santé liées à la COVID-19.

L'évaluation a été menée de novembre 2020 à avril 2021 et portait sur les produits énumérés à l'annexe A.

Les questions et les enjeux suivants ont été désignés aux fins d'examen.

Les questions et les enjeux suivants ont été désignés aux fins d'examen

Enjeux d'évaluation	Questions d'évaluation
Conception et exécution	Quelles mesures ont été prises par Statistique Canada en réponse à la COVID-19 en ce qui concerne les produits issus de l'approche participative et de panels probabilistes, et les statistiques spécifiques sur la santé liées à la COVID-19?
Réactivité aux besoins des utilisateurs	Dans quelle mesure les produits diffusés ont-ils répondu aux besoins des principaux utilisateurs? Mobilisation Pertinence et utilité Actualité Accès Clarté (de la méthodologie)
Prochaines étapes	Quels facteurs devraient être pris en considération à l'avenir?

Suivant une approche d'évaluation axée sur l'utilisation, les méthodes de collecte de données quantitatives et qualitatives suivantes ont été utilisées.

Description - Les méthodes de collecte de données quantitatives et qualitatives utilisées

La figure décrit les quatre méthodes de collecte utilisées pour l'évaluation : l'analyse internationale, l'examen de la documentation, les entrevues clés externes et les entrevues clés internes.

L'analyse internationale qui cerne les méthodes et les nouveaux produits diffusés dans d'autres pays en réponse à la COVID-19 (par exemple, en France, aux Etats-Unis, en Australie et au Royaume-Uni).

L'examen de la documentation comprenait une révision des fichiers internes de données et des documents de Statistique Canada

Les entrevues clés externes comprenaient des entrevues semi-structurées avec des ministères et organismes fédéraux, des gouvernementaux provinciaux et territoriaux, des administrations municipales, des organismes à but non lucratif et le milieu universitaire. Trente-et-un entrevues externes ont été menées.

Les entrevues clés internes comprenaient des entrevues semi-structurées avec des employés de Statistique Canada. Quatorze entrevues internes ont été menées.

Trois limites principales ont été dégagées et un ensemble de stratégies d'atténuation a été utilisé :

Table 2 Limites et stratégies d'atténuation

Limites	Stratégies d'atténuation
En raison du grand nombre d'utilisateurs et de partenaires qui utilisent des données, les points de vue recueillis dans le cadre des entrevues menées auprès des intervenants externes peuvent ne pas être entièrement représentatifs.	Les participants aux entrevues venant de l'extérieur ont été choisis en fonction de critères précis pour maximiser la portée stratégique des entrevues. Différents types d'organismes provenant de nombreux endroits au Canada et qui utilisent abondamment les données sur la COVID-19 ont été choisis. Les évaluateurs ont été en mesure de relever des tendances générales systématiques.
Les entrevues sont susceptibles de comporter un biais d'autodéclaration, lequel se produit lorsque les personnes qui rendent compte de leurs propres activités veulent se dépeindre de manière plus favorable.	En sollicitant des renseignements auprès d'un cercle optimisé d'intervenants, les évaluateurs ont été en mesure de relever des tendances générales constantes.
Il y avait peu de documentation sur les projets échantillonnés aux fins de l'évaluation.	Des entrevues ont été menées auprès des principaux membres du personnel qui travaillent aux projets pertinents et une stratégie pour rassembler des documents supplémentaires pendant les séances d'entrevue a été adoptée. Des entrevues supplémentaires ont été menées, au besoin, pour combler les lacunes.

Leçons tirées

1. Conception et exécution

Résumé

L'évaluation a examiné les changements organisationnels qui ont été mis en œuvre pour mettre au point des produits statistiques sociaux et sur la santé portant sur la COVID-19. L'évaluation a permis de constater que Statistique Canada a agi rapidement en évaluant et en offrant des produits apportant un éclairage utile sur d'importants enjeux pendant la pandémie. La diffusion de produits statistiques portant sur la COVID-19 a été facilitée par un virage organisationnel vers la souplesse opérationnelle, qui comprenait des approches novatrices pour gérer les ressources et analyser les données. Le dévouement du personnel a joué un rôle déterminant dans la diffusion réussie de ces produits. Cependant, le volume considérable de travail et les pressions pour accélérer la diffusion ont eu une incidence sur le mieux-être du personnel.

En réponse à la pandémie de COVID-19, Statistique Canada a rapidement adopté des mesures pour évaluer les répercussions de la pandémie sur la population en diffusant divers produits statistiques et en utilisant des approches novatrices

La pandémie de COVID-19 a eu et continue d'avoir d'importantes répercussions sur la société canadienne. En cette période de crise, il n'a jamais été aussi crucial de disposer de données récentes et crédibles pour comprendre et gérer les effets de la pandémie sur la santé et la société. En réponse aux besoins en données liées à la COVID-19, Statistique Canada a mis au point de nouveaux produits et adapté certains de ses produits habituels. Les produits nouveaux ou modifiés visaient à fournir des données plus actuelles et pertinentes pour surveiller l'incidence de la pandémie sur la population canadienne. Des produits ont été mis au point par la Direction des domaines spécialisés du recensement, de la statistique sociale et de la démographie (Centre de perspectives et d'innovation en données sociales et Centre de l'intégration et du développement des données sociales), et la Direction de la santé, de la justice, de la diversité et de la population (Centre de données sur la santé de la population et Division de la diversité et de la statistique socioculturelle) dans le domaine de la statistique sociale, de la santé et du travail. Les deux directions ont travaillé en étroite collaboration, notamment à la production de données sur la santé à partir de projets fondés sur l'approche participative et les panels probabilistes. D'autres divisions assurant diverses fonctions de soutien (p. ex. communications, technologie de l'information [TI], méthodologie, collecte) ont également contribué de manière significative à la diffusion en temps opportun des produits statistiques en lien avec la COVID-19.

Approche participative et panels probabilistes

Dans le cadre de la modernisation de Statistique Canada, la collecte par approche participative et la collecte à partir de panels probabilistes sont devenues des moyens novateurs de recueillir rapidement et efficacement des renseignements à des fins statistiques. Au début de la pandémie, Statistique Canada a lancé une série de questionnaires en ligne fondés l'approche participative et des panels probabilistes pour recueillir des données sur la situation vécue par la population canadienne. Ces nouvelles méthodes ont permis de fournir des résultats dans les trois semaines suivant la collecte des données.

Entre l'été et l'automne 2020, plus de 70 produits d'information issus de projets de collecte par approche participative et par panel en ligne ont été produits pour tenir la population canadienne informée. Les produits ont été diffusés au moyen de fichiers de microdonnées à grande diffusion, de communiqués du Quotidien et d'autres produits analytiques.

Statistiques spécifiques sur la santé liées à la COVID-19

Statistiques de l'état civil

Les statistiques de l'état civil sont recueillies au moyen d'une enquête administrative conçue pour recueillir annuellement et mensuellement, auprès de tous les bureaux provinciaux et territoriaux de l'état civil, des renseignements démographiques et médicaux (cause de décès) sur tous les décès survenus au Canada. Dans le contexte de la pandémie, la durée de la période de collecte des données a été considérablement réduite. Depuis mai 2020, Statistique Canada diffuse des chiffres provisoires sur la surmortalité et les causes de décès, y compris ceux attribuables à la COVID-19. Les données diffusées sont provisoires puisqu'elles ne sont pas fondées sur tous les décès qui sont survenus pendant la période de référence en raison des délais de déclaration et de l'absence de données pour le Yukon. Ces estimations provisoires des décès ont été ajustées pour tenir compte des données incomplètes dans la mesure du possible et ont été révisées mensuellement à mesure que de nouveaux renseignements étaient accessibles.

Rapports épidémiologiques sur la COVID-19

Dans le cadre de son engagement soutenu à fournir aux Canadiens les renseignements dont ils ont besoin pendant la pandémie de COVID-19, Statistique Canada s'est associé à l'Agence de la santé publique du Canada (ASPC) en vue de publier des renseignements provisoires sur le nombre de cas confirmés de COVID-19. Depuis mars 2020, les rapports épidémiologiques sur les cas confirmés détaillés (données préliminaires) ont été publiés sur une base hebdomadaire jusqu'en juillet 2020, date à laquelle la fréquence est passée à toutes les deux semaines. Des ensembles de données agrégés contenant des renseignements préliminaires sur les cas dans six dimensions ont également été publiés à l'occasion. Compte tenu de la nature évolutive rapide de la pandémie et de l'approche à paliers multiples de la collecte de données sur le signalement des cas, les données étaient considérées comme étant provisoires. Les données sur les cas confirmés (cas confirmés de COVID-19 par des laboratoires) ont été recueillies par l'ASPC auprès de diverses sources, dont les ministères provinciaux et territoriaux de la Santé. Ces données n'ont pas été considérées comme exhaustives, étant donné un décalage possible entre le moment où les cas se produisent et le moment où ils sont signalés. Les cas dans cette base de données peuvent être révisés à mesure que de nouvelles informations sont saisies concernant le statut d'hospitalisation d'une personne, l'admission aux soins intensifs ou le décès. Aucun échantillonnage n'a été fait, les données ayant été recueillies pour toutes les unités de la population cible (ensemble de la population du Canada).

Enquêtes à venir

L'ECSAC est une enquête à participation volontaire qui vise à en savoir plus sur la manière dont le virus de COVID-19 affecte l'état de santé générale et la façon dont il se propage, ainsi qu'à s'informer sur la possibilité de production d'anticorps chez les Canadiens. Le contenu de l'enquête a été élaboré par Statistique Canada avec la contribution du Groupe de travail sur l'immunité face à la COVID-19 (GTIC) et en consultation avec Santé Canada et l'ASPC. L'ECSAC est unique en son genre, en ce sens que les données seront recueilles en deux temps. Tout d'abord, il y aura un questionnaire électronique portant sur l'état de santé général et l'exposition à la COVID-19; ensuite, il y aura un test sanguin qui sera réalisé à partir d'un prélèvement au doigt, effectué par le répondant à son domicile puis envoyé au laboratoire pour déterminer la présence d'anticorps contre la COVID-19. La population visée par l'enquête comprend les personnes de 1 an et plus (les enfants de moins de 14 ans auront le questionnaire rempli par un parent ou un tuteur) vivant dans les 10 provinces ou les 3 capitales territoriales. Les répondants seront contactés par courrier et recevront un code d'accès au questionnaire en ligne, ainsi qu'une trousse de prélèvement de gouttes de sang séché pour recueillir leur échantillon sanguin.

L'ECSM a pour objet de recueillir des données pour évaluer les effets de la COVID-19 sur la santé mentale et le bien-être de la population. Les sujets abordés comprennent les comportements et les symptômes associés à la dépression, à l'anxiété et au trouble de stress post-traumatique, le risque de suicide, la pression sur les parents, la consommation d'alcool ou de drogues, la violence familiale, ainsi que l'état de santé mentale en général. La participation se fait sur une base volontaire et la population cible est constituée de personnes non institutionnalisées, âgées de 18 ans ou plus et vivant dans l'une des 10 provinces ou 3 capitales territoriales du Canada. Les répondants ne doivent pas vivre dans un logement collectif ou dans une réserve.

Des approches communes ont été utilisées par d'autres organismes nationaux de statistique pour élaborer des produits qui répondent aux besoins en données statistiques liées à la COVID-19

Au cours des premiers mois de la pandémie, Statistique Canada a dû composer à des difficultés et avec des contraintes similaires à ceux auxquelles les autres organismes nationaux de statistique (ONS) ont été confrontées : confinements, report d'activités courantes, et demandes accrues et pressantes pour des données désagrégées et des statistiques sur les répercussions de la COVID-19. Dans ce contexte, l'approche adoptée par Statistique Canada pour mesurer les répercussions sociales de la COVID-19 s'harmonise généralement avec celle des autres pays en ce qui concerne les principaux thèmes couverts, les méthodologies utilisées et la désagrégation des données. L'évaluation n'a pas trouvé de lacunes importantes dans le contenu des enquêtes sociales et sur la santé menées dans d'autres pays. Les produits issus de l'approche participative et de panels probabilistes de Statistique Canada ont porté sur des sujets très similaires à ceux traités dans les enquêtes par panel menées par les ONS en Australie et aux États-Unis qui ont été élaborées en réponse à la pandémie, et à l'enquête omnibus du Royaume-Uni, dont la fréquence a été modifiée pour passer de « mensuelle » à « hebdomadaire », et ce, en réponse à la COVID-19. Le niveau de détail méthodologique fourni par Statistique Canada s'harmonisait également avec le type de renseignements fournis par d'autres ONS.

La principale différence entre l'approche de Statistique Canada et celle d'autres ONS était l'utilisation par l'organisme de questionnaires fondés sur l'approche participative pour explorer les répercussions sociales de la COVID-19 (quoi que l'Agence nationale de santé publique en France ait utilisé une approche similaire). Comparativement à d'autres ONS, Statistique Canada a fait figure de pionnier dans la publication de données en réponse à la pandémie.

La diffusion de produits statistiques portant sur la COVID-19 a été facilitée par un virage organisationnel vers la souplesse opérationnelle et par les initiatives de modernisation de l'organisme

Une grande partie de la réponse de l'organisme à la pandémie a été intégrée dans un projet spécial visant à assurer la rapidité et l'efficacité. Dans le cadre de ce projet spécial, plusieurs initiatives déjà en cours d'élaboration, dont des projets fondés sur l'approche participative et les panels probabilistes, ont été accélérées, adaptées et opérationnalisées. Pour assurer la diffusion rapide de produits portant sur la COVID-19, des changements ont été apportés aux approches organisationnelles et aux processus internes afin d'accroître la souplesse.

Les processus sous-tendant l'approche participative et les panels probabilistes misaient sur la rapidité d'action, et une approche par vagues a permis de réduire les délais. Les processus n'ont pas été fondamentalement modifiés, mais plutôt mis en œuvre à un rythme accéléré en vue d'apporter des améliorations après chaque vague. En raison de la rapidité de réponse, certains cas de problèmes de qualité des données ont été observés assez tôt. Aussi, il a fallu sensibiliser certains employés à propos des limites de ces approches dès le début. Cependant, ces problèmes ont été résolus au fil du temps.

Pour les statistiques spécifiques sur la santé liées à la COVID-19, les changements apportés aux processus ont accéléré leur élaboration, leur analyse et leur publication. Par exemple, les délais de développement et d'analyse du contenu ont été raccourcis en mettant en œuvre des délais d'exécution plus rapides. Certains sous-processus et certaines étapes ont été accélérés et adaptés même si le même processus d'ensemble a été respecté. Par exemple, le délai de modification, d'approbation ou de traitement des données a été réduit pour l'ECSM et l'ECSAC. Pour les statistiques sur l'état civil, des changements méthodologiques ont été élaborés en collaboration avec la Direction des méthodes statistiques modernes et de la science des données et le Centre de démographie pour produire des chiffres provisoires.

Les changements dans les processus de gouvernance ont également accéléré la prise de décisions et étaient généralement considérés comme nécessaires et positifs. Au début de la pandémie, la plupart des organismes de surveillance existants ont interrompu leurs activités, à l'exception du Comité de gestion stratégique, qui a continué à assurer l'harmonisation avec l'orientation stratégique. La participation accrue de la direction dans les activités opérationnelles a également aidé à la détermination et l'approbation des modifications de procédés visant à faire face aux défis ou à dégager les goulots d'étranglement.

En outre, les organes existants et nouveaux ont facilité la prise de décisions, les mesures et la mise en œuvre de la réponse. Par exemple, pour l'approche participative et les panels probabilistes, le nouveau Groupe de travail sur les répercussions sociales et l'élaboration des données a appuyé la capacité de l'organisme à collaborer et à travailler horizontalement, agissant à titre d'organe clé pour la planification et la prise de décisions. Pour les statistiques spécifiques sur la santé liées à la COVID-19, des organismes nouveaux et existants (p. ex. le Centre de perspectives et d'innovation en données sociales, le groupe de travail interministériel de l'ECSAC, le GTIC) ont permis d'établir des priorités, d'accroître la sensibilisation à l'échelle des divisions participantes et d'offrir des occasions de recueillir et de partager les commentaires des partenaires.

La réponse de Statistique Canada a également été facilitée par des projets d'innovation et des changements dans la culture organisationnelle liés à son programme de modernisation, qui mettait l'accent sur les piliers de la prestation de services axée sur l'utilisateur, le recours aux méthodes et à l'intégration des données à la fine pointe de la technologie, le renforcement des capacités statistiques et du leadership, le partage et la collaboration, et le milieu de travail moderne et flexible. Par exemple, la conception préalable de méthodes fondées sur l'approche participative et les panels probabilistes dans le cadre de l'initiative de modernisation a été essentielle pour mettre en place une réponse rapide. Les outils et les processus électroniques (p. ex. les questionnaires électroniques déjà élaborés et le système de collecte de statistiques de l'état civil des provinces et des territoires) ont également favorisé la rapidité de la collecte des données et de la réponse. Le programme de modernisation a également permis à l'organisation de se concentrer davantage sur l'innovation et la collaboration qui ont facilité la réponse de l'organisme quant aux besoins en données sur la COVID-19.

Une main-d'œuvre flexible et dévouée, ayant un but commun, a joué un rôle déterminant dans la diffusion réussie des produits, quoique la cadence accélérée du travail ait eu des effets négatifs sur le bien-être du personnel

Au début de la pandémie en mars 2020, l'objectif principal de Statistique Canada était de maintenir ses programmes essentiels au mandat et de répondre aux besoins en données sur la COVID-19. Dans le secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail, pratiquement toutes les autres activités et initiatives (p. ex. l'élaboration de l'ECMS, la stratégie de données sur la santé mentale, l'acquisition de données sur la crise des opioïdes) ont été mises en attente, ce qui a permis une certaine souplesse dans la réorganisation du travail et la réaffectation des employés. Par exemple, les ressources et l'expertise ont été partagées entre les équipes et réaffectées aux secteurs prioritaires. À titre illustratif, le personnel travaillant dans des secteurs temporairement mis en attente, comme l'ECMS, a été redirigé pour travailler sur l'ECSAC.

Le sentiment collectif d'urgence à répondre aux besoins de la population en matière d'information a motivé les décisions concernant le contenu et les échéanciers. La communication, la coordination et la collaboration entre les divisions œuvrant dans le Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail et dans l'ensemble de l'organisme ont été des facteurs de succès essentiels qui ont contribué à la publication en temps opportun des produits sur la COVID-19. Le soutien fourni par les partenaires ministériels (c.-à-d. la Direction générale des communications, la Direction des méthodes statistiques modernes et de la science des données, la Direction de la collecte et des services régionaux et la Direction du traitement et des opérations) a également été crucial à la production et à la diffusion des renseignements statistiques. Bien que les secteurs de programme aient noté certaines possibilités visant à accroître davantage l'efficacité (p. ex. l'établissement de la priorité des demandes, l'adoption de processus simplifiés et l'amélioration de l'infrastructure et des outils TI), les partenaires ministériels ont été considérés comme réceptifs et serviables dans un contexte de délais serrés. Dans l'ensemble, l'évaluation a révélé que les succès et la rapidité de la réponse aux besoins en données sur la COVID-19 étaient largement attribuables au dévouement, à l'expertise et à la flexibilité de la main-d'œuvre.

Alors que le dynamisme et l'adaptabilité du personnel ont joué un rôle essentiel dans la diffusion des données, les charges de travail accrues et les délais serrés ont contribué à affaiblir le moral des employés dans certains domaines, et ont donné lieu au report de projets non liés à la pandémie. Les employés ont effectué de nombreuses heures supplémentaires, souvent sur plusieurs jours, pour donner corps aux produits liés à la COVID-19, et ce, avec des ressources limitées. Presque tous les participants aux entrevues internes ont indiqué que le volume de travail élevé et les délais serrés ont accru les niveaux de stress et d'anxiété, ou ont nui à la santé mentale ou au bien bien-être du personnel d'une autre façon. Ils ont également fait état d'une détérioration de l'équilibre travail-vie personnelle associée aux charges de travail, conjuguée à des défis externes comme un stress familial accru pendant la pandémie (p. ex. en raison des responsabilités quant aux soins fournis aux personnes âgées ou aux enfants). En outre, certains ont souligné que les employés ayant une expertise considérée comme essentielle étaient particulièrement débordés et que leur bien-être en subissait des effets néfastes être. Les défis ont été largement atténués par le travail acharné des employés, leur enthousiasme et leur sentiment de viser l'objectif commun de répondre aux besoins de la population canadienne en matière de données, en période d'incertitude. De plus, les participants aux entrevues internes ont noté que les effets négatifs sur le bien-être des employés causés par l'alourdissement des charges de travail et le resserrement des échéanciers étaient quelque peu atténués par la reconnaissance et l'appréciation de leur travail acharné ainsi que par le soutien fourni par leurs gestionnaires.

Enfin, l'évaluation a révélé que les attentes accrues à l'égard du personnel n'ont pas beaucoup diminué avec le temps. L'affectation des ressources aux produits liés à la COVID-19 s'est traduite par le rapport d'activités ou d'initiatives de programmes courants ne faisant pas partie des programmes essentiels au mandat. De nombreux participants aux entrevues internes ont trouvé que les répercussions sur le bien-être du personnel étaient gérables dans une certaine mesure au début de la pandémie, alors que d'autres travaux étaient largement suspendus. Cependant, au fur et à mesure que les autres travaux ont repris à l'automne 2020, l'affectation continue des ressources aux produits spécifiques à la COVID-19 a entraîné des retards dans de nombreuses activités ou initiatives des programmes habituels, comme les travaux visant à répondre aux besoins des utilisateurs en matière de données désagrégées, l'élaboration de l'ECMS et le travail sur la Stratégie en matière de données sur la santé mentale et la Stratégie de données pour le Nord. Selon certaines indications, ces défis continueront de nuire à la réponse apportée par les secteurs de programme aux nouvelles demandes de données à l'avenir.

2. Réactivité aux besoins des utilisateurs

Résumé

Pour informer Statistique Canada de l'efficacité de sa réponse quant aux besoins en données statistiques sociales pendant la pandémie, l'évaluation a examiné la mesure dans laquelle les produits diffusés répondaient aux besoins des utilisateurs clés dans différents domaines. La majorité des utilisateurs ont estimé que les produits diffusés étaient pertinents, utiles, opportuns, accessibles et uniques pour ce qui est de fournir une perspective nationale. Et, bien que certains défis aient été relevés, les utilisateurs étaient satisfaits du niveau de mobilisation dont a fait preuve l'organisme et des renseignements méthodologiques fournis. Enfin, les utilisateurs voulaient avoir accès à des données plus détaillées, en particulier en lien avec les populations à risque et les populations marginalisées.

Statistique Canada a reçu un afflux de demandes de données transmises principalement par voies officieuses; il y a eu alors recours à de nouveaux organismes et mécanismes pour gérer ces demandes

Au printemps 2020, Statistique Canada a dû composer avec d'importantes difficultés, notamment l'adaptation au télétravail et aux nouveaux processus internes, tout en faisant face à de grandes transitions et à des demandes croissantes des utilisateurs pour des données pertinentes sur la COVID-19. La réponse à l'afflux de demandes de données, aux contraintes de temps et aux mécanismes décentralisés de collecte des besoins des utilisateurs peut, à l'occasion, poser des défis. Les participants aux entrevues internes ont souligné qu'aux premiers stades de la pandémie, la pression exercée pour produire des renseignements assez rapidement leur laissait peu temps pour communiquer de manière proactive avec les utilisateurs au sujet de leurs besoins en données, ou ne leur en laissait pas du tout. On a également mentionné que si les contraintes de temps avaient été moins urgentes, il aurait été avantageux de consulter activement une base d'utilisateurs plus large.

Néanmoins, il ressort de l'évaluation que la plupart des utilisateurs avaient l'occasion de communiquer leurs besoins à Statistique Canada, en particulier par l'intermédiaire de leurs personnes-ressources existantes au sein de l'organisme et de correspondances ponctuelles (p. ex. réunions, courriels et appels téléphoniques) à tous les niveaux et à tous les secteurs de l'organisation. Des réseaux bien établis avec des partenaires de la santé (p. ex. des partenariats dans la production de statistiques de l'état civil) et des structures formelles (p. ex. à la même table ou au même conseil) ont également été mis à profit pour communiquer des renseignements sur les besoins en données.

Au début de la pandémie, pour comprendre les besoins des utilisateurs avant et après la diffusion des produits, on a surtout misé sur des mécanismes informels, ce qui a posé des difficultés pour la gestion de l'information et l'établissement des priorités en la matière (p. ex. le contenu d'enquête a dû être révisé après que des utilisateurs ont communiqué avec la haute direction demandant des changements, ralentissant parfois le travail). Bon nombre de ces difficultés ont été réglées grâce à l'établissement de nouveaux organes et mécanismes pour gérer les demandes des utilisateurs, comme le Groupe de travail sur les répercussions sociales et l'élaboration des données. Ce groupe de travail a été cité comme étant un facteur essentiel de la diffusion réussie des produits sur la COVID-19. Il a permis de réunir des directeurs adjoints, des directeurs et des spécialistes à l'échelle de l'organisme pour mieux cerner les besoins critiques en données sur les répercussions sociales de la pandémie et à établir leur ordre de priorité, y compris les statistiques sur la santé, auxquels on répondrait au moyen de méthodes fondées sur l'approche participative et les panels probabilistes. Il agit à la façon d'un entonnoir pour filtrer les demandes des utilisateurs et établir leur ordre de priorité, et communiquer les besoins et les décisions aux utilisateurs. Ce groupe de travail a permis aux responsables des processus d'établir l'ordre de priorité des demandes, d'accroître la sensibilisation à l'échelle des divisions participantes et d'exploiter les occasions de solliciter et de partager les commentaires des partenaires.

À mesure que la réponse de Statistique Canada à la pandémie a évolué, des mécanismes plus structurés et proactifs ont été utilisés pour mobiliser les utilisateurs (p. ex. le Réseau sur les répercussions sociales de la COVID-19, le GTIC et les présentations aux utilisateurs, aux groupes de travail et aux comités interministériels). En ce qui concerne les statistiques sur la santé liées à la COVID-19, ces mécanismes ont été utilisés parallèlement aux communications ponctuelles pour mobiliser plus fréquemment les partenaires des gouvernements provinciaux et territoriaux, les partenaires du gouvernement fédéral, et des chercheurs universitaires.

Alors que la plupart des utilisateurs étaient satisfaits du niveau de réactivité de Statistique Canada et de la communication avec celui-ci, des possibilités d'amélioration ont été mentionnées

Selon les entrevues menées à l'extérieur de l'organisme, la majorité des utilisateurs et des partenaires ont eu l'occasion de faire connaître leurs besoins à Statistique Canada et étaient satisfaits du niveau de mobilisation de l'organisme. Ils étaient satisfaits de l'efficacité des relations bien établies avec Statistique Canada et ont noté la rapidité et la réactivité de l'organisme pour répondre à leurs demandes. Les partenaires de la santé, en particulier, ont souvent discuté de leur relation solide et mutuellement avantageuse avec Statistique Canada, de la valeur de son expertise et d'une augmentation du niveau global de collaboration pendant la pandémie. Aussi espéraient-ils que le niveau élevé de réactivité serait maintenu à l'avenir.

Cependant, les principaux utilisateurs clés ont fait état de certains défis. Par exemple, il était parfois difficile de trouver la bonne personne-ressource ou le bon mécanisme pour communiquer leurs besoins à l'organisme, surtout parmi les personnes qui n'avaient pas de relations solides bien établies avec Statistique Canada. De plus, même s'ils reconnaissaient les contraintes de temps, certains utilisateurs ont déclaré qu'ils auraient souhaité une approche plus proactive, formalisée et stratégique à l'égard des mobilisations. Ces utilisateurs ont également souligné que, plutôt que de rechercher une conversation ponctuelle, il faudrait rechercher activement la mobilisation et la communication tout au long du cycle de vie du produit, du développement de contenu aux communications proactives concernant les diffusions du produit, en passant par la recherche de la rétroaction des utilisateurs après les diffusions du produit. Quelques-uns de ces utilisateurs ont suggéré qu'à l'avenir, une stratégie de mobilisation ou un groupe de mobilisation dédié serait bénéfique. Dans l'ensemble, les utilisateurs étaient généralement d'avis que leurs attentes pour l'avenir sont maintenant plus élevées.

Les participants aux entrevues, au sein ainsi qu'à l'extérieur de l'organisme, ont souligné que les renseignements sur la santé au Canada reposent sur une structure de gouvernance complexe comportant un certain nombre d'acteurs et d'intervenants, dont Statistique Canada. La collaboration à l'échelle fédérale joue un rôle critique dans la production de données sur la santé par Statistique Canada, grâce au partage des connaissances spécialisées et au financement de certaines données et enquêtes. L'organisme travaille en partenariat avec les registres provinciaux et territoriaux de la statistique de l'état civil et du cancer, ainsi qu'avec les fournisseurs et les utilisateurs de données au niveau fédéral, à savoir Santé Canada et l'ASPC, au niveau provincial (ministères provinciaux de la Santé), au niveau régional (régions sociosanitaires) et avec bien d'autres partenaires (p. ex. l'Institut canadien d'information sur la santé). Les compétences complexes et l'environnement de données fragmenté ne facilitent guère la collaboration entre les partenaires canadiens des données sur la santé.

De nombreux participants aux entrevues ont indiqué que la production des données sur la COVID-19 dans son ensemble a mis en évidence le besoin de mettre en place une approche plus coordonnée pour la diffusion des données sur la santé publique auprès du grand public. Par exemple, plusieurs partenaires fédéraux de la santé ont discuté de la façon dont ils auraient pu bénéficier d'une communication plus claire au sujet des produits prévus ou diffusés par Statistique Canada. Les partenaires ont suggéré que cela pourrait éviter le dédoublement des efforts et leur donner l'occasion de répondre à davantage des besoins de l'organisme en données ainsi que de fournir leur expertise en la matière. De plus, plusieurs partenaires ont discuté des défis liés à la clarification des rôles et des responsabilités respectifs des partenaires fédéraux de la santé dans la production de statistiques sur la santé liées à la pandémie. Par surcroît, la plupart des partenaires ayant participé aux entrevues ont perçu des occasions manquées de partage de données qui leur auraient permis de fournir des renseignements et de recevoir davantage de préavis avant les diffusions. Certains ont exprimé qu'il était nécessaire d'améliorer les processus de gouvernance de la collaboration. Par exemple, la nécessité de relever les défis liés aux compétences et au partage des données, y compris ceux entre Statistique Canada et d'autres ministères. Par exemple, de nombreux participants aux entrevues internes et externes ont fait état de défis liés aux données de l'état civil recueillies par les provinces et les territoires et partagées avec les partenaires fédéraux, et ont souligné l'importance de renforcer ces partenariats et d'améliorer l'infrastructure informatique.

Statistique Canada a joué un rôle clé pour répondre aux besoins changeants — les produits diffusés ont été utilisés pour l'analyse, la modélisation, la prise de décisions relatives aux politiques et la création de produits de connaissances

L'évaluation a révélé que la plupart des utilisateurs estimaient que les nouveaux produits étaient utiles, qu'ils comblaient les lacunes en matière d'information et qu'ils renforçaient la base de données probantes à partir de laquelle les utilisateurs pouvaient éclairer leur travail et prendre des décisions. Ces produits ont également fourni un bilan global à l'échelle nationale des répercussions de la pandémie et ont permis des comparaisons entre les ressorts à un niveau élevé. Les produits fondés sur l'approche participative et les panels probabilistes ont été utilisés à des fins d'information, de recherche et d'analyse stratégiques, de planification et de prise de décisions relatives aux programmes et aux services et, dans une moindre mesure, de création de produits d'information et de modèles. Les principaux utilisateurs des statistiques de santé liées à la COVID-19 ont également utilisé les informations à des fins d'information et pour la création de produits d'information pour d'autres publics, la modélisation et, dans une moindre mesure, la planification de programmes et de services, la prise de décisions, la surveillance de la santé publique et le suivi du système de santé.

Étant donné que les répercussions de la COVID-19 vont au-delà des effets du virus, les utilisateurs demandaient des données sur les répercussions directes et indirectes de la pandémie, en particulier en ce qui concerne les facteurs d'identité (p. ex. l'origine ethnique et le sexe) et l'intersectionnalité. D'après les entrevues, les utilisateurs étaient intéressés par les produits liés aux diverses répercussions sociales et sanitaires de la COVID-19, y compris les statistiques de l'état civil et la mortalité, la santé mentale et le bien-être, les répercussions sur les familles, les répercussions sur les services de santé et d'autres conséquences fâcheuses des mesures prises en réponse à la COVID-19 (p. ex. l'emploi et les fermetures d'écoles).

Tel que décrit à l'annexe B, les données sur les tendances publiées sur le site Web de Statistique Canada indiquent que bon nombre des sujets sur lesquels les utilisateurs avaient besoin de renseignements étaient bien harmonisés avec les produits fondés sur l'approche participative et les panels probabilistes les plus populaires. De plus, ces données sur les tendances publiées sur le site Web ont également montré une augmentation significative de la demande de données sur l'état civil et la mortalité comparativement aux données historiques (ces produits représentaient 6 des 10 principaux produits d'avril 2020 à mars 2021); les données épidémiologiques de la COVID-19 ont également été largement consultées par rapport aux autres produits de données de Statistique Canada.

Les produits de Statistique Canada étaient largement considérés comme uniques en leur genre par les utilisateurs, mais ces derniers voulaient avoir accès à des données plus détaillées, notamment pour les populations à risque et les populations marginalisées

Selon l'évaluation, les utilisateurs externes ont trouvé que les produits de Statistique Canada étaient faciles à utiliser, et ils estimaient que ces produits étaient la meilleure source d'information auxquels ils avaient accès, surtout au début de la pandémie. Alors que certains produits complémentaires pouvaient être obtenus auprès d'autres organisations, les nouveaux produits de Statistique Canada étaient utilisés à une fin particulière par la plupart des utilisateurs. Dans certains cas, les utilisateurs ont déclaré avoir utilisé les nouveaux produits d'information de Statistique Canada en complément à d'autres sources (p. ex. des renvois croisés avec les commentaires des membres ou avec d'autres études) ou les avoir incorporés à un indice, démontrant leur pertinence et leur utilité même en présence de solutions de rechange.

De plus, l'évaluation a révélé que les utilisateurs estimaient qu'il y avait très peu de chevauchement entre les renseignements produits par Statistique Canada et ceux produits par d'autres organisations. Un grand nombre d'utilisateurs ont utilisé les produits de l'organisme parce qu'ils étaient de plus grande qualité ou les seuls auxquels ils avaient accès, surtout au début. Bien que diverses administrations produisent des données sur la santé, les utilisateurs ont souligné le caractère unique et la valeur des statistiques nationales sur la santé liées à la COVID-19 fournies par Statistique Canada. De nombreux utilisateurs externes de divers types d'organisations ont indiqué qu'ils utilisaient les nouveaux renseignements de Statistique Canada malgré leurs limites, parce qu'il s'agissait de la meilleure ou de la seule source disponible.

Cependant, l'évaluation a révélé qu'il y a un certain nombre de domaines au sujet desquels les utilisateurs externes cherchaient des données supplémentaires liées à COVID-19. Même pour les sujets traités dans les produits de Statistique Canada, de nombreux utilisateurs ont indiqué avoir constaté des lacunes statistiques dans certains domaines. Par exemple, près de la moitié des principaux utilisateurs de statistiques sur la santé liées à la COVID-19 ont signalé des lacunes en ce qui a trait aux répercussions de la pandémie sur certains sous-groupes (p. ex. les personnes atteintes de maladies chroniques, les personnes âgées et les aidants). Les utilisateurs des produits issus de l'approche participative et de panels probabilistes ont également fait état de lacunes en ce qui a trait aux répercussions sur les enfants et les familles en ce qui concerne l'apprentissage, la parentalité, la garde d'enfants et la violence domestique.

Les utilisateurs ont souvent exprimé le souhait d'une plus grande désagrégation pour répondre à leurs besoins particuliers en matière d'information, notamment pour effectuer des analyses de l'équité ainsi que pour soutenir la planification de programmes et de services plus locaux ou plus spécifiques à la population. De nombreux utilisateurs ont discuté de la nécessité d'avoir des données plus précises pour les domaines tels que les populations à risque et les populations marginalisées (p. ex. les groupes autochtones), et en particulier l'incidence qu'a eue la COVID-19 sur ces populations. Certains ont également noté leur compréhension de la couverture limitée des populations marginalisées, en partie en raison des obstacles à l'atteinte de certaines populations, surtout en ce qui concerne l'approche participative, qui est ouverte au public, mais qui exige l'accès à une connexion Internet.

De plus, certains utilisateurs souhaitaient avoir accès à davantage de données permettant de suivre les répercussions de la pandémie au fil du temps; plusieurs utilisateurs ont mentionné le besoin en produits fondés sur l'approche participative et les panels probabilistes pour suivre les tendances au fil du temps et faire un suivi des enquêtes précédentes. Plus généralement, certains utilisateurs ont évoqué le besoin de davantage de données permettant de suivre les changements qui affectent les mesures sociales et le bien-être.

Les méthodes utilisées par Statistique Canada, ainsi que leurs forces et leurs limites connexes, étaient comprises par les utilisateurs, qui ont aussi cerné des possibilités d'amélioration

L'évaluation a révélé que la majorité des utilisateurs consultés connaissaient les forces et les limites de l'approche participative, des panels probabilistes et des statistiques sur la santé. Les renseignements méthodologiques, y compris les limites, ont été consignés et publiés dans Le Quotidien en même temps que la diffusion des produits. Les utilisateurs ont également été tenus au courant grâce à leur relation avec les employés de Statistique Canada. Les renseignements méthodologiques publiés par l'organisme ont également été inclus dans les notes d'information à l'intention des décideurs.

Certaines possibilités d'amélioration ont été cernées concernant la communication des renseignements méthodologiques. Les utilisateurs souhaitaient avoir accès à plus de renseignements sur les limites dans un langage simple, en particulier sur l'absence de données désagrégées sur la démographie. On a également indiqué que les renseignements méthodologiques pour les statistiques sur la santé liées à la COVID-19 étaient moins apparents que d'habitude et que l'étiquetage de l'approche participative comme une « enquête » a créé une certaine confusion au début.

Quelques utilisateurs ont choisi de ne pas utiliser les données obtenues selon l'approche participative en raison d'un manque de représentation, de comparabilité et de données désagrégées (p. ex. une couverture limitée des populations marginalisées causée en partie par des difficultés à atteindre certaines populations ayant un accès limité à Internet). Malgré ces limites, la majorité des utilisateurs étaient généralement satisfaits des méthodes fondées sur l'approche participative et les panels probabilistes utilisées en l'absence de solutions de rechange pour produire des données similaires en temps opportun.

Sur la base de leur utilisation des données recueillies par approche participative pendant la pandémie, les utilisateurs prévoient tirer grand profit de l'utilisation continue de cette approche. Bien qu'ils aient dit préférer une utilisation accrue de panels probabilistes dans la mesure du possible, beaucoup envisageraient de continuer à recourir aux données obtenues par approche participative pour les contrôles réguliers et les besoins urgents en information. Pour accroître la participation des populations marginalisées aux projets d'approche participative, certains utilisateurs ont suggéré une approche combinée offrant l'option d'appels téléphoniques, ainsi qu'un partenariat avec les organismes qui servent les populations marginalisées pour étendre la portée. De plus, les utilisateurs ont indiqué que l'approche participative pourrait se développer avec davantage de directives et de mesures de contrôle (p. ex. les cas dans lesquels son recours est le plus approprié compte tenu des limites). Étant donné que la plupart des utilisateurs consultés n'ont pas été en mesure de faire beaucoup de commentaires sur les panels probabilistes, il serait possible de faire connaître cet outil.

En général, les utilisateurs étaient au courant des diffusions de Statistique Canada et étaient globalement satisfaits de l'actualité et de l'accessibilité des données.

L'actualité des données était d'une importance particulière pour les utilisateurs, compte tenu du besoin de s'adapter rapidement et de répondre à l'incertitude du paysage en évolution pendant la pandémie. L'évaluation a révélé que les produits sur la COVID-19 étaient considérés comme actuels ou du moins quelque peu actuels, bien que les utilisateurs de la santé aient souhaité des données davantage d'actualité. Presque tous les utilisateurs ont reconnu la rapidité d'exécution des résultats et la rapidité générale de la réponse de l'organisme. Pour les statistiques sur la santé, il y avait un besoin et une attente élevés pour des renseignements portant sur la santé qui seraient publiés rapidement et à une haute fréquence (même « en temps réel »). Cette situation est attribuable en partie à l'analyse comparative des utilisateurs par rapport à d'autres fournisseurs de données et organismes de statistiques. Cependant, il est important de noter qu'un facteur déterminant échappant au contrôle de Statistique Canada incombait au retard dans la réception des données des provinces, des territoires et de l'ASPC pour les statistiques de l'état civil et les rapports épidémiologiques. Dans l'ensemble, les utilisateurs ont exprimé leur reconnaissance pour la rapidité de diffusion des produits.

L'accessibilité et la sensibilisation au produit revêtaient également une importance pour les utilisateurs et la plupart estimaient avoir une bonne connaissance globale des données et les trouvaient accessibles. La plupart des utilisateurs ont accédé aux nouveaux produits par l'entremise du site Web et n'ont connu aucun obstacle, bien que plusieurs aient exprimé le besoin de voir la navigabilité du site Web s'améliorer.

Certains partenaires de la santé ont exprimé le besoin d'un accès amélioré et plus rapide aux données non publiées, dans le cadre d'accords de partage de données, en particulier les partenaires qui participent à la production des données. Ces partenaires souhaitaient une communication améliorée et plus rapide à propos des produits qui seront diffusés, et la date de leur diffusion.

3. Aller de l'avant

Résumé

Dans le cadre de l'évaluation, on a examiné la mesure dans laquelle le besoin de produits statistiques sociaux et de santé portant sur la COVID-19 serait soutenu, ainsi que les facteurs dont il faudra tenir compte à l'avenir pour fournir ces produits tout en poursuivant les activités courantes. Les utilisateurs ont fait état d'un besoin soutenu pour des statistiques sur la santé liées à la pandémie, ainsi que pour des produits fondés sur une approche participative et des panels probabilistes. À mesure que la situation entourant la pandémie évolue, une plus grande quantité de données désagrégées sur les répercussions de la COVID-19 sur différents groupes de population seront nécessaires. L'approche prospective doit concilier efficacement les demandes découlant des nouveaux besoins en données (p. ex. données désagrégées), les exigences soutenues en matière de renseignements sur la pandémie, et l'exécution continue des programmes. Par ailleurs, il reste des occasions d'explorer plus en profondeur les leçons à tirer de la pandémie.

Bien que les utilisateurs prévoient avoir un besoin soutenu pour des produits actuels sur la COVID-19, leur attention se porte maintenant sur les besoins en données pour surveiller la reprise postpandémique

Les utilisateurs clés ont fait valoir le besoin continu en ce qui concerne les statistiques sur la santé liées à la COVID-19, telles que les statistiques sur l'état civil, et les données sur des sujets tels que la santé mentale, les vaccins, l'immunité et les répercussions sur les services de santé (p. ex. le personnel de santé et les délais d'attente). Ils prévoyaient également avoir besoin de produits issus de l'approche participative et de panels probabilistes à mesure que la pandémie évolue. L'approche participative en particulier pourrait être utilisée pour répondre aux besoins urgents en données sociales en l'absence de méthodes de rechange de couplage probabiliste.

Les utilisateurs ont relevé les sujets émergents suivants, lesquels concernent principalement certaines des répercussions à long terme de la pandémie et de la reprise subséquente :

• une meilleure compréhension des répercussions sur la santé liées à la COVID-19, y compris les victimes de COVID longue;
• des renseignements sur la vaccination contre la COVID-19, y compris l'accès, l'état de préparation et la réticence;
• les résultats et l'incidence à long terme en matière de santé mentale;
• les répercussions sur les services de santé, y compris les délais d'attente, les diagnostics et le personnel de santé;
• les renseignements sur les changements survenus sur le marché du travail, tels que les compétences recherchées et les changements de lieu de travail.

De plus, au fil de l'évolution de la pandémie, davantage de données désagrégées sur les répercussions différentielles de la COVID-19 portant sur différentes populations seront nécessaires. D'autres méthodes, telles que les études longitudinales et le couplage de données, pourraient être utilisées pour générer de nouvelles perspectives.

Statistique Canada est conscient des besoins actuels en données et a l'intention de combler certaines de ces lacunes par un certain nombre d'initiatives (p. ex. la création de l'ECSM, l'adaptation de l'ESCC au contexte de la COVID-19, la planification d'une enquête omnibus, la mise à profit du Plan d'action sur les données désagrégées, les discussions en cours avec divers intervenants).

L'approche prospective doit équilibrer les exigences découlant des besoins en matière de données émergents, tels que les données désagrégées, les exigences en matière de renseignements sur la pandémie en cours et l'exécution continue des programmes. Un certain nombre de facteurs de réussite ont été relevés.

La réponse rapide de Statistique Canada à la COVID-19 a fait ressortir sa capacité de répondre à de nouveaux besoins en données pendant une période sans précédent. Les produits statistiques portant sur la COVID-19 diffusés ont été largement considérés comme pertinents, opportuns et utiles. Les diffusions de statistiques de santé connexes ont été accélérées et des approches expérimentales (c.-à-d. les méthodes fondées sur l'approche participative et les panels probabilistes) ont été utilisées pour produire des résultats rapides. Dans l'ensemble, les utilisateurs étaient satisfaits de ces produits étant donné qu'ils fournissent rapidement des renseignements en période de crise.

Pour diffuser les produits sur la COVID-19 en temps opportun, une importante augmentation de la charge de travail était nécessaire, ce qui a entraîné un sentiment de fatigue qui était davantage exacerbé lorsque le travail a repris pour les activités et les initiatives qui avaient été laissées en suspens. Ce sentiment de fatigue a également été ressenti par les partenaires commerciaux, compte tenu de leur rôle de soutien qui est essentiel dans le déploiement des produits contre la COVID-19. Outre ces activités et les activités courantes, un certain nombre de nouvelles initiatives (p. ex. la création de l'ECSM, l'adaptation de l'ESCC au contexte de la COVID-19, la planification d'une enquête omnibus, l'exploitation du Plan d'action sur les données désagrégées) en sont restées à leurs premiers stades, ce qui accroîtra encore davantage la charge de travail des divisions, notamment celles des partenaires commerciaux.

À la lumière de ces considérations, l'approche prospective doit concilier efficacement les demandes découlant des nouveaux besoins en matière de données (p. ex. données désagrégées), les besoins soutenus en matière de renseignements sur la pandémie, et l'exécution continue des programmes. Elle doit également prendre en considération l'augmentation du niveau d'effort requis de la part des divisions ainsi que des partenaires organisationnels qui les appuient. L'établissement de la priorité des demandes, les ressources humaines (RH), l'innovation continue et les sources de données, la mobilisation des utilisateurs et la collaboration interne ont été reconnus comme des facteurs habilitants clés lors des entrevues internes.

Graphique 1 : Facteurs habilitants clés pour concilier les exigences découlant des nouveaux besoins en matière de données

Il reste des occasions d'explorer plus en profondeur les leçons tirées à ce jour de la pandémie

La direction a pris des mesures pour tirer parti de certaines leçons tirées de la pandémie, pour favoriser la réalisation de ses objectifs et priorités stratégiques pour l'année à venir, par exemple, dans le cadre d'exercices de planification annuelle à l'échelle de la direction. Toutefois, puisque Statistique Canada poursuit ses activités dans le contexte d'une pandémie en évolution, les divisions qui participent à la préparation des produits portant sur la COVID-19 n'ont pas eu la chance d'effectuer un examen exhaustif des leçons à tirer, lequel permettrait de dégager des approches pour améliorer les activités courantes au profit de l'organisme dans son ensemble. Le personnel a reconnu la nécessité de recenser ces leçons et de trouver des approches pour améliorer les activités courantes afin que tout l'organisme puisse profiter de son expérience relative à la pandémie pour créer des synergies. Il a été jugé essentiel de recenser les leçons à tirer en ce qui a trait à la gestion, aux outils et ressources de soutien des RH ainsi qu'au bien-être des employés. Lors des entrevues menées au sein de l'organisme, certaines leçons à tirer ont été relevées dans les domaines de la collaboration, de la mobilisation, de l'innovation, des changements de processus, de l'allocation des ressources et du milieu de travail de demain :

• la poursuite de la collaboration et de la coordination au sein de l'organisme est importante pour assurer des communications, une orientation, des rôles et des responsabilités clairs;
• une mobilisation plus active et soutenue des partenaires externes sera cruciale pour déterminer les lacunes et les besoins en information, qu'ils soient de longue date ou nouveaux, et pour maintenir les relations de collaboration ou en établir de nouvelles;
• l'innovation favorise une réponse plus rapide aux besoins, mais de meilleurs outils pourraient augmenter davantage la rapidité tout en réduisant les besoins en matière de RH;
• des changements de processus ayant supprimé les étapes de plus faible valeur ou ayant permis des niveaux de risque raisonnables sont nécessaires pour accroître la rapidité et pallier les contraintes en matière de ressources;
• le télétravail offre de nombreux avantages, dont l'augmentation de la productivité des employés et la facilitation du recrutement des employés et leur maintien en poste;
• la souplesse dans la réaffectation des ressources aux secteurs prioritaires permet à l'organisme d'être flexible pour répondre aux besoins urgents; cependant, des considérations doivent être envisagées pour tenir compte de certaines limites et certains défis liés à cette stratégie (p. ex. trouver des candidats qualifiés, se faire concurrence pour les mêmes candidats dans l'ensemble de l'organisme, estimer le temps nécessaire pour former les ressources, prévoir les exigences en matière d'heures supplémentaires).

Tirer parti de ces leçons aiderait l'organisme à améliorer davantage sa réponse aux besoins en données sur la COVID-19 ainsi que ses activités courantes. Les leçons tirées pourraient également être partagées au sein de l'organisme afin de favoriser l'innovation et l'amélioration continue à l'appui de la réponse à la COVID-19 à l'échelle de l'organisme.

Comment améliorer le programme

Réactivité aux besoins des utilisateurs

Recommandation 1 :

Le statisticien en chef adjoint (SCA), Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), doit veiller à l'élaboration d'une stratégie globale pour cerner les nouveaux besoins en matière de données (c.-à-d. données désagrégées, exigences soutenues en matière de renseignements relatifs à la pandémie et exécution continue des programmes), les classer par ordre de priorité et y répondre.

La stratégie doit tenir compte des facteurs habilitants clés déterminés (c.-à-d. l'établissement de la priorité des demandes, les ressources humaines, l'innovation continue et les sources de données, la mobilisation des utilisateurs et la collaboration interne), et inclure des approches et des plans qui établissent ce qui suit :

• la manière dont les nouveaux besoins en données seront cernés (p. ex. approches de mobilisation des intervenants);
• la manière dont les lacunes statistiques seront comblées;
• la manière dont les besoins en données seront classés par ordre de priorité en fonction des résultats escomptés et de la capacité des ressources;
• la manière dont la surveillance continue des besoins en données sera effectuée.

Aller de l'avant

Recommandation 2 :

Le SCA, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), doit veiller à l'exécution d'un exercice visant à recenser les leçons à tirer de la pandémie de COVID-19, afin de dégager les approches qui pourraient être appliquées pour répondre aux besoins en données sur la COVID-19 et améliorer les activités courantes à l'avenir.

• Les leçons tirées doivent être présentées à un comité de niveau 1, lequel fournira une orientation sur leur mise en œuvre éventuelle dans l'ensemble de l'organisme, le cas échéant.
• Elles doivent également être partagées au sein de l'organisme afin de favoriser l'innovation et l'amélioration continue à l'appui de la réponse à la COVID-19 à l'échelle de l'organisme.

Réponse et plan d'action de la direction

Recommandation 1 :

Le statisticien en chef adjoint (SCA), Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), doit veiller à l'élaboration d'une stratégie globale pour cerner les nouveaux besoins en matière de données (c.-à-d. données désagrégées, exigences soutenues en matière de renseignements relatifs à la pandémie et exécution continue des programmes), les classer par ordre de priorité et y répondre.

La stratégie doit tenir compte des facteurs habilitants clés déterminés (c.-à-d. l'établissement de la priorité des demandes, les ressources humaines, l'innovation continue et les sources de données, la mobilisation des utilisateurs et la collaboration interne), et inclure des approches et des plans qui établissent ce qui suit :

• la manière dont les nouveaux besoins en données seront cernés (p. ex. approches de mobilisation des intervenants);
• la manière dont les lacunes statistiques seront comblées;
• la manière dont les besoins en données seront classés par ordre de priorité en fonction des résultats escomptés et de la capacité des ressources;
• la manière dont la surveillance continue des besoins en données sera effectuée.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

La direction réagira en renforçant son plan stratégique existant pour le secteur et donnera aussi suite à la recommandation en élaborant le Plan d'action sur les données désagrégées, le Cadre d'indicateurs de la qualité de vie et l'Initiative sur l'accès aux soins de santé, expériences et résultats connexes.

Le Secteur et chacun de ses centres d'expertise disposent d'un plan stratégique complet et évolutif qui est mis à jour chaque année pour la surveillance continue des besoins en données. Ces plans mettent l'accent sur les quatre piliers du secteur pour veiller à ce que les nouveaux besoins en données soient relevés et traités, qui leur ordre de priorité soit établi en fonction des résultats et des capacités en matière de ressources. Ces stratégies comprennent :

1. un plan de mobilisation stratégique pour assurer une sensibilisation et une mobilisation utiles et expressives auprès des parties prenantes, des spécialistes et de la population canadienne afin de mieux comprendre les besoins en données;
2. la création de centres d'expertise avec un plan en matière de ressources humaines qui assure que les centres disposent d'un effectif de spécialistes dynamiques et engagés qui sont capables de prioriser les besoins et les ressources et de surveiller l'évolution des besoins en données;
3. une stratégie de modernisation axée sur le développement de la nouvelle plateforme d'intégration de données sociales, y compris l'intégration des programmes existants dans la nouvelle plateforme et l'acquisition de sources de données nouvelles et de rechange;
4. l'expansion des « travaux horizontaux » pour combler les lacunes statistiques grâce à l'intégration de données provenant de plusieurs domaines et l'élaboration d'analyses intersectionnelles pour en tirer des renseignements plus détaillés.

Produits livrables et échéancier

Mise à jour du plan stratégique du secteur 8 (30 avril 2022).

Recommandation 2 :

Le SCA, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), doit veiller à l'exécution d'un exercice visant à recenser les leçons à tirer de la pandémie de COVID-19, afin de dégager les approches qui pourraient être appliquées pour répondre aux besoins en données sur la COVID-19 et améliorer les activités courantes à l'avenir.

• Les leçons tirées doivent être présentées à un comité de niveau 1, lequel fournira une orientation sur leur mise en œuvre éventuelle dans l'ensemble de l'organisme, le cas échéant.
• Elles doivent également être partagées au sein de l'organisme afin de favoriser l'innovation et l'amélioration continue à l'appui de la réponse à la COVID-19 à l'échelle de l'organisme.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

La direction entreprendra des discussions sur les leçons retenues et la documentation des mesures de suivi, dont les résultats seront présentés au comité de niveau 1 et partagés lors de présentations aux secteurs à l'échelle de l'organisme.

Les résultats de l'exercice seront présentés au Comité de gestion de la modernisation afin de favoriser une discussion approfondie sur les leçons tirées et leur mise en œuvre éventuelle à l'échelle de l'organisme.

Le secteur 8 prendra part aux séances d'information de compte rendu des secteurs pour présenter la nouvelle plateforme d'intégration de données sociales, qui incluront un échange portant sur un cas d'utilisation en lien avec le développement et la mise en œuvre de panels Web.

Produits livrables et échéancier

Présentation des résultats de l'exercice des leçons apprises au Comité de gestion de la modernisation (30 avril 2022).

Présentations, au moyen de séances d'information de compte rendu du secteur 8, de la nouvelle plateforme d'intégration de données sociales, qui incluront un échange portant sur un cas d'utilisation en lien avec le développement et la mise en œuvre de panels Web (31 juillet 2022).

Annexe A — Liste des produits (et des enquêtes) diffusés

Produits issus de l'approche participative

Date de diffusion	Enquête	Produit et communiqué(s) du Quotidien
8 octobre 2020	Enquête sur les répercussions de la COVID-19 sur les expériences des Canadiens, en lien avec la discrimination, le sentiment d'appartenance et la confiance envers les institutions et l'accès aux services de santé (la collecte s'est déroulée du 4 août 2020 au 24 août 2020)	Données : Répercussions de la COVID-19 sur l'expérience de la discrimination des Canadiens Le Quotidien : Expérience de la discrimination pendant la pandémie de COVID-19 Produit analytique : Les répercussions de la COVID-19 sur les Canadiens ayant un problème de santé de longue durée ou une incapacité, Langue des signes québécoise
3 septembre 2020	Enquête sur les répercussions de la COVID-19 sur l'emploi, les dépenses de ménage et l'accès aux services de santé des Canadiens vivant avec un problème de santé de longue durée ou une incapacité (la collecte s'est déroulée du 23 juin 2020 au 6 juillet 2020)	Données : Répercussions de la COVID-19 sur les Canadiens vivant avec un problème de santé de longue durée ou une incapacité Le Quotidien : Les répercussions de la COVID-19 sur les personnes ayant une incapacité Produit analytique : Les changements survenus dans la santé et le bien-être des Canadiens ayant un problème de santé de longue durée ou une incapacité depuis le début de la pandémie de COVID-19 Produit infographique : Quelles sont les répercussions de la COVID-19 sur les Canadiens ayant un problème de santé de longue durée ou une incapacité?
13 août 2020	Enquête sur la COVID-19 et renseignements sur les activités des enfants, les services de garde et l'école, la situation d'emploi et les préoccupations que les parents canadiens ont quant au bien-être général de leurs familles pendant la pandémie de COVID-19	Données : Répercussions de la COVID-19 sur le parentage des Canadiens durant la pandémie Le Quotidien : Les répercussions de la COVID-19 sur les familles et les enfants canadiens Produit analytique : Utilisation des services de garde d'enfants pendant et après la pandémie de COVID-19 Produit analytique : Les parents soutenant l'apprentissage à la maison pendant la pandémie de COVID-19 Produit analytique : Les répercussions de la pandémie de COVID-19 sur les familles canadiennes d'enfants ayant une incapacité Produit analytique : Les répercussions de la pandémie de COVID-19 sur les familles et les enfants canadiens
9 juillet 2020	Enquête sur la confiance des Canadiens envers les gouvernements, les autorités de la santé publique et les entreprises et à l'égard des autres, pendant la pandémie de COVID-19 (la collecte s'est déroulée du 26 mai 2020 au 8 juin 2020)	Données : Répercussions de la COVID-19 sur la confiance des Canadiens à l'égard des autres Le Quotidien :Confiance des participants à l'initiative d'approche participative envers les gouvernements, les autorités de la santé publique, les entreprises et les autres pendant la pandémie de COVID 19 Produit analytique : <L'appui des Canadiens à l'égard du dépistage aléatoire de la COVID-19 Produit analytique : Répercussions économiques de la COVID-19 chez les groupes de minorité visible Produit analytique : Répercussions économiques de la COVID-19 chez les Autochtones Produit analytique : La volonté des Canadiens d'obtenir un vaccin contre la COVID-19 lorsqu'il sera disponible : quel rôle joue la confiance?
25 juin 2020	Enquête sur les perceptions des Canadiens à l'égard de la criminalité, de la sécurité et de la violence dans leur collectivité pendant la pandémie de COVID-19 (la collecte s'est déroulée du 12 mai 2020 au 25 mai 2020)	Données : Répercussions de la COVID-19 sur les perceptions à l'égard de la sécurité des Canadiens Le Quotidien : Les perceptions des Canadiens à l'égard de la sécurité personnelle depuis la pandémie de COVID-19 Produit analytique : Les perceptions des Autochtones à l'égard de la sécurité pendant la pandémie de COVID-19 Produit analytique :Perceptions à l'égard de la sécurité personnelle parmi les groupes de population désignés comme minorités visibles au Canada pendant la pandémie de COVID-19
11 juin 2020	Répercussions de la COVID-19 sur les Canadiens – Votre santé mentale (la collecte s'est déroulée du 24 avril 2020 au 11 mai 2020)	Données : Répercussions de la COVID-19 sur la santé mentale des Canadiens Le Quotidien :La santé mentale des Canadiens durant la pandémie de COVID-19 Produit analytique : Différences entre les genres en matière de santé mentale durant la pandémie de COVID-19 Produit analytique : La santé mentale des groupes de population désignés comme minorités visibles au Canada dans le contexte de la pandémie de COVID-19 Produit analytique : Les Autochtones et la santé mentale durant la pandémie de COVID-19 Produit analytique : État de la santé mentale des immigrants canadiens durant la pandémie de COVID-19
3 juin 2020	Répercussions de la COVID-19 sur les Canadiens (la collecte s'est déroulée du 3 avril 2020 au 24 avril 2020)	Données : Répercussions de la COVID-19 sur les Canadiens Le Quotidien : Répercussions de la COVID-19 sur les Canadiens : premiers résultats de l'approche participative Produit analytique : Préoccupations et précautions prises dans le Nord canadien durant la pandémie Produit analytique :Différences quant aux préoccupations des Canadiens à l'égard de la pandémie de COVID-19
12 mai 2020	Questions d'enquête sur l'éducation, l'emploi et la situation financière des étudiants du niveau postsecondaire (la collecte s'est déroulée du 19 avril 2020 au 1er mai 2020)	Produit analytique : Pandémie de COVID-19 : Répercussions sur les placements en milieu de travail des étudiants du niveau postsecondaire au Canada Produit analytique : Pandémie de COVID-19 : Répercussions scolaires sur les étudiants du niveau postsecondaire au Canada Produit analytique : Pandémie de COVID-19 : Répercussions financières sur les étudiants du niveau postsecondaire au Canada

Produits issus de panels probabilistes

Date de diffusion	Enquête	Produits et communiqués du The Quotidien
6 mai 2020	La première enquête de la série portait sur les répercussions de la COVID-19	Données : Série d'enquêtes sur les perspectives canadiennes 1 : répercussions de la COVID-19 Le Quotidien : Série d'enquêtes sur les perspectives canadiennes 1 : Répercussions de la COVID-19 Le Quotidien : Série d'enquêtes sur les perspectives canadiennes 1 : La COVID-19 et travailler de la maison, 2020 Le Quotidien :Série d'enquêtes sur les perspectives canadiennes 1 : Répercussions de la COVID-19 sur la sécurité d'emploi et les finances personnelles, 2020 Produit analytique :Les Canadiens perçoivent leur santé mentale comme étant moins bonne pendant la pandémie de COVID-19 Produit analytique : Les inquiétudes d'ordre social et économique des immigrants pendant la pandémie de COVID-19 Produit analytique : Les Canadiens qui s'estiment en moins bonne santé mentale pendant la pandémie de COVID-19 sont plus susceptibles de déclarer une consommation accrue de cannabis, d'alcool et de produits du tabac Produit analytique :Santé mentale autoévaluée et comportements liés à la santé chez les Canadiens au cours de la pandémie de COVID-19 Produit analytique : Les répercussions de la COVID-19 sur la santé et le comportement des jeunes : résultats de la Série d'enquêtes sur les perspectives canadiennes 1 Produit analytique : Incidence des conséquences économiques de la COVID-19 sur les préoccupations sociales des Canadiens Produit analytique : Préoccupations liées à la santé et précautions pendant la pandémie de COVID-19 : une comparaison des Canadiens ayant des problèmes de santé sous-jacents avec ceux n'ayant pas de problème de santé sous-jacent Produit infographique : La santé mentale des Canadiens pendant la pandémie de COVID-19
18 juin 2020	La deuxième enquête de la série portait sur le suivi des effets de la COVID-19	Données : Série d'enquêtes sur les perspectives canadiennes 2 : suivi des effets de la COVID-19 Le Quotidien : Série d'enquêtes sur les perspectives canadiennes 2 : suivi des effets de la COVID-19, mai 2020 Produit analytique : L'insécurité alimentaire pendant la pandémie COVID-19, mai 2020
30 juillet 2020	La troisième enquête de la série portait sur la reprise graduelle des activités économiques et sociales pendant la pandémie de COVID-19	Données : Série d'enquêtes sur les perspectives canadiennes 3 : reprise des activités économiques et sociales pendant la COVID-19 Le Quotidien :Série d'enquêtes sur les perspectives canadiennes 3 : Reprise des activités économiques et sociales pendant la pandémie de COVID-19 Produit analytique :Crainte de stigmatisation liée à la COVID-19 Produit analytique : Changements attendus dans les habitudes de dépenses au cours de la période de reprise des activités Produit analytique : Inquiétudes par rapport à la reprise des activités au Canada Produit analytique : La volonté des Canadiens d'utiliser une application de recherche des contacts Produit analytique : Se rendre au travail pendant la pandémie de COVID-19 Produit analytique :Dépistage de la COVID-19 : les Canadiens prévoient-ils passer un test et pourquoi? Produit analytique : L'appui des Canadiens à l'égard du dépistage aléatoire de la COVID-19
17 août 2020	La quatrième enquête de la série portait sur le suivi des effets de la COVID-19 et sur les sources d'information consultées pendant la pandémie	Données : Série d'enquêtes sur les perspectives canadiennes 4 : les sources d'information consultées pendant la pandémie fichier de microdonnées à grande diffusion Le Quotidien : Série d'enquêtes sur les perspectives canadiennes 4 : Les sources d'informations consultées pendant la pandémie, juillet 2020
17 août 2020 (date de diffusion du premier article)	La cinquième enquête de la série portait sur la cybersécurité et l'usage de la technologie pendant la pandémie	Le Quotidien : Les Canadiens dépensent plus d'argent et passent plus de temps en ligne pendant la pandémie, et plus des deux cinquièmes ont déclaré un cyberincident

Statistiques spécifiques sur la santé liées à la COVID-19

Date de diffusion	Source	Produits
Statistiques de l'état civil
13 mai 2020 (première diffusion)	Statistique de l'état civil – Base de données sur les décès	Données : Nombre ajusté de décès, nombre de décès attendu et estimations de surmortalité, selon la semaine Données : Nombre de décès hebdomadaires, selon le groupe d'âge et le sexe Le Quotidien : Nombre provisoire de décès et surmortalité, janvier à mars 2019 et janvier à mars 2020 (première diffusion) Produit analytique : Comorbidités liées aux décès impliquant la COVID-19 au Canada Outil interactif :Nombre provisoire de décès hebdomadaires : outil interactif Outil interactif : Nombre provisoire de décès et surmortalité, janvier à mars 2019 et janvier à mars 2020 (première diffusion) Produit analytique : Taux de mortalité attribuable à la COVID-19 dans les quartiers ethnoculturels du Canada
Rapports épidémiologiques sur la COVID-19
30 mars 2020	ASPC	Produit analytique : Cas confirmés détaillés de maladies à coronavirus (COVID-19) (données préliminaires), Agence de la santé publique du Canada, inactif
12 novembre 2020	ASPC	Produit analytique : Informations préliminaires détaillées sur les cas de COVID-19, 2020-2021 : 6 dimensions (données agrégées), Agence de la santé publique du Canada Produit analytique :Informations préliminaires détaillées sur les cas de COVID-19, 2020-2021 : 4 dimensions (données agrégées), Agence de la santé publique du Canada Produit analytique :Données provisoires détaillées sur les cas confirmés de COVID-19, 15 janvier 2020 au 6 juin 2021 (données révisées)
Enquêtes à venir
À déterminer (2021) Période de collecte : du 2 novembre 2020 au 26 mars 2021	Enquête canadienne sur la santé et les anticorps contre la COVID-19 (ECSAC) L'enquête contient des questions sur ce qui suit : renseignements contextuels en lien avec la COVID-19 : les symptômes l'état de santé les risques de contraction les facteurs de risque renseignements sur la santé : les comportements liés à la santé l'évaluation de l'état de santé les anticorps contre la COVID-19	À déterminer
À déterminer (2021) Période de collecte : du 11 septembre 2020 au 4 décembre 2020	Enquête sur la COVID-19 et la santé mentale (ECSM) L'enquête contient des questions sur ce qui suit : la santé mentale en général les symptômes associés à la dépression, à l'anxiété et au trouble de stress post-traumatique le risque de suicide la pression sur les parents la consommation d'alcool ou de drogues la violence domestique	À déterminer

Annexe B — Tendances du Web

Description - Graphique 1 : Tendances du Web sur les produits issus de l'approche participative et de panels probabilistes, avril à décembre 2020

Le titre du graphique 1 est « Tendances du Web sur les produits issus de l'approche participative et de panels probabilistes, avril à décembre 2020 »

• Le graphique montre le nombre total de consultations de la page des produits issus de l'approche participative et de panels probabilistes, d'avril à décembre 2020.
• Répercussions économiques de la COVID-19 chez les groupes de minorité visible : 6 737
• Les Autochtones et la santé mentale durant la pandémie de COVID-19 : 5 179
• Différences entre les genres en matière de santé mentale durant la pandémie de COVID-19 : 4 678
• L'insécurité alimentaire pendant la pandémie de COVID-19 : 10 224
• La santé mentale des Canadiens durant la pandémie de COVID-19 : 7 263
• Les Canadiens perçoivent leur santé mentale comme étant moins bonne pendant la pandémie de COVID-19 : 5 761

Pour ce qui est du nombre total de consultations de la page, parmi les produits issus de l'approche participative et de panels probabilistes, ceux qui ont été les plus consultés portent sur les sujets mentionnés par les utilisateurs.

Graphique 2 : Tendances Web sur les statistiques de l'état civil en 2020-2021

Rang en 2020-2021	Titre	Nombre de consultations de pages vues en 2020-2021	Nombre de consultations de pages vues en 2019-2020	Augmentation en popularité en %
1	Estimations de la population, trimestrielles	489 857	115 815	423 %
2	Principales causes de décès, population totale, selon le groupe d'âge	451 415	115 890	390 %
3	Estimations de la population le 1er juillet, selon l'âge et le sexe	403 248	284 442	142 %
5	Décès, selon le mois	319 175	39 173	815 %
6	Décès et taux de mortalité, selon le groupe d'âge	254 569	50 605	503 %

Les statistiques de l'état civil représentaient 6 des 10 tableaux de données les plus consultés du site Web de Statistique Canada en 2020-2021.

Graphique 3 : Tendances Web des données épidémiologiques de la COVID-19 en 2020-2021

Rang en 2020-2021	Titre	Nombre de consultations de pages vues en 2020-2021
10	Cas confirmés détaillés de maladies à coronavirus (COVID-19) (données préliminaires), ASPC	143 148 (données accessibles pour deux mois seulement : avril et mai 2020)
20	Données provisoires détaillées sur les cas confirmés de COVID-19 (données révisées), ASPC	87 010
23	Cas confirmés détaillés de maladies à coronavirus (COVID-19) (données préliminaires), Canada	72 728 (données accessibles pour deux mois seulement : avril et mai 2020)

Les données épidémiologiques sur la COVID-19 faisaient partie des 25 tableaux de données les plus consultés du site Web de Statistique Canada en 2020-2021.

Tout au long de la pandémie, Statistique Canada a réagi avec rapidité et agilité aux besoins en données de divers utilisateurs en mettant au point de nombreux nouveaux produits portant sur la COVID-19 et ses répercussions sur les Canadiens. Même s'il s'agissait d'une réponse de l'ensemble de l'organisme, l'évaluation porte sur trois types de produits : 1) les estimations éclair du produit intérieur brut (PIB); 2) les données sur les prix à la consommation; 3) les autres nouveaux produits statistiques économiques.

La présente évaluation a été effectuée par Statistique Canada, conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2020-2021 à 2024-2025). Son objectif était de fournir une évaluation, neutre et fondée sur des faits, de la réponse de Statistique Canada quant aux besoins en données sur la COVID-19. L'évaluation visait à fournir des renseignements utiles sur l'actualité, la pertinence et l'incidence de ces produits. Elle s'est également penchée sur certaines difficultés et occasions à saisir connexes rencontrées par les divisions responsables de ces produits pour définir l'orientation future.

En examinant les changements organisationnels qui ont été mis en œuvre pour mettre au point des produits statistiques économiques portant sur la COVID-19, l'évaluation a constaté que Statistique Canada a agi rapidement en évaluant et en offrant des produits qui mettent en lumière les enjeux importants pendant la pandémie. La provision de produits statistiques économiques portant sur la COVID-19 a été facilitée par un virage organisationnel vers la souplesse opérationnelle, qui comprenait des approches novatrices pour gérer les ressources et analyser les données. Le dévouement du personnel a joué un rôle déterminant dans la diffusion réussie de ces produits. Cependant, le volume considérable de travail et les pressions pour accélérer la diffusion ont eu une incidence sur le mieux-être du personnel.

Pour informer Statistique Canada de l'efficacité de sa réponse quant aux besoins en données statistiques économiques pendant la COVID-19, l'évaluation a examiné dans quelle mesure les produits diffusés répondaient aux besoins des utilisateurs clés dans différents domaines. La majorité des utilisateurs ont estimé que les produits diffusés étaient pertinents, utiles, opportuns et accessibles. De plus, les utilisateurs ont indiqué être satisfaits du niveau de mobilisation dont a fait preuve l'organisme et des renseignements méthodologiques publiés. En raison de la multiplicité des répercussions socioéconomiques de la pandémie sur les Canadiens, des lacunes ont été relevées en ce qui concerne les données économiques sur les ménages, les données sur l'emploi et les données économiques de l'industrie.

Finalement, l'évaluation a examiné la mesure dans laquelle il existe un besoin constant pour des produits statistiques économiques portant sur la COVID-19, ainsi que les facteurs dont il faudra tenir compte à l'avenir pour offrir des produits portant sur la COVID-19 tout en poursuivant les activités courantes. Les utilisateurs ont indiqué un besoin constant pour la plupart des produits diffusés, en particulier pour les estimations éclair du PIB, les données sur les prix à la consommation et les données sur le commerce selon les caractéristiques des exportateurs. Au fil de l'évolution de la pandémie, les données sur la reprise de l'économie canadienne seront essentielles à la prise de décisions et à l'élaboration de politiques. L'approche prospective devrait mettre l'accent sur les besoins en données post-pandémiques et les lacunes statistiques, tout en respectant les critères de durabilité en ce qui concerne la réponse aux nouveaux besoins en données économiques et aux besoins en données de base. L'établissement des priorités opérationnelles, les ressources humaines, les technologies de l'information et les sources de données ont été déterminés comme étant des facteurs habilitants clés. De plus, il est encore possible d'explorer pleinement les leçons tirées de la pandémie afin d'aider l'organisme à améliorer davantage sa réponse aux besoins en données sur la COVID-19 et ses activités principales. Les leçons tirées pourraient également être partagées au sein de l'organisme afin de favoriser l'innovation et l'amélioration continue à l'appui de la réponse à la COVID-19 à l'échelle de l'organisme.

L'évaluation a proposé deux recommandations :

Recommandation 1 :

Le statisticien en chef adjoint (SCA), Secteur de la statistique économique (secteur 5), doit veiller à l'élaboration d'une stratégie globale pour cerner les nouveaux besoins en données (comme les données post-pandémiques), les classer par ordre de priorité et y répondre, y compris les secteurs qui présentent des lacunes statistiques à l'heure actuelle.

La stratégie doit tenir compte des facteurs habilitants clés déterminés et inclure des approches et des plans qui établissent clairement ce qui suit :

• la manière dont les nouveaux besoins en données seront identifiés (par exemple, les approches de mobilisation des intervenants et analyse internationale);
• la manière dont les lacunes statistiques actuelles et émergentes seront comblées;
• la manière dont les besoins en données seront classés par ordre de priorité en fonction des résultats escomptés et de la capacité des ressources;
• la manière dont la surveillance continue des besoins en données sera effectuée.

Recommandation 2 :

Le SCA, Secteur de la statistique économique (secteur 5), doit veiller à mener un exercice sur les leçons tirées de la pandémie de COVID-19 afin de dégager les approches qui pourraient être appliquées pour répondre aux besoins en données sur la COVID-19 et améliorer les activités courantes à l'avenir. Les leçons tirées devraient être présentées à un comité de niveau 1 qui fournira une orientation sur leur mise en œuvre éventuelle dans l'ensemble de l'organisme, le cas échéant. Elles devraient également être partagées au sein de l'organisme afin de favoriser l'innovation et l'amélioration continue à l'appui de la réponse à la COVID-19 à l'échelle de l'organisme.