Sommaire

En 2017, le statisticien en chef a annoncé un programme de modernisation à l'échelle de l'organisme et a déclaré que « Statistique Canada a atteint un point où les Canadiens et les entreprises souhaitent non seulement être informés, mais encore obtenir de l'information de grande qualité et en temps réel afin de prendre des décisions éclairées. Si nous ne pouvons fournir aux Canadiens l'information dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin, ils se tourneront vers d'autres sources. Malheureusement, ces dernières ne produisent pas toutes des statistiques d'aussi grande qualité que le fait Statistique Canada. Par conséquent, pour aider les Canadiens et les entreprises à prendre des décisions fondées sur des données probantes, et pour maintenir leur pertinence, nous devons moderniser nos programmes, nos pratiques et nos méthodes. »

Pour son programme de modernisation, Statistique Canada a adopté une approche exhaustive, qui englobe les relations avec la clientèle, la culture en milieu de travail, ainsi que les méthodes, les politiques et les pratiques utilisées pour la collecte et la production de statistiques. Les principes qui orientent la modernisation de l'organisme sont reflétés dans les cinq piliers de la modernisation, soit la prestation de service axés sur l'utilisateur, l'utilisation de méthodes et intégration des données à la fine pointe de la technologie, le renforcement de la capacité statistique et du leadership, le partage et la collaboration ainsi qu'un effectif moderne et milieu de travail flexible.

Très tôt dans son programme de modernisation, l'organisme a défini quatre « projets exploratoires », dans l'attente qu'ils apportent au mode d'exécution des programmes des façons nouvelles et novatrices de procéder, ainsi que des approches expérimentales. Il s'agit des projets suivants :

1. Vers la mesure du cannabis : Ce projet vise l'établissement de mécanismes de collecte et de mesure de données, là où il n'en existait pas auparavant, afin de fournir des renseignements sur la consommation de cannabis, ses répercussions sociales et économiques, et d'autres facteurs divers.
2. Transition vers une économie à faibles émissions de carbone : Ce projet fournit de l'information sur le rôle de la technologie propre au moment où le pays effectue une transition vers une économie sans émission de carbone.
3. Mesure de la croissance des visiteurs internationaux au Canada : Ce projet cherche à utiliser des données administratives, plutôt que des données d'enquête, pour permettre un meilleur suivi du tourisme au Canada.
4. Programme de la statistique du logement canadien : Ce projet est élaboré en réponse à la demande du gouvernement du Canada relative à une source unique, intégrée et exhaustive de renseignements sur le logement.

L'audit avait pour objectif de fournir au statisticien en chef et au Comité ministériel de vérification des renseignements opportuns et l'assurance que les projets exploratoires contribuent systématiquement aux attentes plus générales de l'organisme en matière de modernisation, et fournissent des leçons utiles à l'appui de cette dernière.

Pourquoi est-ce important?

On s'attend à ce que les projets exploratoires apportent une contribution importante au programme de modernisation de l'organisme. Dans une communication diffusée en juillet 2017, le statisticien en chef a déclaré : « En vue d'orienter notre initiative de modernisation, nous avons lancé quatre projets exploratoires. Les leçons précieuses apprises de ces projets nous permettront de mieux définir le plan de modernisation et de le préciser. »

Principales constatations

Le Comité de gestion de la modernisation (CGM) a été mis sur pied afin de superviser la modernisation de l'organisme. Le CGM a été actif afin d'orienter les activités de modernisation à l'échelle de l'organisme, mais n'a pas encore joué un rôle actif dans la surveillance des projets exploratoires.

Les responsables des projets exploratoires maintiennent leurs approches individuelles de la gestion des risques des projets. Cependant, un processus coordonné et horizontal n'a pas encore été mis en place pour appuyer la détermination, l'évaluation et l'atténuation des risques relatifs aux attentes en matière de modernisation.

De nombreuses leçons utiles relatives à la modernisation ont été tirées des projets exploratoires. L'organisme bénéficierait d'un processus opportun, coordonné et horizontal pour assurer la détermination et l'évaluation des leçons à tirer des projets exploratoires. L'instauration d'un tel processus aiderait à orienter de futurs projets exploratoires et appuierait la modernisation de l'organisme.

Les projets exploratoires concordent manifestement avec les piliers de modernisation de l'organisme; cependant, on ne peut confirmer s'ils répondent aux attentes spécifiques de la haute direction en ce qui a trait à la modernisation. Des attentes claires aideraient le personnel chargé des projets exploratoires à mieux cibler leurs efforts et permettraient de surveiller plus efficacement le rendement de ces projets pour veiller à ce qu'ils contribuent adéquatement à l'initiative de modernisation de l'organisme.

Les services internes de l'organisme collaborent avec les responsables des projets exploratoires, et les appuient, afin de déterminer leurs besoins. Cependant, ils éprouvent encore certaines difficultés à répondre pleinement à ces besoins. Notamment, les services internes ont indiqué éprouver des difficultés à concilier, d'une part, les exigences en matière de politique et la rigueur de leurs processus et, d'autre part, les besoins des projets exploratoires sur le plan de la flexibilité et de la rapidité. En outre, considérant que le volume des activités de modernisation augmente, le type de service fourni à l'heure actuelle aux projets exploratoires ne pourra être maintenu sans revoir le mode de prestation des services internes ou sans trouver des manières d'abandonner d'autres travaux.

Conclusion générale

Les projets exploratoires concordent manifestement avec les piliers de modernisation de Statistique Canada. Cependant, l'initiative de modernisation générale de l'organisme bénéficierait d'une meilleure surveillance horizontale des projets exploratoires. Cela inclut les mesures suivantes : établir des attentes claires en matière de modernisation; vérifier si les projets contribuent adéquatement à l'initiative de modernisation générale; gérer les risques communs aux différents projets; déterminer et évaluer les leçons retenues qui sont pertinentes pour la modernisation.

Conformité aux normes professionnelles

L'audit a été réalisé conformément aux Procédures obligatoires régissant l'audit interne au sein du gouvernement du Canada, qui comprennent les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institute of Internal Auditors.

L'application de procédures d'audit suffisantes et appropriées et la collecte des éléments de preuve appuient l'exactitude des constatations et des conclusions du présent rapport et donnent une assurance de niveau audit. Les constatations et les conclusions sont fondées sur une comparaison des conditions, telles qu'elles existaient à l'époque, au regard de critères d'audit préétablis. Les constatations et les conclusions s'appliquent à l'entité examinée et pour la portée et la période de référence de l'audit.

Steven McRoberts
Dirigeant principal de la vérification et de l'évaluation

Introduction

Contexte

En 2017, le statisticien en chef a annoncé un programme de modernisation général à l'échelle de l'organisme et a déclaré que « Statistique Canada a atteint un point où les Canadiens et les entreprises souhaitent non seulement être informés, mais encore obtenir de l'information de grande qualité et en temps réel afin de prendre des décisions éclairées. Si nous ne pouvons fournir aux Canadiens l'information dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin, ils se tourneront vers d'autres sources. Malheureusement, ces dernières ne produisent pas toutes des statistiques d'aussi grande qualité que le fait Statistique Canada. Par conséquent, pour aider les Canadiens et les entreprises à prendre des décisions fondées sur des données probantes, et pour maintenir leur pertinence, nous devons moderniser nos programmes, nos pratiques et nos méthodes. »

La modernisation de Statistique Canada s'appuie sur la compréhension que des solutions novatrices aux défis économiques, sociaux, en santé et en éducation nécessitent une capacité d'absorber et d'intégrer de grandes quantités croissantes de données qui découlent de la connectivité du monde moderne, de même que la capacité d'en tirer profit et de prendre des mesures à leur égard. Les clients veulent des produits statistiques opportuns, utiles et judicieux fondés sur des renseignements analytiques exacts et détaillés. Ils veulent des données qui sont claires, actuelles et pertinentes à leurs besoins opérationnels. Par conséquent, pour son programme de modernisation, Statistique Canada a adopté une approche exhaustive, qui englobe les relations avec la clientèle, la culture en milieu de travail, ainsi que les méthodes, les politiques et les pratiques utilisées pour la collecte et la production de statistiques. Plus particulièrement, les attentes à l'égard de la modernisation s'énoncent comme suit :

• garantir l'obtention rapide de statistiques adaptées pour permettre aux Canadiens d'avoir accès aux données dont ils ont besoin au moment opportun;
• fournir un leadership dans l'intendance des données du gouvernement du Canada, en améliorant et en augmentant l'harmonisation et la collaboration avec les homologues de tous les ordres de gouvernement ainsi que ceux du secteur privé et des organismes de réglementation afin de créer une approche pangouvernementale intégrée relativement à la collecte, au partage, à l'analyse et à l'utilisation de données;
• accroître la sensibilisation aux données de Statistique Canada et fournir un accès continu à celles-ci;
• mettre au point et publier des statistiques plus détaillées pour faire en sorte que les Canadiens obtiennent les renseignements dont ils ont besoin pour prendre les meilleures décisions possible;
• contribuer à des opérations modernes et flexibles, et à une prestation de produits et services rentables.

Ces résultats attendus sont reflétés dans les cinq piliers de la modernisation, qui sont utilisés pour orienter les activités de modernisation de l'organisme :

1. Prestation de services axés sur l'utilisateur : Les utilisateurs disposent des renseignements et des données dont ils ont besoin, lorsqu'ils en ont besoin, et de la manière dont ils souhaitent y accéder. Ils ont également les outils et les connaissances nécessaires pour en tirer pleinement parti. Les partenaires et les intervenants utilisent les renseignements fournis par Statistique Canada pour prendre des décisions éclairées. Ce mode de prestation donne lieu à une diminution du fardeau de réponse pour les Canadiens.
2. Utilisation de méthodes et intégration des données à la fine pointe de la technologie: Statistique Canada a accès à de nouvelles données ou à des données inexploitées, le rôle des enquêtes est modifié, et le recours à la capacité de modélisation et d'intégration est accru grâce à environnement de recherche et de développement. Des approches modernes sont utilisées pour diffuser les données et les métadonnées, et les données sont fournies au moyen d'autres mécanismes qui sont conformes aux technologies d'aujourd'hui.
3. Renforcement de la capacité statistique et leadership : Une approche pangouvernementale et intégrée est appliquée à la collecte, au partage, à l'analyse et à l'utilisation des données. Statistique Canada est un chef de file pour ce qui est de la promotion de données de qualité et de compétences en analyse critique; l'organisme contribue à renforcer la littératie statistique des Canadiens et facilite l'utilisation responsable des données pour la prise de décisions.
4. Partage et collaboration : Les programmes et les services sont exécutés selon une approche coordonnée avec les partenaires et les intervenants. Les partenariats permettent un partage ouvert de données, d'expertise et de pratiques exemplaires. Les obstacles à l'accès aux données sont éliminés. Les renseignements personnels et la confidentialité demeurent protégés, mais le nombre de suppressions dans les produits de données est réduit au minimum.
5. Effectif moderne et milieu de travail flexible : L'organisation est agile et souple, et s'adapte aux besoins des clients. Statistique Canada dispose des talents et de l'environnement requis pour répondre aux besoins opérationnels actuels, et demeure ouvert et disposé à s'adapter aux demandes à venir.

Au moment d'entreprendre son programme de modernisation, Statistique Canada a sélectionné les quatre projets exploratoires en fonction de leur concordance avec les résultats attendus de la modernisation. On s'attend à ce que ces projets apportent au mode d'exécution des programmes des façons nouvelles et novatrices de procéder, ainsi que des approches expérimentales. En juillet 2017, au moment de l'annonce des projets exploratoires, le statisticien en chef a déclaré ce qui suit : « En vue d'orienter notre initiative de modernisation, nous avons lancé quatre projets exploratoires. Les leçons précieuses apprises de ces projets nous permettront de mieux définir le plan de modernisation et de le préciser. » À l'avenir, on prévoit choisir d'autres projets exploratoires et on s'attend à ce que ces projets cessent à la longue d'exister et que l'ensemble des activités de l'organisme soient menées de cette façon nouvelle et moderne.

Chacun des projets exploratoires était déjà en cours au moment de l'annonce de la modernisation de l'organisme. En outre, deux des projets étaient appuyés par des engagements et un financement déjà établis dans des présentations approuvées par le Conseil du Trésor du Canada (CT), leur financement commençant à l'exercice 2017-2018.

Voici les quatre projets exploratoires en question :

1. Vers la mesure du cannabis : Lancé en prévision de la légalisation du cannabis en 2018, ce projet vise à déterminer les besoins en matière de renseignements et à élaborer différentes manières de recueillir et de traiter les données. Il est axé sur l'établissement de mécanismes de collecte et de mesure des données, là où il n'en existait pas auparavant, afin de fournir des renseignements sur la consommation de cannabis, ses répercussions sociales et économiques, et divers autres facteurs.
2. Transition vers une économie à faibles émissions de carbone : Entrepris grâce au financement prévu au budget de 2017, ce projet permet de fournir des renseignements sur le rôle de la technologie propre alors que le pays effectue une transition vers une économie sans émission de carbone. Il vise à dresser un portrait de l'industrie de la technologie propre et comprend l'élaboration d'une enquête auprès des producteurs de produits et de services à énergie propre, l'intégration de statistiques du secteur et de statistiques économiques dans un compte satellite consacré à la technologie propre, l'amélioration des statistiques énergétiques concernant la production d'électricité renouvelable, et l'élaboration de statistiques sur la demande dans le domaine de l'énergie propre.
3. Mesure de la croissance des visiteurs internationaux au Canada : Appuyé par un financement étalé sur trois ans annoncé au budget de 2017, ce projet cherche à utiliser des données administratives, plutôt que des données d'enquête, pour permettre un meilleur suivi du tourisme au Canada. Le projet met l'accent sur : l'amélioration des stratégies et des outils existants de collecte de données; l'intégration d'autres données pour appuyer les besoins statistiques du programme; l'établissement de partenariats afin de fournir des données sur le tourisme pour chacun des trois territoires; la production de comptes satellite du tourisme pour les provinces et les territoires tous les trois ans; la conception d'une stratégie de diffusion axée sur l'utilisateur pour les produits analytiques sur les données du tourisme.
4. Programme de la statistique du logement canadien : Appuyé par un financement sur cinq ans annoncé au budget de 2017, ce projet est élaboré en réponse à la demande du gouvernement du Canada relative à une source unique, intégrée et exhaustive de renseignements sur le logement. Ce programme tirera parti des données administratives afin d'élargir les ensembles de données de l'organisme afin de donner un meilleur aperçu des statistiques nationales sur le logement, y compris la géographie, les caractéristiques de la propriété, les caractéristiques du propriétaire, l'utilisation de la propriété et le financement de la propriété.

Objectifs de l'audit

L'audit avait pour objectif de fournir au statisticien en chef et au Comité ministériel de vérification des renseignements opportuns et l'assurance que les projets exploratoires contribuent systématiquement aux attentes plus générales de l'organisme en matière de modernisation, et fournissent des leçons utiles à l'appui de cette dernière.

L'audit visait les secteurs d'intérêt suivants :

• les activités surveillance efficace;
• les résultats provenant de la modernisation;
• le soutien offert par les services internes.

L'audit évaluait également dans quelle mesure les éléments des piliers de la modernisation avaient été mis en œuvre dans les différents projets exploratoires, si les réussites étaient reproduites à l'échelle de l'organisme, de même que la nature des leçons retenues dans le cadre des projets.

Portée

La portée de l'audit comprenait un examen des structures de supervision de la modernisation, de la mise en œuvre des résultats de la modernisation et de l'étendue du soutien offert par les services internes, dans la mesure où ils sont liés aux quatre projets exploratoires : Vers la mesure du cannabis; Transition vers une économie à faibles émissions de carbone; Mesure de la croissance des visiteurs internationaux au Canada; Programme de la statistique du logement canadien. Cependant, l'audit n'a pas évalué les progrès des projets exploratoires par rapport à leurs objectifs opérationnels. L'audit visait exclusivement les aspects de projets exploratoires liés à la modernisation.

Approche et méthodologie

L'audit comprenait un examen des documents, des entrevues menées auprès de membres clés de la haute direction et du personnel de l'organisme, et un examen de la conformité aux lignes directrices de Statistique Canada (voir l'annexe A, Critères d'audit, pour obtenir des détails).

Plus particulièrement, l'étape d'examen comprenait ce qui suit :

• des entrevues structurées auprès des responsables et des membres de l'équipe de chaque projet exploratoire, des principaux membres des organismes de gouvernance ou de supervision de la modernisation et des projets, et des représentants des organismes de services internes de Statistique Canada;
• un examen de certaines lignes directrices de l'organisme sur la modernisation, par exemple des présentations, des bulletins et d'autres documents clés communiquant l'orientation stratégique des activités de modernisation;
• les documents du projet exploratoire, y compris des documents appuyant la planification du projet, l'exécution du projet et l'établissement de rapports d'étape;
• examen de certains ordres du jour des réunions, procès-verbaux, comptes rendus des décisions de l'organe de gouvernance ou de supervision, et des documents connexes.

Autorité

L'audit a été mené en vertu du Plan intégré d'audit et d'évaluation fondé sur les risques approuvé par Statistique Canada pour la période de allant de l'exercice 2018-2019 à l'exercice 2022-2023.

Constatations, recommandations et réponse de la direction

Les contributions des projets exploratoires à la modernisation

Surveillance de la modernisation des projets exploratoires

Comme l'a déclaré le statisticien en chef, il est attendu que les projets exploratoires aideront à mieux définir et préciser les efforts de modernisation de l'organisme. À cette fin, des attentes claires en matière de modernisation doivent être établies pour chacun des projets exploratoires. En outre, une structure et un processus de soutien doivent être mis en place pour assurer la supervision et l'orientation requises pour répondre à ces attentes.

Le Comité de gestion de la modernisation (CGM) a été mis sur pied en 2017 afin de superviser la modernisation de l'organisme. Ce nouveau comité a participé activement à l'obtention de financement pour un grand nombre d'activités de modernisation à l'échelle de l'organisme, et à la direction de ces activités, mais n'a pas encore joué un rôle actif dans la surveillance des projets exploratoires.

Des structures de gouvernance individuelles ont été mises en place afin de surveiller chacun des projets exploratoires. Ces structures, sous la forme de comités et de groupes de travail, comprennent habituellement une représentation d'intervenants externes, et sont généralement axés sur l'appui des objectifs opérationnels du projet. En conséquence, de par leur nature, ils mettent un accent minimal sur l'évaluation des répercussions du projet sur l'initiative de modernisation de l'organisme, et ils n'adoptent pas un point de vue horizontal à l'échelle de l'organisme à l'égard des leçons apprises, des enjeux ou des défis éventuels communs aux quatre projets exploratoires.

Statistique Canada a créé le CGM en 2017. Ce comité de la haute direction est chargé de la gouvernance générale, de l'établissement de l'orientation et de la planification de l'initiative de modernisation et des projets connexes, y compris les projets exploratoires. Le CGM est soutenu par le Secrétariat de la modernisation et appuie le Comité de la haute direction (CHD) de l'organisme. Entre autres responsabilités, selon le mandat qui lui a été confié, le CGM a les responsabilités suivantes :

• amorcer un dialogue sur l'orientation de l'organisme en ce qui a trait à sa stratégie, sa vision et ses projets connexes en lien avec la modernisation, afin de s'assurer qu'ils concordent avec les principes et les piliers de la modernisation et pour éviter les chevauchements entre projets;
• établir les priorités des projets de modernisation dans les cas où les ressources sont limitées.

Le CGM a également pour rôle de fournir l'orientation stratégique de l'initiative de modernisation, y compris les aspects liés au changement de culture, aux communications, aux résultats, aux ressources humaines et au facteur humain, ainsi qu'aux instruments stratégiques comme la technologie de l'information.

Le CGM a joué un rôle actif en appuyant les efforts de modernisation de l'organisme. Il a notamment rendu des décisions relatives au financement, rédigé un mémoire au Cabinet et dirigé de nombreuses activités à l'échelle de l'organisme. Cependant, en raison de ces priorités conflictuelles, le CGM n'a pas été en mesure de consacrer beaucoup de temps à la surveillance et à l'orientation stratégique des activités de modernisation des projets exploratoires. Le CGM a discuté de deux projets exploratoires, mais les discussions portaient davantage sur des mises à jour de l'état des projets à titre informatif et ne comprenait pas un examen des contributions des projets à la modernisation de l'organisme.

Bien que les cinq piliers de la modernisation et leurs résultats attendus aient été largement communiqués à l'échelle de l'organisation, ils ne fournissent qu'une orientation générale de niveau stratégique. Puisque les projets exploratoires étaient déjà en cours lorsque l'initiative de modernisation a été annoncée, des attentes plus précises pour les projets, sur le plan de la modernisation, n'ont pas été définies. En guise d'illustration, alors que les communications à l'échelle de l'organisme indiquaient clairement que la modernisation donnerait lieu à des statistiques plus opportunes pour les utilisateurs, des attentes particulières du CGM à cet égard n'ont pas été établies pour les projets exploratoires. Par exemple, dans le contexte du projet sur le cannabis, comment le CGM définit-il des « statistiques opportunes »? S'agit-il de statistiques mensuelles, hebdomadaires, quotidiennes ou d'une autre fréquence? Des attentes claires comme celles-ci aident le personnel chargé des projets exploratoires à mieux concentrer leurs efforts et permettent une surveillance plus efficace du rendement de ces projets afin qu'ils contribuent adéquatement à la modernisation de l'organisme.

Puisqu'il est prévu que les projets exploratoires éclaireront l'initiative de modernisation de l'organisme, des processus et des pratiques de surveillance horizontale sont nécessaires pour établir des attentes claires ainsi que des liens systématiques entre les résultats de chaque projet et l'initiative de modernisation générale de l'organisme. Sans cela, l'organisme risque de ne pas tirer le maximum de la contribution des projets exploratoires à l'initiative de modernisation.

Gestion des risques

Les projets exploratoires visent à repousser les limites de l'organisme en tentant de faire les choses de manières innovatrices. Ces nouvelles méthodes peuvent mener à une prestation plus efficace de services de meilleure qualité pour les Canadiens, mais peuvent aussi créer de nouveaux risques pour l'organisme. Des processus horizontaux seront requis pour aider à cerner, à évaluer et à atténuer les nouveaux risques découlant de la modernisation.

Les responsables des projets exploratoires maintiennent leurs approches individuelles de la gestion des risques des projets. Cependant, l'organisme bénéficierait d'un processus coordonné et horizontal afin de cerner, d'évaluer et d'atténuer collectivement les risques à l'égard des résultats attendus de la modernisation pour les projets exploratoires.

Une autre des responsabilités du CGM, comme décrite dans son mandat, est de fournir de l'orientation pour la gestion des risques et d'appuyer la conception des interventions, au besoin, relativement aux attentes en matière de modernisation. Jusqu'à présent, la surveillance des projets exploratoires par le CGM a été limitée, de sorte qu'une attention minimale a été accordée à la détermination, à l'évaluation et à l'atténuation systématiques des risques horizontaux qui découlent des aspects liés à la modernisation des projets exploratoires. Par conséquent, certaines possibilités peuvent être ratées en ce qui concerne la coordination des efforts d'atténuation des risques à l'échelle des projets exploratoires ou de l'organisme dans son ensemble.

Jusqu'à présent, trois des quatre projets exploratoires ont établi des rapports réguliers sur les risques (concernant les objectifs opérationnels, plutôt que sur ceux liés à la modernisation) au moyen d'un tableau de bord mensuel établi par chaque représentant du Bureau de gestion des projets de l'organisme (BGPO) désigné pour chaque projet. Le projet Transition à une économie à faibles émissions de carbone n'a pas encore entrepris l'établissement de rapports sur la gestion des risques similaires à ceux du BGPO, et les représentants du projet ont indiqué que ce projet n'est pas suffisamment mature pour justifier l'établissement d'un rapport de ce niveau.

Si aucun processus horizontal de gestion des risques n'a été relevé, un exemple d'évaluation plus générale du risque a été noté pour un projet exploratoire. Notamment, une étude de cas fondée sur les risques a été menée pour le lancement d'une nouvelle compétence de l'organisme (mesure de la consommation de cannabis, prix, etc.). Même si elle ne concernait pas directement la modernisation, l'étude de cas comprenait la détermination des risques et de mesures d'atténuation, et touchait les répercussions générales de la mise en œuvre d'approches nouvelles et novatrices, lesquelles se veulent un défi commun à tous les projets exploratoires.

Voici quelques-uns des risques cernés dans l'étude de cas :

Bien que cet exemple s'applique à un projet précis (le cannabis), il donne un bon aperçu de certains risques liés à la modernisation et des mesures d'atténuation pour l'ensemble des projets exploratoires. Cependant, aucun processus reconnu ne permet pour le moment d'évaluer collectivement la pertinence de ces approches en matière de gestion des risques ou d'en examiner l'application dans le cadre d'autres projets exploratoires ou d'efforts généraux de modernisation de l'organisme. Par conséquent, les risques seront déterminés et traités selon les spécificités de chacun des projets exploratoires. Cette approche au cas par cas pourrait donner lieu à un dédoublement des efforts, notamment lorsque les projets comportent les mêmes risques. En outre, les leçons tirées des mesures d'atténuation des risques appliquées à des projets exploratoires précis pourraient ne pas profiter pleinement à l'organisme dans son initiative de modernisation générale.

Leçons retenues

Au moment de l'annonce des projets exploratoires, le statisticien en chef a déclaré : « Les leçons précieuses apprises de ces projets nous permettront de mieux définir le plan de modernisation et de le préciser ». Des processus systématiques, coordonnés et horizontaux doivent être mis en place afin de cerner et d'évaluer les leçons relatives à la modernisation qui se sont dégagées des projets exploratoires, et d'en bénéficier pleinement.

De nombreuses leçons utiles en matière de modernisation ont été tirées des projets exploratoires. L'organisme bénéficierait d'un processus opportun, coordonné et horizontal pour cerner les leçons à tirer des projets exploratoires et y réfléchir. L'instauration d'un tel processus aiderait à orienter les prochains projets exploratoires et appuierait l'organisme dans sa modernisation.

Les interviews avec les responsables des projets exploratoires ont permis de cerner plusieurs leçons utiles, dont quelques-unes touchaient des aspects essentiels de l'organisme, y compris la culture organisationnelle, la santé et le mieux-être des employés, la structure du projet, les processus opérationnels et les considérations liées à l'infrastructure en technologie de l'information. Cependant, nos interviews avec les membres du CGM et les représentants des projets exploratoires ont confirmé qu'un examen coordonné et horizontal des leçons à retenir à la suite des projets exploratoires n'a pas été entrepris relativement à la modernisation. Les personnes interviewées ont également confirmé qu'il serait utile que l'organisme procède à un tel examen, même si le moment et la responsabilité pour ce faire n'ont pas été établis.

À titre d'exemple, les responsables des projets exploratoires ont collectivement dégagé une gamme de leçons à retenir relativement à l'approche adoptée par l'organisme dans sa collaboration avec le secteur privé pour avoir accès à d'autres sources de données :

• clarifier la compréhension des avantages spécifiques qui profitent à une organisation externe avant de l'approcher;
• mobiliser l'organisation au niveau de la haute direction, tout en reconnaissant que des niveaux de mobilisation ou des contacts multiples peuvent être requis;
• établir une relation de confiance tout en reconnaissant qu'une organisation pourrait refuser de confier à l'organisme des données de nature délicate aux premiers stades de leur collaboration. Bref, « ne demandez pas trop de renseignements trop tôt »;
• respecter les délais de réponse de l'organisation;
• demander aux experts en la matière de l'organisme de participer aux discussions détaillées sur les données, lors de rencontres avec une organisation.

Même si ces exemples ne constituent pas un résumé exhaustif de toutes les leçons retenues, ils présentent les apprentissages horizontaux utiles pouvant découler d'un examen systématique plus général des projets exploratoires. Un processus opportun, coordonné et horizontal pour cerner et analyser les leçons à retenir des projets exploratoires aiderait à orienter de prochains projets exploratoires ainsi que le plan de modernisation général de l'organisme.

Concordance avec les cinq piliers de la modernisation

Il est attendu que les projets exploratoires servent d'exemple pour la modernisation de l'organisme, en repoussant les limites et en mettant à l'essai des solutions nouvelles et novatrices qui pourraient profiter aux efforts futurs de modernisation. Par conséquent, la direction doit veiller à ce que les projets concordent avec les cinq piliers de la modernisation et qu'ils contribuent adéquatement aux efforts généraux de modernisation de l'organisme.

Les projets exploratoires concordent avec les piliers de la modernisation de l'organisme, mais on ignore s'ils répondent aux attentes de la direction. Pour veiller à ce que les projets aident à définir et à préciser le plan de modernisation, l'organisme bénéficierait d'une définition plus claire des attentes en matière de modernisation pour chaque projet exploratoire et d'une surveillance plus accrue de la rentabilité de chacun d'eux à cet égard.

Selon notre examen de la documentation entourant les projets et les interviews menées auprès des représentants des projets, il apparaît manifeste que les piliers de la modernisation sont respectés, à différents degrés, dans chacun des projets exploratoires. Pour illustrer cela, voici quelques exemples de « méthodes de pointe et d'intégration des données »^{Note de bas de page 1} qui figurent dans chacun des projets exploratoires :

• Le projet « Vers la mesure du cannabis » comprenait le lancement d'une application statistique en ligne qui génère des données externalisées sur le prix du cannabis selon les renseignements obtenus des Canadiens dans chaque province et territoire. Il devait aussi tirer profit des données des médias sociaux pour mesurer la prévalence de la consommation et lancer un projet pilote sur la mesure des concentrations de cannabis dans les eaux usées comme moyen d'établir la prévalence de la consommation;
• Le projet « Transition vers une économie à faibles émissions de carbone » comprenait l'établissement d'un compte satellite consacré à la technologie propre, l'emploi d'autres sources de données administratives, et une plus grande utilisation de l'analyse géospatiale;
• Le projet « Mesure de la croissance des visiteurs internationaux au Canada » comprend la transition d'un programme fondé sur des enquêtes vers un programme où les données d'enquêtes sont complétées au moyen d'autres sources de données, par exemple, les données sur les voyageurs de l'Agence des services frontaliers du Canada et les données sur les cartes de crédit des voyageurs;
• Le Programme de la statistique du logement canadien comprend le recours à d'autres sources de données, par exemple, la base de données municipale sur la propriété, pour appuyer la mise en œuvre du Cadre de la statistique du logement.

L'annexe B présente d'autres exemples et décrit la façon dont chaque projet exploratoire concorde avec les cinq piliers de la modernisation.

Bien que les projets exploratoires comprennent manifestement des activités qui concordent avec les piliers de la modernisation, comme il a été souligné précédemment, des attentes claires en matière de modernisation restent à établir pour chaque projet. En outre, les projets exploratoires n'ont pas fait l'objet d'une analyse exhaustive ou d'une analyse critique de leurs activités de modernisation pour veiller à ce qu'elles répondent aux attentes de la direction et qu'elles appuient les efforts de modernisation.

L'un des rôles du CGM est d'amorcer un dialogue sur l'orientation stratégique de l'organisme en ce qui concerne son initiative et sa vision de modernisation ainsi que ses projets connexes, afin de s'assurer qu'ils concordent avec les principes et les piliers de la modernisation et d'éviter les chevauchements entre projets. Comme indiqué plus tôt, le CGM s'est concentré sur les nombreuses autres activités de modernisation de l'organisme et n'a pas encore assumé de fonctions liées à l'analyse critique des projets exploratoires. L'exécution de cette analyse critique aiderait à s'assurer que les projets exploratoires servent leurs visées, soit celles de définir et de préciser le plan de modernisation de l'organisme.

Soutien des services internes pour les projets exploratoires

Les besoins en services internes varient d'un projet exploratoire à l'autre, mais comprennent habituellement des services relatifs à la technologie de l'information, à la gestion de projet, aux données administratives, à la méthodologie, aux ressources humaines et à la communication. Pour appuyer les projets exploratoires, les services internes doivent communiquer activement avec leurs clients afin de déterminer et mieux y répondre à leurs besoins actuels et futurs.

Les services internes de l'organisme communiquent avec les responsables des projets exploratoires, et les appuient dans l'identification de leurs besoins. Cependant, ils éprouvent encore certaines difficultés à remplir pleinement ce rôle. Les services internes éprouvent notamment des difficultés à concilier, d'une part, les exigences en matière de politique et la rigueur de leurs processus et, d'autre part, les besoins des projets qui exigent flexibilité et rapidité. En outre, au fur et à mesure que le volume des activités de modernisation augmente, le type de service fourni à l'heure actuelle aux projets exploratoires ne pourra être maintenu sans revoir leur mode de prestation ou abandonner d'autres travaux.

Les interviews menées auprès des représentants des services internes ont confirmé que l'approche qu'ils utilisent pour répondre aux besoins des projets exploratoires ne diffère pas considérablement des approches utilisées pour les autres clients de l'organisme. Cependant, certains exemples montrent que les services internes ont modifié leurs approches en matière de service pour mieux s'adapter aux besoins des clients. Parmi les mesures prises, mentionnons les suivantes :

• la Division des données administratives (DDA) a affecté un gestionnaire au traitement des besoins en matière d'acquisition de données des projets exploratoires. La DDA est également représentée dans les comités directeurs de projets exploratoires particuliers;
• la Direction de l'informatique a affecté un gestionnaire des relations d'affaires à chaque projet exploratoire afin d'offrir un point de contact unique à l'organisation de la TI, et de mieux cerner et coordonner la réponse du service de la TI aux besoins du projet;
• pour deux des quatre projets exploratoires (le cannabis et le tourisme), le BGPO a affecté et intégré un gestionnaire de projet à son équipe de projet pour assumer un rôle de gestionnaire là où le BGPO assumait habituellement un rôle de conseiller en gestion de projet. De plus, le BGPO a adopté une version moins coûteuse de son modèle de planification servant des projets où les exigences opérationnelles sont clairement définies pour appuyer des projets expérimentaux;
• bien qu'elles ne mettent pas l'accent sur les besoins des projets exploratoires, les Ressources humaines ont affecté un partenaire opérationnel à chacun des bureaux locaux de l'organisme (dirigé par un statisticien en chef adjoint) afin de mieux servir ces clients internes.

Ces exemples illustrent les efforts consentis par les services internes de l'organisme pour mieux s'adapter aux besoins des projets exploratoires. Cela étant dit, les commentaires du personnel travaillant aux projets exploratoires sont mitigés à savoir si ces changements ont permis d'améliorer les services fournis par les services internes.

Même si les services internes participent activement aux efforts déployés pour assurer l'exécution des projets exploratoires, plusieurs défis importants se profilent et justifient un examen supplémentaire dans le contexte plus large de l'initiative de modernisation de l'organisme. Pour en rendre compte, nous avons soulevé plusieurs défis en ce qui concerne la difficile conciliation entre le souci de rigueur et la politique des services internes, et les besoins des projets exploratoires qui nécessitent souplesse et rapidité. Dans un des cas, l'introduction de nouvelles sources de données a posé des difficultés dans la recherche d'équilibre entre le souci de rigueur et de qualité des données des services internes (comme la DDA et la méthodologie) et le besoin du projet de produire des renseignements en temps réel qui, même possiblement imparfaits, auraient toujours de la valeur pour les clients de l'organisme.

Les responsables des services internes ont également exprimé une préoccupation concernant le maintien d'un service immédiat et prioritaire aux projets de modernisation, au fur et à mesure que le volume de l'activité liée à la modernisation augmente. Cette préoccupation a soulevé d'autres inquiétudes concernant le mieux-être des employés à qui l'on demande d'accomplir un plus grand nombre d'heures et de produire des livrables dans de courts délais. En outre, ils ont signalé que ces défis ont été exacerbés en raison d'un manque de mécanismes en place pour planifier et financer de manière appropriée les besoins en ressources nécessaires aux projets exploratoires tout en maintenant le service pour les activités de l'organisme en cours. Ces préoccupations revêtent une importance grandissante en raison de la prochaine ronde de projets exploratoires à venir et du fait que cette nouvelle façon de mener les activités est considérée comme l'avenir de l'organisme.

Sans prétendre à une quelconque exhaustivité, voici d'autres défis concernant le soutien des services internes qui pourraient avoir des répercussions plus vastes dans le cadre de la modernisation de l'organisme :

• la façon de satisfaire aux normes d'accessibilité du gouvernement du Canada relativement à la mise en œuvre de nouveaux outils de visualisation des données et de renseignements par un projet exploratoire;
• la façon de traiter les limites liées à l'infrastructure de la technologie de l'information de l'organisme, y compris les limites des outils de technologie de l'information offerts aux projets exploratoires afin de les appuyer dans la collecte, le transfert et le stockage de grands ensembles de données acquis pour les besoins des projets;
• la façon de traiter les limites liées à l'infrastructure de la technologie de l'information de l'organisme qui ont une incidence sur l'accès des utilisateurs et des clients aux ensembles de données des projets exploratoires;
• la façon d'optimiser le soutien apporté aux équipes des projets exploratoires au moyen de ressources des services internes. Certains projets exploratoires ont reconnu la valeur de l'intégration de méthodologistes à leurs équipes de projet en comparant leur modèle au modèle centralisé habituel de la prestation de services de la méthodologie. Ce modèle aurait permis aux méthodologistes d'acquérir un meilleur aperçu des besoins et des défis des projets afin de les soutenir plus efficacement;
• la façon d'élaborer une approche optimale qui répondrait aux besoins des projets en matière d'acquisition d'autres sources de données tout en considérant les rôles et responsabilités de l'organisme. La DDA centralise maintenant les données administratives de l'organisme et offre du soutien en vue de satisfaire aux besoins d'acquisition de données des projets exploratoires. Des questions ont été soulevées quant à la meilleure façon de tirer profit des rôles de la DDA et de l'expertise des représentants des projets afin d'acquérir de manière efficace et efficiente les sources de données spécialisées et les autres sources de données générées pour les projets exploratoires.

Ces exemples éclairent quelques-uns des défis relatifs aux services internes rencontrés au cours des projets exploratoires. Étant donné leur vaste incidence à l'échelle de l'organisation, ces défis exigeront une approche coordonnée et horizontale appuyée par la haute direction pour être résolus. Les secteurs nécessitant des modifications pourraient se rapporter à la culture de l'organisme, la structure organisationnelle, les processus opérationnels et l'infrastructure de soutien.

Recommandations

Les coprésidents du CGM, avec l'appui du directeur général de la modernisation, doivent s'assurer que le CGM soutient les projets exploratoires^{Note de bas de page 2} :

1. en fournissant une orientation appropriée axée sur les attentes particulières en matière de modernisation, dans la mesure où elles concernent les projets exploratoires pris séparément;
2. en fournissant une fonction d'analyse critique relativement aux progrès des projets exploratoires par rapport aux résultats attendus en matière de modernisation;
3. en fournissant une tribune consacrée à l'examen et la considération des risques liés à la modernisation et aux possibilités ouvertes par les projets exploratoires, ainsi que leurs répercussions sur l'initiative de modernisation générale de l'organisme;
4. en entreprenant un exercice coordonné et horizontal sur les leçons retenues des projets exploratoires, dans la mesure où cela porte sur la modernisation.

Réponse de la direction

La direction appuie les recommandations.

Une approche de référence commune permettra au CGM de communiquer clairement les attentes de la direction concernant la modernisation:

• Le CGM examinera, finalisera et approuvera, au besoin, les objectifs au stade final de la modernisation, les critères d'évaluation et les cadres des projets, ainsi que les indicateurs de rendement clés (IRC) pour orienter les décisions;
• À l'avenir, le CGM exigera que toutes les propositions cadrent bien avec les priorités et les piliers, le changement de culture, et qu'elles contribuent aux objectifs de modernisation;
• Le CGM fera de la communication de ces mesures à l'ensemble du personnel une priorité afin de faciliter une meilleure compréhension des attentes liées à la modernisation;
• Au cours de la prochaine année, le CGM supervisera l'examen de la modernisation organisationnelle de tous les programmes statistiques actifs.

Le CGM recevra, dès maintenant, des comptes rendus tous les trimestres sur chacun des quatre projets exploratoires. Le CGM mettra au point et approuvera, au besoin, les objectifs définitifs de la modernisation, les critères d'évaluation et les cadres des projets, ainsi que les IRC pour orienter ses décisions. Ces mesures contribueront à la mise à jour continue et à l'évolution des objectifs de modernisation, des programmes et des projets exploratoires de Statistique Canada.

Des vérifications périodiques des projets exploratoires seront effectuées dans le cadre des réunions du CGM et comprendront un examen des étapes achevées, des risques liés à la modernisation et des possibilités qu'elle ouvre, ainsi que des répercussions générales pour l'ensemble du programme de modernisation.

Faisant suite à la séance de mobilisation des directeurs généraux tenue au printemps 2018, le directeur général de la modernisation continuera d'exploiter différentes tribunes pour communiquer les progrès et les leçons apprises. Il élaborera un modèle standard afin de faciliter l'analyse, la documentation et la communication des leçons après la mise en œuvre. Ces mesures contribueront à la mise à jour continue et à l'évolution des objectifs de modernisation, des programmes et des projets exploratoires de Statistique Canada.

Annexes

Annexe A : Critères d'audit

Annexe B : Concordance des projets exploratoires avec les piliers de la modernisation

La présente annexe comprend des exemples de la façon dont chaque projet exploratoire concorde avec les cinq piliers de la modernisation de l'organisme. Ces exemples ne prétendent pas à l'exhaustivité. Ils constituent plutôt un résumé des principales activités de modernisation en cours dans le cadre de chaque projet.

Annexe C : Sigles

BCG

Bureau du contrôleur général

BGPO

Bureau de gestion des projets de l'organisme

CGM

Comité de gestion de la modernisation

CHD

Comité de la haute direction

CRG

Cadre de responsabilisation de gestion

CT

Conseil du Trésor du Canada

DDA

Division des données administratives

IIA

Institute of Internal Auditors

IRC

indicateur de rendement clé

Résumé

Statistique Canada a pour mandat de répondre aux besoins en information des gouvernements, des entreprises et des particuliers en matière de données fiables de sorte à améliorer le bien-être de la population canadienne. Statistique Canada (l'organisme) s'acquitte de son mandat grâce à son programme principal et en répondant aux besoins particuliers d'information au moyen de services statistiques facultatifs à frais recouvrables.

Statistique Canada est considéré comme un organisme de services communs qui fournit des services facultatifs conformément à la Politique sur les services communs du Conseil du Trésor du Canada (CT). L'organisme est autorisé à fournir des services statistiques facultatifs aux autres ministères et organismes fédéraux et à offrir ces mêmes services aux sociétés d'État ou aux organismes non fédéraux. Ces services facultatifs doivent être offerts sur une base contractuelle à recouvrement des coûts, et les frais exigés servent à recouvrer le coût total des services offerts, sans toutefois les dépasser.

Au cours de l'exercice 2017-2018, l'organisme a mené environ 300 enquêtes statistiques et projets de services connexes, en plus de traiter un nombre important de demandes personnalisées et d'offrir des ateliers. Statistique Canada a assumé des coûts totaux d'environ 120 millions de dollars pour la prestation de ces activités à recouvrement des coûts, lesquels ont été recouvrés par l'intermédiaire d'ententes contractuelles conclues avec les bénéficiaires des services (c.-à-d. les « clients »).

Les clients de Statistique Canada exercent leur droit de regard sur les activités de l'organisme, notamment en ce qui a trait au coût des services statistiques. Par conséquent, la justesse de la méthode d'établissement des coûts de l'organisme et de son approche à l'égard de l'estimation des coûts de projet pour des services statistiques est régulièrement remise en question.

De manière stratégique et pour assurer sa durabilité, Statistique Canada continue de mettre ses services statistiques à recouvrement des coûts de l'avant et de fournir des produits et des services de grande qualité et à valeur ajoutée. Cependant, l'efficacité opérationnelle du recouvrement des coûts requiert un cadre de gouvernance qui favorise les services adaptés aux besoins des clients et la collecte et l'analyse de renseignements pertinents. Ainsi, les prix proposés aux clients doivent être fondés sur des estimations de coûts qui reflètent fidèlement l'ensemble des coûts pour la prestation des services statistiques de l'organisme. À cette fin, des protocoles, des procédures et des processus efficaces doivent être en place.

Pourquoi est-ce important?

Statistique Canada exécute un volume élevé d'activités à recouvrement des coûts. La visibilité de ce programme destiné au public est élevée et la demande augmente à la lumière de l'engagement du gouvernement envers des politiques et des programmes fondés sur des données probantes. Compte tenu de l'importance, de la portée et de la nature publique des activités à frais recouvrables de l'organisme, jumelé à un examen des coûts de plus en plus minutieux de la part de ses clients, il est essentiel pour l'organisme d'assurer une gestion efficace de ce programme très visible et grandement utilisé. Le présent audit appuie cet objectif et contribue au programme de modernisation de l'organisme en fournissant des idées importantes en vue d'améliorer les contrôles et les processus opérationnels, financiers et administratifs associés à ce programme.

Principales constatations

Les clients ont une opinion très favorable à l'égard de nombreux aspects des processus de recouvrement des coûts de l'organisme, et la plupart d'entre eux ont l'intention de continuer d'utiliser les services statistiques de Statistique Canada. Les clients choisissent habituellement Statistique Canada comme fournisseur de services en raison de la qualité de ses données et de sa réputation.

Deux domaines ont été relevés relativement à l'amélioration de la satisfaction de la clientèle : 1) la clarté et la transparence des coûts; 2) l'accès aux données avant leur diffusion.

Les rôles et les responsabilités ont été clairement définis et communiqués. Les responsabilités associées à l'exécution des projets à recouvrement des coûts et à la supervision de leur gestion financière sont partagées et elles font l'objet d'une gestion conjointe à différents échelons de l'organisme.

Le processus d'examen financier trimestriel des programmes est le principal instrument de contrôle pour valider la qualité des estimations de coût des projets. Ce processus permet à Statistique Canada de surveiller les coûts des projets à frais recouvrables par rapport au budget et de savoir si un excédent ou un déficit est prévu pour un projet particulier.

Des processus officiels de gestion des risques sont en place à l'échelle de l'organisme, mais il n'existe aucun mécanisme à la grandeur de l'organisme pour regrouper, conserver et analyser les renseignements sur les tendances et les changements dans les activités à recouvrement des coûts au cours d'un exercice donné, pour garantir que Statistique Canada demeure pertinent dans sa capacité à répondre aux besoins changeants des clients.

Statistique Canada a mis au point des taux normalisés d'établissement des coûts à l'échelle de l'organisme et ceux ci sont examinés régulièrement et approuvés par le Comité de la planification intégrée sur une base annuelle. Les taux normalisés d'établissement des coûts reflètent correctement les coûts de l'organisme.

Des outils et modèles communs sont systématiquement utilisés pour élaborer les estimations de coût des projets et conclure des marchés avec des clients. L'organisme travaille collectivement pour livrer des résultats de projet aux clients au prix convenu, et les excédents ou déficits importants au niveau du projet sont rares.

Les pratiques de codage du temps actuelles pourraient avoir une incidence négative sur l'efficacité des examens financiers trimestriels de programmes.

Conclusion générale

Statistique Canada s'est doté d'un cadre de gouvernance efficace pour gérer ses activités à recouvrement des coûts, et a mis en place des processus et des contrôles efficaces. La méthode d'établissement des coûts de l'organisme est bien consignée dans les Lignes directrices sur l'établissement des coûts de Statistique Canada, et des outils et des modèles d'établissement des coûts et de passation de marchés communs sont systématiquement utilisés. En outre, les clients ont une opinion très favorable à l'égard de nombreux aspects des processus de recouvrement des coûts de l'organisme, bien que les processus et la satisfaction de la clientèle soient des domaines qui peuvent être améliorés.

Statistique Canada peut mieux faciliter la gestion des risques et la prise de décisions en améliorant les processus utilisés pour saisir les renseignements économiques et commerciaux, et en rendre compte. L'apport de modifications aux pratiques de codage du temps pourrait également aider l'organisme à mieux déterminer les risques, les pratiques exemplaires et les domaines pouvant être améliorés. En somme, l'organisme peut améliorer la clarté et la transparence de sa méthode d'établissement des coûts et accroître la satisfaction de la clientèle en se penchant sur de nouvelles façons de répondre aux préoccupations relatives à l'accès aux données avant leur diffusion.

Conformité aux normes professionnelles

L'audit a été réalisé conformément aux Procédures obligatoires régissant l'audit interne au sein du gouvernement du Canada, qui comprennent les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institute of Internal Auditors (IIA).

L'application de procédures d'audit suffisantes et appropriées et la collecte des éléments de preuve contribuent à l'exactitude des constatations et des conclusions du présent rapport et donnent une assurance de niveau audit. Les constatations et les conclusions sont fondées sur une comparaison des conditions, telles qu'elles existaient à l'époque, au regard de critères d'audit préétablis. Les constatations et les conclusions s'appliquent à l'entité examinée pour la portée et la période de référence de l'audit.

Steven McRoberts
Dirigeant principal de la vérification et de l'évaluation

Introduction

Contexte

Statistique Canada a pour mandat de répondre aux besoins en information des gouvernements, des entreprises et des particuliers en matière de données fiables de sorte à améliorer le bien-être de la population canadienne. Statistique Canada (l'organisme) s'acquitte de son mandat grâce à son programme principal et en répondant aux besoins particuliers d'information au moyen de services statistiques facultatifs à frais recouvrables.

Les services statistiques à frais recouvrables font partie du programme des Services statistiques à frais recouvrables de Statistique Canada. Le programme permet à l'organisme d'assurer sa pertinence et de répondre aux besoins des clients qui ne peuvent être satisfaits par le programme statistique de base. Le programme est en mesure de fournir des services statistiques à frais recouvrables sur demande et de grande qualité, y compris des enquêtes statistiques et des services connexes, ainsi que des projets autres que des enquêtes.

Statistique Canada est considéré comme un organisme de services communs qui fournit des services facultatifs conformément à la Politique sur les services communs du Conseil du Trésor du Canada (CT). Un service facultatif est une activité qui fournit des biens ou des services que d'autres ministères ou organismes fédéraux peuvent utiliser lorsqu'il est logique de le faire. L'organisme est autorisé à fournir des services statistiques facultatifs aux autres ministères et organismes fédéraux et à offrir les mêmes services aux sociétés d'État ou aux organismes non fédéraux. Cela comprend la mise au point de l'information statistique au moyen d'enquêtes ou l'utilisation de dossiers administratifs, y compris la conception, l'organisation, l'évaluation statistique, l'interprétation et l'analyse, et la diffusion. L'organisme doit offrir des conseils ou une aide, ou entreprendre des projets, au besoin. Ces services facultatifs doivent être offerts sur une base contractuelle à recouvrement des coûts, et les frais exigés servent à recouvrer le coût total des services offerts, sans toutefois les dépasser. De plus, ces services facultatifs doivent être conformes au mandat de l'organisme.

Au cours de l'exercice 2017-2018, l'organisme a mené environ 300 enquêtes statistiques et projets de services connexes, en plus de traiter un grand nombre de demandes personnalisées et d'offrir des ateliers. Statistique Canada a assumé des coûts totaux d'environ 120 millions de dollars pour la prestation d'activités à recouvrement des coûts, lesquels ont été recouvrés par l'intermédiaire d'ententes contractuelles conclues avec les bénéficiaires des services (c.-à-d. les « clients »).

L'organisme a recours à l'approche du coût intégral pour estimer et négocier le prix des services statistiques fournis. Le coût intégral s'entend de la somme de tous les coûts, directs ou indirects, engagée par l'organisme dans la fourniture d'un service. L'organisme a élaboré des lignes directrices sur l'établissement des coûts pour guider l'élaboration des renseignements sur l'établissement des coûts utilisés dans les estimations des projets à recouvrement des coûts. Les Lignes directrices sur l'établissement des coûts de Statistique Canada sont fondées sur les Lignes directrices sur l'établissement des coûts du CT.

Les clients de Statistique Canada exercent leur droit de regard sur les activités de l'organisme, notamment en ce qui a trait au coût des services statistiques. Par conséquent, la justesse de la méthode d'établissement des coûts de l'organisme et de son approche à l'égard de l'estimation des coûts de projet pour des services statistiques est régulièrement remise en question.

De manière stratégique et pour assurer sa durabilité, Statistique Canada continue de mettre ses services statistiques à recouvrement des coûts de l'avant et de fournir des produits et des services de grande qualité et à valeur ajoutée. Cependant, l'efficacité opérationnelle du recouvrement des coûts requiert le soutien d'un cadre de gouvernance qui favorise les services adaptés aux besoins des clients et la collecte et l'analyse de renseignements pertinents. Ainsi, les prix proposés aux clients doivent être fondés sur des estimations de coûts qui reflètent fidèlement l'ensemble des coûts pour la prestation des services statistiques de l'organisme. À cette fin, des protocoles, des procédures et des processus efficaces doivent être en place.

Objectifs de l'audit

Les objectifs de l'audit consistaient à fournir au statisticien en chef et au Comité ministériel de vérification de Statistique Canada l'assurance raisonnable que :

• Statistique Canada a établi un cadre de gouvernance adéquat et efficace qui est appliqué uniformément pour gérer les projets et les activités à recouvrement des coûts;
• des processus et des contrôles efficaces sont en place et sont appliqués uniformément pour gérer les projets et activités à recouvrement des coûts, conformément aux lois, politiques, directives et lignes directrices applicables.

Objectif de l'évaluation

Avec l'aide de la Division de l'évaluation, l'audit a également évalué les processus de recouvrement des coûts du point de vue des clients. L'objectif de ce volet était de fournir au statisticien en chef et au Comité de la mesure du rendement et de l'évaluation de Statistique Canada un aperçu de l'efficacité et de l'efficience des processus de recouvrement des coûts, du point de vue des clients.

Portée

La portée de l'audit englobait l'orientation fonctionnelle fournie par les Services intégrés à l'égard du recouvrement des coûts, et l'application de cette orientation par les secteurs au cours de l'exercice 2017-2018.

Approche et méthodologie

L'audit comprenait une évaluation et une analyse des documents pertinents, et des interviews menées auprès de cadres supérieurs, de gestionnaires et de membres du personnel de la Direction des finances et de différentes divisions des secteurs 5, 6, 7 et 8. Des échantillons de projets à recouvrement des coûts de neuf divisions des secteurs 5 et 8 ont été prélevés et ont fait l'objet d'une vérification détaillée pour garantir qu'ils sont gérés de manière à produire les résultats escomptés et conformément aux obligations contractuelles de Statistique Canada, et en conformité avec les lois et les politiques applicables. L'échantillon de projets a été sélectionné au moyen d'une approche d'échantillonnage au jugé qui tenait compte de la taille et de la complexité du projet. L'échantillon comprenait uniquement des projets appartenant à la catégorie des enquêtes statistiques et services connexes (voir l'annexe C, Méthodologie d'échantillonnage).

Au moyen de questionnaires et d'interviews, la Division de l'évaluation a évalué les niveaux actuels de la satisfaction de la clientèle à l'égard des processus de recouvrement des coûts. Pour les cas où les clients ont choisi de ne pas recourir aux enquêtes ou services statistiques de Statistique Canada, la Division de l'évaluation a déterminé les raisons principales de cette décision.

Autorité

L'audit a été mené en vertu du Plan intégré d'audit et d'évaluation fondé sur les risques approuvé par Statistique Canada pour la période allant de l'exercice 2018-2019 à l'exercice 2022-2023.

Constatations, recommandations et réponse de la direction

Le point de vue du client

Les clients ont répondu très favorablement à l'égard de nombreux processus de recouvrement des coûts de l'organisme, mais deux domaines d'amélioration ont été relevés.

Statistique Canada exerce un volume élevé d'activités à recouvrement des coûts, et la visibilité de ce programme public est élevée. Au fur et à mesure que l'organisme prend des mesures pour faire preuve d'une plus grande ouverture sur l'expérience et se placer en position stratégique relativement à ses clients, le point de vue du client peut présenter un aperçu important. À cette fin, l'audit comprenait un volet sur la clientèle, dirigé par la Division de l'évaluation.

Le principal objectif du volet sur la clientèle était de donner un aperçu, fondé sur des données probantes, de l'opinion des clients externes quant à l'efficacité et à l'efficience des processus de recouvrement des coûts. En collaboration avec neuf divisions des secteurs 5 et 8, la Division de l'évaluation a sélectionné un échantillon de 26 clients à recouvrement des coûts (anciens et actuels) aux fins d'interview. Les clients étaient désireux de participer et d'exprimer leurs opinions, comme en témoigne le taux de réponse de 92,3 %. Des interviews ont également été menées auprès de trois clients qui avaient choisi de ne pas recourir aux services de Statistique Canada.

Une des principales préoccupations de la haute direction est que les bénéficiaires des services choisissent de ne plus utiliser les services statistiques de Statistique Canada. Une raison souvent citée est le coût de projet facturé par Statistique Canada à ses clients externes. Notamment, on a mentionné un exemple où un grand projet à recouvrement des coûts est maintenant réalisé par un fournisseur de services du secteur privé. Dans ce cas, on a estimé que le prix inférieur demandé par ce fournisseur de services était un facteur déterminant de la décision du client de changer de fournisseur. La haute direction a exprimé des inquiétudes relativement au fait que les clients de projets à recouvrement des coûts qui ont recours aux services du secteur privé ne tenaient pas compte de la qualité moindre des services statistiques fournis par ces entreprises privées.

Dans l'ensemble, les clients actuels ont répondu de façon très favorable (c.-à-d. qu'ils étaient satisfaits ou très satisfaits) en ce qui concerne de nombreux processus de recouvrement des coûts de l'organisme (voir l'annexe D, Satisfaction de la clientèle) et la plupart des clients n'envisageaient pas de faire appel à d'autres fournisseurs de service. Notamment, 100 % des clients étaient satisfaits ou très satisfaits de l'utilité des produits livrables et des résultats finaux reçus. D'autres secteurs où la satisfaction de la clientèle était vive comprenaient le respect et la courtoisie du personnel de Statistique Canada (96 %), et la clarté des communications écrites et des communications de personne à personne (91,7 %). Les résultats des interviews ont également montré que les clients choisissent généralement Statistique Canada comme fournisseur pour des raisons autres que les coûts, la qualité des données et la réputation étant les raisons le plus souvent mentionnées. Même si le coût élevé a été cité comme une considération chez ceux qui ont choisi de ne pas retenir les services de Statistique Canada, d'autres facteurs ont également été pris en compte (p. ex. l'accès aux données et la rapidité d'exécution).

Bien que, essentiellement, les réponses des clients étaient très positives, deux secteurs communs à améliorer ont néanmoins été cernés : 1) la clarté et la transparence des coûts; 2) l'accès aux données avant la diffusion.

Clarté et transparence des coûts

Seulement 40 % des clients (10 répondants sur 25) se sont dits satisfaits ou très satisfaits de la clarté et de la transparence de l'organisme par rapport aux coûts. Cela représentait la question ayant obtenu le score le plus faible dans l'ensemble du questionnaire. L'audit n'a relevé aucune norme à l'échelle de l'organisme concernant le moment et la façon de présenter les coûts aux clients. Un examen des ententes contractuelles a permis de conclure qu'une variété d'approches étaient utilisées pour présenter les coûts aux clients, selon l'entente particulière. La plupart des ententes examinées ne présentaient pas les coûts d'une façon qui aurait permis aux clients de comprendre facilement le calcul des coûts pour les éléments individuels d'un projet. Par exemple, certaines ententes comprenaient l'estimation du coût total pour les activités individuelles du projet (p. ex. la préparation de l'échantillon, l'élaboration du système et la collecte), alors que d'autres comprenaient uniquement le paiement forfaitaire par jalon, sans fournir une ventilation des coûts.

Accès aux données avant la diffusion

Seulement 53,3 % des clients (8 répondants sur 15) se sont dits satisfaits ou très satisfaits du niveau d'accès aux données avant la diffusion. Cela représentait la question ayant obtenu le score le plus faible à l'étape du questionnaire concernant l'exécution du projet et le suivi, ainsi que de la question ayant obtenu le pourcentage le plus élevé de réponses négatives dans l'ensemble du questionnaire (40 % des clients étaient insatisfaits ou très insatisfaits). Un examen des ententes contractuelles pertinentes a révélé que les conditions générales de l'organisme incluent des clauses de haut niveau portant sur l'accès aux données avant la diffusion. Par exemple, l'article 20 précise qu'une demande de diffusion anticipée doit être établie lorsqu'un client a accès aux données avant la diffusion. Cependant, de nombreuses ententes contractuelles par ailleurs ne traitent pas de l'accès aux données avant la diffusion relativement au projet. En règle générale, les clients ont dit qu'un meilleur accès aux données avant la diffusion leur donnerait plus de renseignements à propos des réponses reçues et leur permettrait de participer au processus de validation des données.

Conformément à son approche à l'égard de la prestation de services axés sur les clients, Statistique Canada peut améliorer la clarté et la transparence de sa méthodologie d'établissement des coûts. En outre, l'organisme peut améliorer davantage la satisfaction de la clientèle en se penchant sur des façons de répondre aux préoccupations concernant l'accès aux données avant la diffusion.

Recommandations

Il est recommandé que la statisticienne en chef adjointe des Services intégrés et dirigeante principale des finances, en collaboration avec l'ensemble des statisticiens en chef adjoints, s'assure de ce qui suit :

• Une approche standard est adoptée pour transmettre la communication des coûts aux clients et fournir suffisamment de détails dans les ententes contractuelles pour permettre aux clients de déterminer la façon dont le coût total de chaque projet est calculé.

Il est recommandé que la statisticienne en chef adjointe des Services intégrés et dirigeante principale des finances s'assure de ce qui suit :

• La direction étudie des façons d'accroître l'accès aux données avant la diffusion, dans la mesure du possible. En outre, une plus grande clarté est offerte à l'avance, comme des modalités spécifiques, de sorte que les clients puissent savoir à quoi ils ont accès, à quelle étape, et pourquoi.

Réponse de la direction

La direction appuie les recommandations.

Des consultations seront menées auprès d'un échantillon de clients externes de projets à recouvrement des coûts, ainsi que de divisions clientes et fournisseuses au sein de l'organisme en vue d'établir un niveau de détail approprié pour les coûts à présenter dans les lettres d'entente. Le processus que doivent suivre les gestionnaires au moment de communiquer les coûts à des clients externes sera également clarifié, tout comme les pratiques à suivre pour analyser les options d'établissement des coûts et les communiquer aux clients pour optimiser les ressources. Toutes les mesures seront menées sous la supervision du Comité des opérations.

La Politique sur la diffusion officielle de Statistique Canada comprend des dispositions pour permettre aux clients à recouvrement des coûts d'avoir accès à des données agrégées et anonymisées avant leur diffusion. Cependant, l'accès accru aux données avant leur diffusion officielle entraîne le risque de la divulgation par inadvertance des renseignements en question. L'organisme doit accomplir un effort supplémentaire pour mieux faire connaître la flexibilité accordée par la politique, tout en atténuant les risques inhérents à une augmentation du partage. Toutes les mesures seront menées sous la supervision du Comité des opérations.

Gouvernance et gestion des risques

Les rôles et responsabilités associées à l'exécution des projets à recouvrement des coûts et à la supervision de leur gestion financière ont été clairement définis et communiqués.

Statistique Canada emploie une structure organisationnelle matricielle, qui relie les responsabilités de programme et les responsabilités fonctionnelles. Les responsabilités associées aux projets à recouvrement des coûts sont partagées et gérées conjointement par une division « cliente » et par plusieurs divisions « fournisseuses ». La division cliente est la spécialiste du domaine et la gestionnaire de projet (p. ex. Division de l'agriculture, Division de la statistique de la santé, Division des enquêtes spéciales). Les divisions fournisseuses sont les groupes fonctionnels chargés de la prestation de services spécialisés nécessaires à l'exécution d'un projet (p. ex. Division des systèmes d'information statistique, Division des méthodes d'enquête auprès des ménages, Division de la planification et de la recherche en matière de collecte). La Direction des finances joue également un rôle important, en définissant la méthodologie d'établissement des coûts de l'organisme et en assurant la supervision financière. En outre, le Comité de la planification intégrée est chargé de fournir de l'orientation stratégique pour l'opérationnalisation des activités de programme et de planification intégrée à l'échelle de l'organisme, en plus d'assumer la responsabilité ultime pour la supervision de la gestion financière.

L'équipe d'audit a sélectionné un échantillon de projets à recouvrement des coûts qui ont fait l'objet d'une vérification détaillée. L'audit a permis de constater que toutes les estimations de coût et les ententes contractuelles de projets avaient été examinées par l'agent financier de la division cliente, et avaient été approuvées par le directeur de la division. En outre, pour l'ensemble des projets vérifiés, les personnes qui avaient signé l'entente contractuelle avaient le pouvoir délégué pour ce faire (pouvoir d'engagement [directeur de la division cliente] et pouvoir d'exécution d'opérations [équipe de gestion des revenus]).

De manière générale, l'audit a déterminé que les rôles et les responsabilités des personnes clés participant aux activités à recouvrement des coûts étaient clairement définis et communiqués. La compréhension des rôles et des responsabilités a été confirmée au moyen d'interviews, et les résultats des vérifications des projets en témoignent.

Le processus d'examen financier trimestriel des programmes permet à Statistique Canada de surveiller les écarts entre les coûts réels d'un projet à recouvrement des coûts et son budget estimatif.

Des examens doivent être menés à des intervalles réguliers pour permettre à la direction de comparer les résultats des projets par rapport aux attentes. En ayant accès à des renseignements financiers et à des renseignements fiables sur le rendement, les risques et les enjeux des projets, les décideurs des divisions seront en mesure non seulement de prendre des décisions éclairées, mais aussi de s'assurer que des stratégies appropriées sont élaborées et que les domaines d'amélioration sont cernés.

L'audit a révélé que la surveillance des coûts réels d'un projet par rapport au budget relève de la responsabilité conjointe de la division cliente, des divisions fournisseuses et de la Direction des finances. La surveillance est principalement réalisée dans le cadre du processus d'examen financier trimestriel de programme, qui comporte deux étapes pertinentes : l'examen du fournisseur et l'examen du client. Des agents financiers sont affectés à des divisions particulières et travaillent en collaboration aux étapes d'examen du fournisseur ou du client.

Le processus d'examen financier trimestriel des programmes est donc le principal instrument de contrôle pour la validation de la qualité des estimations de coût. Grâce à ce processus, Statistique Canada est en mesure de savoir si un projet donné prévoit un excédent ou un déficit. Par ailleurs, la combinaison des différentes fonctions de production de rapports (exercice annuel d'analyse des coûts effectifs, Rapport sur les résultats ministériels, examen financier trimestriel des programmes) permet de s'assurer que les revenus de programme ne dépassent pas le coût total pour l'organisme.

L'organisme peut mieux faciliter la gestion des risques et la prise de décisions en améliorant les processus permettant de saisir les renseignements économiques et commerciaux, et de produire des rapports sur ceux-ci.

Comme il a été mentionné précédemment, au début la section « Le point de vue du client » à la page 9, la haute direction a soulevé à l'intention de l'équipe d'audit les risques que les bénéficiaires des services existants choisissent de ne plus utiliser les services statistiques de l'organisme. Grâce aux réunions et aux suivis auprès des neuf divisions clientes, l'audit n'a relevé que quatre cas (parmi environ 300) de perte de clients ou de projets durant l'exercice 2017-2018. D'après les interviews menées auprès des clients, ce risque ne se concrétise pas d'une façon importante. Cependant, il est important pour l'organisme de disposer de suffisamment de renseignements économiques et commerciaux pour pouvoir analyser ses propres forces et faiblesses de sorte à prendre des décisions éclairées à l'égard de ses activités à recouvrement des coûts. La direction doit déterminer et évaluer les risques qui peuvent empêcher l'exécution d'activités à recouvrement des coûts de qualité. En outre, des stratégies de gestion des risques doivent être élaborées et communiquées aux principaux intervenants.

L'audit a permis de constater que des processus officiels de gestion des risques sont en place à l'échelle de l'organisme. Les secteurs préparent des registres des risques individuels, qui sont utilisés pour l'élaboration du Profil de risque organisationnel (PRO) de l'organisme. Le PRO de 2018-2019 souligne quatre risques principaux pour l'organisme. L'un de ces risques est la possibilité que l'organisme ne soit plus pertinent, s'il ne parvient pas à répondre à l'ensemble des besoins de ses utilisateurs. En réponse à ce risque, Statistique Canada a lancé l'initiative de modernisation, qui comprend la prestation de services axés sur les utilisateurs. Les registres de risque des secteurs comprennent également des risques qui sont liés au risque principal de l'organisme en ce qui a trait à la pertinence.

Un suivi effectué auprès de neuf divisions clientes a toutefois permis de confirmer qu'il n'existe aucun mécanisme à l'échelle de l'organisme pour regrouper, conserver et analyser les renseignements sur les tendances et les changements dans les activités à recouvrement des coûts au cours d'un exercice donné. L'organisme se fie donc à la mémoire de ses employés (à savoir des souvenirs anecdotiques) pour comprendre où surviennent les augmentations et les diminutions dans les activités à recouvrement des coûts. Cela limite la capacité de l'organisme à appuyer l'élaboration de plans et de stratégies pour assurer sa pertinence continue et sa capacité à répondre aux besoins changeants des clients.

Recommandation

Il est recommandé que la statisticienne en chef adjointe des Services intégrés et dirigeante principale des finances s'assure de ce qui suit :

• L'organisme élabore des processus afin de communiquer à la direction des renseignements stratégiques sur ses activités à recouvrement des coûts en vue d'appuyer la prise de décisions.

Réponse de la direction

La direction appuie la recommandation.

Une nouvelle exigence à l'échelle de l'organisme sera ajoutée au cadre de gestion financière actuel pour obtenir et analyser des renseignements stratégiques concernant les changements dans les activités à recouvrement des coûts, comme les nouveaux marchés, le renouvellement de marchés, la perte de projets à recouvrement des coûts et autres tendances. Des renseignements stratégiques seront saisis pendant l'examen des programmes et une analyse sera incluse dans le cadre du processus de planification pluriannuelle. Toutes les mesures seront mises en œuvre sous la supervision du Comité des opérations.

Processus et contrôles

Statistique Canada a mis au point des taux normalisés d'établissement des coûts qui reflètent correctement les coûts de l'organisme.

La mise au point de taux normalisés d'établissement des coûts est un exercice complexe qui repose sur des principes comptables, des hypothèses et des estimations en matière de gestion. Il est important pour Statistique Canada d'utiliser des méthodes robustes d'établissement des coûts pour s'assurer que les sommes recouvrées auprès des clients externes reflètent correctement le coût réel, pour l'organisme, de la prestation de ses services. Des méthodes normalisées d'établissement des coûts et des hypothèses appropriées et uniformes doivent être utilisées pour établir des coûts de base conformes aux politiques, directives et lignes directrices applicables.

L'audit a permis de constater que le coût total d'un projet à recouvrement des coûts consiste à la fois en des coûts directs et en des coûts indirects. Les coûts directs comprennent les salaires des employés qui travailleront sur le projet ainsi que tous les coûts non salariaux directs (p. ex. le déplacement et les services de traduction). Les coûts indirects sont des coûts engagés pour appuyer plus d'un programme ou d'une activité (p. ex. les coûts des services internes, comme la gestion des ressources humaines et la gestion financière). Le coût total calculé d'un projet correspond au montant facturé à un client et recouvré par Statistique Canada auprès de celui-ci.

La méthodologie d'établissement des coûts de l'organisme est bien consignée dans les Lignes directrices sur l'établissement des coûts de Statistique Canada. Pour calculer le coût total d'un projet à recouvrement des coûts, Statistique Canada a mis au point des taux normalisés d'établissement des coûts à l'échelle de l'organisme. Les taux d'établissement des coûts normalisés de l'organisme se répartissent en trois catégories : le taux de salaire moyen, le taux des unités de ressources (TUR) et le taux de contribution au titre des coûts indirects (CCI). Le taux de CCI est utilisé pour recouvrer les coûts indirects de l'organisme associé à ses activités de recouvrement des coûts. Au cours de l'exercice 2017-2018, on a calculé que le total des coûts indirects s'élevait à environ 17,4 millions de dollars, excluant les coûts associés au Régime d'avantages sociaux des employés. En élaborant le taux de CCI, Statistique Canada a suivi une approche en sept étapes, conforme à la recommandation des Lignes directrices sur l'établissement des coûts du Conseil du Trésor. Tous les taux normalisés d'établissement des coûts sont approuvés annuellement par le Comité de la planification intégrée.

L'équipe d'audit a examiné le taux de salaire moyen, le taux des unités de ressources et le taux de CCI durant l'exercice 2017-2018 et a conclu que la méthodologie utilisée était solide et conforme aux Lignes directrices sur l'établissement des coûts de l'organisme. Un examen de l'exercice d'analyse annuelle de la comptabilité de caisse par rapport aux coûts établis a également démontré que ces taux normalisés reflètent correctement les coûts de l'organisme.

Des outils communs sont systématiquement utilisés pour élaborer les estimations de coût des projets et pour conclure des marchés avec des clients. L'organisme travaille collectivement en vue de livrer les résultats des projets aux clients au prix convenu.

Il est important que Statistique Canada ait des processus en place pour veiller à ce que chaque estimation de coût de projet reflète adéquatement le niveau d'effort et de risque lié à la complexité du projet, afin d'éviter les situations d'excédent ou de déficit qui pourraient nuire à la crédibilité ou à la réputation de l'organisme. Les estimations doivent être élaborées conformément aux pratiques d'établissement des coûts de l'organisme et comprendre le niveau de détail approprié pour chaque projet. Des processus doivent également être en place pour veiller à ce que les dispositions des ententes contractuelles soient conformes aux pratiques d'établissement des coûts de l'organisme.

Selon les résultats de l'audit, aux fins de l'estimation des coûts d'un projet, la division cliente doit estimer le niveau d'effort (c.-à-d. le nombre de jours par groupe et niveau d'employés) de son propre personnel et obtenir des propositions de prix quant au niveau d'effort requis des divisions fournisseuses. Ces renseignements sont entrés dans le fichier corporatif d'établissement des coûts (FCC), un outil commun dans lequel les taux d'établissement des coûts de l'organisme sont intégrés et le coût total du projet est calculé. L'organisme prépare ensuite une lettre d'entente, qui représente un contrat officiel entre Statistique Canada et le client.

L'équipe d'audit a sélectionné un échantillon de projets à recouvrement des coûts pour en faire une vérification détaillée. Selon les résultats de cette vérification, pour l'ensemble des projets vérifiés, les taux d'établissement des coûts utilisés dans le FCC concordaient avec les taux normalisés approuvés à l'échelle de l'organisme. L'exactitude mathématique du calcul des coûts dans le FCC a également été démontrée. De plus, les lettres d'entente étaient toujours préparées au moyen de modèles communs, qui comprenaient des conditions générales standards. L'audit a par ailleurs permis de constater que l'estimation du coût total des projets, selon le FCC, était conforme aux montants précisés dans les modalités de paiement de la lettre d'entente.

En ce qui concerne la façon dont chaque division détermine le niveau d'effort nécessaire pour un projet à recouvrement des coûts, les méthodes variaient généralement entre les divisions et au sein de celles-ci, tout comme les documents à l'appui. De nombreuses divisions clientes déterminent le niveau d'effort nécessaire en se fondant sur leur propre expérience vécue, le FCC d'une année précédente (pour les projets récurrents et cycliques) ou le niveau d'effort requis pour des projets similaires. Certaines divisions fournisseuses des services ont élaboré des outils normalisés pour aider à produire des estimations de leur niveau d'effort (c.-à-d. des propositions de prix), mais les approches peuvent varier d'un projet à l'autre ou d'un chef à l'autre.

Parallèlement, l'audit a constaté que les situations où une somme excédentaire est remboursée à un client ou où une somme supplémentaire est demandée à un client sont plutôt rares. Des écarts entre divisions ont été souvent observés pour les projets individuels vérifiés, mais des écarts importants ont seulement été constatés pour 6 des 21 projets échantillonnés. Les déficits de certaines divisions sont donc compensés par les excédents d'autres divisions, et, dans l'ensemble, l'organisme travaille collectivement pour exécuter les projets au prix convenu.

Certaines pratiques actuelles de codage du temps pourraient avoir une incidence négative sur l'efficacité des processus d'examen financier trimestriel des programmes, qui constitue le contrôle principal pour valider la qualité des estimations de coût.

De manière générale, les estimations de coût d'un projet consistent principalement en des coûts salariaux directs pour la division cliente et les divisions fournisseuses concernées. L'exactitude du codage du temps est essentielle pour évaluer le rendement du projet par rapport aux attentes initiales (c.-à-d. pour déterminer et expliquer tout écart entre les coûts réels et le budget). La Direction des finances attribue à chaque projet à recouvrement des coûts un code d'élément de programme unique. Les employés des divisions clientes et des divisions fournisseuses au sein de l'organisme consignent, dans le Système de gestion du temps, le temps consacré à chaque projet à recouvrement des coûts (au moyen des codes d'élément de programme). Les coûts sont attribués à la division de l'employé ainsi qu'au projet.

L'équipe d'audit a mené des interviews auprès de neuf divisions clientes et fournisseuses. Ces interviews comprenaient une discussion sur les pratiques de codage du temps au sein de chaque division. L'audit a révélé que quatre divisions s'appuyaient sur le montant budgétisé comme la limite supérieure des coûts réels de la main-d'œuvre à consigner relativement à un projet. C'est donc dire que les membres du personnel enregistrent le temps qu'ils ont consacré au projet jusqu'à concurrence du montant budgétisé du projet à recouvrement des coûts, et non en fonction de l'effort réel requis pour accomplir le travail. Pour certains des projets, cette pratique pourrait donner lieu à une sous-estimation des coûts réels. Ces pratiques de codage du temps empêchent Statistique Canada d'obtenir les renseignements requis pour évaluer le rendement du projet à recouvrement des coûts par rapport aux estimations initiales d'une façon précise et uniforme.

Il est important que les employés des divisions clientes et fournisseuses consignent le nombre d'heures réel consacré aux projets à recouvrement des coûts individuels le plus précisément possible pour que l'effort réel puisse faire l'objet d'un suivi et d'une comparaison par rapport aux estimations initiales. Un codage du temps uniforme et précis permettrait d'améliorer les examens financiers trimestriels des programmes, et d'aider l'organisme à déterminer les risques, les pratiques exemplaires et les domaines d'amélioration.

Recommandation

Il est recommandé que la statisticienne en chef adjointe des Services intégrés et dirigeante principale des finances, en collaboration avec l'ensemble des statisticiens en chef adjoints, s'assure de ce qui suit :

• Des pratiques uniformes de codage du temps des projets à recouvrement des coûts, y compris les coûts réels de la main-d'œuvre du projet, sont adoptées à l'échelle de l'organisme.

Réponse de la direction

La direction appuie la recommandation.

Des améliorations aux pratiques de codage du temps seront étudiées pour assurer l'uniformité à l'échelle de l'organisme et pour rendre efficacement compte de l'effort réel requis pour exécuter les activités à recouvrement des coûts. Le temps codé doit refléter l'effort réel requis pour accomplir le travail, peu importe le montant prévu. Les pratiques à suivre seront formulées clairement et les gestionnaires de projets à recouvrement des coûts seront mieux renseignés à leur sujet. De plus, une analyse sera effectuée à des intervalles réguliers pour déterminer les projets à recouvrement des coûts qui effectuent le rapprochement des dépenses au budget. Toutes les mesures seront mises en œuvre sous la supervision du Comité des opérations.

Annexes

Annexe A : Critères d'audit

Annexe B : Sigles

Annexe C : Méthodologie d'échantillonnage

Annexe D : Satisfaction de la clientèle à l'égard des processus de recouvrement des coûts (aspects sélectionnés)