Table des matières

• Message du Conseil consultatif canadien de la statistique
• Recommandation 1
• Recommandation 2
• Recommandation 3
• Recommandation 4
• 1. Des données de grande qualité sont essentielles à la réussite économique et au bien-être du Canada
  • 1.1 La mésinformation et la désinformation sapent la confiance à l'égard des données de qualité
  • 1.2 Le leadership est essentiel à l'élaboration de données dans l'ensemble du gouvernement
• 2. Les enjeux sociétaux du Canada exigent une plus grande collaboration ;et un meilleur partage des données
• 3. Tirer parti des technologies et des compétences pour aller de l'avant et montrer la voie à suivre, sans être laissé pour compte
  • 3.1 Rendement et sécurité de la technologie infonuagique
  • 3.2 Rôle de l'intelligence artificielle dans les statistiques
  • 3.3 Attirer et maintenir en poste des personnes possédant des compétences actuelles en science des données et en analyse
• 4. Maintenir l'élan
• Notes de bas de page

Message du Conseil consultatif canadien de la statistique

Le monde a été témoin de changements économiques, sociaux et technologiques profonds au cours de la dernière décennie, et le Canada ne fait pas exception. Dans un environnement aussi dynamique, il est primordial que le gouvernement du Canada et Statistique Canada suivent le rythme des changements.

Des données et des statistiques fiables sont essentielles au soutien de la croissance économique ainsi qu'à la prospérité et au bien-être du Canada. De mauvaises données conduisent à de mauvaises décisions ayant des conséquences coûteuses.

Pour s'assurer que le Canada dispose de données fiables et de statistiques de grande qualité, il est important que Statistique Canada poursuive ses efforts de modernisation afin de suivre le rythme des changements technologiques et méthodologiques. Ses données et statistiques doivent être en phase avec une économie qui évolue rapidement et une société en transformation. Pour ce faire, il faut une science des données moderne qui adopte de façon responsable les technologies de pointe, des compétences analytiques qui s'appuient sur de multiples secteurs et des données coordonnées et intersectionnelles. Les programmes doivent être financés de façon à suivre le rythme des changements sociaux et technologiques. À long terme, des décisions informées par des données et des statistiques fiables et actuelles sont plus éclairées, plus efficaces et permettent de réduire les coûts.

Les statistiques officielles produites par Statistique Canada et d'autres producteurs de données du système statistique national sont de plus en plus remises en question par la mésinformation et la désinformation, ce qui met en péril leur autorité, leur légitimité et leur rôle essentiel dans la société. Les dirigeants et les spécialistes des secteurs public, privé, universitaire et des médias ont tous un rôle à jouer pour assurer la santé du système statistique national, notamment en dénonçant la mésinformation et la désinformation qu'entraînent les statistiques incorrectes ou trompeuses.

Une orientation claire et la stabilité sont les fondements d'un système statistique robuste. Le Conseil souhaite remercier André Loranger, le statisticien en chef du Canada par intérim (qui est un membre d'office du Conseil), et son excellente équipe d'avoir répondu à nos demandes d'information au moyen de présentations écrites et orales. Une nomination permanente rapide est essentielle pour assurer un leadership et une stabilité à long terme alors que Statistique Canada répond aux besoins changeants de la société. Nous remercions particulièrement Étienne Saint-Pierre, Gaëlle Miollan et Sam Ndayishimye, du Secrétariat du Conseil consultatif canadien de la statistique, pour leurs conseils et leur aide. Nous sommes également reconnaissants envers l'ancien statisticien en chef, Anil Arora, qui a offert au Conseil des renseignements et un soutien inestimables.

Signé :

Le Conseil consultatif canadien de la statistique

• Howard Ramos, Ph. D., président
• Anke Kessler,  Ph. D.
• Annette Hester
• Benoit Dostie, Ph. D.
• Catherine Beaudry, Ph. D.
• David Chaundy
• Jan Kestle
• Stephen Tapp, Ph. D.
• Vinamra Mathur

Recommandation 1 :
Favoriser la confiance et la littératie des données

Il est essentiel de disposer de données et de statistiques de qualité pour soutenir la croissance économique et assurer le bien-être et la prospérité du Canada. Les données de mauvaise qualité peuvent conduire à de mauvaises décisions aux conséquences coûteuses. Cela vaut pour tout le monde, qu'il s'agisse des Canadiens et Canadiennes, des entreprises ou du secteur public.

Les statistiques officielles produites par Statistique Canada et d'autres producteurs de données du système statistique national sont de plus en plus remises en question par la mésinformation et la désinformation, ce qui met en péril leur autorité, leur légitimité et leur rôle essentiel dans la société.

Les leaders et les spécialistes des secteurs public, privé, universitaire et médiatique ont tous un rôle à jouer dans la dénonciation de la mésinformation et de la désinformation accompagnées de statistiques et de graphiques incorrects ou trompeurs, ou encore d'analyses qui en fournissent une interprétation erronée.

Il est recommandé que le statisticien en chef du Canada :

1. favorise un dialogue public éclairé sur l'importance de disposer de données de qualité fondées sur des méthodes statistiques rigoureuses pour une prise de décisions efficace;
2. renforce, dans les médias traditionnels et les médias sociaux, la sensibilisation du public aux principes liés aux statistiques officielles, notamment leur pertinence, l'impartialité, les standards professionnels et la transparence;
3. appuie et améliore le programme complet de littératie des données de Statistique Canada afin de permettre aux Canadiens et Canadiennes et aux décisionnaires d'évaluer et d'utiliser plus efficacement les données statistiques.

Il est recommandé que le ministre de l'Innovation, des Sciences et de l'Industrie :

4. insiste sur l'importance des statistiques officielles produites dans le cadre du système statistique national, y compris celles produites par Statistique Canada, pour soutenir la croissance économique et assurer la prospérité et le bien-être du Canada.

Recommandation 2 :
Mener des stratégies nationales efficaces en matière de données

Pour que les stratégies nationales en matière de données soient efficaces, il faut d'abord que la population canadienne et les administrations publiques s'entendent sur les questions prioritaires et sur les données nécessaires pour éclairer ces priorités. Les évaluations des besoins en données et leurs coûts doivent être réalisées à chaque étape des projets ou programmes proposés, depuis la planification et la mise en œuvre jusqu'à l'évaluation des résultats et la mise en lumière des leçons tirées et des pratiques exemplaires. Lorsque les juridictions partagent leurs données, la capacité de planifier et d'évaluer les avantages des programmes augmente considérablement.

Il est recommandé que le statisticien en chef du Canada continue à :

1. jouer un rôle de premier plan dans la recherche des lacunes en matière de données et des possibilités de partage de données entre les juridictions;
2. établir et diriger des partenariats pour créer et coordonner des flux de données statistiques à l'échelle fédérale;
3. mettre en place des normes en matière de données et de méthodes statistiques à l'échelle nationale.

Il est recommandé que le ministre de l'Innovation, des Sciences et de l'Industrie :

4. reconnaisse et appuie le rôle de premier plan de Statistique Canada dans l'élaboration de statistiques nationales et de normes de données statistiques nationales dans le cadre de la Stratégie relative aux données de 2023-2026 pour la fonction publique fédérale.

Recommandation 3 :
Investir dans les compétences technologiques et en matière de données

Il est primordial que Statistique Canada poursuive ses efforts de modernisation afin de suivre le rythme des changements technologiques et méthodologiques. Ses données et statistiques doivent refléter l'évolution rapide de l'économie et de la société. Pour y arriver, des compétences actuelles en science des données et en analyse sont nécessaires, notamment pour la coordination des données, l'interprétation des données, la visualisation des données, l'analyse géospatiale et la modélisation informatique. Les investissements dans ces domaines permettent non seulement de suivre le rythme des changements, mais aussi de réaliser des économies à long terme et d'accroître l'efficacité, et ainsi de mieux répondre aux besoins du Canada en matière de données.

Il est recommandé que le statisticien en chef du Canada continue à :

1. investir dans la formation du personnel de Statistique Canada et dans des stages pour l'acquisition et le développement de compétence en science des données, de sorte à élaborer et à utiliser de nouvelles méthodes et sources de données.

Il est recommandé que le ministre de l'Innovation, des Sciences et de l'Industrie :

2. appuie la Stratégie relative aux données de 2023-2026 pour la fonction publique fédérale du gouvernement fédéral au moyen d'une approche pangouvernementale à l'égard de la technologie, y compris l'infonuagique, les méthodes modernes de traitement des données et l'utilisation responsable de l'intelligence artificielle;
3. soutienne les investissements continus dans la plateforme d'infrastructure infonuagique de Statistique Canada afin de s'assurer que ses programmes statistiques répondent efficacement aux besoins et aux attentes des Canadiens et Canadiennes;
4. favorise une approche pangouvernementale pour l'embauche et le maintien en poste de personnes possédant des compétences spécialisées en matière de données. Cette approche demande notamment de recruter du personnel dans les nombreuses universités et les nombreux collèges canadiens qui proposent désormais des programmes spécialisés dans les domaines de la science des données, des mégadonnées, de l'intelligence artificielle et de l'apprentissage automatique.

Recommandation 4 :
Utiliser efficacement l'intelligence artificielle

Le gouvernement fédéral investit des milliards de dollars pour tirer parti de l'intelligence artificielle afin de soutenir et d'accroître la productivité du Canada grâce à l'amélioration de ses capacités de traitement et de l'infrastructure technologique. Pour Statistique Canada, l'intelligence artificielle n'est pas une nouveauté. L'organisme utilise des grands modèles de langage (LLM) depuis le début des années 1990 pour appuyer les activités de codage.

La décision d'utiliser l'apprentissage automatique et d'autres formes d'intelligence artificielle à des fins statistiques doit tenir compte des avantages et des risques en matière de sécurité, de qualité des données et de gains d'efficacité. Les technologies ne sont pas toutes adaptées à la production de statistiques, et elles ne doivent jamais supplanter la méthodologie.

Il est recommandé que le statisticien en chef du Canada :

1. continue à explorer de nouvelles technologies en matière d'intelligence artificielle pour améliorer la production de données de qualité dans des domaines comme l'imagerie de données, la visualisation de données et l'analyse de base;;
2. explique aux Canadiens et Canadiennes le rôle de l'intelligence artificielle dans les organismes statistiques ainsi que les mesures de sécurité qui ont été et qui doivent être mises en place.

Il est recommandé que le ministre de l'Innovation, des Sciences et de l'Industrie :

3. reconnaisse et appuie le rôle de Statistique Canada en tant que leader statistique dans l'assistance apportée au gouvernement du Canada pour développer sa stratégie en matière d'intelligence artificielle.

1. Des données de grande qualité sont essentielles à la réussite économique et au bien-être du Canada

Alors que le monde évolue rapidement et que les problèmes sociétaux se compliquent, les administrations publiques et les entreprises ont besoin de renseignements transversaux qui intègrent mieux les perspectives économiques, sociales, culturelles et environnementales et qui s'adressent aux diverses communautés du Canada. Comprendre les interrelations entre les enjeux sociétaux permet de trouver des solutions plus efficaces qui assurent le dynamisme de l'économie et la santé de la population.

Les données et les analyses de grande qualité jouent un rôle important dans le débat public en aidant les décisionnaires politiques à s'occuper de problèmes urgents comme la croissance économique, le coût élevé de la vie, l'accès à un logement abordable et l'inclusion sociale. La croissance économique du Canada a ralenti au cours des dernières années, notamment de manière importante pendant la pandémie. Plus déconcertante encore est la baisse du produit intérieur brut (PIB) par habitant depuis la pandémie, qui marque une rupture avec la tendance à long terme de la croissance par habitant. Un grand débat public s'est également engagé sur les relations entre les niveaux élevés de migration temporaire, le logement et l'économie. Les Canadiens et Canadiennes ainsi que les décisionnaires politiques doivent aussi être mieux outillés pour anticiper les effets des changements climatiques et des événements environnementaux dévastateurs, comme les incendies de forêt et les inondations, et y répondre.

Les faibles résultats du Canada en matière de croissance de la productivité ont suscité beaucoup d'inquiétude, car, depuis longtemps, une grande partie de la croissance à long terme du PIB par habitant repose sur des améliorations soutenues de la productivité du travail. Des études récentes^{Note de bas de page 1Note de bas de page 2Note de bas de page 3Note de bas de page 4} soulignent les conséquences négatives d'un PIB par habitant plus faible sur le niveau de vie et la croissance des salaires.

Les préoccupations économiques, sociodémographiques et environnementales ne sont pas nouvelles, mais elles sont devenues plus complexes dans une société mondiale en évolution rapide sur le plan technologique. Les analystes ont besoin de données locales granulaires et en temps réel pour mieux comprendre les facteurs qui ont une incidence sur ces questions et déterminer quelles sont les personnes les plus touchées.

Des données de grande qualité sont essentielles pour élaborer et mettre en œuvre des politiques efficaces qui soutiennent les entreprises et l'innovation, moteurs de la croissance économique. Les politiques des secteurs public et privé doivent être fondées sur un système statistique national solide auquel les Canadiens et Canadiennes peuvent faire confiance. Un tel système ne peut être maintenu que si Statistique Canada et le gouvernement fédéral s'adaptent aux nouvelles technologies et aux nouvelles méthodes. Ils doivent aller de l'avant, montrer la voie à suivre et ne pas être laissés pour compte.

1.1 La mésinformation et la désinformation sapent la confiance à l'égard des données de qualité

Les renseignements statistiques de qualité constituent l'une des ressources les plus précieuses du Canada. Cependant, cette ressource ne peut pas être tenue pour acquise. Il est essentiel de disposer de données et de statistiques de qualité dans des domaines comme la productivité, l'inflation, le logement et l'environnement pour soutenir la croissance économique et assurer la prospérité et le bien-être du Canada. Les données de mauvaise qualité peuvent conduire à de mauvaises décisions aux conséquences coûteuses. Cela vaut pour les Canadiens et Canadiennes, les entreprises et le secteur public.

Les statistiques officielles produites par Statistique Canada sont de plus en plus contestées en raison de la mésinformation, sans que les principes fondamentaux de la statistique officielle des Nations Unies, qui comprennent la pertinence, l'impartialité, les standards professionnels et la transparence, soient vraiment pris en compte. Les critiques formulées à l'égard de l'organisme et de ses données dans les médias sociaux et les nouvelles s'appuient de plus en plus sur des sources non fondées et des méthodes mal conçues.

Plus déconcertantes encore sont les déclarations inexactes diffusées dans les médias au sujet de Statistique Canada et de ses données, qui, si elles ne sont pas démenties, conduiront à une érosion de la confiance à l'égard de l'organisme et de ses cadres. Parmi les exemples récents, on peut citer les critiques par rapport aux méthodes utilisées par Statistique Canada pour déterminer le prix des biens de consommation^{Note de bas de page 5} et les estimations du nombre de migrants temporaires au Canada^{Note de bas de page 6}. Dans les deux cas, les débats qui ont suivi ont suggéré des failles méthodologiques dans ces critiques formulées à l'égard des méthodes et des statistiques de l'organisme.^{Note de bas de page 7Note de bas de page 8}

Dans certains cas, les critiques sont fondées sur de la mésinformation, lorsque les données et les méthodes statistiques de l'organisation sont remises en question de bonne foi. L'organisme doit alors répondre à ces critiques au moyen de stratégies proactives et rectifier le tir.

Les cas de désinformation, qui sont des tentatives délibérées de tromperie, sont plus inquiétants. La désinformation organisée, lorsqu'elle vise des statistiques officielles, peut saper la confiance dans la prise de décisions fondée sur des données probantes et constitue, au fil du temps, une véritable menace pour la démocratie canadienne.

Favoriser la confiance et lutter contre la mésinformation et la désinformation

La meilleure façon de lutter contre la mésinformation et la désinformation est de maintenir un dialogue public qui fait la distinction entre les données de qualité et les données médiocres ou trompeuses, et qui met l'accent sur la façon dont les données de qualité contribuent au bien-être de la communauté. Ce message ne peut provenir uniquement de Statistique Canada.

Les spécialistes en statistique et les leaders d'opinion dans les secteurs public, privé et universitaire, ainsi que les médias, ont un rôle à jouer pour dénoncer la mésinformation et la désinformation. Ils peuvent accroître la sensibilisation du public au rôle essentiel des statistiques officielles dans une démocratie et confirmer que ces statistiques sont fondées sur des normes élevées en matière d'impartialité, de qualité des données, de rigueur dans les méthodes scientifiques et de transparence.

Statistique Canada a un rôle central à jouer pour aider les Canadiens et Canadiennes à s'y retrouver dans l'abondance de statistiques concurrentes et contradictoires provenant des réseaux sociaux et des médias traditionnels. L'organisme doit adapter sa façon de publier les indicateurs sociaux et économiques de sorte que des publics nouveaux et plus jeunes puissent s'y référer et s'y fier. L'organisme doit veiller à ce que des renseignements statistiques de qualité sur les sujets d'actualité soient facilement accessibles afin d'éviter que la mésinformation se répande. Il doit également être proactif, transparent et clair avec les Canadiens et Canadiennes en ce qui a trait aux changements apportés aux programmes et méthodes statistiques et indiquer comment ils sont soumis à un examen méthodologique externe. Au sein de la fonction publique, le gouvernement fédéral a publié le guide intitulé « Lutter contre la désinformation : guide à l'intention des fonctionnaires » dans son portail sur les institutions démocratiques. Le guide propose une voie à suivre pour relever ces défis.

Les spécialistes de l'organisme doivent également continuer à être proactifs dans la lutte contre la mésinformation, en communiquant avec les éditeurs et les médias qui publient des statistiques et des graphiques erronés ou trompeurs, ou encore des analyses qui les interprètent de manière erronée. La collaboration avec ces éditeurs et médias qui ont commis des erreurs de bonne foi garantit à long terme une diffusion plus efficace et plus crédible de renseignements exacts et de statistiques officielles.

Les motifs qui sous-tendent la désinformation sont sournois et plus difficiles à contrer. Ces actions visent souvent à saper la confiance à l'égard des institutions démocratiques. Il ne suffit pas de répondre en présentant des statistiques officielles factuelles, car celles-ci sont facilement réfutées par les promoteurs de la désinformation. Les renseignements statistiques qui ne respectent pas les standards statistiques professionnels doivent être rejetés publiquement.

Encourager la littératie des données

La littératie des données est essentielle pour reconnaître et valoriser les données impartiales et de grande qualité. L'organisme doit mieux faire connaître son programme Formation sur la littératie des données. Ce programme complet est adapté aux différents niveaux d'expertise au sein des ministères ainsi que du grand public. Dans le cadre de ce programme, des renseignements sont transmis sur l'importance de la pertinence des données, de l'impartialité, des standards professionnels, de la confidentialité et de la transparence.

Statistique Canada est déjà très actif auprès des écoles, en fournissant au personnel enseignant des ressources éducatives qui montrent comment utiliser les outils d'analyse et de visualisation de données pour explorer des sujets comme la population, le logement, l'alimentation et le transport. Ces outils permettent aux jeunes d'acquérir des compétences professionnelles essentielles et de reconnaître la valeur des données au fur et à mesure qu'ils avancent dans la vie.

Dans les universités et les collèges, des ensembles de données de plus en plus détaillés et complexes sont mis à la disposition de la population étudiante, grâce à des fichiers de microdonnées à grande diffusion et aux centres de données de recherche. Lorsque le personnel enseignant utilise ces données, les étudiants et étudiantes peuvent apprendre à discerner la qualité des données et des analyses à l'aide de méthodes statistiques plus avancées. Bien que le personnel enseignant et la population étudiante aient également accès au programme de formation sur la littératie des données de Statistique Canada, disponible sur le site Web de l'organisme, il est sous-utilisé par le milieu universitaire. Il devrait y avoir plus de partenariats entre Statistique Canada et les universités pour élaborer conjointement un programme d'études qui suit l'évolution de la science des données et des compétences analytiques nécessaires au sein de l'organisme et du gouvernement. Statistique Canada travaille actuellement avec le Réseau canadien des centres de données de recherche pour déterminer comment les formations sur les données peuvent être utiles dans des domaines comme l'analyse de données désagrégées.

Dans son rapport annuel de 2023, le Conseil consultatif canadien de la statistique jugeait que compte tenu du rôle important des données dans les programmes fédéraux, la formation sur les données et l'analyse offerte aux analystes et aux gestionnaires de programmes fédéraux devrait être obligatoire. Le programme de formation sur la littératie des données devrait également être mis à la disposition des influenceurs et influenceuses, des journalistes, des éditeurs et des propriétaires de médias sociaux et de médias traditionnels.

1.2 Le leadership est essentiel à l'élaboration de données dans l'ensemble du gouvernement

Statistique Canada joue un rôle de premier plan dans la création d'environnements dans lesquels diverses sources de données peuvent être recueillies et intégrées de manière efficace et sûre à des fins d'analyse statistique. L'organisme est bien placé pour établir des normes nationales en matière de concepts, de définitions et de classifications statistiques, étant donné son expertise reconnue à l'échelle internationale en ce qui a trait aux méthodes statistiques et aux normes relatives aux données.

La Stratégie relative aux données de 2023-2026 pour la fonction publique fédérale du gouvernement fédéral aborde de nombreux défis que le Conseil a mis en évidence au cours des dernières années. Ces défis incluent la nécessité de mettre en place une approche pangouvernementale pour la conception de programmes et l'intendance des données à des fins de gestion des données statistiques et des normes relatives aux données; d'intégrer les besoins en données dès le début et tout au long des phases d'élaboration, de prestation, de suivi et d'évaluation, et d'affecter les ressources appropriées en réponse à ces besoins; et d'améliorer la littératie des données et les compétences numériques dans l'ensemble du gouvernement.

Ces initiatives fédérales sont ambitieuses, et leur mise en œuvre prendra du temps. Elles nécessiteront également des ressources adéquates et de nouveaux modèles de financement. Il sera important que Statistique Canada joue un rôle de premier plan, compte tenu de son expertise en matière de méthodes statistiques et en gestion des transformations à grande échelle. Ce travail est soutenu par le Plan d'action sur les données désagrégées, créé pour appuyer les efforts de Statistique Canada en vue de cerner et de combler de façon continue les lacunes de données et de connaissances dans l'ensemble des programmes.

Des approches intersectionnelles sont nécessaires

Trop souvent, la recherche canadienne sur les inégalités sociales et économiques est menée de manière cloisonnée, sans tenir compte des questions transversales, ou de l'intersectionnalité^{Note de bas de section A}, qui sont nécessaires pour s'attaquer véritablement aux problèmes les plus urgents du pays^{Note de bas de page 9Note de bas de page 10}.

Dans l'étude des préoccupations environnementales, par exemple, il est difficile d'obtenir les renseignements nécessaires pour comprendre quelles terres, populations et entreprises sont les plus vulnérables. Lorsque des catastrophes surviennent, il est nécessaire de disposer de données en temps opportun pour soutenir les secours immédiats et le rétablissement à plus long terme des communautés. L'évaluation précise des incendies de forêt nécessite non seulement des données satellitaires pour déterminer où ils se produisent, mais aussi des renseignements sur les communautés rurales et éloignées touchées, y compris les réserves des Premières Nations. Il peut notamment s'agir de profils sociaux et économiques, ainsi que de données sur les entreprises et les biens, afin que les ressources appropriées puissent être mobilisées pour atténuer les dommages. Ces données ne peuvent pas être examinées isolément, et la capacité de les examiner conjointement nécessite des infrastructures de données modernisées, la visualisation des données et des techniques analytiques créatives.

L'abordabilité des logements et les prévisions relatives au parc de logements sont d'autres domaines pour lesquels il existe une demande de renseignements intersectionnels. Ces renseignements sont importants pour mieux comprendre la combinaison des facteurs qui font que certaines personnes risquent de ne pas pouvoir obtenir ou se payer un logement adéquat. Les décisions des décisionnaires politiques qui s'appuient sur des statistiques et des analyses fiables sont beaucoup plus susceptibles de soutenir efficacement les Canadiens et Canadiennes qui en ont le plus besoin. Pour y arriver, les différentes juridictions doivent collaborer avec la Société canadienne d'hypothèques et de logement et Statistique Canada afin d'élargir la base de données nationale sur le logement, en couplant de manière sûre des enregistrements individuels provenant de diverses sources de données et de différentes juridictions. Les entreprises du secteur privé, comme celles des secteurs de l'immobilier et de la construction, possèdent également des ensembles de données de grande valeur.

Il y a quelques années, Statistique Canada a trouvé des façons d'utiliser les données existantes de manière novatrice grâce à des environnements de couplage de données. L'Environnement de couplage de données sociales permet d'intégrer les fichiers de données administratives, de recensement et d'enquête existants, dans des domaines comme la démographie, la santé, la justice, l'éducation et le revenu. L'Environnement de fichiers coupables ― Entreprises permet d'effectuer des analyses, par exemple sur les facteurs déterminants de la productivité des entreprises, en couplant les microdonnées des entreprises provenant de sources administratives et d'enquêtes. L'organisme a également créé la Plateforme longitudinale entre l'éducation et le marché du travail (PLEMT) en collaboration avec des partenaires fédéraux, provinciaux, territoriaux et autres. La PLEMT permet l'intégration longitudinale de données administratives relatives à l'éducation, ce qui permet de mieux comprendre les parcours de la population étudiante et des personnes en apprentissage, leurs transitions vers le marché du travail et leurs résultats au fil du temps. Ces environnements de couplage sont des outils puissants pour appuyer les possibilités accrues en matière d'analyse de données transversales et longitudinales.

Promouvoir la qualité des données et les normes relatives aux données statistiques

Statistique Canada doit promouvoir l'importance de la qualité des données et des normes relatives aux données auprès des fournisseurs et des utilisateurs et utilisatrices de données lorsqu'il établit des normes statistiques nationales. Son Cadre d'assurance de la qualité est à la fine pointe et constitue la base des cadres élaborés par des organisations internationales comme les Nations Unies et l'Organisation de coopération et de développement économiques.

Dans son cadre d'assurance de la qualité, Statistique Canada définit la qualité des renseignements statistiques ou l'adaptation des données à leur utilisation en fonction de six dimensions, à savoir la pertinence, l'exactitude, l'actualité, l'accessibilité, l'intelligibilité et la cohérence. Certaines personnes qui utilisent les données aimeraient peut-être avoir une cote de qualité unique. Toutefois, cela n'est pas pratique étant donné qu'une évaluation de la qualité dépend de la raison pour laquelle les personnes ont besoin des données, et que ces personnes peuvent accorder la priorité à l'une des six dimensions plutôt qu'à une autre. Par exemple, les transferts fédéraux versés annuellement aux provinces et aux territoires, qui s'élèvent à des milliards de dollars, nécessitent des indicateurs économiques et sociaux de la plus haute exactitude. Or, pendant la pandémie, Statistique Canada a publié plus rapidement des indicateurs sur l'économie et l'emploi qui n'étaient pas aussi exacts que ses estimations mensuelles habituelles.

Notes de bas de section 1.2

Note de bas de section A

L'intersectionnalité correspond à la combinaison de facteurs qui déterminent la manière dont les groupes et les personnes vivent la discrimination et leurs privilèges. Ces facteurs comprennent l'âge, l'identité de genre, l'orientation sexuelle, la race, l'origine ethnique, la religion et l'incapacité.

Retour à la référence de la note de bas de section A

2. Les enjeux sociétaux du Canada exigent une plus grande collaboration et un meilleur partage des données

Un système statistique national efficace repose sur des relations mutuelles et sur la mise en commun de renseignements et d'expertises. Statistique Canada ne peut pas et ne doit pas mettre en place ce système seul. Une collaboration est nécessaire entre les secteurs public et privé pour partager des données dans l'intérêt du public. Cette collaboration peut inclure des partenariats entre les provinces, les territoires, les municipalités, les secteurs des entreprises, les secteurs sans but lucratif, les universités, ainsi que les organisations et les communautés autochtones.

Pour les Canadiens et Canadiennes, le coût éventuel de programmes fondés sur des données médiocres ou incomplètes est énorme. Même en période de difficultés budgétaires, il demeure rentable de moderniser les infrastructures statistiques et techniques et de faire la promotion des flux de données, qui constituent le fondement de la compréhension et de la résolution des problèmes importants. Dans un contexte de restrictions, un financement adaptable et créatif est possible, en particulier lorsqu'il repose sur l'approche pangouvernementale préconisée dans le budget fédéral de 2024.

Lorsque les juridictions partagent leurs données entre elles, la capacité de planifier et d'évaluer les coûts et bénéfices des programmes augmente considérablement. Il faut pour cela une gouvernance robuste et des modèles d'intendance des données auxquels les Canadiens et Canadiennes font confiance, qui assurent la sécurité de leurs données personnelles et qui permettent de produire efficacement les données détaillées et de qualité requises.

Pour être efficaces, les stratégies nationales en matière de données doivent être fondées sur des objectifs statistiques et méthodologiques communs. Il faut d'abord établir un dialogue entre les secteurs et les juridictions, mené par Statistique Canada et d'autres leaders gouvernementaux, afin de parvenir à une compréhension commune des questions sociétales urgentes et des données nécessaires pour y répondre. Les évaluations des besoins en données, des possibilités de partage de données et des coûts doivent être réalisées à chaque étape des projets ou programmes proposés, depuis la planification et la mise en œuvre jusqu'à l'évaluation des résultats et les analyses rétrospectives. Les concepts, les définitions et la représentativité des données doivent être examinés pour assurer leur cohérence avec les normes nationales. Les modifications apportées à la méthodologie permettent de veiller à ce que les données soient comparables d'une juridiction à l'autre.

Quelques initiatives de collaboration méritent d'être signalées :

Données multijuridictionnelles sur les drogues et la toxicomanie

La Stratégie canadienne sur les drogues et autres substances est un bon exemple de collaboration entre de multiples juridictions pour lutter contre la consommation de substances et la crise des surdoses au Canada. Des organisations fédérales, provinciales, territoriales, communautaires et autochtones collaborent avec des organismes professionnels et de réglementation, et des prestataires de soins de santé. Statistique Canada s'associe à Santé Canada et à l'Agence de la santé publique du Canada pour élaborer un environnement analytique virtuel sécurisé contenant des données sur la santé et des données socioéconomiques intégrées provenant de toutes les juridictions et de divers fournisseurs de données. Cette initiative vise à combler les lacunes importantes de renseignements sur les facteurs de risque et de protection, ainsi que sur les populations les plus exposées aux méfaits de la consommation de substances et de la crise des surdoses.

Données provinciales et territoriales sur la santé

L'intégration des données aux échelles provinciale et territoriale est d'autant plus complexe lorsque les juridictions sont cloisonnées et que la législation et les politiques créent des obstacles au partage de données. Le manque criant de données nationales intégrées sur la santé et la nécessité d'une Stratégie pancanadienne de données sur la santé ont été mis en évidence par un Comité consultatif d'experts relevant de l'Agence de la santé publique du Canada.

Le Conseil a été encouragé par les accords de transfert sur la santé du Canada de 2023, qui prévoient un soutien à l'amélioration des flux de données et à l'élaboration d'indicateurs nationaux sur les soins de santé et les travailleurs et travailleuses de la santé. Statistique Canada contribue aux priorités fédérales-provinciales-territoriales partagées en santé en élaborant de nouvelles données qui permettront aux provinces et aux territoires de rédiger des rapports annuels sur les principaux indicateurs de la santé chez les enfants et les adultes. Ces indicateurs de la santé seront désagrégés, dans la mesure du possible, selon l'âge, le genre, le milieu de résidence (rural ou urbain) et le revenu.

Le potentiel de ces données est démontré par des initiatives de carrefours de données créées par des organismes de recherche en santé travaillant avec Statistique Canada et les autorités sanitaires provinciales et territoriales. Le couplage de données sur la santé, de données socioéconomiques et de données environnementales provenant des différentes juridictions à l'aide de définitions et de catégories de données normalisées à l'échelle nationale aide le milieu de la recherche à comprendre les interactions complexes entre les influences sur la santé, le bien-être et le développement des êtres humains. Le guichet de soutien à l'accès aux données du Réseau de recherche sur les données de santé et la Stratégie de recherche axée sur le patient des Instituts de recherche en santé du Canada sont des exemples à répliquer.

Carrefour de données sur les municipalités

Le Centre de données municipales et locales a été cité dans les rapports précédents comme un modèle de collaboration réussie avec Statistique Canada. Il est le fruit d'un partenariat permanent avec la Fédération canadienne des municipalités. Un financement supplémentaire a été annoncé dans le budget de 2024 pour maintenir et étendre le carrefour de données. On cherche notamment à combler d'importantes lacunes de données, comme les coûts d'entretien et de réparation des infrastructures municipales, en particulier à la lumière d'événements environnementaux dévastateurs, comme des incendies de forêt et des inondations.

Les municipalités participent également de plus en plus aux stratégies fédérales en matière de données, comme la Stratégie canadienne sur les drogues et autres substances et le Portail de statistiques sur le logement, mentionnés par le Conseil dans le présent rapport et dans les rapports précédents.

Laboratoire de données sur les entreprises

Le Laboratoire de données sur les entreprises a été cité dans les rapports précédents comme un modèle de collaboration réussie avec Statistique Canada. Depuis 2022, la Chambre de commerce du Canada collabore avec Statistique Canada pour produire des renseignements en temps réel sur la situation des entreprises et des perspectives analytiques sur divers sujets liés à l'économie, en particulier pour les petites et moyennes entreprises. Dans le budget de 2024, la Chambre de commerce du Canada a reçu des fonds pour poursuivre et développer le laboratoire de données. Statistique Canada continuera à fournir l'infrastructure nécessaire pour soutenir le travail de la Chambre et à collaborer avec cette dernière sur des initiatives communes.

Il est important que Statistique Canada continue à explorer les possibilités de partenariat avec le secteur privé. En raison de facteurs administratifs, juridiques et fiscaux qui ne devraient pas s'améliorer dans un avenir prévisible, il est difficile d'établir des partenariats avec de grandes organisations du secteur privé pour que celles-ci offrent un accès à leurs mégadonnées.

Toutefois, ces données sont susceptibles d'apporter des éclaircissements importants sur certaines questions pratiques exemplaires. Voici quelques exemples : le secteur de l'immobilier détient des données en temps réel sur le logement qui peuvent fournir des renseignements granulaires permettant de combler des lacunes autrement laissées de côté; les données satellitaires détenues par des entreprises du secteur privé peuvent contribuer à fournir de nouveaux renseignements sur les communautés rurales; les partenariats entre le secteur des télécommunications et Statistique Canada qui permettent l'intégration de données sur les téléphones mobiles aux renseignements sur les secteurs de recensement peuvent aider à mieux comprendre les habitudes de navettage et les pratiques de travail à distance.

Mobilisation du secteur sans but lucratif

Statistique Canada a ajouté un module pour les organisations non gouvernementales (ONG) dans son Enquête canadienne sur la situation des entreprises. L'organisme a tiré parti des conseils de la communauté, des entreprises et des ONG. Du financement a également été offert dans le cadre du Plan d'action sur les données désagrégées de l'organisme. Les résultats mettent en évidence la profonde incidence des ONG sur la vie des Canadiens et Canadiennes ainsi que l'importance continue de ces organismes en tant qu'acteurs essentiels d'une société diversifiée et d'une économie vigoureuse.

Récemment, Statistique Canada a collaboré avec le Centre de Maple Leaf pour la sécurité alimentaire, une ONG, pour analyser le lien entre la pauvreté et l'insécurité alimentaire. Donner aux ONG les moyens d'effectuer ce type de travail est un résultat important de la promotion des données intersectionnelles. L'article qui en résulte, intitulé « L'insécurité alimentaire chez les familles canadiennes », augmente l'ensemble des connaissances actuelles sur la sécurité alimentaire, en indiquant que le revenu ne peut pas expliquer à lui seul l'insécurité alimentaire. L'étude, fondée sur diverses sources de données de Statistique Canada, montre que l'insécurité alimentaire résulte de l'interaction de divers facteurs, notamment la stabilité du revenu, des actifs et des dettes, l'accès à un soutien familial et social, ainsi que le coût de la vie.

Recherche sur l'Indice des prix pour les Premières Nations

Statistique Canada fournit des conseils et une expertise à la Commission de la fiscalité des Premières Nations (CFPN), en collaboration avec la Banque du Canada et Services aux Autochtones Canada. L'organisme offre un soutien au renforcement des capacités de la CFPN dans son étude de la mesure de l'inflation des prix dans les communautés autochtones diverses et souvent éloignées. Cette recherche intègre des renseignements provenant de diverses sources de données et de différentes communautés afin d'obtenir une vue d'ensemble et des estimations préliminaires des pressions inflationnistes. Cette initiative, qui s'inscrit dans le cadre de la Stratégie de gouvernance des données des Premières Nations, comble une lacune importante en matière de données, puisque les réserves ne sont pas incluses dans l'Indice des prix à la consommation national.

Les stratégies de données dirigées par les Autochtones font partie intégrante d'un système de données national. Dans ses rapports précédents^{Note de bas de page 11}, le Conseil a expliqué comment les communautés et les organisations des Premières Nations, des Inuit et des Métis ont développé des capacités, mis en place des infrastructures et élaboré des cadres stratégiques pour soutenir la gouvernance des données et les processus de collecte de données aux échelles nationale et régionale. Le Centre de gouvernance de l'information des Premières Nations (CGIPN) et ses partenaires régionaux jouent un rôle de premier plan dans l'élaboration et la mise en œuvre de la Stratégie de gouvernance des données des Premières Nations. Cette stratégie reflète les priorités liées à l'établissement d'un réseau de centres de données et de services statistiques interconnectés et pleinement opérationnels ou de centres régionaux de gouvernance de l'information dirigés par les Premières Nations. Les enquêtes menées par le CGIPN, en collaboration avec les partenaires régionaux^{Note de bas de page 12}, abordent des sujets comme la santé, l'éducation préscolaire, l'emploi et les communautés. Statistique Canada apporte son soutien au renforcement des capacités en matière de données pour un grand nombre de ces initiatives et contribue à améliorer la visibilité des peuples autochtones dans les statistiques nationales du Canada.

3. Tirer parti des technologies et des compétences pour aller de l'avant et montrer la voie à suivre, sans être laissé pour compte

Il est primordial que Statistique Canada poursuive ses efforts de modernisation afin de suivre l'évolution rapide des changements technologiques et méthodologiques. Grâce aux nouvelles technologies, il est possible d'accéder à des sources de données inexploitées et de les diffuser, et ainsi d'évaluer les problèmes touchant la population canadienne sous des angles différents.

Or, on ne peut y arriver sans s'engager sérieusement à financer une telle infrastructure et à promouvoir une approche pangouvernementale à l'égard de la technologie, y compris l'infonuagique, les méthodes modernes de traitement des données et l'utilisation de l'intelligence artificielle.

3.1 Rendement et sécurité de la technologie infonuagique

Hébergée dans un centre de données infonuagique public et sécurisé, la plateforme infonuagique de l'organisme permet de stocker les renseignements statistiques et les applications nécessaires à leur traitement, ainsi que les données officielles de Statistique Canada. Elle est essentielle à la création d'ensembles de données transversales et longitudinales permettant d'éclairer et de traiter les problèmes du pays. En s'appuyant sur une infrastructure infonuagique, Statistique Canada a également créé une plateforme de collaboration qui permet de coordonner les renseignements entre les ministères et organismes fédéraux et de faciliter la collaboration avec les provinces et les territoires, les municipalités, les secteurs privé et universitaire, ainsi que les gouvernements et les organisations autochtones.

L'utilisation de l'infonuagique offre un potentiel énorme pour l'élaboration de nouvelles méthodologies et la gestion de données de plus en plus complexes. L'infrastructure infonuagique remplace une infrastructure de système désuète axée sur des centres de données physiques. Un certain nombre d'anciennes applications statistiques doivent être modernisées pour tirer pleinement parti de l'infrastructure infonuagique moderne et soutenir une nouvelle ère de mégadonnées et d'analyses de données puissantes.

Alors que l'infonuagique joue un rôle de plus en plus important et central dans le travail mené par Statistique Canada, la protection des renseignements personnels demeure une priorité absolue. Statistique Canada utilise une approche progressive pour autoriser l'accès à ses ensembles de microdonnées en fonction de leur sensibilité. L'organisme respecte également les mesures de sécurité obligatoires publiées par le Centre canadien pour la cybersécurité, le Secrétariat du Conseil du Trésor ainsi que par Services partagés Canada^{Note de bas de page 13}.

La plateforme d'infrastructure infonuagique nécessite des investissements continus pour qu'elle puisse répondre de façon efficace et durable aux besoins et aux attentes des Canadiens et Canadiennes. L'élaboration et l'utilisation de données statistiques engendrent des coûts importants. Il faut non seulement mettre à jour en continu et optimiser la plateforme infonuagique, mais aussi effectuer des investissements pour optimiser les systèmes, les applications et l'infrastructure de gestion des données de Statistique Canada. Les ensembles de microdonnées de Statistique Canada deviennent de plus en plus complexes à analyser, ce qui nécessite également de nouveaux niveaux de puissance de traitement. Tous ces coûts doivent être planifiés et financés dans le cadre de nouveaux modèles d'approvisionnement.

Accès aux microdonnées à distance

L'infonuagique offre l'énorme potentiel de permettre à la communauté de recherche autorisée d'accéder à distance aux ensembles de microdonnées de Statistique Canada à partir d'espaces de travail approuvés au bureau ou à la maison. Un plus grand réseau de recherche crée des possibilités de collaboration et d'intégration des données, ce qui permet d'obtenir des résultats statistiques plus élaborés. Il élargit également la communauté de spécialistes capables de lutter contre la mésinformation et la désinformation dont il a été question précédemment. En élargissant cet accès, l'organisme devrait garantir des synergies stratégiques entre les différents modes d'accès aux microdonnées, comme il en fait mention dans son Continuum d'accès aux données.

L'organisme a récemment été en mesure de fournir un accès virtuel aux chercheuses et chercheurs gouvernementaux, et les universitaires qui collaborent avec eux, au sein de l'infrastructure infonuagique du gouvernement fédéral. Une gouvernance et des mesures de sécurité appropriées assurent la protection de la confidentialité des microdonnées dans un environnement virtuel.

L'offre de ce service à l'ensemble des chercheuses et chercheurs universitaires s'est révélée plus complexe. La mise en place d'un réseau non gouvernemental durable et sécurisé nécessite de nouveaux partenariats, de nouveaux financements et de nouvelles approches en matière d'infonuagique. Le Réseau canadien des centres de données de recherche et Statistique Canada collaborent avec leurs partenaires universitaires pour créer un centre de données de recherche virtuel.

Les chercheuses et chercheurs du secteur privé et les groupes de réflexion à but non lucratif demandent également un accès aux ensembles de microdonnées de l'organisme à des fins de recherche statistique. Leurs recherches sont importantes pour soutenir l'innovation et la productivité des entreprises au Canada, ainsi que la recherche intersectionnelle sur des enjeux comme le logement, l'immigration et la pauvreté. Étant donné que Statistique Canada étend l'accès à distance à un plus grand nombre d'utilisateurs et d'utilisatrices, des structures supplémentaires de gouvernance et de responsabilité sont nécessaires pour assurer la protection des renseignements personnels.

Améliorer la portée des données du recensement

Le Recensement de la population et le Recensement de l'agriculture constituent les principales sources de données nationales sur les régions locales qui peuvent être comparées à l'échelle du pays. Pour répondre à la demande croissante de données plus granulaires et plus intégrées, Statistique Canada remplace, dans le Recensement de la population, les questions du recensement par des données administratives sur le revenu et l'immigration. Dans le cadre du Recensement de l'agriculture, on a également utilisé des données administratives pour remplacer les questions sur le revenu, les dépenses et les formes juridiques. En 2021, les données du recensement sur les exploitations de cannabis ont été entièrement produites à partir de données administratives. Les modèles statistiques assurent la cohérence et la qualité des données du recensement.

Statistique Canada étudie actuellement la possibilité d'utiliser davantage de données administratives pour le Recensement de la population. Les données administratives déjà fournies à d'autres ministères et organismes peuvent, sous certaines conditions, être utilisées pour le dénombrement de la population, dans le cadre de ce qu'on appelle un recensement combiné. Parallèlement, en ce qui a trait au Recensement de l'agriculture, on explore d'autres sources de données pour remplacer les questions sur les entailles d'érables, la main-d'œuvre, les caractéristiques des exploitants et les serres.

L'utilisation de techniques de modélisation novatrices et de méthodes rigoureuses de couplage de données administratives permettrait d'alléger le fardeau de participation pour les Canadiens et Canadiennes et contribuerait à l'efficacité et à la viabilité à long terme des recensements. Elle permettrait également de mettre en place des stratégies de rechange en cas de problèmes de collecte, par exemple lors de catastrophes naturelles.

Remédier à la baisse des taux de réponse

Les enquêtes de Statistique Canada permettent de recueillir d'importantes données sur les caractéristiques démographiques et socioéconomiques ainsi que sur les expériences vécues qui ne peuvent être tirées d'autres sources, y compris du recensement. Si le taux de réponse au recensement demeure très élevé (98 %), le recul à long terme des taux de réponse aux enquêtes sociales a été exacerbé par la pandémie.

Les faibles taux de réponse aux enquêtes à participation volontaire sont particulièrement déconcertants; les taux de réponse à l'Enquête sociale canadienne, à l'Enquête sur la santé dans les collectivités canadiennes et à l'Enquête nationale sur les voyages étant tous inférieurs à 50 %. Il est devenu beaucoup plus difficile de communiquer avec les Canadiens et Canadiennes. Une certaine fatigue se fait également sentir en raison du flux continu d'enquêtes provenant à la fois des secteurs privé et public. Les organismes statistiques du monde entier ainsi que les entreprises privées de recherche et d'analyse font face à ce problème.

Comme on ne s'attend pas à ce que la baisse des taux de réponse aux enquêtes s'atténue, Statistique Canada doit trouver des moyens d'en tenir compte dans la conception de ses enquêtes et de préserver les renseignements précieux que ces enquêtes sont les seules à fournir.

Pour l'Enquête sur la population active à participation obligatoire, l'organisme tire parti de technologies et de plateformes modernes qui peuvent être utilisées pour mieux joindre les Canadiens et Canadiennes et leur offrir la possibilité de répondre en ligne.

Pour ses enquêtes à participation volontaire, Statistique Canada élabore des méthodes de pointe qui intègrent les données du recensement, les données administratives et les données statistiques en ligne de l'organisme aux données d'enquête. Les avantages sont nombreux. Les résultats des enquêtes sur les communautés et les populations vulnérables sont de plus en plus détaillés et actuels, et le fardeau de réponse est réduit.

Dans cette vague de modernisation qui arrive à point nommé, il est important de s'assurer que la technologie est là pour soutenir et non pour orienter la conception méthodologique des statistiques.

3.2 Rôle de l'intelligence artificielle dans les statistiques

Le Canada est considéré comme un leader mondial^{Note de bas de page 14} en ce qui concerne l'essor et l'utilisation de l'intelligence artificielle^{Note de bas de section BNote de bas de page 15Note de bas de page 16}, une technologie qui suscite beaucoup d'intérêt dans le monde entier. Selon le Fonds monétaire international (FMI)^{Note de bas de page 17}, l'intelligence artificielle peut accroître la productivité, stimuler la croissance économique et augmenter les revenus. Cependant, elle peut aussi éliminer des emplois et creuser les inégalités. Le Canada occupe un rang élevé selon l'indicateur de préparation du FMI, qui évalue les pays en fonction de leur infrastructure numérique, de leur capital humain, de leurs politiques de travail, de l'innovation, de l'intégration et de la réglementation.

Toutefois, sans un investissement soutenu dans cette technologie, le Canada risque de prendre rapidement du retard^{Note de bas de page 18}. Dans le budget de 2024, le gouvernement fédéral a annoncé des investissements s'élevant à 2,4 milliards de dollars pour renforcer les capacités de traitement et l'infrastructure technologique pour la communauté de recherche canadienne reconnue mondialement dans le domaine de l'intelligence artificielle, ainsi que pour aider les entreprises à accroître leur productivité en tirant parti de solutions fondées sur l'intelligence artificielle. Le gouvernement mène des consultations publiques^{Note de bas de page 19} cette année afin de solliciter des avis sur des initiatives proposées liées à l'intelligence artificielle.

La décision d'utiliser l'apprentissage automatique et d'autres formes d'intelligence artificielle à des fins statistiques doit toujours tenir compte des avantages et des risques en matière de sécurité, de qualité des données et de gains d'efficacité. Les données statistiques produites à l'aide de l'intelligence artificielle auront une valeur proportionnelle à celle des renseignements sur lesquels s'appuie celle-ci. Les technologies ne sont pas toutes adaptées à la production de statistiques, et elles ne doivent jamais l'emporter sur la méthodologie.

Une mauvaise utilisation de l'intelligence artificielle lors de la collecte de données peut miner la confiance de la population et causer son désengagement. Comme cet enjeu touche au cœur des valeurs fondamentales de Statistique Canada, à savoir la confiance et la confidentialité des renseignements, l'organisme a prôné très activement une utilisation appropriée de l'intelligence artificielle par le gouvernement pour le traitement des données.

Statistique Canada examine l'intelligence artificielle sous deux angles. Le premier consiste à s'assurer que ses données, analyses et indices économiques, sociaux et environnementaux tiennent compte de l'incidence de l'intelligence artificielle. L'organisme a lancé un certain nombre d'initiatives, y compris la mesure de la valeur des données dans le Système de comptabilité nationale.

Le second angle consiste à tirer parti de la technologie dans la production de statistiques officielles. Pour Statistique Canada et d'autres organismes nationaux de statistique, la modélisation et l'intelligence artificielle ne sont pas une nouveauté. L'organisme utilise des modèles de langage depuis le début des années 1990 pour appuyer les activités de codage, les algorithmes informatiques et les modèles statistiques effectuant des tâches de codage automatique et interactif. Ces modèles ont permis un traitement plus efficace des données et une amélioration de leur qualité.

Depuis quelque temps, Statistique Canada tire parti des nouvelles technologies et des plateformes infonuagiques pour utiliser l'apprentissage automatique et les grands modèles de langage à divers stades de la visualisation et de la production des données. Ils sont utilisés pour prédire le rendement des cultures agricoles, effectuer des analyses tabulaires de base et communiquer avec les Canadiens et Canadiennes par l'intermédiaire de robots conversationnels. L'organisme n'utilise pas l'intelligence artificielle pour effectuer des estimations statistiques, car il n'a pas été prouvé que cette technologie produit des statistiques de qualité.

Une initiative notable est la Base canadienne de données des coroners et des médecins légistes. L'apprentissage automatique est utilisé pour harmoniser les données recueillies auprès des provinces et des territoires en ensembles de données cohérents, car chaque juridiction a sa propre méthode de classification des données. Cette harmonisation a permis d'améliorer les données nationales mises à la disposition des analystes afin de mieux dégager les tendances de la mortalité au fil du temps et de permettre aux médecins légistes et aux coroners de comprendre les risques croissants.

Statistique Canada doit continuer d'aider le gouvernement du Canada à élaborer sa stratégie en matière d'intelligence artificielle. L'organisme joue un rôle clé dans le Collectif canadien de normalisation en matière d'IA et de gouvernance des données, une initiative menée par le Conseil canadien des normes qui réunit l'industrie, les administrations publiques, les organisations autochtones, la société civile, les universités et le milieu de la recherche, les organisations pancanadiennes et les organismes d'élaboration de normes. À l'échelle internationale, l'organisme dirige des groupes de spécialistes en mégadonnées et en science des données qui cernent et traitent les problèmes communs rencontrés au moment d'intégrer l'apprentissage automatique aux processus de production des organismes.

L'organisme doit offrir son expertise aux Canadiens et Canadiennes sur le rôle de l'intelligence artificielle dans les organismes statistiques et les mesures de sécurité qui ont été et qui doivent être mises en place. Un dialogue avec la population canadienne permettrait de renforcer sa confiance à l'égard de l'organisme et d'éclairer l'utilisation future de la technologie de l'intelligence artificielle.

Notes de bas de section 3.2

Note de bas de section B

L'intelligence artificielle est une technologie qui permet aux ordinateurs de simuler l'intelligence humaine et ses capacités de résolution de problèmes. L'Organisation de coopération et de développement économiques définit un système d'intelligence artificielle comme « un système automatisé qui [...] déduit, à partir d'entrées reçues, comment générer des résultats en sortie tels que des prévisions, des contenus, des recommandations ou des décisions qui peuvent influer sur des environnements physiques ou virtuels ».

Retour à la référence de la note de bas de section B

3.3 Attirer et maintenir en poste des personnes possédant des compétences actuelles en science des données et en analyse

Pour suivre le rythme de l'évolution des technologies et des méthodes statistiques, des compétences de pointe en science des données et en analyse sont nécessaires, notamment en ce qui concerne la coordination des données, l'interprétation des données, la visualisation des données, l'analyse géospatiale et la modélisation informatique.

Statistique Canada a besoin de scientifiques des données, de méthodologistes, d'économistes, de sociologues et d'environnementalistes possédant ces compétences pour recueillir et analyser de grandes quantités de données, ainsi que pour produire des rapports sur ces données. L'application de la visualisation des données dès les premières étapes de la conception et de l'élaboration de l'enquête permet l'ajout de nouveaux concepts et de nouvelles dimensions aux résultats statistiques. Comme l'organisme utilise de plus en plus de formes de données non structurées, il doit élaborer des méthodes statistiques et des algorithmes informatiques qui transforment les données non traitées en renseignements statistiques de qualité. Les experts en sujet-matière doivent avoir une forte formation multidisciplinaire qui intègre les mathématiques, les concepts statistiques, l'informatique et la visualisation des données afin de leur permettre de développer les mesures statistiques à point pour mieux éclairer les enjeux de la société. En outre, l'apprentissage automatique nécessite des connaissances plus poussées en matière de statistiques et de méthodologies, de théorie des probabilités, d'algorithmes informatiques et de réseaux neuronaux.

Ces compétences étant très recherchées, l'embauche et le maintien en poste de personnes possédant ces compétences représentent un défi pour Statistique Canada, qui doit rivaliser avec les autres ministères et organismes et avec le secteur privé. Dans le cadre de la Stratégie relative aux données de 2023-2026 pour la fonction publique fédérale, une approche pangouvernementale devrait être mise en œuvre pour l'embauche et le maintien en poste de talents possédant des compétences spécialisées en matière de données. Cette approche demande notamment de recruter du personnel dans les nombreuses universités et les nombreux collèges canadiens qui proposent désormais des programmes spécialisés dans les domaines de la science des données, des mégadonnées, de l'intelligence artificielle et de l'apprentissage automatique. Cela signifie également qu'il faut établir des partenariats avec les universités pour s'assurer que leurs programmes répondent aux besoins particuliers de l'organisme. Pour que l'approche soit efficace, des mesures incitatives visant à attirer de nouveaux spécialistes et des spécialistes expérimentés pourraient également être envisagées par Statistique Canada et la fonction publique.

Il existe peu de partenariats et de stages organisés par Statistique Canada et le secteur privé. D'autres mesures pourraient être envisagées, mais elles nécessiteraient un financement supplémentaire. Les écarts de rémunération entre le secteur public et le secteur privé peuvent également poser des problèmes.

Les outils de pointe efficaces du domaine de la science des données utilisés dans le secteur fédéral sont axés sur les utilisateurs et utilisatrices et sont accessibles sur différents appareils et systèmes d'exploitation. Le portail Web de Ressources naturelles Canada sur les statistiques canadiennes sur les minéraux et les métaux est un exemple de la puissance de la visualisation des données pour présenter un sujet et en faciliter la compréhension. Le portail est conforme aux normes d'accessibilité du gouvernement et fonctionne sur toutes les plateformes d'utilisateurs et d'utilisatrices. Statistique Canada a créé des tableaux de bord interactifs et des carrefours de données comme le Tableau de bord interactif mensuel sur le commerce international et le Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion, qui ont amélioré l'accès à des données détaillées et de sources multiples. L'organisme doit investir davantage dans cette direction afin d'améliorer la conception, la convivialité, l'interactivité et le rendement des produits de données sur toutes les plateformes d'utilisateurs et d'utilisatrices, en tirant parti de la puissance des outils de visualisation. Les contraintes budgétaires et les plafonds d'embauche du gouvernement du Canada constituent un défi qui entrave la réalisation de ces objectifs.

4. Maintenir l'élan

Au cours des dernières années, l'organisme a réalisé d'importants investissements dans les technologies infonuagiques, l'analyse des données et l'accès à ses ensembles de données à distance. Ses méthodologistes et analystes élargissent leur expertise pour travailler avec de nouveaux types de données, comme l'imagerie satellitaire, des données sur le Web, des échantillons biologiques et des données sur les eaux usées.

La poursuite de ce travail n'est pas possible sans les investissements continus du gouvernement fédéral et la reconnaissance du rôle de chef de file de Statistique Canada, qui sont conformes à la Stratégie relative aux données de 2023-2026 pour la fonction publique fédérale.

L'importance des données est soulignée dans le budget fédéral de 2024, où les données de Statistique Canada sont mentionnées dans l'analyse des problèmes auxquels font face les Canadiens et Canadiennes, notamment en ce qui a trait au logement, à la santé, à l'alimentation et à la criminalité. Le budget propose de nouveaux fonds pour poursuivre le travail de Statistique Canada en partenariat avec la Société canadienne d'hypothèques et de logement et la Chambre de commerce du Canada pour créer les carrefours de données, présentés comme des pratiques exemplaires dans le rapport annuel de 2023 du Conseil. Des fonds sont également prévus pour appuyer la production de statistiques désagrégées afin de mettre en évidence les diverses expériences vécues par différents groupes, notamment les femmes, les Autochtones et les groupes racisés.

Le nouveau statisticien en chef aura la tâche importante de diriger Statistique Canada et de maintenir l'élan de l'organisme dans sa poursuite de la modernisation, de partenariats et d'un leadership statistique fiable.

Nous publions des normes de service sur une base trimestrielle et annuelle pour démontrer notre engagement envers l’ouverture et la transparence.

Rapports trimestriels

• Normes de service 2024-2025 de Statistique Canada – Résultats trimestriels
• Normes de service 2023-2024 de Statistique Canada – Résultats trimestriels

Rapports Annuels

• Normes de service 2023-2024 de Statistique Canada – Résultats annuels

Octobre 2022
Numéro de projet : 80590-130

Table des matières

• Résumé
• Conformité aux normes professionnelles
• Introduction
  • Contexte
  • Objectif de l'audit
  • Portée
  • Approche et méthodologie
  • Autorité
• Constatations, recommandations et réponse de la direction
  • Gestion des résultats
  • Gestion des interdépendances
  • Gestion du changement
  • Gouvernance et surveillance
  • Amélioration continue
• Annexes
  • Annexe A : Critères d'audit
  • Annexe B : Acronymes
  • Annexe C : Renseignements supplémentaires sur la gestion du changement
  • Annexe D : Bibliographie

Résumé

Statistique Canada a lancé son programme de modernisation en 2017-2018, dont la vision est de lui permettre de respecter son engagement constant d'accroître la pertinence, de mettre en œuvre des opérations plus efficientes et efficaces, d'avoir un effectif à haut rendement dans une société axée sur les données et de démontrer une saine gestion des ressources publiques. Dans le cadre de ses efforts de modernisation, l'organisme a mis en œuvre de nombreuses initiatives majeures et complexes favorisant la transformation et l'innovation. Le plan d'investissement de Statistique Canada énonce les investissements prévus de l'organisme, qui comprennent environ 205,3 millions de dollars, entre 2022-2023 et 2026-2027, destinés aux dépenses liées à 57 projets qui sont prévus ou en cours. La bonne exécution de ces projets permet à l'organisme non seulement de continuer à fournir des données de haute qualité, mais aussi de remplir son mandat et de s'acquitter de sa responsabilité de veiller à ce que les Canadiens accèdent aux renseignements dont ils ont besoin, et ce, tout en maintenant la norme élevée de confiance à laquelle les Canadiens s'attendent.

Les projets au sein du gouvernement fédéral sont assujettis à la Politique sur la planification et la gestion des investissements et à la Directive sur la gestion de projets et programmes du Conseil du Trésor du Canada (CT). À Statistique Canada, les projets sont orientés au moyen du Cadre de gestion des projets de l'organisme (CGPO), qui regroupe un ensemble de processus, de lignes directrices, de modèles et d'outils normalisés de gestion de projet, qui sont utilisés pour mettre en œuvre, planifier, exécuter, contrôler et terminer un projet. Le CGPO fournit également un processus structuré pour la gouvernance, l'établissement des points de contrôle et l'approbation des projets.

Le CGPO a été mis au point par le Bureau de gestion des projets de l'organisme (BGPO), qui fait partie de la Division de la planification et du rendement des activités (DPRA) du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées. Le BGPO a pour mandat d'assurer un leadership par la formulation d'avis stratégiques et la prestation de formation et de soutien pour l'élaboration et la mise en œuvre de processus de gestion de projet communs, ainsi que par l'élaboration d'outils à utiliser dans tous les projets. Ces outils et processus visent à garantir l'exécution des projets dans les délais voulus, dans le respect du budget et de la portée, en conformité avec les normes de qualité.

Conformément aux exigences prévues par la politique du CT, il incombe aux administrateurs généraux de veiller à ce que leur organisation soit bien évaluée pour déterminer la catégorie de capacité de gestion de projet aux fins du pouvoir d'approbation des projets et d'autorisation des dépenses connexes. En 2022, Statistique Canada a demandé avec succès le renouvellement de sa note obtenue à l'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projets de 3 (Évolutionnaire), ce qui indique que l'organisme a la capacité de mener à bien des projets comportant un niveau d'évaluation de la complexité et des risques relatifs au projet équivalent à 3 ou moins, sans avoir à obtenir l'approbation du CT.

Pourquoi est-ce important?

De nombreux projets sont caractérisés par des interdépendances internes et auront des répercussions fondamentales sur les activités et les produits de Statistique Canada. Des préoccupations ont été soulevées quant au fait que l'organisme risque de ne pas produire les résultats souhaités dans certains cas. Les interviews et les recherches menées au cours de l'étape de la planification de l'audit ont permis de déterminer cinq éléments ciblés qui peuvent aider à assurer la réussite d'un projet : la gestion des résultats, la gestion des interdépendances, la gestion du changement, la gouvernance et la surveillance ainsi que l'amélioration continue. Pour fournir des renseignements sur ces domaines, l'équipe d'audit a sélectionné trois grands projets en cours, relevant de différents secteurs de l'organisme, qui seront examinés dans une étude de cas.

Les résultats de projet constituent les améliorations mesurables à la suite des projets, qui contribuent à la réalisation d'un ou de plusieurs objectifs organisationnels. Ils sont différents des extrants des projets, qui correspondent aux produits livrables que des projets produisent, par exemple, un système nouveau, amélioré ou mis à niveau. Les résultats de projet peuvent être quantitatifs directs (comme des économies de main-d'œuvre ou d'autres économies directes), quantitatifs indirects ou qualitatifs. Bien que les résultats réels des projets doivent être spécifiques, des exemples de types de résultats possibles (c'est-à-dire, les avantages) comprennent une élimination du chevauchement des tâches, une diminution du délai de recherche documentaire, une diminution du soutien contractuel temporaire, une diminution des frais et du temps nécessaires à la formation, une diminution du taux d'absentéisme, une augmentation de la satisfaction de la clientèle, une diminution du délai de réponse aux demandes de service, une augmentation de la disponibilité de renseignements de gestion, une augmentation du niveau d'intégrité des données et une augmentation de l'efficacité de la prise de décisions. Les résultats devraient également être liés aux objectifs à plus long terme de l'organisation, y compris les objectifs stratégiques, ce qui permettra, en fin de compte, d'améliorer les services et de procurer d'autres avantages pour les Canadiens. Ces résultats doivent être établis et compris dès le début d'un projet, de manière à garantir une bonne compréhension des objectifs généraux et à permettre la mesure du succès.

La plupart des grands projets dépendent souvent d'autres projets ou initiatives pour disposer des capacités habilitantes qui sont essentielles à la réussite de leur mise en œuvre. Souvent, ces mêmes grands projets apportent également des capacités habilitantes à d'autres projets ou initiatives. Il est primordial de comprendre, de surveiller et de coordonner les interdépendances des projets pour garantir l'optimisation organisationnelle, minimiser les retards et éviter le chevauchement des efforts.

La réalisation et la mise en œuvre de grands projets entraînent souvent des modifications importantes aux systèmes et aux processus. Pour que ces modifications soient intégrées avec succès et qu'elles donnent les résultats escomptés, les employés doivent s'adapter. La gestion du changement consiste à gérer le côté humain des initiatives de changement au sein des organisations et est bien plus qu'un simple acte de communication. Les employés doivent participer au changement, au lieu de se le faire dicter par d'autres. La mise en place de pratiques de gestion participative du changement permet aux employés de contribuer et de se sentir parties prenantes, de maximiser les bénéfices des états futurs et de favoriser une culture organisationnelle d'appartenance et de confiance.

Un comité directeur de projet est un organe directeur auquel il incombe de surveiller et d'appuyer un projet pour s'assurer qu'il reste sur la bonne voie relativement à l'atteinte de ses résultats escomptés. Les membres du comité représentent les divers groupes d'intervenants qui sont touchés par le projet et qui devraient avoir tout intérêt à assurer son succès. Pour être efficaces, les comités directeurs de projet doivent être formés des membres appropriés, exercer des responsabilités claires et être en mesure de surveiller adéquatement l'ensemble du projet.

L'amélioration continue consiste à recueillir et à partager régulièrement les leçons apprises pour reproduire les bonnes pratiques et éviter de répéter les erreurs du passé. Pour améliorer la probabilité de réussite de la réalisation de projets, ces renseignements doivent être analysés afin de trouver des solutions à d'éventuels problèmes systémiques et obstacles qui dépassent le cadre d'un projet unique.

Conclusion générale

Statistique Canada a mis en place des processus et des mécanismes pour faciliter la réalisation de grands projets et a mis en œuvre avec succès de nombreuses initiatives importantes et complexes dans le cadre de son programme de modernisation. À l'avenir, l'organisme devrait étudier les possibilités de renforcer son cadre de contrôle de gestion pour la réalisation de grands projets, particulièrement dans les domaines de l'identification des résultats et des interdépendances, de la gestion du changement, de la gouvernance et de la surveillance. Cette approche aidera à améliorer la probabilité de réussite de la réalisation de projets, y compris l'obtention des résultats attendus, la réalisation des avantages anticipés et la mesure de la réussite.

Principales constatations

Gestion des résultats

Certaines possibilités de renforcer les résultats de projet, les indicateurs de rendement clés et les cibles de rendement ont été observées pour les trois principaux projets en cours qui sont examinés. Il existe aussi des possibilités de surveiller plus activement les résultats de projets afin d'assurer leur pertinence et leur accessibilité continues, et de considérer les résultats comme un moyen d'évaluer l'état de santé des projets et de mesurer leur réussite.

Gestion des interdépendances

Bien qu'il existe des outils en place pour aider à gérer les interdépendances des projets, certaines limites ont été observées. L'organisme ne dispose pas encore d'approche holistique à l'égard des interdépendances des projets. La plupart des tâches d'identification, de suivi et de communication relatives aux interdépendances des projets, pour les trois grands projets en cours qui sont examinés, étaient effectuées sur une base ponctuelle et reposaient sur l'expérience de certaines personnes et leur connaissance de l'organisme.

Gestion du changement

Un cadre de gestion du changement organisationnel, offrant un ensemble d'outils et de techniques pour assurer une approche structurée, disciplinée et reproductible à la gestion du changement, n'est pas encore en place. Certaines activités de gestion du changement ont été menées dans le cadre des trois grands projets en cours examinés, bien qu'elles aient suscité un faible niveau d'engagement de la part des intervenants internes. Ces activités étaient également planifiées, développées et mises en œuvre sans suivre une approche structurée.

Gouvernance et surveillance

Les trois comités directeurs chargés de superviser et de soutenir les principaux projets en cours examinés — pour s'assurer qu'ils restent sur la voie de la réalisation de leurs résultats — comprenaient une forte représentation des divers groupes d'intervenants dans l'ensemble de l'organisme et se réunissaient fréquemment. Il semblerait aussi que les membres ont participé activement aux discussions des comités. Même si les cadres responsables recevaient des mises à jour régulières sur les projets par divers moyens, il n'était pas évident que les tableaux de bord mensuels des projets et les indicateurs de santé qu'ils renferment (c'est-à-dire, le coût, le calendrier, la portée, les problèmes et les risques) étaient régulièrement discutés lors des réunions du comité directeur.

Amélioration continue

Pour favoriser une amélioration continue, le BGPO tient à jour ses ressources. Les équipes de projet consignent les leçons apprises tout au long du cycle de vie des projets, et pas seulement à la fin de ceux-ci. Les principaux points à retenir des leçons apprises sont régulièrement communiqués à la haute direction. Ces renseignements servent à identifier les problèmes qui vont au-delà de la portée d'un projet unique et à trouver des solutions.

Conformité aux normes professionnelles

L'audit a été réalisé conformément aux Procédures obligatoires régissant l'audit interne au sein du gouvernement du Canada, qui comprennent les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institute of Internal Auditors.

L'application de procédures d'audit suffisantes et appropriées et la collecte des éléments de preuve appuient l'exactitude des constatations et des conclusions du présent rapport et donnent une assurance de niveau audit. Les constatations et les conclusions sont fondées sur une comparaison des conditions, comme elles existaient à l'époque, au regard de critères d'audit préétablis. Les constatations et les conclusions s'appliquent à l'entité examinée pour la portée et la période de référence de l'audit.

Steven McRoberts
Dirigeant principal de l'audit et de l'évaluation

Introduction

Contexte

Statistique Canada produit une vaste gamme de produits et de services conçus pour satisfaire aux besoins en information des utilisateurs de données. Ces produits sont le résultat de centaines d'enquêtes et d'autres programmes, conjugués aux efforts considérables de ses employés. Les investissements prévus par l'organisme garantiront que tous ses produits et services offrent la meilleure valeur possible aux Canadiens. Statistique Canada a lancé son programme de modernisation en 2017-2018, dont la vision est de lui permettre de respecter son engagement constant d'accroître la pertinence, de mettre en œuvre des opérations plus efficientes et efficaces, d'avoir un effectif à haut rendement dans une société axée sur les données et de démontrer une saine gestion des ressources publiques. Statistique Canada a lancé son programme de modernisation en 2017-2018. Dans le cadre de ses efforts de modernisation, l'organisme a mis en œuvre de nombreuses initiatives majeures et complexes favorisant la transformation et l'innovation. Le plan d'investissement de Statistique Canada énonce les investissements prévus de l'organisme, qui comprennent environ 205,3 millions de dollars, entre 2022-2023 et 2026-2027, destinés aux dépenses liées à 57 projets qui sont prévus ou en cours. De ce montant, une somme de 128,4 millions de dollars était prévue dans les dépenses de 2022-2023. La bonne exécution de ces projets permet à l'organisme non seulement de continuer à fournir des données de haute qualité, mais aussi de remplir son mandat et de s'acquitter de sa responsabilité de veiller à ce que les Canadiens accèdent aux renseignements dont ils ont besoin, et ce, tout en maintenant la norme élevée de confiance à laquelle les Canadiens s'attendent.

Le Conseil du Trésor du Canada (CT) entend par « projet » une activité ou une série d'activités assortie d'une date de début et d'une date de fin. Un projet doit produire des extrants et des résultats définis, à l'appui d'un objectif de politique publique, selon un calendrier et un plan de ressources clairement établis, et respecter des paramètres précis en matière d'échéances, de coûts et de rendement. Les projets au sein du gouvernement fédéral sont assujettis à la Politique sur la planification et la gestion des investissements et à la Directive sur la gestion de projets et programmes du CT. À Statistique Canada, les projets sont orientés au moyen du Cadre de gestion des projets de l'organisme (CGPO), qui regroupe un ensemble de processus, de lignes directrices, de modèles et d'outils normalisés de gestion de projet, qui sont utilisés pour mettre en œuvre, planifier, exécuter, contrôler et terminer des projets. Le CGPO fournit également un processus structuré pour la gouvernance, l'établissement des points de contrôle et l'approbation des projets.

Le CGPO a été mis au point par le Bureau de gestion des projets de l'organisme (BGPO), qui fait partie de la DPRA du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées. Le BGPO a pour mandat d'assurer un leadership par la formulation d'avis stratégiques et la prestation de formation et de soutien pour l'élaboration et la mise en œuvre de processus de gestion de projet communs, ainsi que par l'élaboration d'outils à utiliser dans tous les projets. Ces outils et processus visent à garantir l'exécution dans les délais voulus, dans le respect du budget et de la portée, en conformité avec les normes de qualité.

Conformément aux exigences de la politique du CT, il incombe aux administrateurs généraux de veiller à ce que leur organisation soit bien évaluée pour déterminer la catégorie de capacité de gestion de projet aux fins du pouvoir d'approbation des projets et d'autorisation des dépenses connexes. La catégorie de capacité organisationnelle de gestion de projet est habituellement évaluée tous les trois ans, normalement de concert avec le Plan d'investissement intégré de l'organisme. En 2018, Statistique Canada a reçu une note de 3 (Évolutionnaire) à l'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projets, ce qui indique que l'organisme a la capacité de mener à bien des projets avec un niveau d'évaluation de la complexité et des risques de projet équivalent à 3 ou moins, sans avoir à obtenir l'approbation du CT. En 2022, l'organisme a demandé avec succès le renouvellement de son pouvoir délégué en matière de projets (c'est-à-dire, catégorie 3 [Évolutionnaire]).

Objectif de l'audit

Cet audit avait pour objectif de fournir une assurance raisonnable quant à la pertinence et à l'efficacité des processus et des mécanismes en place pour permettre l'exécution de grands projets et assurer l'intégration et la réalisation des avantages.

Portée

La portée de l'audit englobait un examen de certains éléments prévus dans le cadre de contrôle de la gestion de l'organisme pour la réalisation des grands projets : gestion des résultats, gestion des interdépendances, gestion du changement, gouvernance et surveillance, et amélioration continue.

Approche et méthodologie

Les travaux sur le terrain ont pris la forme d'un examen des processus, des activités et des outils applicables et d'une sélection de trois grands projets en cours, relevant de différents secteurs de l'organisme, qui seront soumis à une étude de cas. Les trois projets ont été sélectionnés selon une méthode d'échantillonnage libre parmi les 14 principaux investissements de l'organisme déclarés au Comité ministériel d'audit le 14 juin 2022, en tenant compte de la taille et de la complexité de chaque projet.

En plus de l'examen et de l'analyse des documents, des interviews ont été réalisées auprès de diverses personnes, notamment des parrains de projets, des gestionnaires de projets, des gestionnaires de portefeuille de secteur, le personnel clé de la DPRA et des membres de trois comités directeurs distincts (qui mènent leurs activités sans lien de dépendance avec les équipes de projet).

Autorité

L'audit a été mené en vertu des pouvoirs prévus dans le Plan intégré d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de 2022-2023 à 2026-2027, qui a été approuvé par Statistique Canada.

Constatations, recommandations et réponse de la direction

Gestion des résultats

Les résultats de projet n'étaient pas clairement définis avant le dépôt des demandes de financement initiales.

Les résultats de projet constituent les améliorations mesurables à la suite d'un projet, qui contribuent à la réalisation d'un ou de nombreux objectifs organisationnels. Ils sont différents des extrants des projets, qui correspondent aux produits livrables tangibles ou intangibles que les projets produisent, par exemple, un système nouveau, amélioré ou mis à niveau. Les résultats de projet peuvent être quantitatifs directs (comme des économies de main-d'œuvre ou d'autres économies directes), quantitatifs indirects ou qualitatifs. Bien que les résultats réels des projets doivent être spécifiques, des exemples de types de résultats possibles (c'est-à-dire, les avantages) comprennent une élimination du chevauchement des tâches, une diminution du délai de recherche documentaire, une diminution du soutien contractuel temporaire, une diminution des frais et du temps nécessaires à la formation, une diminution du taux d'absentéisme, une augmentation de la satisfaction de la clientèle, une diminution du délai de réponse aux demandes de service, une augmentation de la disponibilité de renseignements de gestion, une augmentation du niveau d'intégrité des données et une augmentation de l'efficacité de la prise de décisions. Les résultats devraient également être liés aux objectifs à plus long terme de l'organisation, y compris les objectifs stratégiques, ce qui permettra, en fin de compte, d'améliorer les services et de procurer d'autres avantages pour les Canadiens. Ces résultats doivent être définis tôt dans le cycle de vie d'un projet — avant que les fonds initiaux soient demandés dans une analyse de rentabilisation ou une présentation au CT — pour assurer une bonne compréhension des objectifs généraux et permettre de mesurer le succès.

La gestion des résultats de projet est une approche émergente qui se concentre sur l'harmonisation des résultats de projet et des stratégies opérationnelles afin de maximiser la valeur résultant des changements organisationnels. La gestion des résultats de projet constitue une partie importante de la pratique de la gestion de projet et établit le lien entre la réalisation des projets (extrants) et la réalisation de changements dans l'environnement opérationnel. Il s'agit de porter les mêmes énergies et la même rigueur à l'orientation du projet vers l'atteinte de résultats que la gestion du projet porte à la production d'un moyen ou d'un système dans les délais et les budgets prescrits. En fait, la gestion de projet s'applique seulement aux produits livrables du projet. Elle ne s'applique ni aux résultats eux-mêmes ni à la raison d'entreprendre l'initiative. En partie, la gestion des résultats de projet sert à assurer que les résultats de projet éclairent les décisions relatives aux investissements, que l'atteinte des résultats prévus de projet soit maximisée et que les investissements ajoutent une valeur opérationnelle.

En avril 2019, la nouvelle Directive sur la gestion de projets et programmes du CT est entrée en vigueur, laquelle a remplacé l'ancienne Politique sur la gestion des projets. En vertu de cette directive, l'organisme doit s'assurer que les avantages attendus (résultats) d'un projet sont clairement définis et mesurables en tant que données dans l'analyse de rentabilisation. Même ainsi, l'idée d'avoir des résultats de projet clairement définis ne date pas d'hier. En effet, conformément à l'Audit de la gestion des projets de 2015, « les gestionnaires de projet, les parrains des projets et les comités de surveillance devraient examiner les résultats opérationnels escomptés afin de s'assurer qu'ils donnent des explications détaillées des avantages du projet et qu'ils sont mesurables avant l'approbation de l'analyse de rentabilisation ».

L'équipe d'audit a examiné les analyses de rentabilisation approuvées (ou l'équivalent) pour les trois projets examinés et a constaté que deux d'entre elles n'avaient pas indiqué les résultats de projet — la section en question avait été laissée vide. Pour le troisième projet, les résultats ont été inclus dans l'analyse de rentabilisation. Néanmoins, il s'agissait simplement de résultats de haut niveau provenant du modèle logique de l'organisme (par exemple, « Les renseignements statistiques sont accessibles et consultés ») et n'étaient pas propres au projet.

Des possibilités de renforcer les résultats de projet et les mesures et cibles de rendement ont été observées.

La directive du CT de 2019 a également mis sur pied une exigence qui oblige les projets d'avoir en place un plan de réalisation des résultats au moment de leur approbation, et qui précise que ce plan doit être surveillé et mis à jour tout au long du cycle de vie du projet. En réponse, le BGPO a élaboré des lignes directrices sur la gestion des résultats de projet (deux parties), ainsi qu'un modèle et un guide du Plan de réalisation des résultats de projet (PRRP), tous faisant désormais partie du CGPO. Les projets doivent définir leurs résultats dans le modèle du PRRP durant l'évaluation du projet (étape 2), lors de l'élaboration de l'analyse de rentabilisation. Durant la planification du projet (étape 4), les projets doivent inclure des indicateurs de rendement clés (IRC) et des objectifs de rendement pour chaque résultat de projet inclus dans le PRRP.

En 2020, le BGPO a commencé à déployer ces changements pour les projets nouveaux et en cours. En raison du moment de publication de la nouvelle directive du CT et de sa mise en œuvre au sein de l'organisme, les trois projets examinés avaient élaboré un PRRP avec des résultats, bien que cela ait été fait de façon rétroactive. Avec l'aide de la Division de l'évaluation, l'équipe d'audit a examiné les PRRP des trois projets sélectionnés pour examen afin d'évaluer la pertinence et la mesurabilité des résultats de projet et des IRC définis.

Pour l'un des projets examinés, les résultats d'un PRRP initial de 2020 ont été évalués comme étant vagues et n'ayant pas su résoudre les problèmes identifiés. En juillet 2022, l'équipe du projet a commencé à travailler pour mettre à jour ce PRRP initial de 2020. Les résultats révisés (qui sont encore à l'état d'ébauche) sont considérablement différents et correspondent aux différents résultats de haut niveau de l'organisme. Le PRRP révisé identifie également différents facteurs, problèmes ou possibilités qui ont déclenché le besoin initial d'investir dans le projet en premier lieu (c'est-à-dire, le besoin opérationnel). Un deuxième projet avait élaboré son propre modèle logique (une bonne pratique notable), bien qu'il ne comporte pas d'IRC pour mesurer les résultats à moyen et à long terme identifiés dans ce modèle logique. Pour le troisième projet, certaines activités clés comprises dans la portée du projet (par exemple, la mise en œuvre d'un nouveau cadre) n'ont pas été reflétées dans les résultats. De plus, certains IRC n'étaient pas bien définis, et les cibles de rendement indiquées pour la plupart des IRC portaient la mention « à déterminer ».

Les interviews ont révélé que la définition des résultats de projet et des IRC peut être difficile. À ce titre, l'équipe de mesure du rendement du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées offre de l'aide aux équipes de projet dans l'élaboration de leurs PRRP. Alors que l'équipe de mesure du rendement essaie d'appuyer et d'orienter les équipes de projet, il n'y a pas de priorité établie pour les grands projets. Ce ne sont pas toutes les équipes de projet qui communiquent avec l'équipe de mesure du rendement pour obtenir de l'aide, et bien que les lignes directrices du PRRP indiquent que l'approbation du PRRP par l'équipe de mesure du rendement est requise, cette exigence n'est pas toujours appliquée.

Les résultats n'étaient pas considérés comme un moyen d'évaluer l'état de santé des projets ou de mesurer leur réussite.

Conformément aux lignes directrices du PRRP, les résultats attendus d'un projet doivent être régulièrement examinés en réponse aux modifications apportées à la portée, au calendrier, au budget, etc. De plus, des « évaluations de la santé des résultats de projet » doivent être menées durant l'exécution du projet — sur une base trimestrielle (pour les grands projets) et avec chaque demande de changement — pour s'assurer (1) que les résultats de projet sont toujours réalisables et n'ont pas fait l'objet d'un changement de portée ou de valeur, (2) que les résultats de projet demeurent conformes aux priorités stratégiques et (3) que la haute direction et les intervenants soient informés des progrès de la réalisation des résultats attendus du projet. Ces évaluations de l'état de santé visent à permettre à l'équipe de gestion du projet de prendre des décisions éclairées quant à savoir s'il faut poursuivre le projet, poursuivre le projet sous réserve de conditions ou arrêter le projet. Les entretiens ont confirmé que l'évaluation de la santé des résultats de projet n'a été réalisée dans le cadre d'aucun projet depuis la publication des lignes directrices du PRRP en 2020.

Le suivi des résultats peut permettre de cerner les problèmes plus tôt — plutôt que d'avoir à attendre jusqu'à la fin pour déterminer si un projet a été un succès (ou un échec). Ce suivi offre également les renseignements pour faire les rajustements nécessaires en cours de route, même si les équipes de projet n'utilisaient pas leurs PRRP à cette fin. Le processus du PRRP était généralement perçu comme lourd. Un nombre de personnes interrogées ne voyaient pas l'intérêt d'énoncer les résultats et d'identifier les IRC par l'entremise du PRRP. Les équipes de projet ont également indiqué que les PRRP ciblent trop sur les résultats de l'entreprise et ne sont pas utiles pour mesurer le succès opérationnel d'un projet, car ils ne contiennent aucun résultat ou IRC opérationnel. Dans l'ensemble, le processus du PRRP semble davantage être un exercice de case à cocher.

Depuis 2021, l'équipe de mesure du rendement exige d'obtenir les résultats annuels de l'exercice précédent, afin de mieux comprendre les données de référence sur le rendement. Les résultats sont saisis par l'équipe de mesure du rendement dans le Portail d'analyse des données sur la mesure du rendement, bien que les données ne servent pas à la prise de décision. L'équipe d'audit a également observé que les trois projets examinés représentaient des engagements prévus dans les lettres de mandat de leurs secteurs respectifs pour 2021-2022, bien que les IRC et les objectifs de rendement associés ne s'harmonisent pas avec les PRRP pour deux des projets. L'équipe de mesure du rendement a indiqué que des efforts avaient été déployés pour s'assurer que les PRRP s'alignent sur les lettres de mandat, mais que cette équipe n'est généralement pas impliquée lors de l'établissement des IRC et des objectifs de rendement énoncés dans les lettres de mandat, et que les résultats qui sont rapportés dans les lettres de mandat ne lui sont pas communiqués.

En l'absence de résultats de projet clairement définis ou d'une mesure et d'un suivi suffisants de ces résultats, les équipes de projet peuvent se concentrer de manière disproportionnée sur la production des extrants et rater la cible en ce qui concerne la réalisation des avantages. Les projets peuvent également se poursuivre même s'ils se trouvent à risque de ne pouvoir atteindre leurs résultats prévus, ou si les résultats ne sont plus importants ou réalisables sur le plan stratégique.

Recommandation

Il est recommandé que la statisticienne en chef adjointe, Stratégies et gestion intégrées, en collaboration avec l'ensemble des statisticiens en chef adjoints, s'assure de ce qui suit :

1. Toutes les propositions d'investissement futures, y compris les présentations au Conseil du Trésor, respectent une analyse de rentabilité solide qui définit clairement les résultats spécifiques à l'investissement prévus, et que ces résultats soient présentés à la haute direction pour qu'elle puisse les examiner et les remettre en question lorsque les propositions d'investissement sont examinées aux fins d'approbation.

Réponse de la direction

La direction appuie la recommandation.

Auparavant, le modèle d'analyse de rentabilisation ne contenait qu'un hyperlien menant vers le modèle de PRRP. Cela a parfois entraîné une confusion quant au moment où les résultats de projet devaient être déterminés. Par conséquent, le PRRP a été intégré à l'analyse de rentabilisation pour simplifier le processus et assurer que les résultats de projet sont définis dans le cadre de l'étape 2 du CGPO. Cela renforce le fait que les résultats sont essentiels à l'élaboration de l'analyse de rentabilisation. Autrement dit, l'analyse des résultats de projet et l'analyse de rentabilisation doivent être entreprises en même temps. En effectuant ce changement, les résultats de projet pourront être étudiés au point de contrôle 2 (présentation de l'analyse de rentabilisation). Le modèle d'analyse de rentabilisation, y compris l'identification des résultats de projet, s'applique à toutes les propositions d'investissement, peu importe la provenance des fonds.

Un conseil d'examen des investissements — qui réunit des cadres de différents secteurs de l'organisme, possédant des connaissances et des compétences en regard des programmes statistiques de Statistique Canada ainsi que de son infrastructure habilitante — sera établi pour examiner, contester et recommander des propositions au Comité de gestion stratégique, dans le cadre de l'approbation du point de contrôle 2. Plus précisément, les éléments suivants des propositions d'investissement et des analyses de rentabilisation seront examinés :

• Énoncé du problème ou de l'occasion;
• Résultats de projet;
• Dépendances;
• Portée;
• Options;
• Risques relatifs à une option choisie.

Avant d'être présentée au Comité de gestion stratégique pour approbation, l'analyse de rentabilisation, y compris les résultats de projet, devra être approuvée par le Conseil d'examen des investissements. Il convient de prendre note qu'on ne s'attend pas à ce que le Conseil d'examen des investissements approuve toutes les propositions d'investissement qu'il reçoit.

Une fois approuvées, les propositions d'investissement du Conseil d'examen des investissements seront présentées au Comité de gestion stratégique pour approbation, avec les éléments suivants, au minimum, mis en évidence :

• Énoncé du problème ou de l'occasion;
• Résultats de projet;
• Option choisie et risques.

On misera également sur le Conseil d'examen des investissements pour examiner les propositions de budget et les présentations au CT avant de les envoyer aux organismes centraux. Dans le cas des présentations au CT, cela comprend un examen des résultats.

Les parrains des propositions d'investissement seront chargés de fournir une analyse de rentabilisation chiffrée rigoureuse qui comprend des résultats clairs afin de mesurer le succès du projet. L'analyse de rentabilisation et les résultats de projet (c'est-à-dire, le PRRP) nécessiteront l'approbation par le directeur général parrain. Les parrains seront également tenus de donner suite aux observations et aux recommandations fournies par le Conseil d'examen des investissements avant que leur projet ne puisse recevoir l'approbation et passer au niveau 1 (c'est-à-dire, le Comité de gestion stratégique pour l'approbation du point de contrôle 2).

Produits livrables et échéancier

Le directeur général de la Direction des finances, de la planification et de l'approvisionnement :

1. s'assurera que le PRRP a été intégré à l'analyse de rentabilisation;
2. préparera et fera approuver par le Comité de gestion stratégique le mandat et la composition du Conseil d'examen des investissements d'ici le 16 janvier 2023;
3. mettra en place une formation obligatoire sur le CGPO, y compris les résultats de projet et leur rôle dans la gestion de projet efficace, pour tous les nouveaux cadres parrains de projet d'ici le 31 juillet 2023;
4. mettra à jour la documentation et les directives concernant le CGPO afin de tenir compte du fait que le rôle du Conseil d'examen des investissements et le versement des fonds du projet sont liés à l'achèvement du point de contrôle 3 du CGPO, d'ici le 31 mars 2023.

Recommandation

Il est recommandé que la statisticienne en chef adjointe, Stratégies et gestion intégrées, s'assure de ce qui suit :

2. Les services de conseil et d'orientation fournis par l'équipe de mesure du rendement sont priorisés pour les grands projets — pour l'élaboration des résultats de projet, des indicateurs de rendement clés et des cibles de rendement; ainsi que s'assurer de l'évaluation régulière des résultats de projet pour en garantir la pertinence et le caractère atteignable.

Réponse de la direction

La direction appuie la recommandation.

On reconnaît également que cette recommandation, de concert avec les quatre autres recommandations, implique un virage de culture afin d'en arriver au changement qui est nécessaire à ce nouveau concept. En comprenant l'importance et l'objet des résultats de projet et en tirant parti de ces résultats pour éclairer les discussions et les décisions, les cadres supérieurs de l'organisme peuvent aider à changer la façon dont la communauté de gestion de projets perçoit la gestion des résultats. Cela aiderait également à battre en brèche le discours voulant que l'identification des résultats de projet ne soit qu'un exercice de cases à cocher, et à montrer aux employés la façon dont ces renseignements peuvent être utilisés.

Actuellement, dans le cadre du processus de visualisation et de mise en place d'un fonds de démarrage, les commanditaires de l'investissement sont informés des services offerts par l'équipe de mesure du rendement, qui comprennent la formulation de directives et la prestation de soutien pour l'élaboration et l'examen des résultats de projet, la détermination et la documentation des indicateurs, ainsi que le suivi des résultats jusqu'à l'atteinte des objectifs. Ce service, y compris l'approbation par le conseiller en mesure du rendement, sera désormais obligatoire pour tous les grands projets, la définition de ce qui constitue un « grand projet » devant être officialisée dans le CGPO.

D'autres améliorations du CGPO relativement à la gestion des grands projets comprendront les suivantes :

• La présence du conseiller en mesure du rendement au comité de gouvernance du projet lors de la présentation du PRRP pour approbation. Le rôle du conseiller en mesure du rendement sera de fournir une expertise en la matière et des conseils sur la qualité de l'énoncé des résultats.
• Les contrôles de qualité du PRRP pour les grands projets seront réalisés par l'équipe de mesure du rendement. Si les documents nécessaires ne sont pas remplis dans les délais convenus, un rapport serait envoyé au directeur général parrain du projet pour recommander que le projet soit arrêté et le financement pourrait être révoqué. De plus, les grands projets seront tenus de présenter leur PRRP, au moins une fois par année, à leur comité de gouvernance de projet, afin d'assurer la pertinence et l'accessibilité continues de leurs résultats.

Produits livrables et échéancier

Le directeur général de la Direction des finances, de la planification et de l'approvisionnement :

1. mettra à jour, d'ici le 31 mars 2023, la documentation et les directives du CGPO pour tenir compte des processus et des exigences mis à jour afin de permettre leur mise en œuvre s'inscrivant dans le cadre du cycle de planification des investissements 2023-2024;
2. examinera et mettra à jour, d'ici le 31 mars 2023, le modèle du mandat utilisé pour les comités directeurs de projet afin d'assurer qu'il reflète (1) le rôle de gouvernance de projet en ce qui concerne les résultats de projet et le PRRP, y compris, à tout le moins, les discussions annuelles et (2) le rôle de conseiller en mesure du rendement.

Gestion des interdépendances

Bien qu'il existe des outils en place pour aider à gérer les interdépendances, des limites ont été observées. La plupart des tâches d'identification, de suivi et de communication des interdépendances des projets sont effectuées sur une base ponctuelle.

On observe une interdépendance lorsque deux ou plusieurs projets sont interreliés d'une ou de plusieurs façons. La plupart des grands projets dépendent souvent d'autres projets ou initiatives pour disposer des capacités habilitantes qui sont essentielles à la réussite de leur mise en œuvre. Souvent, ces mêmes grands projets apportent également des capacités habilitantes à d'autres projets ou initiatives. Des interdépendances peuvent également exister avec les opérations quotidiennes en cours, y compris les personnes, les processus, les stratégies et les priorités. Il est primordial de comprendre, de surveiller et de coordonner les interdépendances des projets pour garantir l'optimisation organisationnelle, minimiser les retards et éviter le chevauchement des efforts.

Exécutée de 2010 à 2017, l'initiative de l'Architecture opérationnelle du Bureau (AOB) consistait en un examen complet de la méthode de travail de Statistique Canada, y compris les processus utilisés, les systèmes informatiques habilitants, les systèmes de planification et la structure organisationnelle. Sous l'égide de l'AOB, divers projets internes ont été réalisés pour accroître l'efficacité de la mise en œuvre des programmes. Pendant ce temps, un processus a été mis en place pour surveiller et assurer une gouvernance structurée afin de permettre l'examen des interdépendances des projets de l'AOB. Ce processus a été documenté dans le CGPO et englobait la participation de divers intervenants, tels que le Comité de gestion de l'AOB (CGAOB), dont les réunions mensuelles devaient inclure un examen de toutes les interdépendances des projets et une discussion sur les statuts jaune et rouge pour les mesures et le suivi. Le CGAOB a été dissous en 2017 et ses responsabilités ont été confiées au Comité de gestion stratégique et au Comité des opérations.

À un moment donné entre 2017 et 2019, le processus de gestion des interdépendances des projets de l'AOB a été retiré du CGPO. L'Outil de saisie du tableau de bord de la direction (OSTBD) existant a été mis à jour pour fournir aux gestionnaires de projets un mécanisme en vue de maintenir un registre d'interdépendances propre à leurs projets. À son tour, l'OSTBD alimente l'onglet « Interdependencies » (Interdépendances) dans le tableau de bord de la direction mensuel propre à chaque projet. Les renseignements qui se trouvent dans l'onglet « Interdependencies » visent à aider les gestionnaires de projet et l'équipe de gestion des projets à suivre l'avancement des activités ou des livrables d'autres projets dont leur projet dépend.

L'équipe d'audit a examiné le contenu de l'onglet « Interdependencies » dans les tableaux de bord mensuels pour les trois projets examinés et l'a comparé avec les dépendances d'autres projets internes identifiés dans les documents de planification du projet. Des lacunes ont été observées pour les trois projets. Dans le cadre des interviews, l'équipe d'audit a appris que la plupart des tâches d'identification, de suivi et de communication des interdépendances des projets sont effectuées sur une base ponctuelle et reposaient sur l'expérience de certaines personnes et leur connaissance de l'organisme. On a expliqué que l'OSTBD n'est pas réellement utilisé pour gérer les dépendances des projets, car l'outil, dans sa forme actuelle, n'est pas utile à cet égard.

Les interviews ont permis de constater plusieurs lacunes avec l'OSTBD existant. Premièrement, les dépendances dans l'OSTBD peuvent seulement être associées aux autres projets internes actuellement répertoriés dans l'outil lui-même, et cette liste semble désuète. Par conséquent, il a été indiqué que certaines dépendances internes des projets doivent être codées « Other » (Autre). L'utilisation de la catégorie « Other » a été observée pour les trois projets examinés. Deuxièmement, l'OSTBD et les tableaux de bord peuvent seulement saisir les dépendances unilatérales. Le personnel du projet peut seulement ajouter des entrées pour saisir les projets dont le leur dépend, pas les projets qui en dépendent. Enfin, il n'y a aucune automatisation de l'OSTBD (ni du tableau de bord) en ce qui concerne les interdépendances, et aucune des entrées n'est liée à des projets dépendants.

En théorie, si des entrées dépendantes étaient systématiquement et uniformément créées dans l'OSTBD pour tous les projets, toutes les données nécessaires seraient disponibles pour relier les différents projets entre eux. Cependant, comme indiqué, ce ne sont pas toutes les dépendances qui sont ajoutées dans l'OSTBD, et le personnel du projet ne peut pas facilement voir lesquels des autres projets dépendent du leur. De plus, à l'heure actuelle, les données de l'OSTBD ne sont pas utilisées de cette manière — personne au sein de l'organisme ne relie les différents projets entre eux.

Il n'y a pas de vision organisationnelle holistique des interdépendances des projets, et une surveillance minimale de la gouvernance, pour garantir que les interdépendances au sein du portefeuille de projets de l'organisme sont identifiées et gérées efficacement.

Tous les projets examinés ont révélé que la gestion des liens d'interdépendance constituait l'un des principaux défis ou secteurs de risque, ainsi que pour l'exécution des projets en général, et la plupart des personnes interrogées ont déclaré qu'il s'agissait d'un défi pour l'organisme.

À la lumière des limites indiquées ci-dessus, l'équipe d'audit a observé qu'il n'y a pas de tableau ou de vue d'ensemble des projets proposés et en cours dans l'ensemble des domaines ayant des interconnexions (c'est-à-dire, la manière dont ils sont liés et toute interdépendance qui devrait exister ou qui existe déjà), ou un moyen de montrer à la haute direction et aux intervenants concernés qu'un groupe de projets est connecté. De tels renseignements faciliteraient la gestion dans une perspective horizontale, incitant éventuellement les cadres et les autres intervenants à tenir compte des incidences possibles sur d'autres projets lors de la prise de décisions financières, par exemple, lors des exercices de planification financière, s'il est prévu d'arrêter de financer certains aspects d'un projet, et réévaluer régulièrement les possibilités et les risques.

L'audit a également révélé qu'il n'y a pas de structure de gouvernance entourant l'examen des interdépendances des projets ministériels. Les comités directeurs des trois projets examinés ne surveillaient pas activement les interdépendances des projets. Les gestionnaires de portefeuille de secteur interrogés n'étaient pas non plus conscients de leur responsabilité « d'assurer la gouvernance horizontale et l'examen des interdépendances dans les projets du secteur », conformément au CGPO. De plus, aucun comité de niveau 1 ne semble avoir assumé activement un rôle similaire à celui du CGAOB susmentionné en examinant régulièrement les interdépendances entre les projets réalisés dans le cadre du programme de modernisation de l'organisme. Bien qu'on demande souvent de présenter des mises à jour périodiques pour les grands projets au Comité de gestion de la modernisation, un examen des présentations à ce comité et de ses rapports des décisions (RD) pour les trois projets n'a pas démontré que les interdépendances constituaient un sujet de discussion lors de ces réunions.

Le fait de ne pas disposer d'une solution d'entreprise efficace et de processus systématiques pour identifier, suivre et gérer les interdépendances des projets peut entraîner des retards inattendus pour les initiatives majeures prioritaires en raison d'une consultation et d'une communication inadéquates entre les projets dépendants. Compte tenu du caractère limité des ressources disponibles pour la réalisation de grands projets et de l'absence d'une ligne de visée claire sur les dépendances bidirectionnelles observées pour l'ensemble des projets, l'organisme est limité dans sa capacité à prendre des décisions éclairées en matière de hiérarchisation et de financement au niveau de l'organisme, ce qui peut également entraîner un chevauchement des efforts.

Recommandation

Il est recommandé que la statisticienne en chef adjointe, Stratégies et gestion intégrées, en collaboration avec l'ensemble des statisticiens en chef adjoints :

3. détermine les fins auxquelles les renseignements sur les interdépendances du projet doivent être utilisés au niveau du projet et, de manière globale, dans l'ensemble de l'organisme, et s'assure que ces renseignements sont documentés, conservés et communiqués de manière exhaustive pour atteindre ces objectifs.

Réponse de la direction

La direction appuie la recommandation.

La DPRA demandera des avis dans l'ensemble de l'organisme, à la fois des fonctions habilitantes, des parrains de projets et des responsables des avantages, afin de mieux comprendre le besoin de renseignements sur les interdépendances à la fois à des fins de gestion de projet et aux fins d'utilisation dans l'ensemble de l'organisme. Cela comprendrait des renseignements sur la granularité des renseignements, les possibilités de normalisation, la fréquence des rapports et les outils existants qui pourraient être exploités.

Une fois les objectifs déterminés, la DPRA travaillera avec les intervenants de l'ensemble de l'organisme pour formuler un plan de travail afin de s'assurer que les renseignements sur l'interdépendance sont rigoureusement documentés, conservés et communiqués de manière appropriée. Cette exigence pourrait être satisfaite en tirant parti du processus de cartographie des capacités opérationnelles et d'information qui a été élaboré par le Secteur des solutions numériques dans le cadre du processus de visualisation.

Produits livrables et échéancier

Le directeur général de la Direction des finances, de la planification et de l'approvisionnement :

1. collaborera avec les intervenants pour élaborer la meilleure stratégie permettant de documenter les interdépendances des projets, qui sera déposée à un comité de gouvernance de niveau 2 d'ici le 28 février 2023;
2. formulera un plan de travail pour documenter les interdépendances des projets d'ici le 31 mai 2023. La possibilité de tirer parti de la cartographie des capacités opérationnelles et d'information du processus de visualisation développé par le Secteur des solutions numériques sera envisagée;
3. officialisera le rôle du Comité de surveillance stratégique et d'examen de l'architecture intégrée des technologies de l'information dans l'identification et la gestion des interdépendances des projets en ce qui concerne l'architecture intégrée afin d'assurer l'harmonisation de la nouvelle infrastructure de projet proposée avant l'approbation par le Conseil d'examen des investissements, d'ici le 30 novembre 2023;
4. mettra en place la solution d'interdépendance et mettra à jour le CGPO d'ici le 31 mars 2024.

Gestion du changement

Certaines activités, qui pourraient être considérées comme des activités de gestion du changement, étaient planifiées et mises en œuvre de manière fragmentée. Il est possible d'adopter une culture de gestion du changement au sein de l'organisme.

La gestion du changement consiste à gérer le côté humain des initiatives de changement au sein des organisations. Les organisations et, surtout, leurs employés sont confrontés à de nombreux changements à un moment donné, mais les changements ne se présentent pas tous sur un même pied d'égalité. Même si la plupart des changements organisationnels sont petits, graduels et non planifiés, les employés connaîtront de nombreux changements qui sont importants, transformationnels et révolutionnaires. Ces derniers changements ont souvent une incidence sur la stratégie, les opérations, les systèmes et les comportements, et nécessitent donc des ajustements (Burke, 2018). Les changements, qu'ils soient petits ou grands, ne se produisent pas en vase clos. Rares sont les cas où les employés vivent un seul changement à un moment donné. Néanmoins, on s'attend régulièrement à ce que ces employés fassent face à de nombreux petits et grands changements. L'effet cumulatif de la multitude de changements fait en sorte que leur impact total est plus important que la somme des répercussions de chacun des changements pris individuellement (Cooper, 2004).

L'équipe d'audit s'attendait à constater que les équipes de projet avaient établi certains éléments des plans de gestion du changement pour guider la mise en œuvre, l'exécution et l'adaptation des activités de gestion du changement axées sur les personnes tout au long du cycle de vie du projet. Dans le cadre d'interviews et d'un examen de la documentation, l'équipe d'audit a constaté quelques cas où certaines activités pourraient être considérées comme des activités de gestion du changement. Par exemple, la documentation relative à la planification du projet a pris en compte les futures activités de communication et de formation pour sensibiliser les intervenants et leur permettre de mettre en œuvre le changement, même si cela concernait principalement la phase de mise en œuvre du projet. L'équipe d'audit a également observé des signes où des efforts ont été déployés pour définir et documenter les analyses des intervenants afin de comprendre les répercussions et les complexités corrélées des changements futurs. De plus, une certaine mobilisation des employés et une communication bidirectionnelle ont été incluses dans les plans de communication, qui ont été principalement utilisés pour favoriser la communication de renseignements avec les intervenants.

Aucun des projets examinés ne comportait des stratégies ou des plans de gestion du changement structurés et formalisés, même si l'audit avait permis de constater qu'il n'est pas nécessaire que le CGPO comporte un plan de gestion du changement au niveau du projet. L'équipe d'audit a observé qu'un cadre de gestion du changement organisationnel n'a pas encore été mis sur pied, lequel offrirait aux équipes un ensemble d'outils et de techniques pour assurer une approche structurée, disciplinée et reproductible à la gestion du changement. Le soutien et la formation à la gestion du changement ne sont actuellement pas offerts aux équipes de projet qui dirigeront et concrétiseront leurs plans et leurs activités de gestion du changement.

Pour mettre en œuvre un changement, les employés devront s'adapter — en cessant certaines choses, en faisant certaines choses différemment, en faisant différentes choses, etc. Pour naviguer efficacement un changement, les employés doivent recevoir le soutien de leurs gestionnaires et de leurs dirigeants, y compris du temps pour leur permettre de s'adapter. Les employés doivent faire partie du changement, au lieu de se le faire imposer par d'autres. Les gens ont un besoin psychologique inné d'apporter des contributions aux communautés auxquelles ils appartiennent. Ce besoin nourrit directement le désir des gens de se sentir valorisés et d'avoir un sentiment d'appartenance (Griffith et Maybell, 2020). La mise en place de pratiques de gestion participative du changement permet aux employés de contribuer et de se sentir parties prenantes, de maximiser les bénéfices des états futurs et de favoriser une culture organisationnelle d'appartenance et de confiance — une culture qui est « agile, ouverte au changement, participative, [et] réceptive » (Goss Gilroy Inc, 2017).

Les employés touchés par le changement sont souvent les mieux placés pour orienter la détermination des exigences des projets, relever les possibilités d'amélioration et la complexité du changement. Le rapport indépendant Leçons tirées de l'initiative de transformation de l'administration de la paye a conclu que « le fait de sous-estimer la complexité de l'initiative a conduit à son échec » et que « très peu de personnes (outre les conseillers en rémunération) saisissaient le degré de complexité associé aux exigences quotidiennes » (Goss Gilroy Inc, 2017). Une gestion efficace du changement doit faire participer les intervenants, d'une manière ou d'une autre. De cette façon, ils participent à l'élaboration des solutions futures qui auront un impact sur eux, tout en fournissant de l'information sur leurs besoins (par exemple, les nouveaux processus et la formation) pour mettre en œuvre efficacement le changement. Si l'initiative Phénix avait adopté une approche participative de gestion du changement tout au long de son cycle de vie de projet, les conseillers en rémunération auraient été consultés au départ afin que soient mieux définies l'initiative et ses complexités. De même, la gestion participative du changement à Statistique Canada comprendrait un engagement précoce auprès des intervenants du projet pour comprendre le changement futur de leur point de vue.

L'équipe d'audit a observé qu'un processus de visualisation était en place pour tous les nouveaux projets. Ce processus a été mis en œuvre avec le cycle de planification des investissements 2021-2022 et est dirigé par une équipe faisant partie du Secteur des solutions numériques de la Division de la gestion des relations d'affaires. La visualisation vise à réunir les facilitateurs ministériels de l'ensemble de l'organisme pour favoriser la collaboration entre les partenaires et permettre une meilleure harmonisation au sein de l'organisme. Ainsi, on permet à l'organisme de favoriser des liens entre les idées et d'autres investissements et produits existants avant l'élaboration et l'approbation d'une analyse de rentabilisation. Le processus de visualisation est l'occasion rêvée de mettre à contribution les intervenants de différents niveaux au sein de l'organisme pour aller au-devant des pratiques de gestion participative du changement et pour aider à établir les résultats visés et les interdépendances d'un projet au début de son cycle de vie. Cependant, les interviews auprès des intervenants ont révéler que le processus de visualisation n'est pas obligatoire. L'audit a également révélé que le CGPO ne fait aucune mention du processus de visualisation.

Un organisme doit adopter une approche participative et axée sur les personnes afin de favoriser le plus possible la réussite de la mise en œuvre du changement. Tous les intervenants^{Note de bas de page 1} qui seront touchés par le changement doivent être consultés et mobilisés tout au long du cycle de vie du projet et non uniquement pendant sa mise en œuvre. Cela signifie qu'ils doivent être consultés à l'étape de la définition et tout au long de l'étape de l'élaboration du projet et qu'il doit y avoir un dialogue continu tout au long de l'étape de la mise en œuvre. Chaque projet et changement est différent et les plans de changement ne peuvent ni ne doivent être identiques. Néanmoins, la gestion du changement comprend généralement les étapes : (1) de l'analyse, (2) de la mobilisation, (3) de la planification et (4) du déploiement et de l'adaptation. Une approche de gestion du changement est présentée à titre d'exemple à l'annexe C.

Tous les changements survenant au sein d'une organisation présentent une certaine corrélation les uns avec les autres, car les éléments et les activités d'une organisation ont lieu et se déroulent tous dans un ensemble intégré (Burke, 2018). Lorsqu'il s'agit de considérer une initiative de changement, les organisations doivent tenir compte des liens causaux pouvant sous-tendre les parties changeantes afin de bien connaître l'ampleur de la complexité détaillée (c'est-à-dire, le changement multidimensionnel) et de la complexité dynamique (c'est-à-dire les répercussions « de cause à effet » du changement) entourant le changement (Senge, 2006). Le changement doit donc être géré à des niveaux multiples au sein de l'organisation et régi au niveau de l'organisation pour veiller à ce que les changements dynamiques soient observés et prédits. Comme le précise le rapport sur Phénix : « La gestion du changement ne peut pas être considérée comme un élément optionnel ou un ajout, ni comme un aspect négligeable lorsqu'il est question de faire des gains en temps ou des économies » (Goss Gilroy Inc, 2017).

Le fait que peu d'attention soit accordée à « l'aspect humain » du changement peut entraîner une mauvaise harmonisation des projets et des activités axées sur les personnes, tout en limitant la prise en compte des effets cumulatifs des impacts du changement sur les employés. Cela aura des conséquences négatives sur la culture de l'organisation en raison du désengagement des employés, de leur roulement et de leur fatigue à l'égard du changement. De plus, un changement qui est mal géré peut laisser inexplorées des solutions aux projets, ce qui peut limiter les possibilités d'innovation et conduire à des projets qui sont mal définis et planifiés et à des solutions qui sont mal adoptées ou mises en œuvre.

Recommandation

Il est recommandé que la statisticienne en chef adjointe, Stratégies et gestion intégrées, en collaboration avec l'ensemble des statisticiens en chef adjoints, s'assure de ce qui suit :

4. On étudie la possibilité d'élaborer (par exemple, à l'aide d'une analyse coûts-avantages) un cadre de gestion du changement organisationnel, qui comprendrait un programme (ou un module) de formation et éventuellement la création d'un bureau de gestion du changement organisationnel, pour aider à adopter une approche axée sur les personnes et à assurer un point de vue de l'ensemble de l'organisme sur toutes les initiatives de changement tout en soutenant les équipes de projet dans leurs efforts de gestion du changement.

Réponse de la direction

La direction appuie la recommandation.

La DPRA sollicitera les commentaires de l'ensemble de l'organisme, y compris ceux des experts de la gestion du changement, afin de mieux comprendre le besoin actuel d'un cadre de gestion du changement pour soutenir la réussite des projets et pour en savoir plus sur les pratiques exemplaires actuellement utilisées au sein de l'organisme. La DPRA effectuera des recherches et une analyse coûts-avantages de l'adoption d'un cadre de gestion du changement organisationnel qui comprend un programme de formation et éventuellement un bureau ou un secrétariat de gestion du changement pour soutenir un comité formé spécialement pour assurer la surveillance.

La DPRA déposera un document qui résumera les résultats et recommandera une marche à suivre, qui sera soumis à l'étude et à l'approbation d'un comité de niveau 1.

Produits livrables et échéancier

Le directeur général de la Direction des finances, de la planification et de l'approvisionnement :

1. recueillera, d'ici le 29 septembre 2023, les points de vue des experts en gestion du changement au sein de l'organisme (comme ceux du Bureau de gestion du recensement et du Programme intégré de la statistique des entreprises), des facilitateurs et des responsables des avantages afin de comprendre le rôle que devrait jouer un cadre de gestion du changement au sein de l'organisme;
2. collaborera avec d'autres ministères et recherchera à l'externe des modèles de gestion du changement qui pourraient être utilisés à Statistique Canada d'ici le 29 septembre 2023;
3. déposera un document d'analyse et de recommandations (qui pourrait inclure une analyse coûts-avantages) auprès d'un comité de niveau 1 d'ici le 30 novembre 2023.

Gouvernance et surveillance

Les comités directeurs de projet n'ont pas une ligne de visée adéquate sur les activités clés et la santé globale de leurs projets pour être en mesure d'assurer une surveillance et une orientation efficaces.

La gouvernance correspond à l'ensemble des processus et des structures mis en place par la direction afin d'éclairer, de diriger, de gérer et de suivre les activités d'un organisme en vue de contribuer à l'atteinte de ses objectifs. La structure de gouvernance actuelle de Statistique Canada comprend divers comités internes qui se tiennent à trois niveaux de l'organisation. Le niveau 1 comprend trois comités distincts : le Comité de gestion stratégique, le Comité de gestion de la modernisation et le Comité des opérations. Ces comités sont composés des postes les plus élevés dans la hiérarchie de l'organisme, y compris le statisticien en chef (Comité de gestion stratégique seulement) et les statisticiens en chef adjoints (tous les comités de niveau 1). Les trois comités de niveau 1 sont appuyés par sept comités de niveau 2 de spécialité fonctionnelle, qui aident à déterminer les risques et les problèmes émergents, à orienter les approches en matière de conformité et à prendre des décisions pour alléger le fardeau de gouvernance imposé à la haute direction. Le niveau 3 comprend les conseils de planification du secteur et les comités directeurs de projet. Un comité directeur de projet est un organe directeur auquel il incombe de surveiller et d'appuyer un projet pour s'assurer qu'il reste sur la bonne voie relativement à l'atteinte de ses résultats escomptés. Les membres du comité représentent les divers groupes d'intervenants qui sont touchés par le projet et qui devraient avoir tout intérêt à assurer son succès.

Pour les grandes initiatives horizontales, le CGPO recommande de mettre en place un comité directeur de projet. Les principales responsabilités attendues des comités directeurs de projet comprennent le suivi régulier des interdépendances, des changements, des problèmes et des risques relatifs aux projets, l'examen et le suivi des progrès et du budget des projets à un niveau élevé et l'examen et l'approbation des recommandations pour tout changement de base à la triple contrainte liée à la portée, à l'échéancier et aux coûts. Les comités directeurs doivent également participer à l'examen périodique des résultats attendus d'un projet pour confirmer qu'ils revêtent toujours une importance stratégique et qu'ils peuvent toujours être atteints et pour souligner les raisons pour lesquelles il serait avisé de continuer à investir dans le projet. Ainsi, pour être efficaces, les comités directeurs de projet doivent être en mesure de surveiller adéquatement l'ensemble du projet.

Les rapports mensuels sur le projet par l'entremise des tableaux de la direction du projet doivent commencer lors de la planification et se poursuivre tout au long de la durée du projet. Selon le CGPO, ces tableaux de bord sont « un outil de gestion opérationnelle utilisé pour représenter visuellement l'état (ou la santé) d'un projet … au moyen de mesures de projet clés ». Les tableaux de bord servent à rendre compte des mesures fondamentales du projet qui ont une incidence sur l'état général de santé du projet et sur la réalisation des résultats, à savoir le coût, l'échéancier, la portée, les enjeux et les risques.

L'audit a permis de constater que des comités directeurs de projet ont été formés pour chacun des trois projets examinés. Les groupes d'intervenants de l'ensemble de l'organisme étaient bien représentés dans les trois comités directeurs et dans la plupart des cas, le parrain du projet était un membre important du comité. La fréquence des réunions des comités a également été jugée proportionnelle à la complexité et au niveau de risque des projets. Les tableaux de bord des projets sont mis à jour mensuellement par les équipes de projet, au besoin, et sont partagés avec les cadres responsables des projets (par exemple, les directeurs généraux et les directeurs). Le CGPO envoie également des résumés du portefeuille à tous les statisticiens en chef adjoints, et ce, sur une base mensuelle et au moyen du tableau de bord. Ces résumés contiennent des liens vers des tableaux individuels et une brève explication pour chacun des projets, indiquant leur santé globale et leur assignant un état jaune ou rouge.

Même si les cadres responsables reçoivent des mises à jour régulières des projets par divers moyens, les tableaux de bord mensuels des projets et les indicateurs de santé qu'ils renferment (c'est-à-dire, le coût, le calendrier, la portée, les problèmes et les risques) n'étaient pas discutés lors des réunions du comité directeur. Les comités directeurs ne surveillaient pas non plus activement les interdépendances des projets et n'étaient pas impliqués dans les évaluations de la santé des résultats de projet. De plus, l'audit a révélé qu'en général, les comités directeurs de projet ne voyaient ni n'approuvaient toutes les demandes de modification de projets^{Note de bas de page 2}. Un examen des RD et des procès-verbaux a démontré que les membres participaient activement dans les discussions des comités, bien que les comités directeurs reçoivent généralement les présentations et discutent des éléments individuels (par exemple, un module ou une version en particulier) d'un projet.

Un examen du mandat de chacun des trois comités a révélé que seuls deux d'entre eux mentionnent certaines des responsabilités de base (susmentionnées) qui sont attendues des comités directeurs de projet. De plus, aucun des mandats ne précise les responsabilités spécifiques pour les rapports de projet ou pour évaluer la santé globale du projet, notamment la confirmation de la viabilité continue du projet et de la pertinence et du caractère raisonnable des résultats de projet. L'audit a révélé que le CGPO offrait peu de directives sur les responsabilités attendues du comité et sur le contenu des mandats.

L'un des projets examinés a désigné un comité de niveau 2 existant comme comité directeur, une approche qui est explicitement permise par le CGPO. Le mandat de tout comité de niveau 2 couvre un large éventail de responsabilités et s'étend bien au-delà d'un projet unique. Les présentations à ces comités sont généralement limitées à environ 15 à 20 minutes, une durée vraisemblablement insuffisante pour discuter de questions importantes concernant un grand projet. Les comités de niveau 2 comptent généralement plus de membres que les principaux intervenants du projet et les personnes intéressées par le projet. Ces comités examinent également les présentations de divers groupes dans l'ensemble de l'organisme et, par conséquent, les membres ont rarement une compréhension approfondie des éléments qui leur sont présentés. Par conséquent, les comités de niveau 2 n'ont pas le temps ni les connaissances approfondies nécessaires pour fournir des conseils ou assurer la surveillance requise dont un comité directeur de projet a besoin pour un grand projet.

Sans une vue d'ensemble adéquate des activités clés et de la santé globale de leurs projets, les comités directeurs fournissent des conseils, des orientations et, dans certains cas, leur approbation sans une vue d'ensemble des risques et de l'état du projet ou des répercussions que leurs décisions peuvent avoir sur l'atteinte des résultats de leurs projets. Le fait d'avoir un comité directeur dédié assurerait que l'intérêt et la responsabilité portent sur la mise en œuvre réussie du projet, y compris le suivi et le contrôle, la direction générale, ainsi que le contrôle des coûts et des calendriers.

Recommandation

Il est recommandé que la statisticienne en chef adjointe, Stratégies et gestion intégrées, s'assure de ce qui suit :

5. Tous les grands projets ont un comité directeur dédié, dont le mandat attribue clairement la responsabilité des activités de surveillance de base, et comprend des membres ayant un intérêt direct à assurer la réussite de ces projets.

Réponse de la direction

La direction appuie la recommandation.

Les changements récents apportés au CGPO ont permis au BGPO de guider davantage les responsables et les parrains de projets en ce qui a trait à la gouvernance de projet. Un modèle standard du mandat du comité directeur de projet a été élaboré et des documents à l'appui décrivent les rôles et les responsabilités. Il est possible de souligner davantage les principales activités des comités directeurs de projet et l'importance de choisir des membres appropriés.

Le BGPO collaborera avec l'équipe de mesure du rendement et la Division de la gouvernance, du risque et de la conformité pour identifier les cours et la formation appropriés en fonction des rôles et des responsabilités (c'est-à-dire, les membres du comité directeur et les responsables de projet), dans le but d'améliorer la compréhension des activités de surveillance de base pour ceux impliqués dans la gouvernance des projets. Le BGPO s'appuiera également sur les outils d'orientation existants en matière de gouvernance de projet pour aider les responsables de projet à déterminer les types d'occasions, de défis, de risques et de problèmes devant être portés à l'attention des comités de gouvernance de projet.

Produits livrables et échéancier

Le directeur général de la Direction des finances, de la planification et de l'approvisionnement :

1. veillera à ce que les mécanismes de communication des propositions d'investissement nouvellement approuvées soient renforcés en prodiguant de manière proactive des conseils supplémentaires aux parrains de projets sur les prochaines étapes et sur l'importance d'établir une gouvernance efficace;
2. révisera d'ici le 31 mars 2023 le modèle de mandat des comités directeurs de projet afin de bien souligner les principales activités de surveillance du comité et la sélection des membres ayant un intérêt direct à assurer le succès du projet;
3. promouvra les outils existants auprès de la communauté de gestion de projets et les inclura à la page du Réseau de communications internes du BGPO d'ici le 31 mai 2023;
4. organisera et offrira, d'ici le 31 octobre 2023, des séances d'information destinées aux comités directeurs existants pour les grands projets, aux fins de sensibilisation à la gouvernance efficace, en tirant parti de la formation recommandée et des outils d'orientation nouvellement élaborés sur la gouvernance de projet.

Amélioration continue

L'organisme a mis en place des processus pour recueillir et communiquer régulièrement les leçons apprises.

Les leçons apprises sont les connaissances acquises au cours d'un projet, qui indiquent la façon dont les événements du projet ont été gérés ou devraient l'être à l'avenir. Elles sont utilisées pour améliorer le rendement global des projets en évitant que des erreurs soient répétées et en reproduisant les bonnes pratiques. Leur collecte est à la fois une exigence de la Directive sur la gestion des projets et programmes du CT et une pratique exemplaire de la gestion de projet. La collecte et le partage des leçons apprises tout au long du cycle de vie d'un projet aident l'équipe de projet, les principaux intervenants et les autres gestionnaires de projet à comprendre ce qui a fonctionné et les améliorations à apporter, ainsi que les raisons. La réflexion sur les leçons apprises tout au long d'un projet améliore les résultats des projets futurs et contribue au savoir organisationnel.

Pour favoriser une amélioration continue, le BGPO tient à jour ses ressources, y compris des lignes directrices et un registre. Le registre comprend (1) le tableau de bord dans Jira sur les leçons apprises et (2) un compendium de leçons apprises. Le BGPO a également organisé trois événements virtuels sur les leçons apprises pour la communauté de gestion de projets, entre mai 2021 et juillet 2022. Les projets doivent identifier les leçons apprises à chaque étape du CGPO et chaque fois que quelque chose de notable se produit, plutôt qu'uniquement à la clôture du projet. Les leçons apprises sont créées dans Jira. Tous les trois projets examinés satisfont à cette exigence.

Les gestionnaires de projet doivent consulter le registre avant de commencer un nouveau projet et avant de passer à une nouvelle étape de projet, bien que cela puisse ne pas être évident et que l'information puisse ne pas sembler utile. Même si le tableau de bord Jira est accessible à tous les gestionnaires de projet et qu'il comprend une liste complète de toutes les leçons apprises, certaines des personnes interrogées ont indiqué que le tableau de bord Jira leur semblait accablant et qu'il était difficile à consulter. De plus, il n'est pas apparu que le compendium leur était bien connu.

Le BGPO analyse régulièrement les leçons apprises dans Jira et les inclut dans le compendium sur les leçons apprises. Chaque trimestre, le BGPO inclut les principaux points à retenir des leçons apprises dans les résumés de portefeuille du tableau de bord mensuel, qui sont envoyés à tous les statisticiens en chef adjoints. Bien qu'aucun processus documenté ne soit en place pour s'assurer que ces renseignements sont utilisés pour identifier les problèmes systémiques ou les défis au niveau de l'organisme (c'est-à-dire, qui vont au-delà de la portée d'un projet en particulier) de même que les solutions pragmatiques à ces derniers, le BGPO a indiqué que ceci se faisait de façon naturelle dans le cadre des analyses et des discussions continues au sein de l'équipe et avec la direction. Les leçons apprises et la rétroaction directe guident en définitive l'examen et la mise à jour des outils et des processus applicables, ainsi que les activités de sensibilisation destinées la communauté de gestion de projet. Par exemple, les leçons apprises sur les retards causés par l'approvisionnement ont donné lieu à des formations ciblées. De plus, les leçons apprises sur la disponibilité des ressources du Secteur des solutions numériques pour appuyer la réalisation des projets ont donné lieu à deux nouveaux facteurs facilitant l'évaluation et la formulation des recommandations pour les approbations des propositions d'investissement de 2022-2023 (et des exercices ultérieurs). Le premier est la « taille du t-shirt », qui correspond à l'effort global exigé du Secteur des solutions numériques pour terminer sa partie du projet prévu. Le deuxième est « l'état de préparation à la technologie de l'information », qui correspond à la disponibilité des ressources du Secteur des solutions numériques pour commencer le travail et la maturité technologique de l'idée du point de vue du Secteur des solutions numériques.

L'adoption de méthodologies souples pourrait aider à renforcer les pratiques de planification et de gestion.

Un domaine de considération possible qui n'a peut-être pas encore été abordé, que ce soit dans les leçons apprises ou dans les commentaires directs, est de savoir si l'approche traditionnelle de gestion de projet est la mieux adaptée aux besoins de l'organisme. L'équipe d'audit a observé que deux des trois projets examinés suivaient les principes de gestion de projets agiles, tandis que le CGPO impose une méthode conventionnelle (en cascade) pour la gestion de projet. La gestion de projet agile utilise une approche itérative qui comprend des diffusions fréquentes et continues, avec des commentaires qui sont intégrés tout au long du processus. L'accent est mis sur la participation précoce des intervenants et l'amélioration continue du produit et des processus. La méthode traditionnelle de gestion de projet définit des phases distinctes qui doivent être soigneusement planifiées et exécutées, chaque phase étant une condition préalable à la suivante. Cette méthode est souvent la mieux adaptée aux projets qui sont moins complexes ou de petite taille et qui suivent généralement une approche linéaire.

Selon les directives actuelles du CGPO, les équipes de projet doivent déterminer un budget et préparer des documents de planification qui couvrent l'ensemble d'un projet du début à la fin, quelle que soit sa taille, sa complexité ou sa durée. Bien que les résultats d'un projet doivent être définis et compris dès le début, il pourrait ne pas être possible de connaître ou de planifier en fonction de toutes les circonstances. Par conséquent, certains documents de planification (par exemple, les chartes de projet et les plans de projet) qui sont coûteux à préparer, en termes de temps et d'efforts, peuvent finalement revêtir une faible valeur pour les équipes de projet et ne servir probablement qu'à des fins de conformité. Ni les comités directeurs de projet ni les comités de niveau 1 n'examinent ces documents de planification, même s'ils approuvent les investissements.

Lorsque la planification est terminée et que l'exécution (généralement la phase la plus longue) commence, selon le CGPO, il n'y a plus de portes officielles ni de processus Oui/Non. L'équipe d'audit a entendu une opinion anecdotique partagée, selon laquelle les projets ne s'arrêtent jamais une fois le financement reçu. Bien que des évaluations de la santé des résultats de projet doivent être menées tout au long de l'exécution du projet, les entretiens ont confirmé que ce concept n'est ni largement connu ni appliqué, et qu'aucune évaluation n'a été réalisée pour aucun des projets.

Il serait probablement utile que le BGPO étudie ce sujet plus en détail en collaboration avec la communauté de gestion de projet, avec la possibilité de présenter à la haute direction des options à prendre en considération en ce qui a trait à l'adaptation du CGPO visant à accorder suffisamment de souplesse afin d'être harmonisées avec les méthodologies de gestion de projet souples, le cas échéant.

Annexes

Annexe A : Critères d'audit

Objectif de l'audit	Critères d'audit	Instruments de politique et sources
Fournir une assurance raisonnable quant à la pertinence et à l'efficacité des processus et des mécanismes en place pour permettre l'exécution de grands projets et assurer l'intégration et la réalisation des avantages.	Des comités de gouvernance et des processus de surveillance efficaces sont en place pour surveiller l'exécution des initiatives majeures. L'organisme a mis en place des processus de gestion efficaces pour assurer l'emploi d'une approche systématique d'identification et de gestion des interdépendances entre les projets. Les résultats de projet pertinents ont été officiellement établis conformément aux priorités de l'organisme et les projets sont évalués par rapport aux résultats attendus pour s'assurer que les avantages sont réalisés. Il existe des processus et des pratiques de gestion du changement efficaces et établis permettant de faciliter la mise en œuvre des initiatives majeures. Des pratiques établies permettent d'améliorer continuellement la prestation des projets en documentant, en communiquant et en mettant en application les leçons apprises.	Politique sur la planification et la gestion des investissements du Conseil du Trésor du Canada (CT) Directive sur la gestion de projets et programmes du CT Leçons tirées de l'initiative de transformation de l'administration de la paye de Goss Gilroy Inc. Gestion par analyse de résultat : Leçons apprises et pratiques exemplaires du Secrétariat du CT Matériel de référence du Cadre de gestion des projets de l'organisme de Statistique Canada Mandats, procès-verbaux de réunion, rapports des décisions  et rapports sur les projets pour les comités directeurs de projet Documents de projet, y compris les analyses de rentabilisation, les chartes de projet, les plans de projet, les plans de réalisation des résultats de projet et les rapports de clôture de projet Autres documents internes de Statistique Canada, le cas échéant

Annexe B : Acronymes

AOB

Architecture opérationnelle du Bureau

BGPO

Bureau de gestion des projets de l'organisme

CGAOB

Comité de gestion de l'Architecture opérationnelle du Bureau

CGPO

Cadre de gestion des projets de l'organisme

CT

Conseil du Trésor du Canada

DPRA

Division de la planification et du rendement des activités

IRC

Indicateur de rendement clé

OSTBD

Outil de saisie du tableau de bord de la direction

PRRP

Plan de réalisation des résultats de projet

RD

Rapport des décisions

Annexe C : Renseignements supplémentaires sur la gestion du changement

Programme de formation

Les programmes de formation sur la gestion du changement organisationnel ont réussi à faire évoluer les cultures, à changer les mentalités et à permettre aux organisations de développer des cultures souples et ouvertes, où l'on sait s'adapter, pour naviguer et mettre en œuvre avec succès le changement (Burke, 2018). Pour en maximiser les effets, une telle formation devrait être largement accessible, mais devrait être initialement offerte aux dirigeants dans l'ensemble de l'organisme. La formation doit aborder, entre autres, les thèmes de la communication ouverte, de l'instauration d'un climat de confiance, de la gestion participative, de la rétroaction donnée et reçue, etc.

Cadre de gestion du changement

Idéalement, l'élaboration d'un cadre de gestion du changement devrait être dirigée par un bureau de gestion du changement, afin de guider toutes les pratiques et tous les processus futurs de gestion de changement conformément aux principes directeurs privilégiés. En plus des principes directeurs, un cadre devrait inclure des structures de gouvernance et des recommandations de formation (obligatoires et recommandées, internes et externes), ainsi que des pratiques, des outils, des modèles et des techniques définis pour assurer une approche structurée, disciplinée et reproductible de la gestion horizontale du changement. Une évaluation organisationnelle devrait précéder l'élaboration d'un tel cadre pour s'assurer que le résultat tienne compte de l'état de préparation au changement progressif de l'organisme. Ces efforts doivent être communiqués largement afin que les employés qui éprouvent une certaine lassitude à l'égard du changement puissent commencer à apprécier les efforts déployés pour améliorer l'état de l'organisme.

Les efforts de changement doivent être priorisés dans l'ensemble de l'organisme, en particulier par les dirigeants, et la gestion du changement doit être intégrée dans les pratiques et les procédures organisationnelles existantes, par exemple, dans les modèles et les pratiques de gestion de projet, les équipes de projet sont évaluées sur les activités de gestion du changement associées à leurs projets. Cette intégration devrait également favoriser la collaboration avec d'autres services internes connexes, comme les communications, la formation et le perfectionnement et les ressources humaines, pour s'assurer que l'organisme maximise ses efforts, entreprend les initiatives et met en œuvre les changements dans une perspective globale du système. Comme indiqué dans les Leçons tirées de l'initiative de transformation de l'administration de la paye, « La gestion du changement doit englober et soutenir l'initiative dans son ensemble. Elle doit aussi être traitée comme un élément fondamental, puisqu'elle est essentielle au ralliement des personnes touchées par le changement. De plus, la gestion du changement doit soutenir les employés et les gestionnaires afin de les aider à s'adapter à leurs nouveaux rôles » (Goss Gilroy Inc, 2017).

Exemple d'approche de gestion du changement

1. Analyse

   Le point de départ d'un bon plan de gestion du changement est une analyse approfondie de l'état actuel. Avant le début de tout projet inducteur de changement et de toute activité liée à la gestion du changement :

   • Une analyse organisationnelle doit être effectuée pour déterminer l'état de préparation au changement au sein de l'organisme, c'est-à-dire « évaluer la culture organisationnelle afin de déterminer les éléments … qui peuvent contribuer ou nuire à l'orientation du changement et à l'obtention des avantages prévus » (Goss Gilroy Inc, 2017). Les résultats détermineront si des activités de préparation organisationnelle sont nécessaires avant de s'engager dans des initiatives de changement;
   • Une analyse des intervenants doit être menée afin de définir, à l'aide d'hypothèses, le niveau d'impact que le changement futur pourrait avoir sur les divers groupes d'intervenants. Les constats permettront de déterminer les groupes d'intervenants à consulter, ainsi que le moment et la manière de les consulter.
2. Mobilisation

   L'étape suivante consiste à mobiliser les intervenants en fonction des résultats de l'analyse. Même si la mobilisation peut prendre plusieurs formes (par exemple, au moyen de groupes de travail de discussion, de sondages, de réunions de tout le personnel), elle doit toujours avoir un seul objectif : comprendre le changement futur du point de vue des intervenants. Ces consultations devraient fournir des renseignements sur la portée et la définition du projet, tout en informant et en validant l'analyse des intervenants et en définissant une carte détaillée des intervenants, y compris les niveaux d'incidence et les niveaux d'influence de chaque groupe d'intervenants. Le projet devrait prévoir plusieurs séries de consultations afin de comprendre :

   • ce que signifie le futur changement pour les intervenants;
   • les possibilités et les risques;
   • les interdépendances qui sont en jeu;
   • les besoins, par exemple, les changements de processus, la formation, afin de pouvoir s'adapter au changement.

   Si la taille des groupes est trop grande, permettez à chaque groupe de désigner ses représentants respectifs et prévoyez des boucles de communication, afin que tous les membres soient tenus au courant des progrès, des décisions, etc., tout au long de la phase de planification du projet.

3. Planification

   Après l'analyse et les premières rondes de consultations, l'équipe du projet devrait planifier des activités afin de :

   • veiller à ce que les intervenants demeurent informés et engagés (par exemple, en ce qui a trait à la communication bidirectionnelle, au partage de renseignements, aux mécanismes de rétroaction et aux consultations);
   • continuer à recueillir les commentaires des intervenants sur le projet (par exemple, en ce qui concerne les consultations et les sondages), en particulier pour éclairer les aspects du projet qui les touchent (par exemple, les échéanciers, les interruptions de service et les besoins de formation).

   Un plan de gestion du changement de base doit inclure les éléments suivants :

   

   Comme indiqué dans Leçons tirées de l'initiative de transformation de l'administration de la paye, « Communiquer de façon pertinente, rapide et compréhensible doit être une priorité clé du processus de changement au sein de et entre chaque projet, phase ou activité, sachant que l'efficacité de la communication constitue la mesure du succès » (Goss Gilroy Inc, 2017).

   Les communications de suivi avec les intervenants doivent toujours être planifiées et mises en œuvre pour réitérer leur contribution et valider la manière dont leurs idées seront utilisées pour le projet. De cette manière, les intervenants se sentiront plus impliqués et saisiront la valeur de l'investissement de leur temps dans les étapes de la définition et du développement du projet.

4. Déploiement et adaptation

   À mesure que le projet avance et que les intervenants sont mobilisés, les activités et les plans de gestion du changement doivent être adaptés pour refléter l'évolution des besoins des intervenants et des projets. Idéalement, des plans de gestion du changement devraient être élaborés pour l'ensemble du cycle de vie du projet à un niveau très élevé, planifiés de manière plus stratégique sur une période de trois à six mois et adaptés et mis en œuvre mensuellement pour assurer que les activités et les messages demeurent à jour et pertinents tout au long du cycle de vie du projet.

Annexe D : Bibliographie

Burke, W.W. 2018. Organizational Change: Theory & Practice (5^e édition). Sage Publications.

Cooper, K.G. 2004. « Toward a unifying theory for compounding and cumulative impacts of project risks and changes ». Article présenté au PMI® Research Conference : Innovations, Londres, Angleterre. Newtown Square (Pennsylvanie) : Project Management Institute.

Goss Gilroy Inc. 2017. Leçons tirées de l'initiative de transformation de l'administration de la paye. Gouvernement du Canada.

Griffith, J. et S.A. Maybell. 2020. « Adler's original contributions to psychology » (Liens vers un site externe.). Journal of Individual Psychology, 76(1) : p. 21 à 30.

Senge, P. 2006. The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. (2^e édition). Crown Business.

À Statistique Canada (StatCan), nous voulons que tous les employés et dirigeants soient équipés pour que l'accessibilité fasse partie de leur quotidien au travail. Nous tenons également à ce qu'ils comprennent que les membres de groupes sous-représentés sont souvent confrontés à des obstacles à l'accessibilité. Au cours des deux dernières années, StatCan a fait d'énormes progrès dans la priorisation de l'équité, de la diversité et de l'inclusion. L'accessibilité est un droit de la personne. Cela signifie qu'en tant qu'organisme, il est de notre devoir de créer des politiques, des programmes et des services inclusifs et souples et d'offrir des espaces physiques qui donnent à tout le monde l'occasion de participer et de contribuer.

Je crois de tout mon cœur que, pour remplir notre mandat d'organisme national de statistique du Canada, notre effectif se doit de refléter les groupes de population que nous servons, de favoriser un environnement de travail sécuritaire, inclusif et productif et de supprimer tous les obstacles qui nous empêchent de réaliser notre plein potentiel.

À cette fin, je suis fier de présenter le premier plan d'action pluriannuel en matière d'accessibilité de StatCan, « Statistique Canada : La voie vers l’accessibilité ». Celui-ci décrit l'engagement de StatCan à adhérer aux principes énumérés dans la Loi canadienne sur l'accessibilité (LCA). La LCA vise à faire du Canada un pays exempt d'obstacles d'ici le 1er janvier 2040. Elle demande à tous les ministères et organismes fédéraux de mettre l'accent sur l'expérience des personnes en situation de handicap, et ce, en :

• rendant l'environnement bâti plus accessible;
• rendant les technologies de l'information et de la communication accessibles et utilisables par tous;
• mettant à la disposition des employés les outils dont ils ont besoin pour rendre les produits, les programmes, les achats et les services accessibles;
• personnalisant l'expérience de travail des employés pour répondre aux besoins individuels.

Ce plan d'accessibilité présente les résultats que nous prévoyons atteindre. Ensemble, nous cernerons, éliminerons et préviendrons de manière proactive les obstacles au travail et dans nos politiques, programmes et services.

Je suis extrêmement fier des progrès qu'a fait StatCan en vue d'améliorer l'accessibilité de ses produits, programmes et services, mais je sais en revanche que nous pouvons en faire davantage. La voie de l'inclusion demande à chacun de contribuer à éliminer les obstacles à l'accessibilité. Nous devons tous travailler pour favoriser l'inclusion des personnes en situation de handicap, en veillant à ce que notre travail tienne compte de la réalité de tous les Canadiens ayant une incapacité, et nous devons tous prendre l'engagement d'être implicitement inclusifs et accessibles.

Cette responsabilité nous incombe à tous.

Anil Arora
Statisticien en chef du Canada

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Ayant travaillé 33 ans à Statistique Canada (StatCan), j'ai vécu de nombreux changements à l'échelle de l'organisme. Ma prise en charge du rôle de champion des personnes en situation de handicap en 2002, en plus de mes autres responsabilités en gestion, m'a semblé être l'occasion idéale de devenir un acteur de changement.

Je suis honoré de travailler aux côtés du Comité des personnes en situation de handicap. Ensemble, nous avons mobilisé les gens pour démanteler les obstacles à l'accessibilité et nous continuons de le faire chaque jour. Dans le cadre de nos travaux, j'ai remarqué un accroissement de l'intérêt, des questions et de l'engagement concernant l'accessibilité dans tous les domaines de StatCan et au-delà.  

Je suis fier de présenter « Statistique Canada : La voie vers l'accessibilité ». Ce plan d'accessibilité est le résultat des apprentissages recueillis à partir des expériences vécues par les employés qui sont confrontés à des obstacles à l'accessibilité. J'espère que les objectifs de ce plan inspireront la réflexion et l'action chez tous les employés de StatCan, car la responsabilité d'une organisation accessible est assumée par nous tous, pour nous tous et pour tous les Canadiens.

J'ai bénéficié d'innombrables expériences et occasions pendant ma carrière à StatCan, ce qui a rendu ma carrière aussi épanouissante qu'elle l'est à présent. Ce plan vise à s'assurer que tous les employés, en particulier ceux qui sont confrontés à des obstacles, puissent poursuivre des carrières enrichissantes à travers lesquelles ils sont soutenus et encouragés à s'épanouir.

Mon expérience en tant qu'employé et champion m'a démontré que les employés de StatCan sont résolus à soutenir les personnes en situation de handicap et tous les employés confrontés à des obstacles. Pour ce faire, les personnes qui ne se considèrent pas comme ayant une incapacité ont tout de même besoin des mêmes outils, soutien, connaissances et culture organisationnelle que celles qui sont en situation de handicap. Les mesures prévues dans ce plan visent à soutenir les employés et à placer l'accessibilité à l'avant-plan de tout ce que StatCan réalise. Penser d'abord à l'accessibilité est la bonne chose à faire et cela profitera à l'ensemble de la société, y compris les employés, les partenaires et les Canadiens.

Les progrès que j'ai vu StatCan accomplir depuis mon premier jour dans ses rangs sont remarquables. J'espère que ce plan d'accessibilité nous ouvrira la voie à des réalisations encore plus grandes en matière d'accessibilité. Ces progrès dépendent de mesures concrètes, de la conception inclusive et de la création d'un environnement accessible à tous.

Tony Labillois
Champion des personnes en situation de handicap et
Directeur général de la Direction de la statistique juridique, de la diversité et de la population

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Pour demander une publication dans un format adapté (par exemple, en gros caractères, en braille, en American Sign Language [ASL] et en langue des signes québécoise [LSQ]), veuillez communiquer avec le coordonnateur de projet :

• par la poste : Secrétariat de l'accessibilité, Statistique Canada, 150, promenade Tunney's Pasture, Ottawa (Ontario) K1A 0T6
• par téléphone : 1-800-263-1136
• par courriel : statcan.accessibilitysecretariat-secretariataccess.statcan@statcan.gc.ca

Processus de rétroaction

Personne désignée pour recevoir la rétroaction

La Directrice, Division de l'équité, du développement des talents et de la stratégie de l'effectif, Secteur des services intégrés est le responsable désigné pour recevoir la rétroaction à StatCan. Nous souhaitons vous entendre.

Quels commentaires pouvez-vous soumettre?

Vous pouvez nous faire part d'obstacles auxquels vous devez faire face dans vos interactions avec Statistique Canada. Vous pouvez aussi nous fournir de la rétroaction pour éclairer notre prochain plan d'accessibilité. Si votre rétroaction porte sur un enjeu particulier, assurez-vous d'inclure :

• Quel item que vous cherchiez;
• Quel était l'obstacle et où l'obstacle s'est produit;
• Toute autre recommandation reliée à l'accessibilité.

Utilisation de votre rétroaction

Votre rétroaction sera prise en compte dans le cadre de l'amélioration continue de nos efforts en matière d'accessibilité. Elle pourrait être traitée immédiatement ou dans le cadre de nos futurs plans d'accessibilité. La rétroaction que nous recevrons et la manière dont nous en tiendrons compte seront indiquées dans nos rapports d'étape, publiés entre les différentes itérations du plan d'accessibilité.

Pour fournir de la rétroaction :

• par la poste : Secrétariat de l'accessibilité, Statistique Canada, 150, promenade Tunney's Pasture, Ottawa (Ontario) K1A 0T6
• par téléphone : 1-800-263-1136
• par courriel : statcan.accessibilitysecretariat-secretariataccess.statcan@statcan.gc.ca.

Vous souhaitez nous envoyer de la rétroaction de façon anonyme? Vous pouvez nous envoyer une lettre ou nous appeler, sans laisser d'informations personnelles ou utiliser notre Formulaire de rétroaction sur l'accessibilité sans remplir les champs destinés à l'adresse courriel.

Vos commentaires sont importants pour nous. À l'exception des commentaires anonymes, nous répondrons à tous les commentaires relatifs à l'accessibilité de la même manière qu'ils ont été reçus.

Pour obtenir plus de renseignements, veuillez consulter cet avis de confidentialité.

Définitions

Les concepts suivants sont définis :

Accessibilité

« La mesure dans laquelle un produit, un service, un programme ou un environnement est facilement accessible ou utilisable par tous »^{Note de bas de page 1}.

Confiant en matière d'accessibilité

La capacité des organisations à « gérer la situation de handicap comme une priorité opérationnelle liée à l'expérience client, au talent, à la productivité, à l'innovation, au développement de nouveaux produits, à la réputation de la marque et à l'investissement dans le potentiel humain »^{Note de bas de page 1}.

Obstacle

« Tout élément — y compris les éléments de nature physique, architecturale ou comportementale ; les éléments relatifs à l'information, aux communications ou à la technologie ; les éléments qui résultent d'une politique ou d'une pratique — qui nuit à la participation pleine et égale dans la société, des personnes ayant des déficiences notamment physiques, intellectuelles, cognitives, mentales ou sensorielles, des troubles d'apprentissage ou de la communication ou des limitations fonctionnelles »^{Note de bas de page 2}.

Handicap

« Déficience notamment physique, intellectuelle, cognitive, mentale ou sensorielle, trouble d'apprentissage ou de la communication ou limitation fonctionnelle, de nature permanente, temporaire ou épisodique, manifeste ou non et qui, lors d'interactions avec une certaine barrière, nuit à la participation pleine et égale d'une personne dans la société »^{Note de bas de page 2}.

Personnes en situation de handicap

La Convention des Nations Unies relative aux droits des personnes handicapées décrit les personnes en situation de handicap comme des personnes qui présentent des incapacités physiques, mentales, intellectuelles ou sensorielles durables dont l'interaction avec diverses barrières peut faire obstacle à leur pleine et effective participation à la société sur la base de l'égalité avec les autres.

Aux fins du présent plan, les personnes qui doivent faire face à des obstacles et qui ont été consultées comprenaient :

• Les personnes ayant déclaré avoir une incapacité;
• Les personnes ayant une déficience ou un problème de santé;
• Les personnes ne présentant aucune incapacité, déficience ou problème de santé.

Contexte

StatCan est depuis longtemps déterminé à promouvoir l'accessibilité et à respecter son rôle dans la sensibilisation aux problèmes auxquels doivent faire face les Canadiens qui sont en situation de handicap. StatCan continue de contribuer à la sensibilisation grâce aux mesures suivantes :

• L'Enquête canadienne sur l'incapacité (ECI), qui est menée tous les cinq ans et fournit des renseignements essentiels concernant les expériences vécues des jeunes et des adultes canadiens dont les activités quotidiennes sont limitées en raison d'un état ou d'un problème de santé durable.
• Le lancement du Le Quotidien - Carrefour de données sur l'accessibilité, une collaboration conjointe avec Emploi et Développement social Canada (EDSC), qui a été établie en 2021 et qui fournit des renseignements importants sur les Canadiens en situation de handicap et les problèmes d'accessibilité.
• Le Cadre de mesure de l'accessibilité (CMA) de StatCan, qui permet la mesure interne des progrès réalisés à l'égard des engagements énoncés dans la LCA.
• L'élaboration d'une Stratégie fédérale de mesure et de données sur l'accessibilité 2022 à 2027, qui, en partenariat avec EDSC, permettra au gouvernement du Canada de suivre et de mesurer les progrès réalisés dans tous les domaines visés par la LCA, et d'en rendre compte.
• L'élaboration d'un centre de données pour suivre et mesurer, à l'échelle de l'organisme, les progrès accomplis par le gouvernement du Canada pour respecter son engagement d'embaucher 5 000 nouvelles personnes en situation de handicap d'ici 2025.
• L'adoption rapide et la contribution à la création du flux de travail du Passeport pour l'accessibilité en milieu de travail du gouvernement du Canada (GC). Ce projet permet de contrer les obstacles que rencontrent les employés et les candidats de la fonction publique fédérale qui sont en situation de handicap. Ce projet a pour but de fournir les outils, le soutien et les mesures d'adaptation nécessaires pour que les employés puissent donner le meilleur d'eux-mêmes et réussir au travail. Il facilite également le recrutement, le maintien en poste et l'avancement professionnel des personnes en situation de handicap.

Outre ses efforts pour sensibiliser le public externe à l'égard des situations de handicap et de l'accessibilité, StatCan a aussi pris des engagements internes pour mieux comprendre et appuyer ses effectifs et créer un milieu de travail inclusif. À cette fin, StatCan, en partenariat avec Patrimoine canadien, a récemment lancé l'étude « Mobiliser l'innovation culturelle des personnes en situation de handicap », une initiative dirigée par les employés et soutenue par le Bureau de l'accessibilité de la fonction publique du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Au moyen d'une enquête et d'une consultation en ligne, ce projet a fourni à StatCan de l'information pour mieux comprendre les obstacles que rencontrent tous les employés, y compris ceux en situation de handicap.

Enfin, pour mieux soutenir ses employés et sa mission de devenir entièrement accessible, StatCan a créé le Secrétariat de l'accessibilité et le Groupe de travail sur le leadership en matière d'accessibilité de StatCan (GTLA-StatCan). Ces groupes veillent à ce que les domaines prioritaires de la LCA demeurent, pour l'organisme, des objectifs primordiaux et que les engagements décrits dans le présent plan soient mesurables, réalisables et fassent de StatCan un organisme exempt d'obstacles.

Introduction

Pour qu'une organisation devienne entièrement accessible, l'accessibilité de ses produits et services doit être prise en compte en premier. Un milieu de travail qui assure la productivité et le bien-être de ses employés est un milieu implicitement accessible et inclusif. En bref, l'accessibilité doit être intégrée de façon délibérée à la culture de l'organisation et faire partie intégrante de cette dernière. Ainsi, la vision de « Statistique Canada : La voie vers l'accessibilité »est de bâtir une culture accessible et de solides assises où nos produits, services, lieux de travail et espaces de travail sont accessibles par défaut.

Le premier plan d'accessibilité de StatCan vise à garantir que tous les employés de StatCan et des Opérations des enquêtes statistiques partout au pays soient soutenus dans un environnement de travail exempt d'obstacles, où leurs besoins en matière d'accessibilité sont satisfaits. La première édition de « Statistique Canada : La voie vers l'accessibilité », qui couvre la période allant du 31 décembre 2022 au mois de décembre 2025, est destinée à être mise à jour continuellement. Alors que nous progressons vers l'instauration d'un StatCan accessible et inclusif, nos actes et nos engagements changeront et évolueront. Le Plan sera mis à jour pour veiller à ce que l'on accorde une importance soutenue et pertinente aux domaines qui en ont le plus besoin.

Les obstacles à l'accessibilité peuvent toucher beaucoup de Canadiens, y compris ceux qui ne s'identifient pas en tant que personne en situation de handicap et ceux ayant aussi d'autres identités. L'intersectionnalité, qui tient compte de la manière dont les différents aspects de l'identité d'une personne peuvent avoir un effet sur la façon dont elle fait face aux obstacles à l'inclusion, était une priorité clé dans l'élaboration de ce plan. Pour s'assurer que ce plan répond aux besoins de diverses personnes, StatCan a effectué des examens approfondis et a mené de vastes consultations. Dans ces consultations, l'accent a été mis sur la compréhension des expériences des personnes en situation de handicap, des groupes d'équité (femmes, minorités visibles, et personnes Autochtones) et les groups en quête d'équité (les personnes deux esprits, lesbiennes, gaies, bisexuelles, transgenres, queer, intersexuées et plus, soit 2ELGBTQI+). Des renseignements supplémentaires sur les consultations se trouvent à la fin du présent document.

« Statistique Canada : La voie vers l'accessibilité » est articulée autour des domaines prioritaires suivants, qui sont prévus dans la LCA :

• emploi;
• environnement bâti;
• technologies de l'information et de la communication (TIC);
• communications, autres que les technologies de l'information et des communications;
• acquisition de biens, de services et d'installations;
• conception et prestation de programmes et services;
• transport (non applicable à StatCan).

Au sein de StatCan, nous avons ajouté deux domaines supplémentaires pour souligner l'importance des mesures d'adaptation en milieu de travail et d'une culture axée sur l'accessibilité et inclusive à l'égard des personnes en situation de handicap. Par conséquent, en plus des domaines prioritaires prévus dans la LCA qui sont mentionnés ci-dessus, le plan comprend une section sur :

• la culture;
• les mesures d'adaptation en milieu de travail.

Chaque domaine prioritaire est défini en détail dans ce plan, de même que :

• l'état souhaité;
• les priorités (de 2023 à 2025);
• les obstacles identifiés (à la suite des consultations des réseaux précitées);
• les actions et les engagements visant à éliminer les obstacles identifiés;
• les indicateurs de mesure des progrès;
• les responsables qui facilitent ou qui permettent la croissance du domaine.

Le plan commence par la culture, un domaine prioritaire dans lequel nous jouons tous un rôle dans la création d'un milieu de travail axé sur l'accessibilité et inclusif à l'égard des personnes en situation de handicap.

Culture

Une culture accessible au sein de StatCan est une culture confiante et inclusive en matière de handicap. L'accent et l'engagement sont mis sur la sensibilisation de tous les employés et gestionnaires pour les responsabiliser et les informer sur l'accessibilité. Les normes d'accessibilité et les pratiques exemplaires sont mises en évidence. Les employés se sentent confiants et en sécurité lorsqu'ils dénoncent les obstacles à l'accessibilité et proposent des solutions potentielles.

État souhaité

• La culture du milieu de travail à StatCan est favorable pour tous les employés, y compris les personnes en situation de handicap et celles qui font face à des obstacles.
• L'accessibilité, par défaut, est traitée comme un impératif organisationnel, tant à l'interne qu'à l'externe.
• Les décisions à tous les niveaux prennent en considération les points de vue des personnes en situation de handicap et de celles qui font face à des obstacles.
• Tous les outils, documents et renseignements fournis aux employés sont pleinement accessibles.

Priorités pour 2023-2025

• Créer des occasions de sensibilisation et d'éducation pour tous les employés.
• Établir les responsabilités en matière d'accessibilité à StatCan.

Obstacles

Voici quelques-uns des obstacles qui ont été identifiées au sein de StatCan :

• Manque de sensibilisation : lI y a un manque de sensibilisation à l'égard des handicaps et un manque de confiance en matière de handicap parmi les collègues et les responsables. Cela peut entraîner de la stigmatisation et des microagressions envers les employés en situation de handicap. En conséquence, ceci a un impact négatif sur leur bien-être et leur mobilité, ainsi que sur leur avancement professionnel.
• Manque d'inclusion et de rétroaction : Les employés en situation de handicap et ceux qui font face à des obstacles ne disposent pas d'un mécanisme centralisé et sûr par lequel ils peuvent transmettre leurs commentaires ou leurs préoccupations. Cela donne aux employés l'impression qu'ils sont isolés et que personne ne les écoute. Le manque d'un dispositif centralisé entraîne également l'incapacité de StatCan à comprendre les grands enjeux en matière d'accessibilité auxquels doivent faire face les employés.
• Manque de collaboration interne : Les initiatives en matière d'accessibilité sont cloisonnées et varient selon les équipes et les fonctions. Il n'existe pas de structure de gouvernance permettant d'établir des liens entre les initiatives, ni de mécanisme de partage des pratiques exemplaires.

Actions à court terme

Pour remédier au manque de sensibilisation

• Élaborer et offrir une formation annuelle destinée aux gestionnaires et aux employés pour accroître la sensibilisation à l'égard des personnes en situation de handicap et s'assurer que tous comprennent leurs responsabilités. Le matériel de formation sera mis au point en consultation avec les personnes en situation de handicap.
• Créer une page dans le Réseau de communications internes (RCI) pour centraliser l'ensemble des renseignements et des rapports internes sur l'accessibilité pour les employés et les gestionnaires.
• Élaborer et mettre en œuvre des objectifs de gestion du rendement pour les cadres supérieurs pour mesurer les progrès réalisés en matière de promotion de l'accessibilité et de l'inclusion au sein de leurs équipes.
• Élaborer et mettre en œuvre des objectifs de gestion du rendement pour s'assurer que tous les employés placent l'accessibilité au cœur de leur travail.

Pour remédier au manque d'inclusion et de rétroaction

• Élaborer un système de rétroaction centralisé et anonyme, d'abord pour tous les employés, puis pour les Canadiens et les utilisateurs externes de StatCan, par lequel ils peuvent fournir des commentaires sur les obstacles à l'accessibilité.

Pour remédier au manque de collaboration interne

• Présenter les progrès réalisés en matière d'accessibilité tels qu'identifiés dans « Statistique Canada : La voie vers l'accessibilité » aux comités internes de la haute direction, sur une base trimestrielle, à l'aide des indicateurs inclus dans le Cadre de mesure de l'accessibilité (CMA).

Indicateurs

Les indicateurs suivants seront utilisés pour mesurer les progrès réalisés par StatCan vers l'atteinte d'une culture axée sur l'accessibilité :

• Le pourcentage d'employés et de gestionnaires ayant terminé la formation obligatoire annuelle prévue de sensibilisation à l'accessibilité augmente, dans le but d'atteindre un taux de réussite de 100 %.
• Le nombre d'employés sensibilisés au mécanisme centralisé de rétroaction anonyme augmente, dans le but de joindre tous les employés dès la première année.

Rôles et responsabilités :

Responsables : Tous les employés et gestionnaires

Facilitateur : Division de l'équité, du développement des talents et de la stratégie relative à l'effectif

Mesures d'adaptation

Les mesures d'adaptation en milieu de travail à StatCan sont prises en toute confidentialité et cas par cas. On offre aux employés des outils fonctionnels et des conditions de travail qui les aideront à donner le meilleur d'eux-mêmes dans leur travail.

État souhaité

• Les mesures d'adaptation systémiques sont intégrées dans nos activités de planification et de mise en œuvre, ainsi que les activités en cours.
• Un processus d'adaptation centralisé, rapide et efficace qui traite les données de manière privée et confidentielle et qui informe que les personnes concernées.
• Tous les employés reçoivent le soutien qu'il leur faut pour accéder facilement aux outils et aux espaces de travail dont ils ont besoin en temps opportun.

Priorités pour 2023-2025

• Augmenter la capacité en matière de ressources au sein de l'équipe responsable de l'obligation de prendre des mesures d'adaptation (OPMA) afin d'améliorer la prestation de services aux employés et aux gestionnaires.
• Examiner, modifier, développer et communiquer les possibilités, les outils et les procédures d'adaptation pour tous les employés.
• Surveiller, signaler et assurer le suivi des demandes d'adaptation, en respectant la rapidité d'exécution et le niveau de satisfaction des clients.

Obstacles

Voici quelques-uns des obstacles qui ont été identifiés au sein de StatCan :  

• Manque de connaissances procédurales : Les employés et les gestionnaires ne disposent pas de renseignements sur les pratiques d'accueil à distance, les demandes d'adaptation et leurs rôles et responsabilités respectifs. Les besoins en matière de mesures d'adaptation sont souvent une considération secondaire plutôt que d'être intégrés aux pratiques et aux processus de gestion. Cela crée des environnements qui ne répondent pas aux besoins des personnes en situation de handicap.
• Délais dans l'obtention d'une mesure d'adaptation : Les mesures d'adaptation sont souvent retardées, compte tenu de la complexité du cas, du nombre accru de demandes d'adaptation (en raison de l'environnement de travail hybride), de l'insuffisance des ressources humaines et de l'expertise, du manque d'inventaire disponible ou du temps requis pour obtenir les outils et services nécessaires. Le recours à des partenaires externes peut augmenter le délai qui s'écoule avant d'obtenir une évaluation ou de procéder au transfert des équipements. Jusqu'à ce qu'elles obtiennent des mesures d'adaptation convenables, les personnes en situation de handicap peuvent rencontrer des difficultés à atteindre le niveau de travail attendu.

Actions à court terme

Remédier au manque de connaissances procédurales

• Élaborer et exécuter un plan complet pour promouvoir les services, les ressources, les outils et la formation afin d'accroître la sensibilisation.
• Faire connaître et promouvoir le Passeport pour l'accessibilité en milieu de travail du GC.
• Mettre à jour la page intranet de l'équipe responsable de l'OPMA et inclure des renseignements et des liens sur les mesures d'adaptation sur le site d'accessibilité centralisé.

Remédier aux délais dans l'obtention d'une mesure d'adaptation

• Embaucher le personnel nécessaire pour l'équipe responsable de l'OPMA et mettre au point et dispenser la formation requise à ces employés pour répondre au nombre croissant de demandes.
• Simplifier les processus et établir des normes de service.
• Effectuer régulièrement des enquêtes sur la satisfaction afin de répondre aux besoins de la communauté.
• Mesurer le temps nécessaire pour traiter et compléter les demandes selon le type.

Indicateurs

Les indicateurs suivants seront utilisés pour mesurer les progrès accomplis par StatCan en vue de créer un programme efficace de mesures d'adaptation en milieu de travail :

• Le pourcentage d'employés qui connaissent le Passeport pour l'accessibilité en milieu de travail du GC augmente chaque année.
• Le nombre et le type de demandes d'adaptation en milieu de travail, lorsque ces demandes sont surveillées pendant une période de temps pour améliorer l'expérience des employés.
• Toutes les demandes d'adaptation sont traitées dans les délais prévus ou à l'avance.
• Le pourcentage de demandes d'adaptation traitées, pour lesquelles l'employé est satisfait des résultats, augmente avec le temps.

Rôles et responsabilités

Responsables : Tous les employés et gestionnaires

Facilitateur : Division de la paie, de l'éthique et de la gestion de l'effectif

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