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Hé-coutez bien! Épisode 23 - Cartographie du bonheur : Comment l'endroit où nous vivons influence notre bien-être

Date de diffusion : le 29 janvier 2025

Nº de catalogue : 45-20-0003
ISSN : 2025001

Cartographie du bonheur : Comment l'endroit où nous vivons influence notre bien-être

Écoutez « Hé-coutez bien! » sur :

Vous n'êtes peut-être pas surpris d'apprendre que vos relations avec vos amis et votre famille influencent votre bien-être. Il en va de même pour votre santé et votre travail. Mais qu'en est-il du lieu où vous vivez ? Que vous viviez dans le centre-ville d'une grande ville, dans une ville de banlieue ou dans une communauté rurale, quel impact cela a-t-il sur votre satisfaction de vivre, votre solitude et votre sentiment d'appartenance ? Lauren Pinault, de StatCan, nous rejoint aujourd'hui au micro pour explorer comment les lieux où nous vivons influencent notre bien-être.

Animatrice

Annik Lepage

Invitée

Lauren Pinault (Narration par Valérie Mandia)

Écoutez

Hé-coutez bien! Épisode 23 - Cartographie du bonheur : Comment l'endroit où nous vivons influence notre bien-être - Transcription

Transcription

Bienvenue à Hé-coutez bien! un balado de Statistique Canada où nous rencontrons les personnes derrière les données et découvrons les histoires qu'elles révèlent. Je suis votre animatrice, Annik Lepage.

Annik : Si je vous demandais : « À quel point êtes-vous heureux? », que diriez-vous? « Sur une échelle de 1 à 10, 1 représentant le plus faible niveau de bonheur que vous puissiez imaginer et 10, le plus haut niveau de bonheur, où vous situez-vous? » Quels sont les facteurs que vous prenez en considération? Avez-vous pris un bon déjeuner ce matin? Avez-vous eu une dispute avec votre conjoint? Avez-vous obtenu récemment une promotion au travail? Peut-être voyagez-vous en avion vers la Costa del Sol en Espagne ou vers Tokyo pour des vacances. Si c’est le cas, emmenez-moi! Peut-être vous sentez-vous plutôt neutre parce que vous lavez la vaisselle ou que vous allez au travail.

Tous ces facteurs influencent votre bonheur à chaque instant, mais qu’en est-il de votre vie en général?

Le bonheur, avec un grand « B », c’est-à-dire le sentiment général de satisfaction à l’égard de la vie, dépend de nombreux facteurs. Il y a les relations avec ses amis, sa famille, la satisfaction par rapport au travail et aux revenus, et aussi l’état de santé. La liste est longue.

Un aspect intéressant à envisager est l’influence que le lieu où nous vivons peut avoir sur notre bonheur, avec un grand « B ». C’est l’un des thèmes étudiés dans l’édition spéciale de Regards sur la société canadienne de StatCan.

Tous ces facteurs influencent votre bonheur à chaque instant, mais qu’en est-il de votre vie en général?

Un aspect intéressant à envisager est l’influence que le lieu où nous vivons peut avoir sur notre bonheur, avec un grand « B ». C’est l’un des thèmes étudiés dans la nouvelle publication Regards sur la société canadienne de StatCan.

Lauren : Aujourd’hui, nous allons nous concentrer sur la géographie, qui est l’une des manières que je préfère pour aborder les données. Au cours des dernières années, nous avons recueilli des renseignements sur le bien-être et la qualité de vie des Canadiens dans le cadre de l’Enquête sociale canadienne. Lorsque nous sommes en mesure de combiner plusieurs vagues de l’enquête, nous pouvons ensuite analyser le lieu de résidence des personnes répondantes et la manière dont celui-ci peut influencer les réponses à l’enquête.

Annik : Bonjour! Qui parle?

Lauren : Bonjour. Je suis Lauren Pinault. Je suis chef de la section chargée des enjeux émergents à Statistique Canada.

Annik : Quelles sont certaines des hypothèses en jeu lorsque nous parlons du lieu où nous vivons et de l’influence qu’il a sur notre bien-être?

Lauren : Lorsque les gens choisissent un lieu de résidence, ils tiennent compte de nombreux facteurs, comme le coût de la vie, la proximité des amis ou de la famille, l’existence d’un bon emploi, ainsi que l’accessibilité aux événements culturels, par exemple. Je pense donc que, d’une certaine manière, les gens choisissent leur lieu de vie selon ce qui leur convient et selon la mesure dans laquelle ils peuvent choisir leur lieu de vie. Mais nous étudions le bien-être, qui est une idée très complexe. Ainsi, certains aspects d’un endroit agréable à vivre ne sont pas nécessairement appréciés par tout le monde. Par exemple, j’aime beaucoup faire des randonnées en plein air. Je vis en dehors d’Ottawa, ce qui me permet d’avoir facilement accès à la nature. C’est parfait pour moi, mais ça ne convient pas nécessairement à un ami qui désire vraiment avoir accès à des magasins et à des restaurants, et qui veut vivre en plein cœur de la ville. Cette approche n’est donc pas du tout universelle.

Annik : En général, quel est le degré de bonheur des Canadiens?

Lauren : En moyenne, environ la moitié, soit environ 50 % des gens disent avoir un niveau élevé de satisfaction à l’égard de la vie, sur une échelle allant de 1 à 10, et donc qu’ils sont heureux. Ils indiquent une note de 8, 9 ou 10 sur cette échelle.

Annik : Quelle province était la plus heureuse, et peut-être la moins heureuse?

Lauren : Le Québec, qui semble être la province la plus heureuse, se distingue lors de chaque cycle que nous menons. Au Québec, 59 % des personnes se disent très satisfaites de leur vie. Terre-Neuve-et-Labrador suit de près avec 56 % des gens se disant très satisfaits de leur vie.

Annik : Et qu’en est-il des moins heureuses?

Lauren : Les régions les moins bien placées sur cette échelle sont l’Ontario, où 46 % des gens se disent heureux. La Colombie-Britannique et l’Alberta suivent avec 47 % des gens qui se disent heureux.

Annik : Pourquoi donc? Qu’ont-elles en commun, ces provinces relativement heureuses ou malheureuses?

Lauren : Je voudrais bien connaître la réponse à cette question. Je crois que nous adoptons une approche très itérative en sciences. Nous mesurons le « quoi » actuellement. Cette étude répond à la question : « Où voyons-nous ces tendances? ».

La prochaine étude pour laquelle nous aimerions faire un suivi répondrait à la question du « pourquoi » : « Pourquoi voyons-nous ces différences? ». Vous savez, c’est la question en or.

Annik : Mais vous n’avez pas examiné le bonheur que dans les provinces. Vous avez également comparé les petites villes avec les grandes villes. Pouvez-vous nous en dire plus?

Lauren : Dans notre étude, nous avons découvert un moyen de classifier tous les milieux de vie, des plus urbains aux plus ruraux. Nous souhaitions donc éviter la dichotomie très simple entre les zones urbaines et les zones rurales, car elle constitue une façon beaucoup trop simpliste d’envisager les données. Nous avons donc mis au point un nouveau système qui tient également compte de la taille globale de la population, de sa densité et de sa proximité avec d’autres grands centres urbains.

En examinant nos statistiques d’un certain point de vue, nous avons constaté que les gens des zones rurales se disaient légèrement plus heureux. Et c’est vraiment ce que nous avons observé, y compris dans les zones rurales et reculées, ainsi que dans les petites villes de moins de 100 000 personnes, qui ont échappé à l’influence des autres grands centres urbains.

En revanche, nous avons constaté que les gens étaient moins susceptibles d’indiquer une grande satisfaction à l’égard de la vie dans les plus grandes villes. Mais, comme je l’ai dit, je tiens à préciser que cette constatation représente une mesure moyenne. De nombreuses personnes vivent dans des centres urbains et s’y sentent très heureuses. Cette mesure ne veut donc pas dire que ces centres sont dépourvus de bonheur.

Annik : On peut mesurer la satisfaction à l’égard de la vie en utilisant d’autres méthodes que de leur demander d’emblée « à quel point êtes-vous satisfait de votre vie? ».

Lauren : Tout à fait. L’une des autres façons de mesurer le bien-être consiste à évaluer le sentiment d’appartenance à la collectivité.

Et ce que nous avons vu en matière de tendances lorsque nous avons examiné ce sentiment était un peu différent de notre réflexion sur la satisfaction à l’égard de la vie.

Ainsi, une fois de plus, bien que cette idée se révèle très complexe, nous voulons l’examiner sous différents angles. Nous avons remarqué que le niveau le plus bas de sentiment d’appartenance — c’est-à-dire les personnes les moins susceptibles de déclarer l’éprouver —, était celui des citoyens des banlieues situées en dehors des grands centres urbains du Canada.

Par exemple, dans la ville de Hamilton, où l’influence de Toronto se fait sentir, 43 % des personnes ont déclaré avoir un fort sentiment d’appartenance. Ce chiffre s’avère légèrement inférieur à celui observé dans la ville de Toronto qui s’élevait à 44 %.

Ensuite, le sentiment d’appartenance dans les régions vraiment éloignées et rurales était assez élevé. Par exemple, dans la petite ville de Terre-Neuve, Baine Harbour, ainsi que dans la ville de Westport, près des trois quarts des personnes, donc 74 %, ont déclaré avoir un très fort sentiment d’appartenance à leur collectivité. Encore une fois, nous cherchons toujours une explication à ce sujet. Beaucoup d’influences sont possibles, comme le degré d’intégration dans le tissu social, le fait de devoir effectuer un long trajet qui absorbe une grande partie de votre journée et la mesure dans laquelle vous connaissez vos voisins et les gens qui vous entourent.

Annik : J’aurais pensé, peut-être que c’est le meilleur des deux mondes. Les possibilités d’emploi dans les grandes villes, ainsi que le sentiment de bonheur que l’on semble retirer de la vie dans une petite ville, sont des facteurs qui peuvent inciter à choisir de vivre dans une ville de banlieue. Ce n’est toutefois pas nécessairement le cas.

Lauren : Peut-être que ce n’est pas le cas. Mais, là encore, ce n’est pas la tendance que nous observons pour la satisfaction globale à l’égard de la vie. Je veux dire par là que de vivre dans des régions vraiment éloignées pourrait représenter une très bonne occasion pour certaines personnes. Là encore, cette approche ne constitue pas une approche universelle. Je suppose donc que pour certaines personnes vivant dans ces collectivités, l’éloignement crée des obstacles en ce qui concerne leur sentiment général d’appartenance à leur propre collectivité. Surtout si le fait de vivre éloigné les oblige à se rendre dans un autre lieu pour travailler.

Annik : Quelles sont d’autres dimensions du bonheur? Comment peuvent-elles se manifester, à travers le Canada et dans les collectivités rurales et les grandes villes?

Lauren : Nous avons examiné un grand nombre d’aspects différents, au-delà de la satisfaction à l’égard de la vie et du sentiment d’appartenance. L’un des autres aspects que nous avons examinés est la solitude, le fait que les personnes déclarent ou non se sentir toujours ou souvent seules. Nous pensions, en nous lançant dans ce projet, que la solitude était très liée à la géographie. Ainsi, si vous faites partie d’une population rurale plus âgée, la solitude vous guette peut-être. De même, si vous êtes un nouvel arrivant au Canada et que vous vous trouvez dans un grand centre d’accès, vous pouvez également ressentir cette solitude. Mais nous n’avons pas constaté de grandes variations géographiques lorsque nous avons cartographié les données. En fait, nous avons constaté l’absence de toute tendance géographique forte en ce qui concerne la solitude. Apprendre que la solitude est un problème présent partout, que vous viviez dans une zone rurale ou urbaine, nous a beaucoup intéressés.

Malheureusement, l’endroit où nous vivons ne résout pas tous nos problèmes.

Annik : Qu’en est-il de la part des personnes qui ont dit qu’elles pouvaient compter sur quelqu’un qui les aiderait quand elles en auraient vraiment besoin? Qu’en cas de crise, elles pouvaient appeler quelqu’un.

Lauren : Lorsque nous avons dressé la carte, nous avons constaté que de nombreuses variations existaient et que le clivage entre les zones urbaines et les zones rurales n’était pas vraiment marqué. Par exemple, nous avons remarqué que le pourcentage de personnes déclarant avoir quelqu’un sur qui compter se situait à un niveau inférieur dans les grandes villes comme Toronto et Vancouver, mais aussi dans de nombreuses régions rurales de certaines provinces. Nous avons constaté des pourcentages plus faibles en Alberta et en Ontario, par exemple. La situation varie beaucoup et nous ne comprenons pas vraiment pourquoi nous observons ces tendances, mais, là encore, c’est un sujet que nous aimerions suivre et mieux comprendre.

Annik : Si vous pouviez résumer, qu’avons-nous appris?

Lauren : Ce que j’en retire, c’est que la prise en compte de la géographie dans l’étude des statistiques sociales constitue un angle totalement nouveau pour mieux comprendre les tendances que nous observons. Nous analysons les choses en fonction de l’âge, du sexe et d’autres variables, mais parfois, les analyser en fonction de la géographie s’avère fascinant. Nous découvrons l’existence de nouvelles tendances que nous n’avions pas soupçonnées.

L’autre chose que nous avons apprise, c’est que la géographie a vraiment de l’importance. Par exemple, l’endroit où nous vivons influe sur certaines des variables que nous mesurons. Nous devons assurer un suivi pour mieux comprendre comment tous ces éléments s’intègrent comme facteurs qui influencent notre interprétation des données.

Annik : Pourquoi ces résultats ont-ils une importance particulière?

Lauren : Le bien-être est notre priorité. Le gouvernement considère donc comme une priorité le besoin de comprendre comment les Canadiens s’en sortent. Pour ce faire, nous mesurons toutes les facettes du bien-être, notamment la satisfaction à l’égard de la vie, l’espoir en l’avenir et toutes ces choses importantes. Il est aussi très important de comprendre votre lieu de résidence au Canada et comment ce lieu influence vos réponses aux enquêtes.

Annik : Est-ce qu’il y a quelque chose qui aurait été intéressant de comprendre dans votre publication, mais que vous n’avez pas pu faire? Cela vous a-t-il inspiré pour de futures recherches?

Lauren : J’aime bien votre question, parce que nous désirons en savoir plus sur les raisons qui expliquent ces tendances. Je pense que c’est la question la plus intéressante si nous devions nous y attarder.

Nous mesurons d’autres tendances. Dans ces enquêtes, on retrouve différents types de situations concernant les revenus des ménages ou différents aspects de leur situation de vie. Nous souhaitons mieux comprendre les raisons qui sous-tendent ces tendances dans la géographie et être en mesure d’expliquer certaines des tendances que nous observons.

Je pense qu’il n’y a rien d’autre à ajouter, si ce n’est que nous pensons beaucoup à l’idée de contrôler notre vie et d’avoir une grande influence sur notre bien-être.

Une question demeure sans réponse, mais elle serait fort intéressante à étudier : à savoir si nous choisissons notre lieu de résidence ou si nous nous y trouvons « coincés » parce que nous travaillons là, ou pour toute autre raison. Je me demande jusqu’à quel point le fait que nous puissions choisir où nous voulons vivre au Canada influence réellement notre bien-être.

Annik : Vous venez d’écouter Hé-coutez bien! Merci à notre invitée, Lauren Pinault. Vous pouvez lire son article dans une édition spéciale de Regards sur la société canadienne de Statistique Canada. Vous trouverez un lien dans les notes de cet épisode ou sur le site web de StatCan.

Vous pouvez vous abonner à cette émission partout où vous écoutez vos balados. Vous y trouverez également la version anglaise de notre émission, intitulée Eh Sayers. Si vous avez aimé cette émission, la meilleure façon de nous soutenir est de laisser un commentaire sur le répertoire de balados de votre choix. Merci à l'utilisateur BDebney, qui a écrit : « Quel excellent balado. Les questions abordées sont très intéressantes et offrent une excellente perspective sur les questions qui préoccupent les Canadiens. » Merci beaucoup, nous l'apprécions vraiment. Comme toujours, merci d'avoir écouté.

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Hé-coutez bien! Épisode 23 - Cartographie du bonheur : Comment l'endroit où nous vivons influence notre bien-être (MP3, 34,06 Mo)

Sources

Regards sur la société canadienne

Hé-coutez bien! Épisode 22 - Votre entreprise peut-elle déjouer un pirate informatique?

Date de diffusion : le 9 décembre 2024

Nº de catalogue : 45-20-0003
ISSN : 2816-2250

Écoutez « Hé-coutez bien! » sur :

Plus des deux tiers (70 %) des Canadiens ont été victimes d’un incident de cybersécurité en 2022. Les stratégies employées par les personnes malveillantes sont de plus en plus complexes. Nous sommes nombreux à être inondés de courriels d’hameçonnage, de messages textes douteux et d’appels téléphoniques frauduleux. Rares sont les personnes qui n’ont jamais subi une forme ou une autre de cyberattaque.

Les entreprises canadiennes se trouvent dans la même situation. Les vols d’identité, les arnaques et les fraudes ainsi que les attaques par rançongiciel ne représentent que quelques-uns des moyens utilisés par les cyberattaquants pour s’en prendre aux entreprises. La neutralisation d’une seule atteinte à la cybersécurité peut coûter des milliers de dollars à une entreprise et lui faire perdre un temps précieux. Nous avons voulu savoir si la cybercriminalité est en hausse au Canada, ce que représente le phénomène relativement nouveau de l’assurance contre les cyberrisques, et la mesure dans laquelle les consommateurs peuvent subir les répercussions d’une atteinte à la sécurité qui touche une entreprise.

De nouvelles données de l’Enquête canadienne sur la cybersécurité et le cybercrime ont été diffusées. Dans cet épisode, nous nous sommes entretenus avec Howard Bilodeau, économiste à Statistique Canada, qui a répondu à nos questions sur l’évolution de la cybersécurité pour les entreprises et sur ce que cela signifie pour chacun et chacune d’entre nous.

Animatrice

Annik Lepage

Invité

Howard Bilodeau (Narration par Yves Gilbert)

Écoutez

Hé-coutez bien! Épisode 22 - Votre entreprise peut-elle déjouer un pirate informatique? - Transcription

Transcription

Annik : Bienvenue à Hé-coutez bien !, un balado de Statistique Canada, où nous rencontrons les personnes derrière les données et découvrons les histoires qu’elles révèlent. Je suis votre animatrice, Annik Lepage.

Il est difficile d'exister dans le monde d'aujourd'hui sans être en ligne. Le fait d'être en ligne nous donne accès à l'information, au divertissement, à l'éducation, à la communication avec les amis, la famille, les gens que vous avez oublié que vous connaissiez au secondaire. Mais il nous met aussi en danger. Avez-vous déjà reçu un de ces messages d'un ami sur les médias sociaux qui dit quelque chose comme « Oh mon Dieu, as-tu vu cette photo de toi ? Conseil d'expert : ne cliquez surtout pas sur le lien qui vient avec le message

Le fait d'être en ligne nous expose. Nous risquons de recevoir des spams non sollicités ou d'être redirigés vers des sites web frauduleux qui cherchent à obtenir nos informations personnelles ou à installer des virus ou d'autres logiciels malveillants sur nos ordinateurs. Et ce n'est que la partie émergée de l'iceberg de la cybersécurité.

Parce que nous sommes tous en ligne, les entreprises canadiennes le sont aussi. Et elles sont confrontées aux mêmes problèmes de cybersécurité que le reste d'entre nous. La numérisation expose les entreprises à de nouveaux risques en matière de protection de la vie privée, de protection des données et de cybersécurité.

Depuis 2017, l'Enquête canadienne sur la cybersécurité et le cybercrime recueille des données sur les politiques et les mesures mises en place par les entreprises canadiennes pour gérer la cybersécurité et étudie la façon dont elles sont touchées par les incidents de cybersécurité. De nouvelles données viennent d'être publiées— nous nous sommes donc entretenus avec un expert pour en savoir plus.

Howard : Je m'appelle Howard Bilodeau et je suis économiste à Statistique Canada.

Annik : Qu'est-ce que le cybercrime ? Et quels sont les exemples de cybercrime auxquels les entreprises canadiennes peuvent être confrontées ?

Howard : Notre enquête ne porte pas spécifiquement sur le cybercrime. Nous utilisons plutôt le terme d'incident de cybersécurité. Je suppose que la raison en est que nous ne voulons pas trop nous préoccuper du seuil à partir duquel quelque chose devient un crime. On s’intéresse plus largement aux incidents qui ont un impact sur les entreprises.

Nous définissons donc un incident de cybersécurité comme toute tentative non autorisée d'accéder à l'infrastructure informatique d'une entreprise dans le but de voler ou de modifier des informations ou simplement pour rendre une partie de cette infrastructure inutilisable pour l'entreprise. Dans le cadre de notre travail, nous nous intéressons donc à différents types d'incidents de cybersécurité. Il s'agit souvent de vols d'argent ou d'informations, mais aussi, comme je le disais, de tentatives visant à rendre la technologie inutilisable pour l'entreprise.

Annik : Quelle est l'ampleur du cybercrime ?

Howard : Dans notre enquête, nous cherchons à savoir si l'entreprise a été touchée par un incident de cybersécurité. Nous avons choisi le terme « touché» pour éviter de nous retrouver avec des faits trop fréquents ou des choses de tous les jours comme recevoir un courriel de hameçonnage sur lequel vous n'avez pas cliqué.

En ce qui concerne le groupe d'entreprises touchées par des incidents, nous avons constaté en 202 que 16 % des entreprises ont déclaré avoir été touchées. Ce chiffre a diminué au cours de l'enquête. En 2019, 21 % des entreprises ont déclaré avoir été touchées par des incidents. Et comme je disais, ce chiffre est tombé à 16 % en 2023.

Annik : Cela vaut-il également pour les particuliers canadiens ? Ont-ils également moins d'incidents ?

Howard : Jusqu'à présent, nous avons parlé de notre enquête sur le cybercrime dans les entreprises. Pour ce qui est des particuliers, nous n'avons pas d'enquête parfaitement comparable, mais nous disposons de l'Enquête canadienne sur l'utilisation d'Internet, qui demande aux particuliers s'ils ont subi un incident de cybersécurité quelconque. Dans cette enquête, nous avons constaté que 70 % des Canadiens ont déclaré avoir subi un incident quelconque en 2022, ce qui représente une augmentation par rapport aux 52 % observés en 2018.

C'est donc une tendance un peu différente du côté des individus, mais puisque nous posons des questions sur un concept légèrement différent, c’est difficile de comparer les deux groupes visés.

Annik : Comment les incidents se comparent-ils entre ce que peut vivre une entreprise et ce que peut vivre un particulier?

Howard : C'est une excellente question. Je pense qu'ils sont souvent très similaires. Je pense que les incidents de cybersécurité ont tendance à essayer d'exploiter le facteur humain, c'est-à-dire à essayer d'amener un individu à communiquer des informations, ce qui peut permettre à l'attaquant de pénétrer en parallèle dans l'infrastructure informatique. Je pense donc qu'en ce sens, ils sont très similaires.

Je suppose que ce qui pourrait être un peu différent en termes de ce que l'attaquant veut, c'est que l'attaquant peut être à la recherche de types d'informations légèrement différents, selon qu'il s'agit d'un individu ou d'une entreprise. Mais je pense qu'une grande partie des techniques seront assez similaires.

Annik : Et quel type d'impact cela a-t-il ?

Howard : Ces types d'incidents peuvent avoir différents impacts. Nous avons d'ailleurs posé une question à ce sujet dans notre enquête auprès des entreprises. Ce qui revient le plus souvent, c'est l'interruption des activités de l'entreprise. Par exemple, les employés peuvent ne pas être en mesure d'accéder à leur ordinateur ou ce dernier peut être plus lent, de sorte qu'il leur faut plus de temps pour effectuer leur travail. Mais il peut aussi y avoir des coûts. Il peut s'agir de coûts directs, comme le remplacement du matériel ou l'achat de nouveaux logiciels, mais aussi de coûts indirects, comme le manque à gagner dû au fait que l'entreprise n'a pas pu fonctionner ce jour-là.

Annik : Avons-nous un montant en dollars pour ce à quoi les entreprises sont confrontées ?

Howard : En 2023, nous avons constaté que les coûts de récupération s'élèvaient t à 1,2 milliard de dollars. C'est en fait le double de ce que nous avions trouvé en 2021, soit de 600 millions. Il s'agit donc d'une augmentation importante. En ce qui concerne les facteurs qui contribuent à cette augmentation, nous avons constaté que la moitié de ce montant correspond à des coûts en personnel. Il s'agit donc des coûts liés à l'embauche d'employés ou à des coûts liés à l'engagement de sous-traitants ou de consultants pour aider à la reprise après un incident.

Annik : Pourriez-vous développer un point que vous avez mentionné plus tôt, à savoir que le coût, le nombre total d'entreprises qui subissent ces incidents, est en baisse, mais que le coût de ces incidents est en hausse ?

Howard : C'est une dichotomie intéressante. Et je pense que cela pourrait indiquer que parmi les entreprises qui subissent un incident ayant un impact, quelle qu'en soit la raison, les coûts pour s'en remettre sont de plus en plus élevés. Ainsi, chaque incident individuel peut devenir plus coûteux et avoir plus d'impact sur l'entreprise. Je pense que c'est un domaine qui nécessite davantage de recherches pour comprendre ce qui se passe, mais c'est en quelque sorte la façon dont nous l'avons interprété, c'est-à-dire qu'il semble que, oui, peut-être que le pourcentage d'incidents diminue, mais parmi ceux qui sont touchés, les impacts sont très importants et deviennent de plus en plus importants.

Annik : L'une des choses qui m’a surprise dans l'article du Quotidien, c'est que je n'avais jamais entendu parler de l'assurance contre les cyber risques. Qu'est-ce que l'assurance contre les cyber risques ? Et dans quelle mesure cela fait-il partie du coût des affaires de nos jours ?

Howard : L'assurance contre les cyber risques est un produit d'assurance proposé depuis déjà quelques années par diverses compagnies d'assurance. Elle a beaucoup évolué, je dirais, au cours de la dernière décennie en ce qui concerne la façon dont ces polices sont structurées et les types de choses qu'elles couvrent. Mais oui, nous avons constaté qu'au cours des dernières années, ces types de polices ont connu un certain essor.

En 2023, 22 % des entreprises ont déclaré avoir souscrit à une police d'assurance de ce type, soit une augmentation de 6 points de pourcentage par rapport à 2021. Ces polices peuvent donc couvrir diverses choses, comme les dépenses directes consécutives à un incident. De plus, les compagnies d'assurance offrent parfois aux entreprises l'accès à des consultants qui peuvent les aider à déterminer ce qu'elles doivent faire pour essayer de se remettre et d'améliorer leur cybersécurité à l'avenir.

Annik : Y a-t-il eu d'autres surprises par rapport aux résultats ?

Howard : On a demandé aux entreprises qui ont été touchées par des incidents, quelle était la méthode utilisée pour l'incident et l'un des grands changements que nous avons constaté en termes de méthodes est que beaucoup plus d'entreprises ont déclaré avoir été victimes d'un vol d'identité. Ce chiffre a augmenté de 11 points de pourcentage parmi celles qui ont été touchées par des incidents. Je pense donc qu'il s'agit d'une découverte intéressante et qu'on peut alors justifier des recherches plus approfondies car, en général, on ne pense pas qu'une entreprise est victime d'un vol d'identité, mais c’ est clair qu'il se passe quelque chose à ce niveau. On ne définit pas le concept d'usurpation d'identité dans l'enquête, de sorte que les entreprises classent elles-mêmes les incidents dans cette catégorie. Mais je pense qu'il vaut la peine d'examiner de plus près ce qui se passe.

Annik : Oui, tout à fait. Et pourquoi est-ce important pour un Canadien qui n'exploite pas d'entreprise? De quelle manière les consommateurs sont-ils affectés lorsqu'une entreprise subit un incident de cybersécurité?

Howard : Les entreprises détiennent beaucoup de données personnelles sur leurs clients. Par conséquent, chaque fois qu'une entreprise est victime d'une violation de la cybersécurité, il est également possible que les informations d'une personne soient divulguées dans le cadre de cet incident. Il est donc important que les entreprises veillent à la sécurité des données de leurs clients.

Annik : Pourquoi les résultats de cette enquête sont-ils importants ?

Howard : L'objectif premier de cette enquête est de donner une idée de l'économie en général et de l'impact de la cybersécurité et du cybercrime sur le monde des affaires. Ces statistiques alimentent diverses initiatives politiques au Canada. Il s'agit notamment de la Stratégie nationale de la cybersécurité. Ces résultats sont utilisés pour aider à prendre des décisions qui s'inscrivent dans le cadre de cette stratégie. En tant que pays, ces résultats sont donc importants, car ils servent de base à l'élaboration de notre stratégie nationale en matière de cybersécurité.

Annik : Quel est l’enseignement le plus important que vous retenez de cette recherche?

Howard : Je pense qu’il y a quelques tendances intéressantes et je pense que le coût est quelque chose sur lequel nous devrions nous concentrer parce que cela montre que les incidents de cybersécurité ne sont pas en train de disparaître. Cela devient un problème croissant, même si le pourcentage d'entreprises qui sont confrontées au cybercrime est en baisse. Lorsqu'elles sont confrontées à ces incidents, il y a toujours des répercussions importantes. Et vous savez, c'est aussi une réalité qui peut affecter les individus.

Annik : Y a-t-il quelque chose que vous auriez aimé inclure dans votre publication, mais que vous n'avez pas pu faire ? Ou cela vous a-t-il donné des idées pour de futurs rapports, de futures études ?

Howard : Le domaine de la cybersécurité est en constante évolution. C'est un peu le jeu du chat et de la souris de la criminalité. Il y aura donc toujours de nouveaux domaines à explorer.

Je pense que l'un d'entre eux, dont tout le monde parle depuis peu, est l’intelligence artificielle et la façon dont elle va se croiser avec la cybersécurité. Jusqu'à présent, nous n'avons pas vraiment abordé ce sujet dans l'enquête, mais je pense que c'est un domaine que nous pourrions explorer à l'avenir.

Annik : Quel serait l'impact de l’intelligence artificielle sur la cybersécurité ?

Howard : Je pense qu'il y a plusieurs façons de procéder. L'une d'entre elles est que nous constatons qu'un grand nombre de ces incidents de cybersécurité semblent être perpétrés en ciblant des vulnérabilités individuelles. Il s'agit en quelque sorte de piéger les employés pour qu'ils communiquent des informations. Et, vous savez, nous savons que l'intelligence artificielle générative peut être utilisée de cette manière pour essayer de créer quelque chose qui semble légitime alors qu'il ne l'est pas vraiment. Je pense donc que c'est un bon exemple de la façon dont l'intelligence artificielle pourrait être utilisée par les acteurs de la menace pour exécuter certains de ces incidents.

Annik : Vous venez d’écouter Hé-coutez bien ! Merci à notre invité, Howard Bilodeau.

Pour en savoir plus, vous pouvez consulter l’article « L’incidence du cybercrime sur les entreprises canadiennes, 2023 » sur le site web de Statistique Canada.

Vous pouvez vous abonner à cette émission partout où vous recevez vos balados. Vous y trouverez également la version anglaise de notre émission, intitulée Eh Sayers! Si vous avez aimez cette émission, la meilleure chose que vous puissiez faire pour la soutenir est de vous abonner, alors n'oubliez pas d'appuyer sur le bouton « Suivre » si ce n'est déjà fait. Merci !

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Hé-coutez bien! Épisode 22 - Votre entreprise peut-elle déjouer un pirate informatique? (MP3, 32,2 Mo)

Sources

Le Quotidien — Enquête canadienne sur l'utilisation d'Internet, 2022

Le Quotidien — L'incidence du cybercrime sur les entreprises canadiennes, 2023

Hé-coutez bien! Épisode 21 - L’intelligence artificielle va-t-elle voler votre emploi?

Date de diffusion : le 17 octobre, 2024

Nº de catalogue : 45-20-0003
ISSN : 2816-2250

Hé-coutez bien! Épisode 21 - L’intelligence artificielle va-t-elle voler votre emploi?

Écoutez « Hé-coutez bien! » sur :

L'intelligence artificielle est là et elle ne va pas disparaître. Des applications telles que ChatGPT nous permettent désormais d'effectuer des tâches complexes en cliquant sur un bouton.

À mesure que nous commençons à utiliser ces nouvelles versions de l'IA, nos emplois sont destinés à changer. À quoi ressemblera une journée de travail moyenne dans dix ans? Quels sont les emplois sur lesquels l'IA aura le plus d'impact ? Et l'IA est-elle sur le point de remplacer complètement nos emplois?

Dans cet épisode, nous avons rencontré l'expert en IA Tahsin Mehdi, économiste à la division de l'analyse sociale et de la modélisation de Statistique Canada, pour répondre à nos questions sur la façon dont l'IA transformera notre vie professionnelle au Canada.

Animatrice

Annik Lepage

Invité

Tahsin Mehdi (Narration par Yves Gilbert)

Écoutez

Hé-coutez bien! Épisode 21 - L’intelligence artificielle va-t-elle voler votre emploi? - Transcription

Transcription

Annik : Bonjour, pourriez-vous vous présenter avec votre nom et vote fonction.

Tahsin : Mon nom est Tahsin Mehdi et je suis économiste de recherche à Statistique Canada.

Annik : Qu'entendons-nous par intelligence artificielle ou IA et pourquoi est-ce que tout le monde en parle?

Tahsin : L'intelligence artificielle désigne la théorie et le développement de systèmes informatiques capable d'effectuer des tâches nécessitant normalement l'intelligence humaine.

En d'autres mots il s'agit de la capacité d'un ordinateur ou d'une machine à imiter l'interaction, la prise de décision et le processus de réflexion humain. Le terme automatisation est peut-être familier, mais l'IA n'est pas exactement la même chose que l'automatisation et donc c'est important de faire la distinction entre les deux concepts.

L'automatisation est l'utilisation de la technologie pour effectuer des tâches simples, routinières et non cognitives et l'IA est l'utilisation de la technologie pour effectuer des tâches complexes et non routinière et cognitives. Ce qui distingue L'IA c'est qu'elle peut être entraînée sur de grandes quantités de données, ce qui lui permet d'apprendre, de s'améliorer et de s'adapter au fil du temps.

Annik : Selon vous, combien de travailleurs pourraient être affectés par l'IA et quelles sont les différentes façons dont ils pourraient l'être?

Tahsin : L'IA se développe très rapidement. Nous ne savons donc pas vraiment quelle sera sa puissance à l'avenir.

Nous ne savons pas non plus comment les travailleurs, les entreprises et même les gouvernements pourraient réagir ou s'adapter à l'IA mais une étude récente de Statistique Canada apporte un éclairage sur les effets possibles de l'IA sur le marché du travail canadien.

Cette étude particulière est basée sur une méthode développée par la recherche universitaire ainsi que par le Fonds monétaire international.

Cette méthode est appliquée aux données canadiennes en combinant les données du recensement de 2021 sur les travailleurs avec les données d'un site web américain appelé Occupation information Network.

La méthode utilisée dans cette étude permet de mesurer dans quelles mesures différents emplois peuvent être exposés à l'IA. Les résultats montrent qu'environ 60 % de la main d'oeuvre canadienne pourraient occuper des emplois fortement exposés à l'IA.

Aussi, ce qui est vraiment intéressant, c'est que contrairement aux vagues de transformation technologique du passé qui touchaient principalement les travailleurs peu instruits qui effectuaient des tâches routinières l'IA est plus susceptible d'affecter les travailleurs plus instruits qui effectuent des tâches cognitives, car contrairement à l'automatisation, l'IA ne se limite pas à l'exécution de tâches répétitives.

Par le passé, les travailleurs des chaînes de montage et de l'industrie étaient donc les plus touchés, mais maintenant avec l'IA les emplois nécessitant une formation supérieure comme des technologies de l'information, l'éducation, les soins de santé, les affaires, l'ingénierie, pourraient également être touchés.

Cependant, un emploi fortement exposé à l'IA ne veut pas dire qu'Il y aura nécessairement un risque plus élevé de perte d'emploi, au minimum cela pourrait signifier un certain degré de transformation de l'emploi.

Lorsqu'on pense à l'automatisation ou à l'IA on imagine souvent des robots et des machines qui prendraient le relais de nos emplois mais on oublie que les nouvelles technologies pourraient également profiter à certains emplois. Par exemple avec l'invention d'ordinateurs numérique, c'est vrai que les ordinateurs ont remplacé certains emplois, mais ils ont également créé des emplois liés à la technologie numérique. Alors, même si 60 % des travailleurs pourraient être fortement exposés à l'IA, environ la moitié de ces 60 % occupent des emplois qui pourraient être très complémentaires, par exemple, les enseignants, les infirmières, les médecins et les ingénieurs. En général, ces emplois nécessitent un degré élevé de compétence en communication. Certains de ces emplois impliquent également d'assumer la responsabilité d'autres personnes. Par exemple, les médecins prennent constamment des décisions importantes sur la santé d'autres personnes. L'IA peut être utilisé par les médecins pour les aider à diagnostiquer des maladies et à pratiquer des opérations chirurgicales mais en fin de compte, la supervision humaine sera toujours nécessaire dans ces emplois où la marge d'erreur est si faible. Les enseignants peuvent aussi utiliser l'IA pour les aider à créer des plans de cours et du contenu personnalisé pour les élèves en fonction des styles d'apprentissage individuel.

Et l'autre moitié de ces 60 % de travailleurs fortement exposés à l'IA occupent des emplois qui pourraient être moins complémentaires avec l'IA ce qui signifie qu'il est possible qu'une part relativement plus importante de leur tâche quotidienne soit remplacée par l'IA dans le futur. Il peut s'agir d'emplois dans le commerce, la finance et l'informatique et bien d'autres mais cela ne signifie pas nécessairement que ces emplois disparaîtront. Cela pourrait simplement signifier que l'IA pourrait changer la nature de leur travail et de leur tâche quotidienne et peut-être les libérer pour effectuer un nouvel ensemble de tâches comme la supervision et la maintenance de l'infrastructure.

Nous devons toutefois garder à l'esprit que ces résultats comportent de grandes réserves. Une exposition relativement plus élevée à l'IA n'implique pas nécessairement un risque plus élevé des pertes d'emploi. Les entreprises ne remplaceront peut-être pas les travailleurs humains par l'IA même si cela est technologiquement possible en raison de contraintes financières. Les estimations reflètent une vision étroite de l'IA qui inclut l'IA générative comme ChatGPT mais elles ne tiennent pas compte de l'IA plus avancée.

Les capacités de l'IA vont se développer et les tâches que nous effectuons dans le cadre de notre travail pourraient évoluer au fil du temps. Les individus et les entreprises s'adapteront différemment aux changements.

Annik : Dans notre dernier épisode on a discuté du fait que le Canada a un problème de productivité. L'IA pourrait-elle être ce qu'il nous faut au Canada pour stimuler la productivité?

Tahsin : La croissance, la productivité du Canada, en particulier de la productivité du travail est depuis un certain temps derrière les pays comparables comme les États-Unis.

Naturellement, de nombreuses personnes se demandent si l'IA peut être considérée comme une nouvelle forme de capital, peut être une force positive pour stimuler la productivité. C'est certainement possible que l'IA ait des répercussions profondes sur la productivité et par extension sur le revenu des gens Mais il n'y a pas de réponse simple. Il n'y a pas de consensus clair sur la façon dont l'IA pourrait affecter la productivité. Certains analystes qualifient l'IA de révolution industrielle et la comparent à l'invention de l'ordinateur mais d'autres analystes affirment que la bulle de l'IA pourrait éclater et que l'IA est tout simplement surfaite et qu'elle pourrait ne pas entraîner d'augmentation significative de la productivité.

Nous n'avons pas encore une vue d'ensemble de la situation, car l'adoption de l'IA par les entreprises canadiennes en est encore à ses débuts, moins d'un dizième d'entre elles déclarent utiliser celle-ci. Nous devons également nous rappeler que notre croissance de la productivité dépend en partie de la performance des autres pays. L'IA pourrait avoir des impacts différents sur différentes économies, car les taux d'adoption varieront sans aucun doute à travers le monde. Par exemple, le boom informatique a entraîné une croissance considérable aux États-Unis pendant les années 90, mais son effet était moins prononcé dans d'autres pays et on pourrait donc se retrouver dans une situation similaire avec l'IA.

Alors, même si l'IA n'a pas d'impact sur la productivité globale, elle pourrait quand même avoir des effets distributifs sur certains segments d'économie en bénéficiant certains plus que d'autres.

Annik : D'accord. On a étudié une autre question récemment, celle du changement climatique. Selon vous, qu'en est-il du changement climatique et des emplois durables?

Tahsin : L'IA a l'opportunité de jouer un rôle essentiel non seulement dans l'économie, mais aussi dans les questions sociétales et environnementales, comme le changement climatique. Par exemple, l'IA pourrait être capable d'optimiser les pratiques agricoles en analysant les données sur les sols, la météo, les cultures, pour recommander les meilleurs moments pour planter, irriguer, récolter et ainsi de suite.

Cela peut potentiellement conduire à une utilisation plus efficace des ressources et à une réduction des émissions de gaz à effet de serre. L'IA peut également analyser de grands ensembles de données provenant de satellites pour surveiller la déforestation, la fonte de la calotte glacière et d'autres changements environnementaux.

Elle peut également aider à prédire les tendances climatiques futures, ce qui aiderait les gouvernements et les organisations à réagir aux événements liés au climat. Il faut garder à l'esprit que les algorithmes à grande échelle peuvent être très gourmands en puissance et en énergie. Donc, même si l'IA offre de nombreux avantages potentiels pour atténuer l'impact du changement climatique, elle nécessite également une réflexion approfondie sur sa propre consommation d'énergie pour assurer qu'elle contribue positivement aux efforts de durabilité.

Une autre question intéressante liée aux changements climatiques est de savoir si l'IA peut créer des emplois et favoriser le développement d'emplois durables en accélérant l'innovation dans des domaines liés aux panneaux solaires et d'autres sources d'énergie propre. C'est possible, mais comme elle est encore à ses débuts, nous ne savons pas encore quel sera l'impact net sur l'emploi.

Annik : le dernier type de problème que je vais vous lancer est celui de l'inégalité des revenus. Comment l'IA peut-elle nous aider dans ce domaine?

Tahsin; Oui là, je pense qu'on a peut-être une meilleure idée. Dans le passé, l'automatisation touchait principalement les travailleurs les moins instruits et les moins bien payés, mais l'IA pourrait être différente car elle est plus susceptible d'affecter les travailleurs les plus instruits qui gagnent également plus.

Cependant, les travailleurs les plus instruits et les mieux payés sont également plus susceptibles d'occuper des emplois très complémentaires à l'IA. Ainsi, si quelques travailleurs situés au haut de l'échelle des revenus récoltent les effets positifs de l'IA et augmentent leur potentiel de revenu, cela peut éventuellement accroître les inégalités de revenu si la croissance des salaires reste stagnante en bas de l'échelle.

De plus, si seuls quelques entreprises adoptent l'IA et sont en mesure de conquérir une plus grande part du marché, en conséquence des revenus du capital pourraient être concentrés entre quelques individus et les actionnaires, ce qui pourrait également accroître les inégalités de revenus et de richesse

Annik : Je comprends. Donc, en ce qui concerne l'avenir, évidemment, vous n'avez pas de boule de cristal, mais on peut quand même faire de notre mieux pour essayer de deviner. Donc, les nouvelles technologies bouleversent constamment notre façon de travailler.

Il y a beaucoup, beaucoup, beaucoup, beaucoup d'emplois qui n'existent plus à cause des nouvelles technologies. On s'est amusé si à parcourir les ces exemples et à trouver des emplois intéressants qui existent plus, comme les conducteurs de calèche, les opérateurs d'ascenseur, les conducteurs de Pony express, les scribes, les crieurs publics, les allumeurs de réverbères. Ou en est, selon vous, l'échelle potentielle de l'IA si vous deviez classer les technologies perturbatrices d'une manière générale, quelle est l'importance de l'IA à l'heure actuelle? Et si vous pouviez réfléchir à son potentiel futur?Qu'en pensez-vous?

Tahsin : Pour l'instant, l'IA en est encore à ses débuts et les entreprises commencent seulement à l'utiliser. L'IA peut certainement être une force disruptive et a également le potentiel d'être révolutionnaire dans certains secteurs comme l'éducation et la santé. Elle peut façonner l'avenir de manière à la fois prometteuse et stimulante et je dirais qu'elle a déjà suscité beaucoup d'enthousiasme en même temps qu'elle suscite des inquiétudes. Alors ce mélange d'opportunité et d'incertitude continuera d'être au centre des discussions dans le monde de la technologie des affaires et au-delà. À l'heure actuelle, lorsque la plupart des gens pensent à l'IA, ils pensent probablement à l'IA générative comme Chat GPT qui a un système qui prend vos entrées et vous répond, il ne s'agit cependant que d'un type. À l'avenir il pourrait y avoir d'autres types d'IA comme l'IA général, qui est une forme plus avancée d'IA capable de penser et d'agir de manière autonome, sans intervention humaine.

Alors à l'avenir, l'IA facilitera-t-elle notre vie? Notre travail? Aurons-nous tous des voitures autonomes? On ne sait pas. Ce que nous pouvons faire, c'est de continuer à suivre l'adoption de l'IA et son potentiel sur les travailleurs, les entreprises, l'environnement, mais seul le temps nous dira quel sera son impact.

Annik : Pour beaucoup d'entre nous, notre travail représente une partie importante de notre identité alors que l'IA est de plus en plus capable de prendre en charge une part croissante de nos tâches professionnelles. Pensez-vous que nous perdrons ce sentiment d'appartenance à notre travail ou est ce qu'il s'agit simplement de s'adapter et de trouver un sens à ce paysage émergent de l'IA?

Tahsin : L'IA pourrait avoir un impact considérable sur la mesure dans laquelle les travailleurs trouvent leur travail significatif. Et pour vous donner un exemple concret, prenons les chercheurs comme moi. Les chercheurs peuvent passer beaucoup de temps à réfléchir aux questions de recherche, à découvrir ce qui existe déjà et à rassembler des sources de données potentielles.

Ces tâches peuvent nécessiter une bonne dose de créativité, mais si quelque chose comme chat gpt devait devenir meilleur que nous dans ces tâches et finalement prendre le relais de cet aspect de la recherche certains chercheurs qui valorisent ce processus créatif pourraient trouver leur travail moins significatif tandis que d'autres pourraient accueillir ce changement avec plaisir, car cela pourrait potentiellement leur faire gagner du temps et ils pourraient se concentrer sur d'autres tâches,

Annik : Comment les systèmes éducatifs peuvent-ils s'adapter pour préparer les étudiants et les futurs travaillants à un marché du travail axé sur l'IA?

Tahsin : Je dirais qu'une éducation centrée sur les compétences générales est essentielle. L'IA peut effectuer de nombreuses tâches techniques, mais des compétences comme la communication, la résolution de problèmes, l'intelligence émotionnelle, l'adaptabilité sont plus difficiles à reproduire pour les machines. La littératie numérique demeure importante. Évidemment, l'IA devient de plus en plus performante dans l'écriture de code et dans d'autres tâches que nous pourrions effectuer sur un ordinateur, mais elle est toujours susceptible de faire des erreurs et donc, il est de plus en plus important, de comprendre les bases de la technologie numérique, son rôle dans la société et d'apprendre à considérer d'un point de vue critique. Le rythme rapide des changements technologiques signifie que l'apprentissage peut être important après l'éducation formelle, que ce soit sur le lieu du travail ou dans le système scolaire formel. En fait, il est essentiel que les étudiants, comme tout le monde, apprennent les implications éthiques de l'IA. Apprendre à utiliser l'IA de manière responsable est donc une compétence en soi.

Annik : Pourquoi est-ce que les résultats de cette étude sont importants?

Tahsin : L'IA pourrait être le prochain grand perturbateur du marché du travail, même si nous ne pouvons pas prédire les effets de l'IA dans le futur, il est important de fournir une vue courante de l'IA afin de pouvoir éclairer les discussions liées à des sujets tel que la planification de carrière.

Annik : merci beaucoup, Tahsin, d'avoir partagé votre expertise avec nous.

Tahsin : Tout le plaisir était le mien. Merci.

Annik : Vous venez d'écouter Hé-coutez bien!

Vous pouvez vous abonner à cette émission à partir de n'importe lequel des sites où vous obtenez habituellement vos balados. Vous y trouverez également la version anglaise de notre émission, intitulée Eh Sayers. Si vous avez aimé cette émission, n'hésitez surtout pas à la noter, à la commenter et à vous y abonner. Merci de nous avoir écouté!

Si vous vous intéressez à l'avenir de l'IA et à son impact potentiel sur la main-d'œuvre de demain, consultez l'article publié le 3 septembre intitulé Estimations expérimentales de l'exposition professionnelle potentielle à l'IA au Canada. Un article de suivi a été publié le 25 septembre sous le titre « Exposure to artificial intelligence in Canadian jobs : Experimental estimates. » Vous pouvez trouver les deux articles sur le site web de StatCan.

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Hé-coutez bien! Épisode 21 - L’intelligence artificielle va-t-elle voler votre emploi? (MP3, 49,2 Mo)

Hé-coutez bien! Épisode 20 - Les économistes tirent la sonnette d'alarme sur la productivité

Date de diffusion : le 14 août 2024

Nº de catalogue : 45-20-0003
ISSN : 2816-2250

Les économistes tirent la sonnette d'alarme sur la productivité

Écoutez « Hé-coutez bien! » sur :

La main-d’œuvre du Canada est l’une des plus scolarisées au monde, mais nous avons assisté à une réelle baisse de la productivité des travailleurs au cours des dernières années. Les données trimestrielles publiées par StatCan en juin 2024 confirment que les travailleurs canadiens continuent d’être moins performants que leurs voisins du Sud. Cette constatation ne surprend pas notre invitée Elizabeth Richards, économiste à StatCan. Les plus récents chiffres trimestriels confirment d’ailleurs la baisse continue de la productivité au Canada, que les économistes surveillent depuis des années.

Quels sont donc les facteurs qui ont une incidence sur la productivité des travailleurs? Et en quoi le fait que les Canadiens soient moins productifs est-il important? En fait, qu’est-ce que la productivité? Dans cet épisode, nous avons demandé à Elizabeth de nous aider à comprendre comment nous en sommes arrivés là et pourquoi les Canadiens devraient s’intéresser à cette question.

Animatrice

Annik Lepage

Invitée

Elizabeth Richards

Écoutez

Hé-coutez bien! Épisode 20 - Les économistes tirent la sonnette d'alarme sur la productivité - Transcription

Transcription

Annik : Bienvenue à Hé-coutez bien! un balado de Statistique Canada où nous rencontrons les personnes derrière les données et découvrons les histoires qu'elles révèlent. Je suis votre animatrice, Annik Lepage. Si vous avez suivi l'actualité économique cette année, il y a de fortes chances que vous ayez entendu dire que le Canada a un problème de productivité. De nombreux médias vont même jusqu'à parler d'une véritable situation d'urgence. Au début juin, StatCan a publié les chiffres du premier trimestre pour la productivité du travail en 2024 et ils sont en baisse de 0, 3 %. ce qui s'inscrit dans la tendance à l'affaiblissement que nous observons depuis quelques années.

Ce n'est pas très réjouissant, mais pourquoi cela se produit? Et comment cela affectera-t-il nos vies? Nous connaissons l'impact de l'inflation sur notre vie quotidienne. Une inflation plus élevée signifie des prix plus élevés pour nous, consommateurs à la pompe à l'épicerie et ainsi de suite. C'est assez clair.

Mais qu'en est-il de la productivité? Je comprends que si le travailleur Canadien moyen est moins productif, c'est mauvais pour l'économie, mais que signifie mauvais pour l'économie pour le Canadien moyen? J'ai rencontré Elizabeth Richards, économiste à StatCan, pour approfondir la question.

Elizabeth : Mon nom est Elizabeth Richards.

Je suis directrice et économiste dans la branche de recherche à Statistique Canada.

Annik : Bonjour, Elisabeth. Bienvenue à l'émission.

Elizabeth : Bonjour.

Annik : Alors aujourd'hui, nous allons parler de productivité. Comment définissez- vous ce concept?

Elizabeth : C'est une bonne question. Il y a différentes façons de calculer la productivité. Je dirais que la mesure la plus courante ou la plus populaire, c'est de regarder le PIB par heure travaillée donc le produit intérieur brut par heure travaillée. Puis même comme travailleurs nous-mêmes on peut penser à notre salaire horaire donc notre salaire par heure, ça pourrait être utilisé pour calculer notre contribution au PIB ou à l'économie. Il y a trois façons d'augmenter la productivité du travail qui sont importantes à soulever : la première, c'est l'augmentation des investissements des usines, des machines de l'équipement qu'on a comme travailleurs. La deuxième, c'est une amélioration des compétences des travailleurs. Donc penser à la main d'œuvre, à notre expérience, à notre éducation, ce qu'on apporte au marché du travail. Et la troisième, c'est d'autres facteurs comme l'innovation, la technologie qui peuvent aussi améliorer la productivité.

Annik : Que suggèrent les dernières données sur la productivité au Canada.

Elizabeth : Si on regarde la productivité récemment, on voit une baisse au cours de 12 des 15 derniers trimestres, donc des niveaux plus bas de ce qu'on avait vu avant la pandémie. C'est vraiment une continuation des tendances qu'on observe depuis environ 2014, 2015 où il y a eu une chute très importante, une baisse importante pour les prix de pétrole et de gaz.

Vraiment, on n'a pas vraiment vu de reprise après, surtout dans l'investissement du capital et dans la productivité depuis ce choc économique.

Annik : Comment le Canada se compare-t-il aux autres pays?

Elizabeth : Si on se compare avec les États-Unis, on voit que depuis l'an 2000, la croissance de la productivité aux États-Unis a été deux fois plus importante que celle du Canada puis il y a plusieurs facteurs qui contribuent. Si on regarde l'économie des États-Unis, ils sont très productifs dans des industries de technologie. dans des industries de télécommunications. Ce sont des industries qui sont moins importantes au Canada, au Canada, on a aussi plus de petites entreprises. Les États-Unis ont beaucoup de grandes entreprises qui sont typiquement plus productifs, plus concurrentes que des petites entreprises.

Mais vraiment, un des facteurs importants à souligner c'est cette baisse dans l'investissement du capital qu'on a vu après la chute des prix de pétrole et de gaz en 2014, 2015 donc on n'a vraiment pas vu de reprise dans l'investissement du capital. Donc encore, on pense aux usines, à l'équipement, aux machines, à tout ce que les travailleurs ont pour améliorer soit la quantité de ce qu'ils produisent par heure ou la qualité.

Annik : Pourquoi est-ce que les citoyens moyens devraient s'en préoccuper?

Elizabeth : Comme j'ai mentionné, la productivité est liée à ce qu'on produit par heure ou notre salaire par heure. Donc, si on veut voir des améliorations de la croissance importante dans nos salaires réels dans nos standards de vie, on doit voir plus de productivité comme travailleur

On doit faire plus de travail ou du meilleur travail, voir la qualité s'améliorer. Donc c'est important. Un de mes économistes préféré, Paul Krugman dit : la productivité n'est pas tout, mais à long terme, c'est presque tout, parce que c'est vraiment dans le long terme pour nos standards de vie, c'est important d'améliorer la productivité pour que nos salaires augmentent.

Annik : On parle beaucoup récemment de l'IA, de la réalité virtuelle des programmes robotiques. Comment est-ce que toutes ces technologies, ces nouvelles technologies dont on entend parler affecte potentiellement notre productivité.

Elizabeth : Une très bonne question. Il y a des opportunités importantes pour améliorer la productivité.

Au cours des dernières années, environ 6 % des entreprises canadiennes ont utilisé de l'intelligence artificielle pour produire des biens ou fournir des services. Je pense qu'on est vraiment au début du boom de cette tendance qu'on entend beaucoup parler, mais le potentiel d'amélioration de la productivité est considérable. C'est quelque chose comme bureau national de statistique qu'on doit examiner. On doit vraiment voir l'adoption de comment les entreprises utilisent la technologie et de meilleure comprendre l'impact sur la productivité, puis aussi comment on travaille comme travailleurs et comment les entreprises mènent leurs affaires.

Annik : Donc, dans l'ensemble, ces investissements aideront ils les travailleurs ou est ce qu'ils vont leur nuire?

Elizabeth : Très bonne question et aussi une question que je suis certaine intéresse plusieurs Canadiens. J'ai des collègues dans la branche de recherche qui font du travail très intéressant là-dessus, je peux vous parler de ce qu'on sait, mais encore ça va être un phénomène important pour nous de continuer à surveiller et de comprendre. J'ai un collègue qui a étudié l'impact de l'investissement dans les robots pour les entreprises. Puis contrairement à nos craintes, ce qu'il a trouvé, c'est que les entreprises qui ont acheté plus de robots ont embauché plus de gens après puis ont été beaucoup plus productifs aussi.

C'est certain qu'il y a une évolution dans le type de travailleur dont on a besoin, mais on voit des avantages très importants. J'ai des collègues qui font aussi une recherche qui va être publiée cet automne, puis ça parle de différents emplois ou d'occupation. Parce que la façon dont on va travailler avec l'intelligence artificielle ça dépend vraiment de notre travail, ça dépend vraiment de notre type d'emploi. Puisqu'ils ont trouvé que 40 % de nos emplois au Canada ne sont vraiment pas susceptibles à beaucoup de changements avec l'intelligence artificielle, mais il y en a 60 % qui sont susceptibles dans ce 60 % environ la moitié voient beaucoup d'avantages, beaucoup de complémentarité, ça pourrait rajouter de la valeur aux tâches que les humains font.

Ça pourrait développer de nouvelles tâches de nouvelles occupations. Donc il y a beaucoup d'avantages aussi. Je pense que ça va être important de continuer de regarder l'adoption, puis de comprendre tout ce phénomène, puis comment ça change de la façon dont on travaille.

Annik : Pourquoi ces résultats sont-ils importants?

Elizabeth : La communauté des économistes on pense souvent à la productivité. C'est un indicateur clé qui nous préoccupe. Puis on voit récemment beaucoup plus de préoccupations dans les médias qui s'expliquent par la performance pas aussi forte qu'aux États-Unis. Je pense que c'est important pour les Canadiens de comprendre leur contexte économique, de comprendre comment la productivité pourrait avoir un impact sur leur salaire, leurs niveaux de vie, puis aussi comprendre aussi comme travailleurs, les investissements qu'eux-mêmes peuvent prendre, comme aller chercher plus d'éducation, plus de formation sur la job, de comprendre comment la technologie peut leur aider faire leur travail. Ce sont des aspects qui sont importants

Annik : Et selon toi, quel est le principal enseignement à en tirer?

Elizabeth : Généralement ce que je dirais, c'est qu'on voit que les entreprises canadiennes innovent, mais on ne voit pas comment ces innovations se traduisent en une croissance de la productivité. Donc, vraiment, il va y avoir beaucoup d'attention dans la communauté des politiques publiques pour les Canadiens de comprendre mieux comment est-ce qu'on peut stimuler l'investissement des entreprises pour stimuler la productivité. Comment est-ce qu'on peut encourager les travailleurs et les entreprises à être ouvert à la technologie, à trouver de nouvelles façons de travailler, puis vraiment d'évoluer avec la technologie. C'est toutes des choses qui vont nous aider à investir dans la productivité au Canada.

Annik : Puis si on voudrait en savoir plus sur le sujet où est-ce qu'on peut aller?

Elizabeth : Absolument, sur le site web de Statistique Canada a plein de recherches, plein de données sur les entreprises d'adoption de la technologie et beaucoup à venir.

Annik : Merci beaucoup, Elizabeth.

Elizabeth : Ça me fait plaisir.

Annik : Vous venez d'écouter Hé-coutez bien! Merci à notre invitée, Elizabeth Richards. Vous pouvez vous abonner à cette émission partout où vous recevez vos balados. Vous y trouverez également la version anglaise de notre émission intitulée Eh Sayers. Si vous avez aimé cette émission n'hésitez pas à la noter, à la commenter et à vous abonner.

Et merci de nous avoir écouté!

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Hé-coutez bien! Épisode 20 - Les économistes tirent la sonnette d'alarme sur la productivité (MP3, 22,9 Mo)

Hé-coutez bien! Épisode 19 - Pas facile d'être écolo!

Date de diffusion : le 6 juin 2024

Nº de catalogue : 45-20-0003
ISSN : 2816-2250

Hé-coutez bien! - Pas facile d'être écolo!

Écoutez « Hé-coutez bien! » sur :

Nous pouvons faire de notre mieux, mais il n'est pas toujours facile de savoir ce qui est le mieux pour l'environnement. Notre monde est fort complexe et être vert ne se résume pas à réduire, réutiliser et recycler, bien qu'il s'agisse d'un bon point de départ!

Pour reprendre les mots immortels de Kermit la grenouille, « ce n'est pas facile d'être vert ».

C'est le thème que nous explorons dans cet épisode, divisé en deux segments. Dans le premier segment, que nous avons réalisé à l'interne, nous discutons de la mesure dans laquelle notre monde numérique est réellement vert. Dans le second, qui est tiré du balado Simply Science, nous découvrons le monde fabuleux des forêts urbaines.

Animatrice

Annik Lepage

Invités

Éric Rancourt, Gerry McGovern (Narration: Yves Gilbert)

Écoutez

Hé-coutez bien! Épisode 19 - Pas facile d'être écolo! - Transcription

Transcription

Annik : Bienvenue à Hé-coutez bien!, un balado de Statistique Canada où nous rencontrons les personnes derrière les données et découvrons les histoires qu'elles révèlent. Je suis votre animatrice, Annik Lepage.

Avez-vous remarqué qu'on peut faire de notre mieux pour être attentionné et faire la bonne chose, mais il est difficile, même impossible, de connaître l'impact total de nos actions, bonnes ou mauvaises.

C'est ce que je pense du climat. Il peut être difficile de saisir l'impact de nos actions, même lorsqu'on fait de notre mieux pour minimiser notre empreinte écologique.

Quelqu'un peut devenir végétarien, mais le coût en carbone de son repas, si l'on tient compte de la distance parcourue depuis la ferme jusqu'à l'assiette, l'emporte sur le cheeseburger cultivé par son voisin.

Pour éviter les tasses en plastique à usage unique, on peut acheter un gobelet à la mode qui gardera les boissons glacées pendant des heures et des heures, mais que se passera-t-il lorsque cette mode sera passée et que tous ces gobelets finiront dans une décharge?

Une personne pourrait faire le choix apparemment écolo de ne pas imprimer ce gros document au travail, mais dans quelle mesure ce choix est-il écologique après tout s'il s'agit d'un document dont elle a souvent besoin et qu'elle doit maintenant démarrer son ordinateur portable à chaque fois qu'elle veut y accéder?

Hmmm… Pas facile d'être écolo.

Nous avons deux histoires pour vous aujourd'hui, un double reportage si vous voulez, toutes deux sur le thème Pas facile d'être écolo. Nous commencerons par une histoire que nous avons faite nous-mêmes et ensuite nous aurons une histoire de l'équipe de La science simplifiée à Ressources Naturelles Canada qui, je pense, vous plaira beaucoup.

Pour revenir sur le dernier exemple que je vous ai donné, jusqu'à très récemment, j'ai toujours pensé qu'au lieu d'imprimer des documents, je les sauvegarderais sur mon ordinateur. S'il s'agit d'un document dont j'ai besoin lorsque je suis en déplacement, je l'enregistre sur mon petit bout de nuage et j'y accède sur ma tablette! J'ai toujours pensé qu'il s'agissait d'un choix responsable et écologique... mais d'après notre prochain invité, je devrais peut-être revoir certaines de mes hypothèses.

Gerry : Bonjour, je m'appelle Gerry McGovern et je suis l'auteur du livre intitulé World Wide Waste.

Annik : Comment avez-vous commencé à vous intéresser à l'aspect écologique du monde numérique?

Gerry : Je pense avoir été inspiré par les jeunes, par la génération de Greta Thunberg. J'arrivais presque à la fin de ma carrière dans l'industrie de la technologie et je me suis dit que je pourrais peut-être apporter une contribution positive en matière d'environnement dans ce domaine. Mais je ne pensais pas qu'il y aurait beaucoup de travail à faire, parce que j'ai grandi avec l'idée selon laquelle le numérique est intangible, entre autres, et qu'il est positif pour l'environnement. J'ai donc cru que ma contribution allait être très brève et que je n'allais pas trouver grand-chose à changer pour améliorer la situation environnementale. Mais c'est plutôt un travail de très longue haleine qui m'attendait, et les surprises, pour la plupart mauvaises, se sont multipliées.

Annik : Il n'est pas le seul à avoir grandi avec le sentiment que le numérique est intangible. Pour moi, la technologie d'aujourd'hui ressemble à de la magie. Je ne sais pas si je ne le savais pas exactement ou si je n'y avais jamais pensé, mais l'internet... doit exister physiquement dans l'espace, quelque part.

Et cet espace physique, ce sont les centres de données : des bâtiments massifs qui abritent les systèmes informatiques qui font fonctionner l'internet.

Gerry : ces centres de données font la taille de plusieurs terrains de football remplis de milliers, de millions d'ordinateurs qui fonctionnent 24 heures sur 24, stockant et traitant des données, consommant d'énormes quantités d'électricité.

Annik : Quelles sont les conséquences de ces centres de données pour l'environnement?

Gerry : Il y a le réchauffement climatique, qui est déterminé par la consommation d'électricité. Ils affirment assurer la durabilité, mais comme la croissance se fait à un rythme phénoménal, ils provoquent une augmentation de la consommation de charbon et une hausse massive de la consommation de gaz naturel, entre autres. On est censés réduire la consommation de pétrole d'ici 2030, mais elle augmentera plutôt de 10 %. En raison de toute l'énergie durable qui entre sur le réseau, ce dernier n'est pas en mesure de s'adapter à la croissance phénoménale qui se produit dans les secteurs économiques, croissance en grande partie attribuable à l'intelligence artificielle et aux centres de données.

Il y a également la crise mondiale de l'eau. D'ici 20 ou 30 ans, peut-être, la moitié des habitants de la planète manquera d'eau potable. De nombreux centres de données sont établis dans des pays qui connaissent des problèmes d'approvisionnement en eau. On utilise donc l'eau de manière insouciante, et on n'utilise pas l'eau de pluie, mais plutôt celle qui se trouve dans les aquifères depuis des milliers ou des millions d'années, et on l'épuise à un rythme effrayant.

Donc, lorsqu'on analyse les crises auxquelles la race humaine est confrontée, on ne peut pas s'arrêter au CO2 et au réchauffement climatique. Neuf principaux facteurs contribuent à la catastrophe environnementale. Il y a le sol, la biodiversité, les produits chimiques, les plastiques, le phosphore et le nitrogène. Il y a donc de multiples facteurs dans cet environnement. L'eau douce fait partie de ces neuf facteurs, et elle diminue grandement. Mais les demandes en eau douce explosent de la part des centres de données et de l'intelligence artificielle.

Annik : Les données stockées dans ces centres sont-elles au moins importantes?

Gerry : Bien sûr, il y a les données qu'on stocke pour différentes raisons, par exemple à des fins historiques. Il y a toutes sortes de stratégies utilisées, dont le stockage des données fréquemment consultées et le stockage des données rarement consultées, qui peuvent être des milliers de fois moins énergivores et moins polluantes, mais la plupart des organisations ne les utilisent pas. C'est plus facile. L'une des définitions des mégadonnées est qu'il coûte moins cher de stocker les données que de réfléchir à comment les utiliser.

Annik : Je ne pense pas que l'on puisse parler de l'impact des données sur l'environnement sans parler de l'Intelligence artificielle, ou l'IA. Quel est l'impact de l'IA sur l'environnement, et de quelle manière l'aide-t-elle ou l'entrave-t-elle?

Gerry : À l'heure actuelle, chaque point positif de l'IA entraîne cent points négatifs. Les capacités de l'IA sont extraordinaires, voire incroyables à long terme, mais, pour le moment, l'IA n'arrive même pas à dire la vérité.

OpenAI a publié une déclaration. Ils ont récemment affirmé que les faits étaient un domaine de recherche sur lequel ils travaillaient en ce moment. Quel est le but de l'IA sinon de nous fournir des renseignements exacts? Ils ne prétendent même pas pouvoir nous fournir des renseignements exacts. C'est en fait un jouet qui produit quelque chose qui semble intéressant, mais si vous êtes un expert en programmation et que vous posez une question profonde à l'IA, les chances d'obtenir une réponse exacte qui vous sera utile sont d'environ 20 %.

Alors pourquoi l'IA est-elle aussi dommageable? Une recherche réalisée au moyen de l'IA consommera environ 10 fois plus d'énergie qu'une recherche effectuée sur Google. Lorsque vous faites une recherche sur Google, le moteur cherche dans une base de données de fichiers non hiérarchiques, une archive ou un index. C'est comme une page déjà préparée, donc la recherche nécessite beaucoup moins d'énergie. En revanche, une recherche réalisée au moyen de l'IA utilise davantage une base de données et lance des activités de traitement et d'interrogation. Notre façon de gérer la technologie est très immature.

J'ai fait mon entrée dans l'industrie dans les années 1990 sur le Web, et il fallait avoir un site Web, mais on ne s'est pas vraiment penchés sur la nécessité d'avoir un site Web. Ensuite il fallait une application, puis un robot conversationnel, puis l'IA. On doit réfléchir davantage et se demander si tout ça est utile. En a-t-on vraiment besoin? La majorité des environnements de données seraient cent fois mieux si on prenait d'abord le temps de nettoyer les données. On n'aurait jamais connu les problèmes qu'on connaît actuellement en matière de stockage, par exemple.

À un moment donné, il faut que des gestionnaires fassent preuve de jugement et posent de sérieuses questions. Ce n'est pas parce que c'est une innovation que c'est une amélioration.

Annik : Ce n'est pas parce que tu peux que tu dois le faire.

Gerry : Exactement.

Annik : Nous devons nous demander si ces données valent la peine d'être collectées? De les conserver? Pendant combien de temps?

Sur mon téléphone, j'ai une vidéo de mes parents qui dansent ensemble pour célébrer leur 50e anniversaire de mariage. C'est une donnée sentimentale qui vaut la peine d'être conservée et stockée. À l'inverse, je n'ai pas besoin de 70 photos presque identiques de mon chat, même s'il est très mignon, quand une seule photo suffit.

Il s'agit là de micro-exemples au niveau personnel et individuel. Mais il ne s'agit pas d'une question individuelle. Les organisations, les entreprises, les gouvernements traitent de quantités massives de données, plus que jamais auparavant.

StatCan en sait beaucoup sur la gestion des données, alors faisons entrer quelqu'un de nouveau dans la conversation. De qui s'agit-il?

Eric : Eric Rancourt, statisticien en chef adjoint, gestion stratégique des données, méthode et analyse. Je suis aussi gestionnaire principal des données à Statistique Canada.

Annik : Alors, on vient d'apprendre que les données et le monde numérique ont un coût. Est-ce que c'est le tableau complet?

Eric : Non, en fait, il faut regarder aussi la production d'informations qu'on offre pour les Canadiens. Il y a toute une série d'informations qui permettent de prendre des décisions et si on n'a pas ça, on n'a pas toute l'information.

Annik : Au cas où il serait nécessaire de le dire, la solution à la surabondance, au débordement et à l'excès de données n'est pas de rassembler tous les disques durs et de les jeter dans un feu de camp.

Les données sont des informations et l'information est puissante. Étant donné que vous écoutez un balado de StatCan, je ne pense pas que vous ayez besoin d'être convaincu de l'importance des données. Mais les données ne sont pas seulement nécessaires au fonctionnement de notre société. Elles sont également nécessaires pour l'environnement.

Eric : En fait, il y a beaucoup d'informations qu'on peut produire maintenant grâce à l'intelligence artificielle, de l'information qu'on ne pouvait pas produire auparavant. Ça nous permet de limiter la duplication qu'il peut y avoir entre les différentes sources de données au Canada et à Statistique Canada.

Ça nous permet aussi d'intégrer l'information de nouvelles façons qu'on ne pouvait pas avant. Donc, vu qu'on peut intégrer, qu'on peut éviter la duplication, ça permet d'augmenter l'efficacité. Puis, ce faisant, il y a moins d'impact sur l'environnement.

Annik : Pouvez-vous me donner les grandes lignes du recensement de l'environnement

Comment le recensement de l'environnement considère-t-il le monde naturel différemment du PIB, soit le produit intérieur brut?

Eric : Oui, en fait, si on commence avec le PIB, le produit intérieur brut, ça mesure les interactions que les Canadiens ont entre eux, ça mesure les interactions que les entreprises ont et… Si on regarde, par exemple, la nature, à mesure qu'on coupe des arbres, qu'on détruit des arbres, ça fait de la production économique, mais ça détruit les arbres.

Avec le recensement de l'environnement, on va pouvoir mesurer quels sont les stocks, quelles sont les quantités, quel est l'état de l'environnement au Canada, si on regarde du point de vue des forêts, les systèmes hydrauliques, les bassins, on peut regarder l'agriculture. Donc, le recensement va nous donner un portrait beaucoup plus complet de l'ensemble de l'environnement canadien. À partir de ce moment-là, on va avoir la capacité de mesurer le changement, donc l'impact de l'activité humaine sur l'environnement.

Annik : Il s'agit avant tout d'évaluer les coûts. Les données ont un coût, mais l'absence de données a également un coût. Si vous ne connaissez pas la taille d'une forêt, comment saurez-vous si elle rétrécit?

Pourriez-vous nous parler de la gestion responsable des données?

Eric : Quand on fait la collecte de l'information, quand on fait le traitement de l'information, on veut toujours s'assurer que ce soit responsable. Et ça, ça veut dire que si on pense aux biens publics, on veut avoir une approche qui est proportionnelle en termes d'efforts pour ne pas aller chercher plus d'informations que ce qui est requis.

Selon la loi sur la statistique et dans la pratique on vise à éviter la duplication d'informations dans l'ensemble de l'appareil statistique puis aussi on veut s'assurer de produire des données intégrées donc en faisant tout ça on s'assure de produire de l'information qui soit juste mais en même temps efficace en évitant la prolifération des ensembles de données donc quand on fait ça, directement et indirectement, on protège l'environnement.

Annik : J'ai posé la même question à Gerry. Pourriez-vous nous parler de la gestion responsable des données?

Gerry : Il faut d'abord se questionner sur la nécessité de recueillir les données. La première question à se poser est, comme vous l'avez dit, juste parce que nous le pouvons… On a aujourd'hui des capacités qu'on n'a jamais eues, donc il faut se questionner à savoir si on a réellement besoin de ça ou si on en a besoin pour telle ou telle chose, à tel ou tel niveau.

Il ne s'agit pas uniquement de la quantité ou du type de données, mais de l'ampleur du besoin de recueillir les données. Il faut commencer par se demander si on a vraiment besoin de recueillir les données en question. Ensuite, il faut déterminer la quantité minimale de données à recueillir et la période minimale de temps pendant laquelle on doit les stocker et, enfin, la vitesse à laquelle on peut les archiver et, ultimement, les supprimer.

Si vous êtes un archiviste professionnel, historiquement, les archivistes professionnels conservent de 2 % à 5 % de l'ensemble des données. Si vous en conservez trop, vous ne pouvez pas utiliser les archives. Le travail de l'archiviste est donc de déterminer les choses vraiment importantes.

Voilà l'ironie des sociétés futures. En fait, dans cent ans, il y aura probablement moins de choses disponibles pour 2020 que pour 1920, parce qu'on a conservé beaucoup de choses, mais sur des supports instables. Les lecteurs de disque dur et même les cassettes sont beaucoup moins stables à long terme que le papier. Alors, voilà l'ironie. On n'a jamais créé autant de données, mais historiquement parlant, il y aura probablement moins de données sur nous. Aussi, l'IA aura probablement réécrit l'histoire 10 millions de fois, et ça, c'est un autre problème de l'IA, c'est-à-dire sa capacité à retourner dans le temps et à réécrire l'histoire.

Je pense qu'on a besoin de personnes qui font preuve de jugement, et non de personnes qui mettent l'accent sur l'intelligence. C'est l'intelligence qui est à l'origine du problème dans lequel on se trouve, mais le bon sens nous en sortira. On a besoin de parents qui font preuve de jugement. On a besoin de gestionnaires qui font preuve de jugement. Et faire preuve de jugement, c'est de savoir que ce n'est pas parce qu'on peut le faire qu'on doit le faire.

Annik : Si quelqu'un souhaite en savoir plus sur votre travail, où doit-il aller?

Gerry : Vous pouvez consulter mon site Web principal à gerrymcgovern.com. Le livre, le dernier que j'ai écrit sur ces enjeux, s'intitule World Wide Waste.

Annik : Et bien sûr, vous pouvez en savoir plus sur le Recensement de l'environnement sur le site Web de StatCan. Nos invités étaient Gerry McGovern et Eric Rancourt, merci à tous les deux d'avoir partagé votre expertise !

Notre prochain épisode nous vient de l'équipe du podcast La science simplifiée de Ressources naturelles Canada. Je passe le micro à Joel Houle.

Joël Houle : Les forêts urbaines sont fascinantes. Les arbres dans les villes et les localités ne font pas qu'embellir le paysage. Ils améliorent la qualité de l'air, font baisser le mercure et fournissent un écosystème essentiel à un grand nombre d'animaux. La gestion d'une forêt urbaine est complexe. Planter le bon arbre au bon endroit semble assez simple, mais il y a beaucoup de facteurs qui entrent en ligne de compte. Nous avons communiqué avec deux experts du Service canadien des forêts pour discuter de la gestion des forêts urbaines. Bonne écoute.

Bienvenue à ce nouvel épisode de La science simplifiée, le balado qui vous parle de l'excellent travail scientifique que font nos experts à Ressources naturelles Canada. Je m'appelle Joël Houle. Nous avons préparé un épisode incroyable pour vous. Nous découvrirons le monde fascinant des forêts urbaines et le rôle fondamental qu'elles jouent dans la transformation des jungles de béton en milieu de vie vibrant et verdoyant.

Accueillons maintenant nos invités pour discuter des forêts urbaines.

Nous avons avec nous aujourd'hui Sarah Yoga et Christian Couture. Sarah et Christian, ça va bien.

Christian Couture : Ça va bien, et vous-même?

Joël : Très bien. Merci.

Sarah Yoga : Bonjour.

Joël : Bonjour. Est-ce qu'on peut commencer par apprendre à vous connaître? Sarah, est-ce que tu peux nous parler de toi?

Sarah : Oui. Bonjour. Je m'appelle Sarah Yoga. Je suis analyste de politiques à Ressources naturelles Canada. Je travaille au Service canadien des forêts au sein de l'Unité de foresterie urbaine. Comme le nom l'indique, je couvre, avec mon équipe, différentes thématiques qui reposent sur la foresterie urbaine.

Christian : Bonjour, je m'appelle Christian Couture. J'ai travaillé plus de dix ans au Service canadien des forêts. Maintenant, je viens à titre de professionnel de politique publique, puisque je suis maintenant à l'emploi d'Infrastructure Canada.

Joël : Super. Merci beaucoup. Le terme forêt urbaine, pour moi, c'est une sorte de paradoxe qui prête un peu à confusion. Qu'entend-on par forêt urbaine?

Christian : On peut prendre différentes perspectives. C'est un terme, un concept qui peut être flexible selon les organisations et selon la perspective qu'on prend. Si on veut être simple, on peut dire c'est le couvert forestier au sein d'un territoire, d'une municipalité, d'une MRC (municipalité régionale de comté), d'une autorité régionale ou quoi que ce soit. Si on veut parler de forêt périurbaine, ça peut inclure les arbres, ça peut inclure les arbustes, les parcs urbains, les arbres sur les terrains privés et institutionnels qui appartiennent au gouvernement ou à un organisme public. Évidemment, la FAO, la Food and Agriculture Organization des Nations Unies, peut avoir une définition. Les différents gouvernements étrangers, les différentes juridictions peuvent avoir aussi une définition qui leur est propre. C'est comme ça qu'on peut approcher ça. Sarah, est-ce que tu as des vues sur la définition?

Sarah : Oui. Effectivement, quand on parle en fait d'un milieu urbain, on va sûrement penser aux buildings, on va sûrement penser aux voitures, on va sûrement penser aux routes, mais les arbres, ils ont aussi leur place au sein de notre environnement urbain et un rôle à jouer. Lorsque l'on parle de foresterie urbaine, on peut penser à tous les arbres, donc les arbres le long des routes, le long des chemins, les arbres dans les parcs, les arbres dans les espaces naturels qui se trouvent donc au sein d'une ville, d'un village et aux alentours. Tout ça est désigné par le terme foresterie urbaine. Aussi, lorsque l'on parle de foresterie urbaine, il faut aussi inclure un plan de gestion ou un plan d'entretien, un plan de conservation de ces arbres.

Joël : Pourquoi les forêts urbaines sont-elles si importantes?

Sarah : C'est une très bonne question. Les forêts urbaines sont très importantes parce que déjà, elles façonnent notre environnement et aussi l'on peut tirer différents bénéfices de ces forêts. Par exemple, les arbres ont la capacité d'absorber le carbone ou encore d'absorber d'autres particules dans l'atmosphère, ce qui permet de purifier l'air. Ça permet également de diminuer la température. Aussi, la forme des arbres ou leur composition nous permet d'avoir des avantages en termes d'ombrage. C'est quelque chose que nous apprécions fort pendant l'été.

Les arbres créent également de l'emploi. Nous pouvons penser à tous les métiers au niveau de l'arboriculture, tous les professionnels qui permettent de couper, de tailler, d'améliorer les arbres. Les arbres aussi, en forêt, contribuent à la biodiversité. Il y a certaines espèces faunistiques et floristiques qui cohabitent avec les arbres, qui coexistent avec les arbres. Avoir des arbres en milieu urbain permet de rapporter cette biodiversité à notre portée.

Christian : Je peux compléter. C'est vrai que lorsqu'on parle de l'importance des forêts urbaines au Canada, au Québec, en Ontario, entre les provinces, il faut aller au-delà de la considération esthétique. Évidemment, c'est beau un arbre sur un terrain d'une maison, un arbre majestueux qui surplombe la maison et le voisinage. Comme Sarah le dit, les forêts urbaines ou les couverts forestiers – au sein de territoires, de municipalités ou des autorités régionales, d'administrations régionales – génèrent beaucoup de services écologiques, environnementaux et économiques également.

Des arbres qui sont à proximité d'édifices ou de résidences ou de maisons génèrent de l'ombre, donc on fait baisser notre facture d'électricité. En cause, on peut mettre la climatisation. C'est un exemple parmi tant d'autres. Également, des couverts forestiers, des végétations dans des secteurs minéralisés, comme Sarah l'a dit, ça génère des services en matière de santé publique à l'effet que les arbres apportent de l'ombre aux secteurs où il y a des îlots de chaleur. Les gens peuvent avoir des maladies, aussi cardio, mais respiratoires. Je ne suis pas médecin, je ne veux pas m'aventurer dans des termes médicaux, mais ça atténue les impacts des îlots de chaleur en milieu urbain.

Sarah : Aussi, un autre bienfait des arbres, c'est qu'ils jouent un rôle important dans notre santé, notre bien-être. Faire une marche dans la forêt, c'est tout à fait bénéfique. On se sent ressourcé, donc cela démontre l'importance des arbres.

Joël : C'est la santé physique, mais aussi la santé mentale.

Sarah : Effectivement.

Christian : Ce sont des composantes essentielles et importantes pour la résilience des communautés. La résilience est un concept très élastique, mais une population en santé qui a accès à des espaces verts pour diverses activités, que ce soit récréatives ou simplement pour prendre l'air, ça fait des citoyens productifs, donc ça a des bons impacts économiques éventuellement également.

Joël : Où est notre science, ici à Ressources naturelles Canada, entre-t-elle en jeu lorsqu'il s'agit de la gestion des forêts urbaines?

Christian : On peut dire que notre science peut contribuer à identifier les bons arbres, à planter au bon endroit au bon moment selon les zones climatiques. Les zones de rusticité, je crois. C'est la carte des zones de rusticité. Tu peux me corriger, Sarah? On a élaboré une application pour téléphone intelligent il y a quelques années qui s'appelle Mon Arbre, qui offre aux Canadiens des informations sur les zones climatiques et une sélection d'arbres, des essences indigènes (je pense que c'est comme ça qu'on dit en français), des espèces indigènes canadiennes et exotiques à considérer pour planter dans ces zones climatiques, qui ont un bon potentiel de survie. Ce n'est pas un guide de plantation. C'est seulement un guide indicatif pour les Canadiens et Canadiennes qui désirent planter des arbres.

Sarah : Oui, effectivement. Ce que je pourrais ajouter – Christian nous a parlé des cartes de rusticité des arbres – c'est que nous sommes en train de les actualiser. Ces cartes nous indiquent les limites géographiques de croissance d'une certaine espèce, donc ça nous permet de savoir où planter quelle espèce et à quel moment. Nous sommes contents de pouvoir les réactualiser, pour pouvoir prendre en considération des nouvelles données climatiques. Ces produits seront disponibles au courant de 2024. Un autre élément qu'apporte Ressources naturelles Canada en ce qui concerne la foresterie urbaine, c'est le plan de 2 milliards d'arbres où le Ministère a une enveloppe d'à peu près 10 % de son budget qui est consacrée à la plantation des arbres en milieu urbain. C'est une bonne nouvelle pour la forêt.

Joël : Vous avez mentionné le climat. On s'attend à ce que le changement climatique ait un impact sur les forêts canadiennes. Certains arbres ont tendance à prospérer dans un climat spécifique. Si le climat change, cela peut avoir un impact sur l'ensemble du paysage forestier, quel sera l'impact du changement climatique sur les forêts urbaines?

Sarah : C'est une très bonne question. C'est vrai que d'une manière générale avec les changements climatiques, on peut s'attendre à certains endroits à des hivers un peu plus doux ou à d'autres endroits avoir des étés beaucoup plus chauds et beaucoup plus secs. Il est important de noter que les arbres sont quand même des espèces assez résilientes, donc on ne verra pas immédiatement les effets des changements climatiques sur les arbres. Par contre, à long terme, ces changements climatiques créent des stress au niveau des arbres, donc amènent une certaine vulnérabilité à ces arbres. On peut notamment penser à des invasions biologiques de certaines espèces, certains insectes ou certains envahisseurs qui vont détruire nos arbres. Je pourrais aussi ajouter que le froid est une sorte de barrière naturelle, qui a un effet protecteur sur les arbres. L'absence de ce froid va augmenter la vulnérabilité de nos arbres.

Christian : Je pourrais compléter le propos de Sarah en disant que les changements climatiques à moyen et long terme vont provoquer éventuellement, tout dépendant de la volonté des administrations municipales, de diversifier les espèces en milieux urbains. On a tous entendu parler des ravages de l'agrile du frêne. Pourquoi ça a causé tant de ravages? C'est parce que la variété d'espèces était limitée, c'est-à-dire que les villes ont planté beaucoup de frênes pour toutes sortes de considérations. De plus en plus, on réclame d'accroître la mixité ou la variété des espèces en milieu urbain pour rendre les forêts urbaines plus résilientes face aux pressions générées, notamment par les espèces envahissantes, les ravageurs forestiers et autres pressions générées par les changements climatiques.

Dans certaines villes, il y a beaucoup, par exemple, d'érables de Norvège ou certains types d'érables qui ont été considérés pour soit des considérations budgétaires ou c'est facile à entretenir, mais comme je le disais, plusieurs spécialistes qui plaident pour une plus grande variété des espèces au sein des agglomérations.

Joël : Comment décide-t-on du type d'arbre à planter et où? Comment serait la compatibilité avec l'environnement dans lequel ils sont plantés et respecter les écosystèmes existants?

Christian : Les éléments à considérer avant de planter un arbre : il faut s'assurer que le sol est adéquat, puisse accueillir l'arbre, une luminosité adéquate. Il faut décider si l'arbre est capable de tolérer l'ombre ou de tolérer énormément d'ensoleillement. Évidemment, la zone climatique. Est-ce que votre arbre peut tolérer les variations de température et de climat? Si vous êtes dans la bonne zone, vous pouvez télécharger l'application Mon Arbre produite par le Service canadien des forêts et RNCan. Également, la hauteur maximale de l'arbre, ainsi que la largeur du feuillage pour éviter qu'il touche, par exemple, les fils électriques, une question de sécurité également et les autres édifices. D'abord et avant tout, il faut s'assurer qu'on trouve les bonnes informations pour trouver le bon arbre au bon endroit qui correspond au bon écosystème auprès de votre pépinière préférée dans votre localité. Ce sont les experts.

Sarah : Voilà, effectivement, il faut connaitre le milieu, savoir quel est le milieu dans lequel on veut planter les arbres, comme Christian l'a bien décrit. Il faut aussi connaitre les spécificités de l'arbre. Qu'est-ce qu'on veut planter? Qu'est-ce qu'il préfère? Qu'est-ce qu'il ne préfère pas et voir si les deux se marient pour pouvoir optimiser la plantation de ces arbres? Je pourrais également ajouter qu'il faudrait favoriser la diversité des arbres, donc éviter de planter en monoculture.

Joël : Je vois, c'est beaucoup d'informations, mais peut-être que ce qu'on peut faire, c'est avoir un lien à l'application Mon Arbre (c'est ça?), Mon Arbre dans la description de notre balado. Que pouvons-nous faire, moi-même et nos auditeurs, pour aider les forêts urbaines à prospérer?

Sarah : Une chose que nous pouvons faire, c'est d'être de bons citoyens et de vérifier, regarder nos arbres, s'assurer qu'ils sont en bonne santé. Si un arbre, par exemple, perd des feuilles de manière anormale ou que les feuilles ont certaines tâches qui sont anormales, prévenir les services compétents. Une autre chose également que nous pouvons faire, c'est éviter tout ce qui est graffiti ou gravure sur les arbres. Je sais que c'est joli de noter un petit message d'amour, les initiales sur les arbres, mais malheureusement, ça fragilise les arbres.

Christian : Oui, tout à fait. Également, lorsqu'on prend une décision de planter un arbre, premièrement, il faut respecter son budget. Deuxièmement, choisir une essence appropriée, parce que chaque arbre compte. Évidemment, c'est pour les citoyens privés qui veulent planter un arbre sur leur terrain ou leur cour arrière. Si les gens se sentent engagés au niveau communautaire, gardez un œil sur nos administrations municipales, à savoir si les budgets des administrations municipales sont suffisants ou sont appelés à être réduits. En ces temps d'inflation, les infrastructures tombent un peu partout, les administrations municipales font des choix. Être un citoyen attentif qui observe les mairies et les hôtels de ville, parce que souvent, les questions forestières ne sont pas mises de côté, mais souvent entre la réfection d'un égout, un trottoir et planter un arbre, parfois, les choix peuvent être peu déchirants, donc il faut être un citoyen, un contribuable aussi, éclairé.

Sarah : Un autre élément que je pourrais également rajouter, c'est de laisser suffisamment de place à l'arbre pour qu'il puisse croître. Avant d'ériger une clôture ou dans les travaux de construction, il faut vraiment penser à l'arbre, qu'il a besoin de croître, qu'il a besoin de s'étendre de manière naturelle. Il a besoin de cet espace, donc ce serait bon de prendre ça en considération également.

Joël : Christian et Sarah, merci beaucoup d'avoir pris le temps de venir jaser avec nous aujourd'hui.

Sarah : Merci.

Christian : Merci, ça me fait plaisir.

Joël : Merci, Sarah et Christian, pour cette conversation forte intéressante. Nous sommes vraiment choyés de pouvoir nous entretenir avec autant d'experts et d'avoir accès à leur incroyable bagage de connaissances. Si vous avez aimé cet épisode, abonnez-vous à notre chaîne. Vous pouvez aussi nous envoyer des commentaires ou partager l'épisode sur les médias sociaux. La science simplifiée a aussi un site web et une chaîne YouTube que je vous recommande fortement de visiter. Nous avons des articles et des vidéos intéressants sur le travail scientifique exceptionnel qui se fait ici à Ressources naturelles Canada. Merci de votre écoute, ne ratez pas le prochain épisode.

Annik : Vous venez d'écouter une édition spéciale de Hé-coutez bien!

Vous pouvez vous abonner à cette émission partout où vous recevez vos balados. Vous y trouverez également la version anglaise de notre émission, intitulée Eh Sayers. Si vous avez aimé cette émission, n'hésitez pas à la noter, à la commenter et à vous abonner. Et merci de nous avoir écoutés !

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Hé-coutez bien! Épisode 19 - Pas facile d'être écolo! (MP3, 83,6 Mo)

Adoption d'une pratique de MLOps générale pour les applications de production de l'apprentissage automatique dans l'Indice des prix à la consommation canadien

Par Christian Ritter, William Spackman, Todd Best, Serge Goussev, Greg DeVilliers et Stephen Theobald, Statistique Canada

Introduction

Statistique Canada (StatCan) est passé à une stratégie qui accorde la priorité aux données administratives (Stratégie des données de Statistique Canada). Parallèlement, l'organisme a également étudié et exploité l'apprentissage automatique (AA) (Projets en science des données) de façon accrue, non seulement en raison du volume et de la vitesse des nouvelles données, mais aussi en raison de leur diversité, certaines parties des données étant non structurées ou semi-structurées. Le Cadre pour l'utilisation responsable de l'apprentissage automatique (Utilisation responsable de l'apprentissage automatique à Statistique Canada) a permis d'orienter l'adoption de l'AA par StatCan en vue de la réalisation d'investissements à l'appui d'applications et de méthodes fiables. Cette adoption a également mis l'accent sur le développement d'un code de niveau de production et d'autres pratiques exemplaires (Code de niveau de production dans le domaine de la science des données). L'un des types de pratiques exemplaires élaborés met l'accent sur la transparence, la reproductibilité, la rigueur, l'évolutivité et l'efficacité — des processus également connus sous le nom d'opérations d'apprentissage automatique, ou MLOps. Le présent article propose un aperçu des investissements réalisés et des projets d'élaboration de MLOps à StatCan, en se concentrant sur le cas d'utilisation des statistiques sur les prix, en particulier pour l'Indice des prix à la consommation (IPC) canadien.

À l'instar de nombreux organismes nationaux de statistique (ONS), le programme de l'IPC de StatCan tire avantage de l'AA supervisé pour classer de nouveaux produits uniques (UN Task Team on Scanner Data, 2023 (en anglais seulement)) provenant de sources de données de rechange (p. ex. données de lecteurs optiques, extraites du moissonnage du Web ou administratives) dans les classes de produits utilisées pour l'IPC. Les données administratives de l'économie de consommation soulèvent une préoccupation particulière, à savoir le dynamisme au fil du temps, avec l'arrivée de nouveaux produits sur le marché et le retrait d'anciens produits. Du point de vue de l'AA, cette évolution au fil du temps peut être considérée comme le déplacement progressif de la répartition des données à classer pour chaque mois, par rapport à la répartition sur laquelle un modèle d'AA a été entraîné, ce qui donne lieu à une dégradation graduelle du modèle (voir la figure 1 pour obtenir une visualisation du concept). Comme le montrent Spackman et coll., 2023 (en anglais seulement) et Spackman et coll., 2024 (en anglais seulement), une classification erronée peut également avoir des répercussions sur un indice de prix. Une approche fiable est donc nécessaire pour combiner l'observation des données et des modèles, la validation des enregistrements pour corriger les classifications erronées, et un réentraînement fréquent pour s'assurer que les indices de prix ne sont touchés par aucune classification erronée. Le cadre des MLOps permet de répondre à ces préoccupations grâce à un processus fiable de production d'AA.

Description - Figure 1 : Dérive conceptuelle et réentraînement — incidence sur le rendement du modèle
Le rendement de la classification sur les nouveaux produits observés dans les données recueillies grâce au moissonnage du Web baisse de façon constante au fil du temps. Cependant, le réentraînement du modèle sur une base périodique (p. ex. tous les trois mois) permet d'améliorer le rendement.

Pourquoi le cadre des MLOps est-il utile dans cette situation?

L'application de l'AA à un processus de production nécessite un examen approfondi de plusieurs besoins opérationnels de l'utilisateur final notamment des suivants :

Efficacité globale, telle que la rentabilité de la gestion
Capacité d'effectuer l'inférence de modèle sur la production de mégadonnées avec leurs 5V (volume, véracité, vitesse, variété et valeur)
Assurance d'une utilisation transparente et efficace des algorithmes très complexes
Assurance d'un rendement fiable et acceptable du modèle en continu assorti d'un risque faible
Assurance de l'utilisation de nombreux modèles, en parallèle ou au moyen de mises à jour
Gestion de la dépendance complexe de cadres et de progiciels d'AA en accès libre
Satisfaction des besoins organisationnels en matière de gouvernance.

Pour répondre à ces besoins opérationnels, le modèle courant d'AA n'est qu'un infime élément dans le contexte du processus global de production d'AA, comme il est souligné par Sculley et coll., 2015 (en anglais seulement), et comme l'illustre la figure 2.

Description - Figure 2 : Profondeur technique cachée dans les systèmes d'AA, adaptée de la figure 1 dans Sculley et coll., 2015.
L'AA, comme la modélisation elle-même, est en fait une petite composante de nombreuses composantes plus importantes lorsqu'il s'agit de systèmes de production fiables. Par exemple, la configuration est un sujet important, et il est indispensable de disposer d'un traitement pour servir, observer ou analyser le modèle et le rendement. L'élaboration de processus de vérification des données, de gestion des ressources et des processus, et de collecte et d'extraction de données, sont autant d'éléments dans lesquels il est également nécessaire d'investir.

De manière générale, des efforts considérables sont déployés depuis des décennies pour répondre à des besoins opérationnels semblables (en particulier dans le secteur financier), mais ces efforts ont été grandement renforcés lorsque l'AA s'est généralisé dans toutes les industries et que des besoins supplémentaires sont apparus, notamment la nécessité de traiter des mégadonnées et des réseaux neuronaux de plus en plus complexes. Le cadre des MLOps est le processus de production d'AA qui vise à répondre à tous les besoins opérationnels courants susmentionnés. Le cadre des MLOps d'aujourd'hui peut être considéré comme un paradigme ou une approche permettant la livraison automatisée, efficace, transparente et itérative de modèles d'AA en production, tout en se concentrant sur les exigences opérationnelles et réglementaires. Il présente donc de nombreux avantages, en particulier pour StatCan. Le cadre des MLOps couvre les méthodologies statistiques (p. ex. détection des dérives, classification erronée), les pratiques exemplaires en matière de génie logiciel (p. ex. DevOps), et l'infrastructure et les outils (infonuagiques) (p. ex. conception des systèmes, observation, solutions évolutives).

L'approche automatisée et itérative du cadre des MLOps s'inspire des pratiques DevOps du génie logiciel, ce qui, dans le contexte de l'AA, aide à réaliser des économies et à accroître la vitesse de création et de déploiement des modèles, permettant ainsi l'utilisation de nombreux modèles. En outre, la gouvernance et la transparence s'améliorent grâce à l'utilisation du cadre des MLOps. Le processus de création de modèles, avec son approche complexe en plusieurs étapes tenant compte des dépendances de données et de logiciels, est représenté par des pipelines d'entraînement. Un (ré)entraînement fréquent des modèles (réentraînement continu) est souvent nécessaire pour atténuer la dégradation de l'exactitude des modèles d'AA imputable à la dérive des données.

En complément, le processus de déploiement des modèles s'inspire souvent du génie logiciel avec le concept de « déploiement » du logiciel, du modèle et de ses dépendances, dans un environnement de production isolé. Le déploiement s'effectue souvent sur une infrastructure évolutive (c.-à-d. dans laquelle il est facile d'augmenter ou de réduire les ressources informatiques) pour gérer les caractéristiques des mégadonnées; le modèle est encapsulé et intégré dans une interface claire et conviviale (c.-à-d. capable d'interagir par une interface de programmation d'applications, ou API). Ce processus comporte des composantes propres à l'AA, telles que la nécessité d'enregistrer et d'observer le comportement du modèle et des données, et potentiellement d'autoriser la fonctionnalité d'interprétabilité ou d'explicabilité de l'AA.

Comment l'approche des MLOps s'intègre-t-elle aux besoins en matière de statistiques de prix?

L'AA supervisé est un outil clé dans les pipelines de traitement des statistiques des prix à la consommation. Plus précisément, comme l'IPC est calculé à partir d'indices de prix pour des agrégats élémentaires (des associations de classes de produits et de classes géographiques) (Le document de référence de l'Indice des prix à la consommation canadien, Chapitre 4 – Classifications), la classification doit être effectuée pour les produits uniques dans leurs codes de produits respectifs appropriés (c.-à-d. les catégories). D'un point de vue technique, il s'agit d'un problème de traitement du langage naturel, semblable à d'autres exemples de StatCan (Classification des commentaires sur le Recensement de 2021), où le texte décrivant un produit est utilisé par le modèle pour classer le produit dans un groupe utilisé pour les indices de prix. La classification n'étant pas parfaite, une validation manuelle des enregistrements est nécessaire pour corriger les erreurs avant de compiler les indices de prix. Cette validation permet en outre de créer de nouveaux exemples qui peuvent être utilisés comme données de réentraînement. StatCan possède une vaste expérience de ce processus, décrit plus en détail comme l'étape 5.2 du Modèle générique du processus de production statistique (GSBPM) (Classification des commentaires sur le Recensement de 2021). La figure 3 illustre que cette étape clé est au cœur d'un pipeline de traitement d'une source de données de rechange type, telle que des données de lecteurs optiques, avant que le fichier ne puisse être utilisé en production.

Description - Figure 3 : Application des MLOps dans le pipeline de traitement des statistiques des prix à la consommation. Un processus manuel d'assurance de la qualité des enregistrements est utile non seulement pour valider l'étape de classification, mais aussi pour créer des données de réentraînement. Pour appuyer cette assurance de la qualité manuelle, on conçoit un processus précis de signalement de classification erronée et de valeur aberrante.
Le pipeline de traitement des statistiques des prix à la consommation commence par l'assurance de la qualité de l'ensemble de données. Il se poursuit par la normalisation des données et leur ingestion dans un emplacement de stockage central aux fins d'analyse. À partir de là, des produits quasi identiques, mais homogènes peuvent être reliés entre eux, et la géographie est cartographiée pour les besoins des statistiques de prix. C'est à ce moment que l'on a besoin du système des MLOps pour classer chaque produit unique — dans la catégorie de produits à laquelle il devrait appartenir. Les enregistrements sont ensuite examinés manuellement, en accordant une attention particulière à ceux signalés comme ayant une classification erronée ou une valeur aberrante. Enfin, une agrégation élémentaire des prix peut être effectuée sur ces données, en fonction des strates nécessaires à cette méthodologie précise d'agrégation des prix.

L'adoption de principes de MLOps pour ce cas d'utilisation augmenterait considérablement la maturité du processus. Le tableau 1 ci-dessous résume la valeur promise (à gauche) et la manière dont elle répond aux besoins concrets en matière de statistiques de prix (à droite).

Tableau 1 : Résumé des capacités clés du cadre des MLOps et de la manière dont chacune d'entre elles soutient le cas d'utilisation des statistiques de prix.
Promesse des MLOps	Satisfaction des besoins en matière de statistiques de prix
Économies de coûts générales	Réduction des coûts liés aux calculs et au travail des scientifiques des données grâce à l'automatisation des processus
Stabilisation du pipeline pour l'ensemble du cycle de vie de l'AA grâce à des pratiques DevOps	Réduction des risques d'erreurs et de frictions entre l'élaboration des modèles et la production
Réduction des frictions à chaque étape du processus des MLOps grâce à l'automatisation	Automatisation d'étapes complexes du travail de science des données (p. ex. prétraitement et entraînement, reproductibilité et transparence du travail)
Réutilisation du pipeline de création de modèles pour produire des centaines de modèles	Possibilité d'utiliser les modèles d'entraînement fondés sur de nouvelles données pour créer en permanence des modèles d'AA, en orientant le pipeline d'entraînement vers de nouvelles données
Capacité de déploiement accéléré et simplifié des modèles d'AA	Réponse au besoin de produire plusieurs modèles par source de données de rechange à une fréquence plus élevée
Utilisation de l'emplacement central de suivi et de versionnage des modèles	Entrepôt central de modèles et contrôle accru de l'historique et de la gouvernance requis pour tenir à jour des centaines de modèles
Échelonnage simple et automatisé du calcul pendant le processus des MLOps approprié au temps et à l'échelle nécessaires	Capacité d'échelonnage en fonction de la quantité croissante de données à l'aide de systèmes de calcul de haute performance et de systèmes distribués; utilisation rentable
Observation prolongée : de l'observation de l'infrastructure à l'observation des modèles	Garantie de la fiabilité du rendement des modèles en dépit d'une multitude de facteurs tels que les mises à jour des modèles, la dérive des données et les erreurs
Politique et déroulement des opérations communs	Processus automatisé normalisé permettant à l'organisme de répondre à ses besoins en matière d'utilisation de l'intelligence artificielle (IA)
Gestion de dépendances complexes (en accès libre)	Réduction du risque d'échec (silencieux) grâce à des pratiques exemplaires de génie logiciel, comme la virtualisation, les essais, l'intégration continue (IC) et le déploiement continu (DC) (désignés ensemble « CI/CD »)
Audit et gouvernance	Reproductibilité grâce au contrôle des versions de tous les artefacts d'AA; adoption simple de cadres de responsabilité et de contrôle tels que le cadre d'utilisation responsable de l'IA

Cheminement vers l'adoption au moyen du modèle de maturité itératif

Intégration au processus existant

Conformément à la description ci-dessus, la classification des produits (et la détection des valeurs aberrantes et des classifications erronées) fait partie des composantes d'un processus beaucoup plus vaste englobant des données d'autres sources. L'intégration doit donc être réalisée de manière modulaire et dissociée, en suivant les pratiques exemplaires de conception architecturale. Le service de classification ou le système des MLOps est exposé au reste du système de traitement au moyen d'API REST dédiées, ce qui permet une intégration en douceur. Les mises à jour et les modifications apportées à ce système des MLOps ne doivent pas avoir d'incidence sur le système global, tant qu'aucune modalité des contrats d'API n'est enfreinte.

Étapes de maturité

En fonction des besoins opérationnels et d'une étude de faisabilité, une approche itérative a été conçue pour l'adoption des MLOps selon quatre niveaux de maturité des MLOps. Ces étapes, semblables aux pratiques exemplaires de l'industrie telles que celles décrites par Google (MLOps: Continuous delivery and automation pipelines in machine learning (en anglais seulement)) ou Microsoft (Modèle de maturité des opérations de Machine Learning), adoptent un niveau croissant d'automatisation et de corrections pour une variété de risques. La génération de valeur est possible dès le niveau 1 en abordant les aspects les plus critiques de la production d'AA.

Tableau 2 : Modèle de maturité pour le cadre des MLOps
Maturité	Couverture
Niveau 0	Avant l'adoption des MLOps; utilisation du bloc-notes Jupyter pour la modélisation et de scripts Luigi pour l'inférence et l'orchestration
Niveau 1	Entraînement automatique au moyen de pipelines d'entraînement continu, gestion des artefacts d'AA et contrôle des versions; contrôles et observation de la qualité des données de base
Niveau 2	Inférence automatique et évolutive du modèle d'AA sur de nouvelles données; déploiement continu vers des points d'extrémité évolutifs
Niveau 3	Observation assortie de détection des dérives fondée sur le rendement, déploiement de modèles fantômes, réentraînement automatisé, utilisation responsable de l'IA avec des cartes de modèles et établissement de rapports normalisés

Vue d'ensemble de l'architecture et des capacités du système

Avant de s'intéresser à chaque composante et capacité du système, on fournit une représentation visuelle de l'ensemble de l'architecture et du déroulement des opérations d'exécution. Les pipelines (sous forme de code) sont publiés dans l'environnement de production, puis exécutés selon les pratiques exemplaires des MLOps afin d'en garantir la reproductibilité. Des métadonnées sont conservées sur chaque aspect et la provenance est bien établie.

Flux de production

Tout d'abord, on décrit le déroulement des opérations qui survient pour chaque nouvel ensemble de données de détaillant. La figure 4 illustre les étapes qui peuvent être résumées comme un processus de traitement par lots en plusieurs étapes.

État initial : Un nouvel ensemble de données de détaillant arrive dans l'entrepôt de données au moyen du processus bronze-argent-or.
Un pipeline Synapse est déclenché pour extraire les nouvelles données uniques sur les produits dans le lac de données et appeler notre principal point d'extrémité REST.
Le principal point d'extrémité REST exécute un pipeline d'orchestration qui interagit avec différents pipelines (composantes).
Il appelle d'abord le pipeline de validation des données qui teste les attentes en matière de données définies au moyen de Great Expectations (GE) (Great Expectations Github (en anglais seulement)). Les rejets à la vérification donnent lieu à des rapports automatiques sur les données.
Le pipeline de classification suit, utilisant le type de données et le détaillant en question comme paramètres pour repérer les modèles à production échelonnée dans le registre ainsi que les déploiements correspondants sous les points d'extrémité gérés, comme il convient dans ce cas.
Les déploiements distribuent les données à travers plusieurs nœuds aux fins de traitement en parallèle.
Les classifications qui en résultent sont validées et vérifiées pour détecter les valeurs aberrantes et les classifications erronées au moyen de méthodes versionnées. On attribue une catégorie aux valeurs aberrantes ou aux classifications erronées.
L'orchestrateur place les données classées dans le lac, ce qui déclenche l'exécution d'un pipeline Synapse pour le chargement de ces données de sortie dans l'entrepôt de données.
Les résultats de la classification et les données aux valeurs aberrantes sont réingérés dans l'entrepôt de données.
Les résultats de la classification et les données aux valeurs aberrantes sont désormais accessibles dans l'entrepôt pour la consommation en aval (et surtout pour la validation).

Description - Figure 4 : Schéma du déroulement des opérations de traitement de la production
Voir le résumé du déroulement des opérations de production ci-dessus pour obtenir un aperçu détaillé étape par étape de ce processus en neuf étapes.

Déroulement des opérations de création de modèles

Le processus de création du modèle est effectué en marge du déroulement des opérations de production. La figure 5 illustre ces étapes.

Le code de modélisation est poussé vers la branche de développement sur GitLab, ce qui déclenche le pipeline de DC pour intégrer le code du pipeline dans Azure Machine Learning (Azure ML).
Dans le cadre du processus d'IC, le code est testé selon des procédures établies.
Une fois approuvé par l'intermédiaire d'une demande de fusion, le pipeline de DC publie le pipeline d'entraînement dans l'espace de travail en tant que nouvelle version, où il devient disponible aux fins d'exécution. Remarque : Il contient la configuration d'entraînement pour différents détaillants, au besoin.
Le pipeline d'entraînement peut être exécuté en le dirigeant vers un emplacement du lac de données où sont stockées les données d'entraînement (ou de réentraînement) prédéterminées. Cette étape peut être programmée aux fins d'exécution au moment de la création de données de réentraînement actualisées. Si l'entraînement est réussi, le modèle est inscrit au registre des modèles Azure ML, sous un nom et une version uniques.
La définition du modèle en production est stockée dans un fichier de configuration sur GitLab; la modification de ce fichier entraîne une modification de la configuration du déploiement. Les modèles qui se trouvent sur MLflow (MLflow Tracking : Une façon efficace de suivre les essais de modélisation) sont désignés en conséquence dans le registre des modèles, puis déployés en tant que déploiement sous un point d'extrémité géré correspondant.
Selon les besoins des données, un modèle peut être utilisé pour chaque détaillant ou pour plusieurs détaillants. Des modèles fantômes sont également utilisés, s'il y a lieu, pour permettre un processus fiable de mise à jour des modèles à l'issue d'une phase d'observation.

Description - Figure 5 : De bout en bout : de l'entraînement au déploiement
Voir le résumé du déroulement des opérations de création de modèles ci-dessus pour obtenir un aperçu détaillé étape par étape de ce processus en six étapes.

Aperçu détaillé des capacités des MLOps

Bien que l'architecture du système permet d'automatiser de manière fiable tous les aspects nécessaires de la production et d'appuyer le réentraînement automatisé, ces étapes sont requises pour gérer la dérive des données.

Concept de dérive des données

Dans les environnements dynamiques et non stationnaires, la répartition des données peut changer au fil du temps, entraînant le phénomène de dérive conceptuelle (João et coll., 2014 (en anglais seulement)). Dans le contexte des données sur les prix à la consommation, cela pourrait se traduire par l'introduction de nouvelles catégories de produits sur le marché au fil du temps et par l'évolution des préférences des consommateurs. Le rendement du modèle se dégradera si la modification de la répartition des données modifie la limite de décision entre les classes, ce que l'on appelle la dérive conceptuelle réelle (figure 6).

Description - Figure 6 : Types de dérives : les cercles représentent les instances, les différentes couleurs représentent les différentes classes (João et coll., 2014).
Un exemple simplifié est fourni pour expliquer la dérive. Les données d'origine (à gauche) suivent une répartition précise, et un modèle apprend à s'adapter à une limite de décision pour classer les données en deux catégories. Si la répartition change (au centre), c.-à-d. P(y|X), un réentraînement est nécessaire pour réadapter les données et assimiler une nouvelle limite de décision afin de classer les données en deux catégories. Toutefois, il peut également y avoir une dérive virtuelle, dans le cadre de laquelle P(X) change, mais pas p(y|X), de sorte que la limite de décision existante fonctionne toujours bien.

Ces changements de répartition peuvent se produire brusquement ou au fil du temps, comme le montre la figure 7.

Description - Figure 7 : Modèles de changements au fil du temps (la valeur aberrante n'est pas une dérive conceptuelle) (João et coll., 2014).
Cinq scénarios de changement de répartition sont présentés. Le premier scénario correspond à un changement soudain ou brusque, dans lequel la répartition change à un moment donné et ne change plus par la suite. Le deuxième scénario pourrait être incrémentiel, c'est-à-dire que le changement se fait de manière continue au fil du temps et finit par se stabiliser à un nouveau niveau. Le troisième scénario pourrait également être progressif, mais au lieu d'être continu, il pourrait évoluer rapidement, puis revenir en arrière, et se comporter ainsi pendant un certain temps avant de se stabiliser au nouveau niveau. Dans le quatrième scénario, le changement pourrait être récurrent, c.-à-d. qu'il se produit vers un nouveau niveau, mais qu'il ne demeure à ce niveau que pendant un certain temps, avant de revenir au niveau d'origine. Dans le cinquième scénario, il pourrait simplement s'agir d'une valeur aberrante, mais pas d'une dérive.

Il est important que le système de production MLOps mis en œuvre dispose d'outils permettant de détecter et de corriger les dérives conceptuelles au fur et à mesure qu'elles se produisent.

Détection des dérives

Les données sur les prix à la consommation ne sont pas connues pour changer brusquement. On a donc choisi une détection des dérives fondée sur le rendement (Spackman et coll., 2023). Comme son nom l'indique, la détection des dérives fondée sur le rendement évalue le rendement du modèle prédictif pour établir la présence d'une dérive. Cette approche est appropriée en présence d'une proportion élevée de validation pour corriger les éventuelles classifications erronées après le modèle, comme c'est le cas pour notre mise en œuvre. Dans nos systèmes de production, le rendement du modèle prédictif est inconnu au moment de la classification. Pour calculer le rendement, un sous-ensemble des instances prédites doit être signalé aux fins d'assurance de la qualité. Une fois que l'on dispose d'un ensemble de données dont la qualité est garantie, on peut comparer les prédictions du modèle aux vraies classes afin de calculer les paramètres d'évaluation permettant de mesurer le rendement. Pour que cette évaluation soit fiable, le sous-ensemble d'instances prédites choisi aux fins d'assurance de la qualité ne doit pas être biaisé. L'une des méthodes de sélection d'un échantillon non biaisé consiste à sélectionner au hasard une proportion précise d'instances à partir de chaque exécution du modèle prédictif. La figure 8 ci-dessous montre notre tableau de bord de suivi du rendement des modèles, qui présente différentes valeurs F1, de précision et de rappel pour des exécutions distinctes du modèle prédictif, qui peuvent être utilisées pour établir s'il y a eu dérive.

Description - Figure 8 : Tableau de bord de rendement des modèles présentant le rendement du modèle au fil du temps
Le rendement des modèles est suivi au fil du temps. Lorsque deux modèles sont déployés en production à l'aide d'un modèle principal et de modèles fantômes, il est possible de comparer le rendement.

Réentraînement des modèles

Le suivi du rendement au fil du temps a permis de constater une dérive des données dans les modèles de production; un processus est donc nécessaire pour en atténuer les répercussions dans le système des MLOps. L'une des options pour contrer la dérive conceptuelle consiste à réadapter périodiquement les modèles de production à l'aide de nouvelles données. Ce processus est lourd et fastidieux aux premiers stades de la maturité des MLOps. C'est pourquoi l'opérationnalisation du processus de réentraînement des modèles constitue un élément clé de la maturité des MLOps.

La figure 9 illustre le flux de nouveaux produits dans le système des MLOps. Les nouveaux produits ingérés dans le système de production sont automatiquement classés. Comme cela a été indiqué précédemment, une fraction des produits est sélectionnée pour que leurs classes soient vérifiées et corrigées manuellement par un annotateur formé. À partir d'un processus d'examen manuel, il est possible d'estimer les critères de rendement du classifieur. En outre, les produits vérifiés manuellement servent de nouvelles données d'entraînement qui peuvent être utilisées pour réentraîner le classifieur, qui est ensuite déployé en production.

Figure 9 : Processus de classification, d'examen et de réentraînement — Description - Figure 9 : Processus de classification, d'exam en et de réentraînement
Une part des nouveaux produits est sélectionnée au hasard pour le réentraînement au fur et à mesure de leur classement. Le rendement du modèle est suivi sur cet ensemble aléatoire, et des données de réentraînement sont également créées à partir de cet ensemble de données. Des corrections sont aussi utilisées pour l'ensemble final. Elles peuvent être jumelées à d'autres méthodes de signalement pour s'assurer que des produits bien classés sont utilisés pour les statistiques de prix.

Ce processus de révision et de réadaptation reste cohérent entre les différents niveaux de maturité des MLOps. La différence réside dans l'automatisation du pipeline de réentraînement. Au dernier niveau de maturité, la mise à jour des données d'entraînement, la réadaptation du modèle et le déploiement du modèle sont entièrement automatisés; ils sont déclenchés soit par l'achèvement de l'étape de révision manuelle, soit selon un échéancier fixe.

Validation des données et contrôle des attentes

Les modifications de la qualité des données constituent un problème important pour le rendement des modèles et la qualité des extrants en production. En fait, les données sont devenues la partie la plus importante d'un projet de science des données (ère axée sur les données), car les architectures et les modèles sont facilement accessibles. Il est donc nécessaire d'établir un cadre et des méthodes appropriés en matière de qualité des données. Dans le contexte de l'AA, il est important d'harmoniser les vérifications de la qualité avec les attentes du scientifique de données qui crée les modèles. Un pipeline distinct de validation des données a été mis en place spécialement pour cette tâche. Il effectue des vérifications à l'aide du cadre en accès libre Great Expectations (GE) (Great Expectations Github (en anglais seulement)).

Le degré de souplesse et d'évolutivité de GE est élevé en ce qui concerne le type de contrôles pouvant être effectués et la création des attentes visant à permettre un contrôle de version aisé. GE produit également des rapports automatiques et faciles à lire sur la qualité des données à l'intention des spécialistes de domaine et des scientifiques des données. Ces rapports sont accessibles directement dans l'interface utilisateur d'Azure ML. Par ailleurs, GE fournit une bibliothèque d'extension des contrôles des attentes de validation des données prêts à l'emploi pour un déploiement et une réutilisation rapides dans différents ensembles de données, et offre de multiples options de connexion à diverses sources de données (fichiers CSV sur des lacs de données ou des serveurs de fichiers, bases de données, etc.). De plus, GE offre la possibilité de développer des suites d'attentes et des contrôles personnalisés, ce qui permet d'adapter les contrôles des attentes des concepteurs à des cas d'utilisation marginaux qui ne seraient généralement pas couverts par les méthodes de validation des données standard.

Description - Figure 10 : Rapport de validation des données de Great Expectations (en anglais seulement)
Cette image montre une application de l'extrant du progiciel Python Great Expectations, après qu'il a validé un ensemble de données précis. La page contient un résumé de la validation en haut à droite, un tableau plus détaillé des contrôles effectués, et la correspondance entre les attentes et ce qui a été réellement observé dans cet ensemble de données. Enfin, elle présente un ensemble de mesures pouvant être prises pour développer divers aspects de la page afin de fournir au scientifique des données des informations plus détaillées sur les contrôles effectués.

Contrôle des versions

L'utilisation appropriée du contrôle des versions (Contrôle de version avec Git pour les professionnels de l'analyse) est une condition essentielle pour un système de MLOps. Il s'agit d'une exigence importante dans le cadre de l'adoption à plus grande échelle de pratiques exemplaires en accès libre pour le développement de la production par les organismes nationaux de la statistique (Price et Marques, 2023). Pour le cas d'utilisation de l'AA, elle comprend non seulement le contrôle de version du code, mais aussi les versions des parties supplémentaires dans le cycle de vie de l'AA, y compris le contrôle de version des données, le contrôle de version de l'expérience et le contrôle de version du modèle. Pour obtenir une provenance et un historique fiables, il faut suivre les versions des différentes parties du processus. Par exemple, pour un modèle en production, on souhaite connaître les données sur lesquelles le modèle a été entraîné, le code d'entraînement utilisé, etc.

Contrôle de version du code : Le système des MLOps utilise le contrôle qualité du code et les pratiques exemplaires d'IC/de DC. Il utilise plus particulièrement GitOps, qui définit le répertoire Git comme la source fiable et l'état du système adopté. Les pipelines et les déploiements sont définis de la même manière que le code.
Contrôle de version des données : Le contrôle de version des données permet de retracer le modèle d'AA produit jusqu'à la version des données sur lesquelles il a été entraîné. Dans un processus de production appliqué aux données comprenant une arrivée fréquente de nouvelles données, il est également essentiel de garder une trace de la version des données. Les ensembles de données d'Azure ML sont utilisés pour répondre aux deux besoins.
Contrôle de version du modèle : Le contrôle de version du modèle peut être simplifié par un entrepôt central de modèles, qui stocke les artefacts du modèle et assure la gestion de ses métadonnées. MLflow est l'outil en accès libre le plus connu pour la gestion de modèles. On utilise l'entrepôt de modèles d'Azure ML, car il permet d'interagir avec MLflow.
Contrôle de version des dépendances des progiciels : Le contrôle de version des dépendances des progiciels se fait au moyen d'environnements virtuels et d'images de menu fixe dans lesquels les dépendances sont encapsulées. Les environnements Azure Container Registry et Azure ML sont utilisés pour gérer les dépendances des pipelines de données et des modèles d'AA.
Contrôle de version des pipelines : L'exécution quotidienne de nombreux pipelines exige le contrôle de version des nouveaux pipelines publiés. On a recours au versionnage des pipelines d'Azure ML pour publier des pipelines et les gérer sous des points d'extrémité de pipeline.
Versionnage du déploiement : Le versionnage du déploiement est géré au moyen de dépendances sur la version du modèle.

La figure 11 (ci-dessous) résume la manière dont ces différentes composantes sont associées pour former un graphique de l'historique des modèles déployés.

Description - Figure 11 : Graphique de l'historique des modèles déployés 11
Le diagramme résume la manière dont l'historique des modèles peut être géré. Tout d'abord, à partir de la branche principale, on prévoit une nouvelle publication et l'on crée une branche de publication. À partir de là, un nouvel ensemble de données est enregistré pour les modèles qui seront entraînés. Grâce à cet ensemble de données, plusieurs modèles peuvent être entraînés pendant le développement. Le modèle final peut être déployé en production et utilisé sur de nouvelles données. Si des expériences sont menées pour améliorer le modèle sur les mêmes données, ce nouveau modèle peut également être déployé, même si les données sur lesquelles il a été entraîné ou le code de la branche principale n'ont jamais été modifiés.

Conclusion

Cet article résume la manière dont le cadre des MLOps peut apporter une valeur considérable à un programme statistique essentiel de StatCan, en renforçant la maturité et la robustesse d'un processus de production en accord avec le Cadre pour l'utilisation responsable de l'apprentissage automatique à Statistique Canada (Utilisation responsable de l'apprentissage automatique à Statistique Canada). L'organisme continuera d'évaluer comment le cadre des MLOps peut être appliqué à d'autres cas d'utilisation et à investir dans l'expansion de capacités développées. Par exemple, les capacités suivantes sont à l'étude : tableaux de bord d'IA explicables dans le cadre de l'étape de choix des modèles dans le flux de travail de création des modèles; détection plus fiable de la dérive des données; déploiement plus explicite de modèles fantômes pour appuyer l'évaluation des modèles (ou simplement exécution permanente de modèles de sauvegarde en production, au besoin); suivi amélioré des coûts pour optimiser encore davantage l'utilisation opérationnelle.

Bibliographie

João, Gama, Žliobaitė Indrė, Albert Bifet, Mykola Pechenizkiy et Abdelhamid Bouchachia. (2014). A survey on concept drift adaptation (en anglais seulement). ACM computing surveys (CSUR), 46(4), 1-37.

Price, Matthew, et Diogo Marques. (2023). Developing reproducible analytical pipelines for the transformation of consumer price statistics: rail fares, UK (en anglais seulement). Meeting of the Group of Experts on Consumer Price Indices, Geneva: UN.

Sculley, David, Gary Holt, Daniel Golovin, Eugene Davydov, Todd Phillips, Dietmar Ebner, Vinay Chaudhary, Michael Young, Jean-Francois Crespo et Dan Dennison. (2015). Hidden technical debt in machine learning systems. Advances in neural information processing systems (28).

Spackman, William, Greg DeVilliers, Christian Ritter et Serge Goussev. (2023). Identifying and mitigating misclassification: A case study of the Machine Learning lifecycle in price indices with web-scraped clothing data (en anglais seulement). Meeting of the Group of Experts on Consumer Price Indices, Geneva: UN.

Spackman, William, Serge Goussev, Mackenzie Wall, Greg DeVilliers, and David Chiumera. 2024. "Machine Learning is (not!) all you need: Impact of classification-induced error on price indices using scanner data." (en anglais seulement) 18th Meeting of the Ottawa Group. Ottawa: UNECE.

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Audit du contrôle interne en matière de gestion financière

Novembre 2023
Numéro du projet : 80590-133

Table des matières

Sommaire
Conformité avec les normes professionnelles
Introduction
Constatations, recommandations et réponse de la direction
Annexes

Sommaire

En 2017, le Conseil du trésor du Canada (CT) a établi la Politique sur la gestion financière, qui énumère des responsabilités clés pour les administrateurs généraux, les dirigeants principaux des finances (DPF) et les cadres supérieurs des ministères et organismes dans l'exercice d'une gestion financière efficace. La politique cherche à faire en sorte que les ressources financières du gouvernement du Canada soient bien gérées et soient protégées grâce à des contrôles équilibrés qui permettent une certaine souplesse et une gestion des risques. Conformément à la politique, les ministères et organismes doivent établir, surveiller et maintenir un système de contrôle interne en matière de gestion financière (CIGF) fondé sur le risque, ainsi que de contrôle interne en matière de rapports financiers (CIRF), un sous-ensemble du CIGF. Le CIGF est un ensemble de mesures et d'activités qui fournissent une assurance raisonnable de l'efficacité des activités de gestion financière de l'organisme. Le CIRF est un ensemble de mesures et d'activités qui assurent la validité, l'exactitude et l'exhaustivité des rapports financiers, comme les états financiers de l'organisme. Pour soutenir les ministères et organismes lors de l'élaboration et de la mise en œuvre des cadres et mesures clés du contrôle interne, et assurer la surveillance constante des contrôles internes et du maintien d'un système efficace de CIGF, le CT a diffusé, en 2019, le Guide sur le contrôle interne en matière de gestion financière et le Guide de surveillance continue du contrôle interne en matière de gestion financière.

Le système de CIGF repose sur trois catégories de contrôle : les contrôles des processus opérationnels, les contrôles généraux des technologies de l'information (CGTI) et les contrôles au niveau de l'entité (CE). Les contrôles des processus opérationnels sont des activités menées pendant la création, la consignation, le traitement et la communication de l'information financière, ainsi que des activités de contrôle liées aux processus de gestion financière. Ils sont conçus pour fonctionner avec un niveau de précision qui leur permet de prévenir ou de détecter les erreurs liées au CIGF, et de les corriger. Les CGTI contribuent à garantir la fiabilité des données financières générées par les systèmes de TI et à étayer l'affirmation selon laquelle les systèmes fonctionnent comme prévu et les résultats sont fiables. Les contrôles au niveau de l'entité ou du « ton aux échelons supérieurs » définissent la culture d'une organisation et son engagement envers l'intégrité et l'éthique. Ils établissent des lignes directrices pour la gouvernance, l'analyse et l'intégrité financières et le respect des lois et des normes professionnelles applicables de l'organisation.

À Statistique Canada, on compte actuellement 12 processus opérationnels clés, soit 5 processus opérationnels de gestion financière, 6 processus opérationnels de rapports financiers et 1 processus opérationnel associé à la gestion et aux rapports financiers (voir l'annexe C). En ce qui concerne les CGTI, l'organisme a déterminé que 13 systèmes ont une incidence, directe ou non, sur les opérations financières ou les renseignements financiers nécessaires à la production des rapports annuels. L'organisme a établi une matrice de contrôle pour surveiller ses CE en fonction du cadre du « Committee of Sponsoring Organizations » (COSO) faisant figure de norme dans l'industrie^{Note de bas de page 1}. La matrice de contrôle des CE comprend 79 activités de contrôle individuelles.

L'équipe chargée des contrôles internes de la Division de l'approvisionnement, des systèmes financiers et des contrôles internes du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées est responsable de soutenir l'adjoint au DPF quand vient le temps de mettre en application la Politique sur la gestion financière. Les responsables du processus opérationnel (RPO) sont des directeurs et gestionnaires dont le programme est responsable d'un processus opérationnel clé. Ils sont tenus de surveiller les contrôles associés à un processus opérationnel particulier ou à un processus de CGTI.

Pourquoi est-ce important?

Au cours des dernières années, Statistique Canada a connu une période de croissance sans précédent, la demande pour ses données ayant augmenté à un rythme rapide pendant la pandémie de COVID-19. En 2022-2023, l'organisme a dû composer avec des pressions financières jamais vues. Des stratégies d'atténuation ont été adoptées pour réduire un déficit important prévu dans le rapport de situation financière de mi-année.

Ainsi, la gérance financière et le respect des processus établis constituent des priorités pour la haute direction. Selon les attentes, un système bien établi et efficace de CIGF devrait fournir une assurance raisonnable que les ressources publiques sont utilisées de manière prudente et économique, que les processus de gestion financière sont efficaces et que les lois, les règlements et les instruments de politique de gestion financière pertinents sont respectés.

En outre, les systèmes et pratiques pour la documentation et l'évaluation du CIRF sont en place depuis 2009^{Note de bas de page 2}. La Politique de gestion financière du CT exige, depuis 2017, que les risques et contrôles des processus opérationnels du CIGF soient documentés, évalués et surveillés. Depuis 2019, des travaux se sont poursuivis pour atteindre le stade de la surveillance continue pour tous les processus opérationnels du CIGF. Par conséquent, il est utile de donner l'assurance raisonnable que le programme élargi du CIGF est adéquat et efficace.

Conclusion générale

Statistique Canada dispose d'un cadre et de processus adéquats et efficaces pour évaluer le système de CIGF, le surveiller et en rendre compte. On a constaté que l'organisme respecte la politique et les lignes directrices du CT au chapitre du CIGF. On a noté quelques possibilités d'amélioration mineures dans les domaines de l'évaluation des risques et de la production de rapports, ce qui renforcera le programme et le fera évoluer, afin qu'il comble les besoins de l'organisme et respecte son profil de risque à l'avenir.

Principales constatations

Gouvernance et surveillance

L'organisme dispose de la structure de gouvernance appropriée pour le système de CIGF, qui compte des rôles et des responsabilités clairement établis pour tous les intervenants.

Évaluation des risques et plan de surveillance constante

Un plan de surveillance constante adéquat a été consigné et mis en œuvre. Un processus d'évaluation des risques annuel l'appuie. Ainsi, l'organisme dispose d'une surveillance suffisante, proportionnelle aux risques des principaux processus opérationnels en matière de CIGF.

Essais de contrôle

Les méthodologies et activités d'essais pour l'évaluation du contrôle étaient efficaces et ont été suivies de manière constante pendant la période visée. Une stratégie d'essais du CIGF consignée qui va de pair avec les lignes directrices du CT et les pratiques exemplaires de l'industrie est en place. L'organisme pourrait trouver utile d'établir une correspondance entre tous les contrôles surveillés et les risques connexes. Cela permettrait de déterminer les domaines dans lesquels les contrôles sont trop présents et les risques peuvent ne pas être suffisamment pris en compte par les contrôles existants, indiquant les domaines dans lesquels il faudrait peut-être mettre en œuvre de nouveaux contrôles.

Communication des résultats

On documente et communique aux RPO les résultats des principaux essais de contrôle de manière rapide et efficace. On obtient les plans d'action de la direction rapidement. On a constaté que le système de suivi et de surveillance des plans d'action est exact et exhaustif.

Établissement de rapports internes et externes

L'annexe à la déclaration de responsabilité de la direction va de pair avec le format prescrit par le CT. On a jugé que les renseignements figurant dans l'annexe, ainsi que dans les rapports au Comité ministériel de vérification, sont exacts. Cependant, les rapports réguliers à l'intention du Comité de gestion stratégique n'ont pas été fournis comme prévu.

Conformité avec les normes professionnelles

L'audit a été réalisé conformément aux Procédures obligatoires régissant l'audit interne au sein du gouvernement du Canada, qui comprennent les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institute of Internal Auditors.

L'application de procédures d'audit suffisantes et appropriées et la collecte des éléments de preuve contribuent à l'exactitude des constatations et des conclusions du présent rapport, et donnent une assurance de niveau audit. Les constatations et les conclusions sont fondées sur une comparaison des conditions, telles qu'elles existaient à l'époque, au regard de critères de vérification préétablis. Les constatations et les conclusions s'appliquent à l'entité examinée pour la portée et la période de référence de l'audit.

Steven McRoberts
Dirigeant principal de la vérification et de l'évaluation

Introduction

Contexte

En 2017, le Conseil du trésor du Canada (CT) a établi la Politique sur la gestion financière (la politique), qui énumère des responsabilités clés pour les administrateurs généraux, les dirigeants principaux des finances (DPF) et les cadres supérieurs des ministères et organismes dans l'exercice d'une gestion financière efficace. La politique cherche à faire en sorte que les ressources financières du gouvernement du Canada soient bien gérées et soient protégées grâce à des contrôles équilibrés qui permettent une certaine souplesse et une gestion des risques. Conformément à la politique, les ministères et organismes doivent établir, surveiller et maintenir un système de contrôle interne en matière de gestion financière (CIGF) fondé sur le risque, ainsi que de contrôle interne en matière de rapports financiers (CIRF), un sous-ensemble du CIGF. Le CIGF est un ensemble de mesures et d'activités qui fournissent une assurance raisonnable de l'efficacité des activités de gestion financière de l'organisme. Le CIRF est un ensemble de mesures et d'activités qui assurent la validité, l'exactitude et l'exhaustivité des rapports financiers, comme les états financiers de l'organisme. Pour soutenir les ministères et organismes lors de l'élaboration et de la mise en œuvre des cadres et mesures clés du contrôle interne, et assurer la surveillance constante des contrôles internes et du maintien d'un système efficace de CIGF, le CT a diffusé, en 2019, le Guide sur le contrôle interne en matière de gestion financière et le Guide de surveillance continue du contrôle interne en matière de gestion financière.

À Statistique Canada, on compte actuellement 12 processus opérationnels clés, soit 5 processus opérationnels de gestion financière, 6 processus opérationnels de rapports financiers et 1 processus opérationnel associé à la gestion et aux rapports financiers (voir l'annexe C). En ce qui concerne les CGTI, l'organisme a déterminé que 13 systèmes ont une incidence, directe ou non, sur les opérations financières ou les renseignements financiers nécessaires à la production des rapports annuels. L'organisme a établi une matrice de contrôle pour surveiller ses CE en fonction du cadre du « Committee of Sponsoring Organizations » (COSO) faisant figure de norme dans l'industrie^{Note de bas de page 3}. La matrice de contrôle des CE comprend 79 activités de contrôle individuelles.

Mettre à jour les documents sur les contrôles internes.
Coordonner les activités de mises à l'essai annuelles.
Assurer un suivi adéquat des faiblesses décelées au chapitre du contrôle.
Soutenir la préparation des rapports et des mises au point à l'intention de la haute direction.

Les responsables du processus opérationnel (RPO) sont des directeurs et gestionnaires dont le programme est responsable d'un processus opérationnel clé. Ils sont tenus de surveiller les contrôles associés à un processus opérationnel particulier ou à un processus de CGTI. Voici certaines de leurs responsabilités :

Valider les évaluations des risques et la documentation des contrôles.
Fournir des documents et participer aux évaluations réalisées dans leur zone d'affectation.
Mettre en application des plans d'action correctifs pour les faiblesses décelées au chapitre du contrôle.

L'évaluation exhaustive des risques du système de CIGF de l'organisme la plus récente a été réalisée en 2019-2020. La prochaine est prévue en 2023-2024^{Note de bas de page 4}.

Objectif de l'audit

L'audit avait pour objectif de procurer une assurance raisonnable au chapitre du caractère adéquat et de l'efficacité du cadre et des processus en place à l'appui du respect de la politique et des lignes directrices du CT en matière de CIGF.

Portée

La portée de l'audit comprenait une évaluation des processus et activités pertinents qui ont servi à consigner, à évaluer et à surveiller le système de CIGF de l'organisme, y compris le CIRF, et à en rendre compte pour les exercices financiers de 2020-2021 à 2022-2023. Cela comprenait un examen des différentes évaluations de contrôle interne réalisées pendant cette période pour vérifier la conception et l'efficacité opérationnelle des contrôles des processus opérationnels, des CGTI et des CE. En outre, l'évaluation des risques du CIGF de 2019-2020 faisait partie de la portée de l'audit, puisqu'il s'agit de l'évaluation des risques exhaustive la plus récente. Lors de l'audit, on a également évalué le cadre de gouvernance en place pour surveiller le système de CIGF de l'organisme.

L'équipe de l'audit n'a pas évalué l'exactitude des états financiers de l'organisme ni la conception et l'efficacité opérationnelle des contrôles des processus opérationnels individuels, des CGTI ou des CE. En outre, l'audit ne comprenait pas la réalisation, à nouveau, des activités d'essais de contrôle. L'audit interne n'évalue pas l'exactitude des états financiers de l'organisme. L'assurance de processus opérationnels particuliers pourrait être évaluée lors de futurs mandats d'audit ou de consultation.

Approche et méthodologie

Cet audit a été réalisé conformément aux Procédures obligatoires régissant l'audit interne au sein du gouvernement du Canada, qui comprennent les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institute of Internal Auditors.

Les travaux d'audit comprenaient ce qui suit :

Un examen et une analyse des documents internes pertinents.
Les tests de fichiers pour une sélection d'évaluations de contrôle interne.
Des entrevues et des visites de membres clés de la direction et du personnel.

Autorité

L'audit a été mené en vertu des pouvoirs prévus dans le Plan intégré d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de 2023-2024 à 2027-2028, qui a été approuvé par Statistique Canada.

Constatations, recommandations et réponse de la direction

Gouvernance et surveillance

L'organisme dispose de la structure de gouvernance appropriée pour le système de CIGF, qui compte des rôles et des responsabilités clairement établis pour tous les intervenants.

Structure de gouvernance en place pour le système de CIGF.

Selon la Loi sur la gestion des finances publiques et la Politique sur la gestion financière, le statisticien en chef (SC), le DPF et les statisticiens en chef adjoints (SCA) ont des rôles et des responsabilités au chapitre de la mise en œuvre, de la mise à jour et de l'évaluation du système de CIGF fondé sur les risques, en plus de s'assurer qu'un tel système est en place. Il faudrait indiquer aux SCA qu'ils sont responsables du système de CIGF dans leur zone d'affectation. En outre, les ministères et organismes devraient également faire un compte rendu, à leur Comité ministériel de vérification (CMV), du système de CIGF au moins une fois par année, et comprendre les risques clés qui ont une incidence sur le système de CIGF, le plan de surveillance constante et les résultats des évaluations. Le CMV donne des conseils objectifs et formule des recommandations au SC relativement au caractère suffisant et adéquat, au fonctionnement et à la qualité des cadres et des processus de gestion, de contrôle et de gouvernance des risques de l'organisme.

L'équipe chargée de l'audit a examiné le cadre de CIGF de l'organisme. Elle a déterminé qu'il allait de pair avec la politique actuelle du CT et les guides connexes. L'audit a également permis de constater que les SCA sont informés, chaque année, de leurs rôles et responsabilités au chapitre du CIGF, y compris les responsabilités en gestion financière dans leurs ententes de gestion du rendement. En outre, on exige qu'ils signent une attestation annuelle au sujet du respect du système de contrôle interne de leur secteur.

Le CMV est l'organe de surveillance principal du système de CIGF. Trois fois par année, il reçoit des mises au point sur l'état des plans et résultats du CIGF. La charte du CMV de l'organisme indique que ce comité doit examiner les ententes sur le contrôle interne de l'organisme et formuler des conseils au SC. Un examen des procès-verbaux des réunions du CMV pendant la période visée a montré un degré de mobilisation des membres du CMV au chapitre du CIGF, y compris une analyse critique et des conseils sur les points affichant un risque supérieur. En outre, le DPF et le SC participent aux réunions du CMV.

Le Comité directeur des contrôles internes, qui était chargé d'examiner les mises au point périodiques sur les activités liées au contrôle interne, comme l'indiquait la stratégie de surveillance du CIGF de l'organisme, a été dissous en 2021. Selon le plan de travail annuel de 2021-2022 de la stratégie de surveillance du CIGF, on devait faire le point, tous les six mois, sur le contrôle interne auprès du Comité de gestion stratégique (CGS). Le DPF, le SC et les SCA sont tous membres du CGS. Grâce à cette participation inclusive, on s'assure que tous les intervenants clés sont constamment informés de l'état du système de CIGF, et on facilite la communication rapide des mesures requises. Cependant, le CGS n'a pas eu accès à ces mises à jour.

La charte du CMV décrit le rôle de ce comité quand vient le temps d'examiner le système de contrôles internes et d'informer le SC. Cependant, le mandat du CGS ne mentionne aucunement ses responsabilités au chapitre du CIGF. Au cours du cycle de mise à jour à venir, il faudrait envisager d'intégrer à la stratégie de surveillance du CIGF de l'organisme le changement relatif à la déclaration des activités de contrôle interne à la haute direction, et d'inclure les responsabilités relatives au CIGF au mandat du CGS, afin d'aller de pair avec le cadre du CIGF de l'organisme et la politique du CT.

La surveillance adéquate, y compris des rôles et responsabilités clairs pour tous les intervenants et organes de gouvernance clés, constitue une composante essentielle du système de CIGF à l'appui des responsabilités du SC à titre d'agent comptable de l'organisme, comme le décrit la Loi sur la gestion des finances publiques et la Politique sur la gestion financière. En raison des avantages que procure la participation du CGS, la direction devrait envisager de mettre à jour le mandat du CGS pour assurer sa participation constante au sein de la structure de surveillance du CIGF.

Recommandation

Voir la recommandation 2 sous « Établissement de rapports internes et externes ».

Évaluation des risques et plan de surveillance constante

Un plan de surveillance constante adéquat est en place. Un processus d'évaluation des risques annuel l'appuie. Ainsi, l'organisme dispose d'une surveillance suffisante, proportionnelle aux risques des principaux processus opérationnels en matière de CIGF.

Conformément au Guide de surveillance continue du contrôle interne en matière de gestion financière du CT, les ministères et organismes devraient utiliser une approche fondée sur le risque pour déterminer à quelle fréquence les processus et contrôles doivent être surveillés pour assurer l'efficacité du système de CIGF. Une évaluation exhaustive des risques du CIGF est requise tous les trois à cinq ans (Statistique Canada a choisi un cycle de quatre ans). Des analyses environnementales devraient être réalisées au cours des autres années, afin de déterminer si le plan de surveillance constante doit être adapté en fonction de changements considérables apportés au personnel, au processus ou aux systèmes.

Le plan de surveillance constante est le fondement des plans de travail de l'évaluation du CIGF futurs détaillés. Le DPF doit approuver le plan avant qu'il soit présenté au SC, aux SCA et au CMV. Le SC et le DPF ont approuvé, en janvier 2020, la stratégie de surveillance du CIGF de l'organisme pour la période allant de 2020-2021 à 2023-2024. Au cours du cycle de quatre ans, le plan comprenait la mise à l'essai de 12 processus opérationnels clés, de CGTI pour 13 systèmes et de CE (voir l'annexe C). Le plan de surveillance constante de 2020-2021 à 2023-2024 de l'organisme a été mis en œuvre de manière efficace pendant la période. Tous les processus opérationnels clés ont été mis à l'essai pendant le cycle (y compris les processus planifiés et en cours en 2023-2024, au moment de l'audit). On a noté uniquement des écarts mineurs et de légers retards par rapport au plan de mise à l'essai original.

L'équipe chargée de l'audit a examiné l'évaluation complète des risques du CIGF de 2019-2020, ainsi que les analyses environnementales pour chaque année, allant jusqu'à 2022-2023. Elle a déterminé que le processus est approprié et exhaustif. L'équipe chargée des contrôles internes a préparé une méthodologie générale pour réaliser les évaluations des risques du CIGF et les analyses environnementales dans son plan de surveillance. Pour assurer une amélioration continue, l'organisme pourrait documenter son approche et son processus détaillés. Tout particulièrement, on pourrait améliorer la méthodologie actuelle en précisant les principaux documents de l'organisme à examiner pour recueillir des données (comme les rapports annuels, le Cadre de responsabilisation de gestion, le profil de risque organisationnel, les changements aux politiques du CT et les rapports pertinents produits par le Bureau du vérificateur général du Canada), en plus de déterminer comment les principaux intervenants, comme les RPO et la haute direction, seront consultés dans le cadre du processus d'évaluation des risques. Ces deux éléments permettraient d'informer le processus de CIGF des changements organisationnels, des considérations stratégiques, des nouvelles priorités, des nouveaux programmes et des nouveaux risques.

En outre, l'audit a déterminé quelques possibilités d'amélioration dans les domaines du CGTI et du CE que la direction pourrait envisager à l'avenir.

CGTI : Dans le cadre de l'évaluation exhaustive des risques du CIGF de 2019-2020, on a réalisé une évaluation des risques propre au CGTI. Cependant, il n'y a pas eu de mise au point annuelle des cotes de risques du CGTI pendant l'analyse environnementale. Même si le fait d'interroger chaque année les RPO financiers (c.-à-d. les utilisateurs du système) constitue une méthode indirecte quand vient le temps de saisir les changements apportés au système, le fait d'assurer la participation des responsables du système de CGTI au processus d'analyse environnementale annuel peut permettre de déceler de nouveaux changements et risques associés aux principaux systèmes, en plus de renforcer les relations avec les intervenants et d'accroître la sensibilisation au programme de CIGF hors du Secteur du DPF.
CE : On n'a pas réalisé d'évaluation des risques des CE pendant le cycle de quatre ans visé par l'audit. Même si l'on a jugé que le CE affiche un risque faible aux fins du CIGF, l'équipe des contrôles internes devrait examiner, de manière périodique, cette composante de l'évaluation des risques avec les principaux intervenants, afin de veiller à ce que le « ton aux échelons supérieurs » de l'organisme continue de soutenir les principaux contrôles financiers.

On disposerait d'un plan de surveillance plus efficace si l'on s'assurait que le processus d'évaluation des risques est exhaustif et uniforme d'une année à l'autre. Cela permettrait de déceler et d'atténuer rapidement les risques additionnels au chapitre de la gestion financière et les nouveaux risques non financiers.

Essais de contrôle

L'organisme pourrait trouver utile d'établir une correspondance entre tous les contrôles surveillés et les risques connexes. Cela permettrait de déterminer les domaines dans lesquels les contrôles sont trop présents et les risques ne sont pas suffisamment pris en compte par les contrôles existants, indiquant les domaines dans lesquels il faudrait peut-être mettre en œuvre de nouveaux contrôles.

Les méthodologies et activités d'essais pour le système de CIGF de l'organisme sont efficaces et constamment suivies. Cependant, une mise en correspondance additionnelle des contrôles et des risques connexes renforcerait le programme de CIGF.

Parmi les aspects essentiels du maintien d'un système judicieux de CIGF, il y a la surveillance constante de la conception et de l'efficacité opérationnelle des contrôles internes. Les essais de l'efficacité de la conception ont pour objectif de déterminer si le contrôle continue d'atténuer, de manière adéquate, le risque. Ces essais devraient être réalisés avant les essais de l'efficacité opérationnelle, afin de confirmer que le contrôle fonctionne comme prévu. Les essais de l'efficacité opérationnelle comprennent l'évaluation du contrôle pendant une certaine période, habituellement d'un an. Ils évaluent si les contrôles fonctionnent conformément aux principes de conception. On s'attend à ce que les ministères et organismes créent des méthodologies efficaces et uniformes pour mettre à l'essai le système de CIGF pour des processus opérationnels, des processus de CGTI et des CE clés.

L'équipe chargée de l'audit a examiné les résultats détaillés des essais de contrôle et la documentation pour un échantillon discrétionnaire de huit évaluations de contrôle réalisées de 2020-2021 à 2022-2023. Elle a déterminé que les méthodologies et activités d'essais pour le système de CIGF de l'organisme sont efficaces et constamment suivies. La documentation requise pour chaque processus, y compris les matrices et textes sur le contrôle, est actualisée et validée avec les RPO avant la réalisation des évaluations. En outre, lorsqu'elle réalise des essais de l'efficacité opérationnelle, l'équipe des contrôles internes utilise une stratégie d'échantillonnage qui va de pair avec les pratiques exemplaires de l'industrie. Des données probantes documentées appuient les conclusions que formule l'équipe des contrôles internes au chapitre des essais.

L'efficacité de la conception vise l'évaluation des risques associés à un processus opérationnel particulier et le fait de veiller à ce que les contrôles soient conçus pour tenir compte des risques. L'équipe chargée de l'audit a jugé que les activités de contrôle des processus opérationnels du CIRF correspondent aux affirmations financières, ce qui comprend la déclaration de risques, comme la validité, l'exactitude et l'exhaustivité. Même si l'on a vérifié l'efficacité de la conception des contrôles de tous les processus figurant dans l'échantillon, aucune mise en correspondance des risques connexes n'a été documentée pour les processus opérationnels du CIGF (c.-à-d. les processus de gestion financière qui ne sont pas directement liés aux états financiers), le CGTI et le CE. L'exercice de mise en correspondance permettrait de déterminer les domaines dans lesquels les risques ne sont pas suffisamment pris en compte par les contrôles existants, indiquant les domaines dans lesquels il faudrait peut-être mettre en œuvre de nouveaux contrôles. Cela pourrait également aider à déterminer les domaines où les contrôles sont trop présents, afin de visualiser le contexte des risques et la manière dont on en tient compte.

Alors que la surveillance des processus de CIGF de l'organisme continue d'évoluer, il faudrait tenir compte de facteurs de risque additionnels, comme le fait de dépasser le montant des autorisations de dépenser, le fait de laisser des fonds inutilisés ou le fait de prendre de mauvaises décisions en matière d'affectation des ressources, afin de veiller à ce que les activités de contrôle appropriées soient en place. Lorsqu'il n'y a pas de correspondance entre les contrôles et les risques, le système de CIGF peut ne pas être en mesure de déterminer les lacunes au chapitre de la conception des contrôles internes de l'organisme. De plus, certains risques pourraient ne pas être suffisamment pris en compte par les contrôles existants.

Recommandation 1

On recommande que le SCA du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées veille à ce qu'un processus visant à déterminer les risques au niveau du contrôle et à mettre en correspondance toutes les activités de contrôle surveillées par rapport aux risques connexes dans les matrices de contrôle soit mis en place. Il faudrait examiner, de manière périodique, les risques, pour assurer leur exhaustivité et leur pertinence continue.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation formulée.

Le plan de contrôle interne annuel de Statistique Canada est adapté chaque année, afin d'y ajouter les nouveaux risques décelés lors de l'analyse environnementale annuelle (évaluation des risques). À l'avenir, on ajoutera au plan de CIGF annuel une section réservée à la mise en correspondance des risques et aux liens avec les processus de CIGF.

Produits livrables et échéancier

Le directeur de la Division de l'approvisionnement, des systèmes financiers et des contrôles internes s'assurera que le prochain plan de CIGF annuel comprendra les liens appropriés et une mise en correspondance des risques établis et le plan pour en tenir compte d'ici le 1er juin 2024.

Communication des résultats

On documente et communique aux RPO les résultats des principaux essais de contrôle de manière rapide et efficace. On obtient les plans d'action de la direction (PAD) rapidement. On a constaté que le système de suivi et de surveillance des PAD est exact et exhaustif.

Les résultats des évaluations de contrôle interne sont saisis de manière efficace et sont communiqués aux intervenants internes appropriés. Des plans d'action sont créés, surveillés et mis en œuvre de manière opportune.

À la suite des évaluations du contrôle interne de chaque processus opérationnel, on s'attend à ce que l'équipe des contrôles internes partage les résultats avec les RPO et qu'elle leur demande de préparer un PAD pour tenir compte des lacunes ou faiblesses décelées au chapitre des contrôles internes. Le plan d'action correctif devrait comprendre des jalons et les dates d'achèvement prévues pour les mesures de suivi. L'équipe chargée des contrôles internes devrait collaborer avec les RPO pour examiner, de manière périodique, les progrès faits au chapitre de la mise en œuvre et l'état des correctifs. On laisse à l'organisme la possibilité de déterminer la fréquence de l'examen. Statistique Canada réalise cet examen trois fois par année pour présenter des rapports au CMV. Il faudrait communiquer rapidement les observations faites lors des essais du CIRF et les PAD préparés, afin de veiller à ce qu'ils soient pertinents et que toute faiblesse au chapitre du contrôle soit corrigée dès que possible.

L'audit a conclu que les résultats des principaux essais de contrôle sont documentés et communiqués aux RPO de manière rapide et efficace. En outre, on obtient les PAD auprès des RPO. Ces PAD font l'objet d'une surveillance de la part de l'équipe des contrôles internes avec un délai minime. On a constaté que le système de suivi des PAD est exact et exhaustif. Le processus de suivi de la mise en œuvre des plans d'action se déroule plusieurs fois par année. Habituellement, les RPO mettent en œuvre les mesures correctives rapidement. Lors des interviews avec les RPO, on a constaté que les conclusions et recommandations étaient claires et appropriées, et que l'équipe des contrôles internes fournissait des lignes directrices et une rétroaction pour préparer le PAD s'il y a lieu. Selon l'audit, le format de déclaration actuel renferme principalement des recommandations et des domaines dans lesquels des lacunes ont été décelées. Pour favoriser la participation continue, on pourrait envisager l'adoption d'une approche de déclaration équilibrée aux RPO, y compris un résumé des contrôles jugés efficaces, afin de fournir une vue d'ensemble du domaine évalué.

Même si l'on a jugé que le processus de communication des résultats était efficace, le rapport du CMV de mars 2023 relevait certains cas de lacunes répétitives. Le rapport a mis en évidence cinq cas de lacunes au chapitre du contrôle des processus opérationnels « Paie et avantages sociaux » et « Clôture et rapports financiers » pour lesquels les évaluations de 2018-2019 et de 2019-2020, respectivement, avaient relevé des lacunes. Au cours du cycle de suivi précédent, l'audit a permis de constater que, dans quatre des cinq cas, on avait indiqué que les mesures correctives étaient « achevées ». Dans l'un des cinq cas, la recommandation initiale avait été classée parmi les recommandations pour lesquelles aucune mesure n'était requise en raison du faible risque. L'équipe des contrôles internes ne fait état que du suivi relatif aux recommandations associées à un risque élevé ou à un risque moyen. Certaines recommandations associées à un risque faible peuvent ne pas être mises en œuvre. Certains RPO ont indiqué être préoccupés par le fait que ces PAD d'une évaluation du contrôle interne réalisée dans le passé n'avaient pas été entièrement mis à exécution et qu'ils ne le savaient pas jusqu'à ce qu'ils reçoivent les résultats de l'évaluation la plus récente.

Lorsque les mesures correctives ne sont pas mises en œuvre de manière durable, afin de corriger les lacunes observées, les principaux risques relatifs aux rapports financiers et à la gestion financière peuvent ne pas être atténués pendant la période entre les évaluations de contrôle. Les RPO sont chargés de mettre en œuvre les mesures correctives, et veiller à ce que ces mesures soient durables, en cas de roulement du personnel ou de changement apporté au processus opérationnel.

Établissement de rapports internes et externes

L'annexe à la déclaration de responsabilité de la direction va de pair avec le format prescrit par le CT. On a jugé que les renseignements figurant dans l'annexe, ainsi que dans les rapports au CMV, sont exacts. Cependant, les rapports réguliers à l'intention du CGS n'ont pas été fournis comme prévu.

Les renseignements figurant dans les rapports internes et externes sur le CIGF sont exacts et exhaustifs.

Conformément à la politique du CT, les ministères et organismes doivent faire un compte rendu de leur évaluation annuelle du CIRF dans l'annexe à la déclaration de responsabilité de la direction. Cette annexe fournit aux utilisateurs des états financiers un résumé qui fait état de la gestion du système organisationnel de CIRF au moyen d'évaluations annuelles, de plans d'action connexes et de plans d'évaluation futurs. Les ministères et organismes devraient également faire un compte rendu, à leur CMV, du système de CIGF au moins une fois par année, et comprendre les risques clés qui ont une incidence sur le système de CIGF, le plan de surveillance constante et les résultats des évaluations.

L'audit a conclu que l'équipe des contrôles internes fait état des résultats du CIGF au CMV trois fois par année, ce qui est supérieur à l'exigence minimale selon laquelle il faut les fournir une fois par an. On a jugé que les rapports au CMV étaient exacts, exhaustifs et complets. Comme mentionné dans la section « Gouvernance et surveillance » ci-dessus, on prévoyait faire une mise au point, tous les six mois, sur les contrôles internes à l'intention du CGS. Le DPF et le SC participent à toutes les réunions du CMV. En compagnie des SCA, ils sont membres du CGS. Ainsi, tous les intervenants clés sont tenus au courant de l'état du système de CIGF, ainsi que des mesures requises. Cependant, les mises au point régulières à l'intention du CGS n'ont pas eu lieu comme prévu.

On a jugé que l'information contenue dans l'annexe était exacte. À l'avenir, si la direction prévoit augmenter le degré de transparence des rapports externes, l'annexe pourrait comprendre des renseignements plus exhaustifs, comme les évaluations achevées des principaux contrôles, les écarts par rapport au plan de l'année précédente et la manière dont on tient compte des nouveaux risques dans le plan. Selon une étude comparative de l'annexe de trois ministères et organismes comparables, les trois ont fourni sensiblement plus de détails sur leur programme de CIRF et de CIGF que Statistique Canada au chapitre des constatations sur les lacunes en matière de contrôle, des mesures prises et des résultats de l'évaluation des risques.

La déclaration de responsabilité de la direction est un document clé sur les responsabilités de l'organisme. Elle donne l'occasion aux ministères et aux organismes de mettre en évidence l'efficacité de leur gestion du CIRF et du CIGF. Si l'on fournissait des renseignements détaillés additionnels, on augmenterait la transparence de l'assurance qu'un système efficace de CIRF et de CIGF est en place au sein de l'organisme.

Recommandation 2

On recommande que le SCA du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées veille à ce que la haute direction reçoive des rapports réguliers planifiés, afin d'assurer une gouvernance efficace.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation formulée.

Pour améliorer la surveillance et la communication efficaces des mesures nécessaires, les rapports d'étape du CIGF seront transmis à la haute direction en temps opportun.

Produits livrables et échéancier

Le directeur de la Division de l'approvisionnement, des systèmes financiers et des contrôles internes veillera à ce que la présentation du rapport d'étape du CIGF soit transmise aux membres du CGS à des fins de commentaires, avant les réunions du CMV, d'ici le 22 novembre 2023.

Annexes

Annexe A : Critères d'audit

Critères d'audit
Objectifs de contrôle	Contrôles de base/critères	Instruments de politique/sources
1. Procurer une assurance raisonnable au chapitre du caractère adéquat et de l'efficacité du cadre et des processus en place à l'appui du respect de la politique et des lignes directrices du CT en matière de CIGF.	1.1 L'organisme dispose d'une structure de gouvernance appropriée pour le système de CIGF. Les rôles et responsabilités des intervenants sont clairement établis et communiqués. 1.2 Un plan d'évaluation des risques et de surveillance constante adéquat, qui a été mis en œuvre comme prévu, appuie le système de CIGF de l'organisme. 1.3 Les méthodologies et activités d'essais pour le système de CIGF de l'organisme sont efficaces et constamment suivies. 1.4 Les résultats des évaluations de contrôle interne sont saisis de manière efficace et sont communiqués aux intervenants internes appropriés. Des plans d'action sont créés, surveillés et mis en œuvre de manière opportune. 1.5 On communique efficacement aux intervenants appropriés l'état du système de CIGF de l'organisme et les mesures requises pour tenir compte des lacunes ou des faiblesses, au moyen de rapports internes et externes.	Politique sur la gestion financière du CT, Guide sur le contrôle interne en matière de gestion financière et Guide de surveillance continue du contrôle interne en matière de gestion financière. Mandat, procès-verbaux des réunions, compte rendu des décisions et rapports pour les comités pertinents, s'il y a lieu. Documents du programme de CIGF, y compris des évaluations des risques, des analyses environnementales, des plans de surveillance constante, des renseignements sur les processus opérationnels, des fiches d'essai de contrôle interne, des rapports et plans d'action et autres. Autres documents internes de Statistique Canada, le cas échéant.

Annexe B : Acronymes

CE: Contrôle au niveau de l'entité
CGS: Comité de gestion stratégique
CGTI: Contrôle général des technologies de l'information
CIGF: Contrôle interne en matière de gestion financière
CIRF: Contrôle interne en matière de rapports financiers
CMV: Conseil ministériel de vérification
COSO: Committee of Sponsoring Organizations
CT: Conseil du trésor du Canada
DPF: Dirigeant principal des finances
PAD: Plan d'action de la direction
RPO: Responsable du processus opérationnel
SC: Statisticien en chef
SCA: Statisticien en chef adjoint

Annexe C : Plan de travail relatif au contrôle interne en matière de gestion financière de 2020-2021 à 2023-2024

Plan de travail relatif au contrôle interne en matière de gestion financière de 2020-2021 à 2023-2024
Processus ou système	Cote de risque	Dernier essai	2020-2021	2021-2022	2022-2023	2023-2024
Processus opérationnels au chapitre du contrôle interne en matière de gestion financière
Prévisions	Élevé	S.O.	Oui	Oui	Oui	Oui
Budgétisation	Moyen	S.O.	Oui	Oui		Oui
Planification des investissements	Moyen	S.O.	Oui	Oui
Établissement des coûts	Moyen	S.O.		Oui	Oui
Attestation du dirigeant principal des finances	Faible	S.O.		Oui	Oui
Processus opérationnels au chapitre du contrôle interne en matière de rapports financiers (CIRF)
Clôture et rapports financiers	Élevé	2019-2020	Oui		Oui
Paie et avantages sociaux (CIGF/CIRF)	Élevé	2019-2020	Oui		Oui
Paie des intervieweurs	Moyen	2019-2020			Oui
Recettes	Moyen	2019-2020		Oui
Paie du recensement	Moyen	2019-2020	Au besoin
Dépenses de fonctionnement	Faible	2018-2019				Oui
Immobilisations	Faible	2019-2020				Oui
Contrôles généraux des technologies de l'information
Système financier ministériel commun	Élevé	2019-2020		Oui		Oui
Portail de gestion de la collecte	Élevé	2019-2020	Selon les besoins et allant de pair avec la paie du recensement
Galaxie RH	Élevé	2019-2020		Oui		Oui
Système de gestion du temps	Élevé	2019-2020		Oui		Oui
Système de gestion du temps (Web)	Élevé	S.O.		Oui		Oui
Système de gestion du budget et des recettes	Moyen	2018-2019			Oui
Approbation électronique des demandes	Moyen	2018-2019			Oui
Système de paie des opérations sur le terrain	Moyen	2019-2020	Selon les besoins et allant de pair avec la paie du recensement
Système de gestion des informations non salariales	Moyen	2019-2020			Oui
Système de gestion des informations salariales	Moyen	2018-2019			Oui
Délégation des pouvoirs de signature en matière de finances	Faible	2018-2019				Oui
Système de rapports financiers	Faible	2018-2019				Oui
Système de gestion de tables de référence	Faible	2019-2020				Oui
Contrôles au niveau de l'entité
Contrôles au niveau de l'entité	Faible	2017-2018	Oui
Source : Adapté de la Stratégie de surveillance axée sur les risques du contrôle interne en matière de gestion financière de 2020-2021 à 2023-2024 de Statistique Canada.

Notes de bas de page

Note de bas de page 1

Le COSO a publié le « Internal Control - Integrated Framework ».

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Note de bas de page 2

Voir la Politique du CT sur le contrôle interne qui a été annulée en 2017 avant d'être remplacée par la Politique sur la gestion financière du CT en 2017.

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Note de bas de page 3

Le COSO a publié le « Internal Control - Integrated Framework ».

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Note de bas de page 4

Le Guide de surveillance continue du contrôle interne en matière de gestion financière exige la réalisation d'une évaluation exhaustive des risques des CIGF tous les trois à cinq ans. Des analyses environnementales annuelles devraient être réalisées au cours des autres années.

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Audit de la dotation

Novembre 2023
Numéro du projet : 80590-127

Table des matières

Sommaire
Conformité aux normes professionnelles
Introduction
Constatations, recommandations et réponse de la direction
Annexes
- Annexe A : Critères d'audit
- Annexe B : Sigles et acronymes

Sommaire

Le personnel constitue la ressource la plus précieuse de Statistique Canada. Ensemble, les membres du personnel assurent le respect du mandat et des priorités de l'organisme qui vise à produire des statistiques permettant à la population canadienne de mieux comprendre son pays. Les processus de dotation doivent être efficaces et efficients, afin de veiller à ce que Statistique Canada recrute, au moment opportun, les bonnes personnes ayant les compétences adéquates.

Les processus de dotation sont une responsabilité partagée entre le gestionnaire d'embauche et le conseiller en dotation. Le gestionnaire d'embauche est responsable de prendre des décisions de sélection dans le respect des valeurs et de l'éthique de la fonction publique tout en agissant conformément aux objectifs organisationnels. Le conseiller en dotation est responsable de fournir des options, des conseils stratégiques et une orientation quant aux mécanismes de dotation en place ainsi qu'aux risques et aux considérations connexes. L'adjoint aux ressources humaines (RH) travaille avec le conseiller en dotation qui lui a été désigné et est responsable des composantes administratives du processus de dotation, comme la création et la tenue à jour du dossier de mesures de dotation dans GCdocs. Enfin, Dotation ministérielle est responsable de la conception du processus de dotation, du contrôle et de la surveillance de nombreuses composantes fondamentales soutenant les conseillers en dotation et les adjoints aux RH dans l'exécution des mesures de dotation, comme la création d'outils et de modèles, l'élaboration de formations et de documents d'orientation et la représentation de l'organisme en cas de plainte.

L'organisme a connu un environnement de dotation extraordinaire depuis le début de la pandémie de COVID-19. Les mesures de dotation annuelles prises par l'organisme sont passées de 6 473 en 2019-2020 à 13 947 en 2021-2022, avant de diminuer pour s'établir à 8 643 en 2022-2023. Dans un contexte où le recrutement s'est intensifié pour répondre aux demandes de nouveaux projets et programmes, les processus de dotation ont été mis à rude épreuve, entraînant un arriéré de mesures de dotation. Cette hausse soudaine s'est produite à une période où la direction et les équipes de RH devaient s'efforcer d'assurer la transition de l'organisme vers un environnement de télétravail à temps plein (suivie d'une transition vers un modèle de travail hybride), de nombreuses mises en place de procédures de déclaration de vaccination, l'embauche de milliers d'agents de recherche des contacts ainsi que la mise en œuvre d'un programme de dépistage rapide auprès du personnel du recensement. Toutefois, grâce à un travail et à des efforts importants, et sans ressources supplémentaires, l'organisme a réussi à recruter tous les employés nécessaires aux nouveaux projets et programmes. On ne devrait pas revoir un nombre de dotations aussi élevé dans un avenir proche.

Pourquoi est-ce important?

Les mesures de dotation ont plus que doublé au cours des dernières années, menant à un arriéré persistent et à une augmentation du délai d'embauche. Un processus de dotation efficace et efficient est essentiel pour veiller à ce que Statistique Canada ait les ressources humaines nécessaires pour réaliser son mandat et respecter ses priorités.

De plus, selon le cadre de nomination de la Commission de la fonction publique, Statistique Canada doit mener une évaluation cyclique au moins une fois tous les cinq ans. Cette évaluation permet d'examiner globalement la santé du système organisationnel de dotation et de relever les domaines à renforcer, ainsi que les mesures potentielles qui permettraient de remédier aux lacunes. Le présent audit de la dotation contribue à remplir cette exigence.

Conclusion générale

Les processus de dotation de l'organisme ont été soumis à une augmentation soudaine du nombre de transactions de dotation, combinée au départ de conseillers en dotation expérimentés. Pour optimiser l'efficacité et l'efficience du processus de dotation, alors que l'organisme retrouve des niveaux de dotation plus réguliers, des possibilités d'amélioration ont été relevées dans les domaines de soutien et de perfectionnement des conseillers en dotation, de conception et de documentation des processus, de systèmes intégrés de dotation ainsi que de surveillance de processus et de production de rapports en la matière.

Principales constatations

Points de vue des gestionnaires d'embauche sur la dotation

Même si l'organisme a réussi à recruter des employés afin de répondre à la hausse de la demande ces dernières années, le fardeau administratif des processus de dotation sur les gestionnaires d'embauche a généré de la frustration parmi ces derniers. Ils les trouvent fastidieux, trop axés sur la conformité, compliqués et parfois inefficaces pour trouver les meilleurs candidats. Même s'ils reconnaissent les défis auxquels les conseillers en dotation sont confrontés, les gestionnaires d'embauche aimeraient mieux tirer parti de l'expertise des RH tout au long du processus de dotation.

Points de vue des conseillers en dotation et des ressources humaines sur la dotation

Le roulement de l'équipe de dotation a été important ces dernières années. La plupart des conseillers en dotation sont nouveaux dans leurs fonctions, sans se sentir toutefois correctement soutenus. Les processus de dotation ne sont pas bien définis, ne sont pas optimisés à l'échelle de l'organisme, sont inadéquatement soutenus par des systèmes d'information intégrés et font l'objet de changements fréquents. Ensemble, ces facteurs accroissent le fardeau administratif pour les conseillers en dotation et les empêchent de répondre pleinement aux attentes des gestionnaires d'embauche.

Surveillance de l'efficacité et de l'efficience du processus de dotation

La production de rapports sur les mesures de l'efficience et de l'efficacité des processus de dotation est généralement limitée. Ce type de surveillance soutiendrait la prise de décisions fondée sur des données ainsi que l'amélioration continue de l'efficacité et de l'efficience du processus de dotation.

Conformité aux normes professionnelles

L'audit a été réalisé conformément aux procédures obligatoires régissant l'audit interne au sein du gouvernement du Canada, qui comprennent les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institute of Internal Auditors.

Des procédures d'audit adéquates et appropriées ont été menées et des éléments de preuve ont été recueillis pour appuyer l'exactitude des constatations et des conclusions du présent rapport, et fournir une déclaration de fiabilité de niveau audit. Les constatations et les conclusions reposent sur une comparaison des conditions, comme elles existaient à l'époque, au regard de critères d'audit préétablis. Les constatations et les conclusions s'appliquent à l'entité examinée pour la portée et la période de référence de l'audit.

Steven McRoberts
Dirigeant principal de la vérification et de l'évaluation

Introduction

Contexte

L'organisme a défini trois objectifs particuliers en ce qui concerne le processus de dotation, qui pourraient se résumer comme suit :

Atteinte des objectifs opérationnels : l'organisme doit se doter d'une main-d'œuvre flexible et compétente au moyen d'activités efficaces de planification des ressources humaines et de stratégies de dotation et de recrutement adaptées à son contexte organisationnel et à ses besoins opérationnels.
Conformité : l'organisme doit assurer sa conformité à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), au Code de valeurs et d'éthique du secteur public et aux exigences des politiques internes et des politiques des organismes centraux.
Équité, diversité et inclusion : les gestionnaires d'embauche devraient toujours rechercher la personne la plus qualifiée pour un poste. Ils doivent également mettre en place des stratégies pour attirer des talents de divers horizons qui apporteront une grande variété d'idées et d'habiletés qui, ensemble, mènent à des résultats innovants.

Les processus de dotation sont une responsabilité partagée entre le gestionnaire d'embauche et le conseiller en dotation. Le gestionnaire d'embauche est responsable de la planification de ses effectifs, de la détermination des besoins, du maintien d'une collaboration efficace avec les RH tout au long du processus, de la fourniture de renseignements en fonction des besoins et, finalement, de la prise de décisions dans le respect des valeurs et de l'éthique de la fonction publique, de la législation et des politiques, tout en agissant conformément aux objectifs organisationnels. Le conseiller en dotation est responsable de fournir des options, des conseils stratégiques et une orientation quant aux mécanismes de dotation en place ainsi qu'aux risques et aux considérations connexes. L'adjoint aux RH travaille avec son conseiller en dotation désigné et est responsable des composantes administratives du processus de dotation, comme la création et la tenue à jour du dossier de mesures de dotation dans GCdocs. Enfin, Dotation ministérielle est responsable de la conception du processus de dotation, du contrôle et de la surveillance de nombreuses composantes fondamentales soutenant les conseillers en dotation et les adjoints aux RH dans l'exécution des mesures de dotation, comme la création d'outils et de modèles, l'élaboration de formations et de documents d'orientation et la représentation de l'organisme en cas de plainte.

Les mécanismes de dotation au sein de la fonction publique fédérale sont soumis à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), à la Politique sur la gestion des personnes du Conseil du Trésor et au cadre de nomination de la Commission de la fonction publique (CFP). Il convient de noter que le cadre de nomination de la CFP a été lancé en 2016 avec l'intention de simplifier les exigences, de réduire le fardeau administratif, de permettre une flexibilité et une imputabilité accrues, de favoriser des approches souples et personnalisées en matière de dotation et de politiques, et d'accorder une plus grande importance aux résultats. Au sein de Statistique Canada, le recrutement s'inscrit également dans le cadre de gouvernance en dotation de l'organisme, entré en vigueur le 15 mai 2022.

En 2020-2021, comme toutes les organisations, Statistique Canada a réagi rapidement lors de la pandémie de COVID-19, redirigeant ses activités pour se concentrer sur les programmes essentiels à la mission et, du fait d'un besoin sans précédent de données, fournir des renseignements axés sur des données à la population canadienne à un moment où elle en avait le plus besoin. Tout au long de cette période, l'organisme a connu un environnement de dotation extraordinaire; les mesures de dotation annuelles traitées par l'organisme passant de 6 473 en 2019-2020 à 13 947 en 2021-2022, avant de diminuer pour s'établir à 8 643 en 2022-2023. Cette soudaine hausse a eu lieu alors que la direction et les équipes de RH devaient s'efforcer d'assurer la transition de l'organisme vers un environnement de télétravail complet (quelque 7 500 employés sont passés au télétravail, constituant un grand pas en avant), suivie d'une transition vers un modèle hybride (notamment l'utilisation de personnages, de sondages éclair et d'un sondage sur le mieux-être des employés visant à soutenir la transition du personnel vers un environnement de travail hybride), de multiples mises en œuvre de rapport sur la vaccination, l'embauche de milliers d'agents de recherche des contacts (plus de 2 000 employés des Opérations des enquêtes statistiques supplémentaires embauchés en moins de quatre mois) ainsi que la mise en œuvre d'un programme de dépistage rapide pour les employés du recensement. Alors que l'embauche s'est intensifiée pour répondre aux demandes de nouveaux projets et programmes, l'organisme a éprouvé des difficultés à suivre le rythme, entraînant un retard constant dans les mesures de dotation. Toutefois, grâce à un travail et à des efforts importants, et sans ressources supplémentaires, l'organisme a réussi à recruter tous les employés nécessaires pour travailler sur les nouveaux projets et programmes. Ce niveau extraordinaire de dotation ne devrait pas se reproduire dans un avenir proche.

Objectif de l'audit

L'objectif de cet audit est de fournir une assurance raisonnable de l'efficacité et de l'efficience des processus et des outils de dotation, afin de favoriser une dotation en personnel appropriée et en temps opportun.

Portée

La portée de cet engagement comprenait un examen de certaines composantes du cadre de contrôle de gestion de l'organisme en matière de dotation, notamment les processus visant à :

assurer que la direction et la Direction de l'effectif et du milieu de travail collaborent pour répondre aux besoins et priorités en matière de dotation;
permettre à toutes les parties de comprendre et de respecter leurs responsabilités respectives en matière de dotation;
permettre une dotation efficace et en temps opportun conformément aux besoins de la direction.

La conformité au cadre de nomination de la CFP a été exclue de la portée de l'engagement, puisque la Direction de l'effectif et du milieu de travail effectue des auto-évaluations annuelles des dossiers de dotation afin d'évaluer la conformité et de cerner les domaines à améliorer.

Dans le cadre de cet engagement, il est présumé que le processus de dotation commence lorsque le gestionnaire d'embauche détermine qu'un poste vacant doit être pourvu et se termine une fois que la lettre d'offre a été remise au candidat retenu.

La période de la portée couvrait les processus en place pour les exercices financiers 2021-2022 à 2022-2023.

La dotation de postes de direction a été exclue de la portée de l'engagement, puisqu'elle fait l'objet d'exigences et de processus différents provenant d'autres mesures de dotation.

Enfin, les éléments suivants ont également été exclus de la portée de l'engagement, car ils seraient mieux évalués dans le cadre d'autres engagements ciblés distincts : les éléments du processus d'embauche ayant lieu après la sélection du candidat retenu (notamment le processus de cote de sécurité et ceux liés à la paye), les initiatives d'équité, de diversité et d'inclusion, les mesures relatives aux langues officielles et les mesures de contrôle de la gestion financière.

Approche et méthodologie

Cet audit a été réalisé conformément aux procédures obligatoires régissant l'audit interne au sein du gouvernement du Canada, qui comprennent les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institute of Internal Auditors (IIA).

Les travaux d'audit comprenaient ce qui suit :

un examen et une analyse des documents internes pertinents;
des questionnaires pour les gestionnaires d'embauche et les conseillers en dotation;
des entrevues et des revues générales avec les gestionnaires d'embauche de l'ensemble de l'organisme, les chefs d'équipe des opérations de dotation, les conseillers en dotation, les adjoints et chefs d'équipe en RH ainsi que les représentants de Dotation ministérielle et de la gestion des RH.

Autorité

L'audit a été mené en vertu des pouvoirs prévus dans le Plan intégré d'audit et d'évaluation fondé sur les risques (2023-2024 à 2027-2028) approuvé par Statistique Canada.

Constatations, recommandations et réponse de la direction

Points de vue des gestionnaires d'embauche sur la dotation

Même si l'organisme a réussi à recruter des employés afin de répondre à la hausse de la demande ces dernières années, le fardeau administratif des processus de dotation sur les gestionnaires d'embauche a généré de la frustration parmi ces derniers. Ils trouvent ces processus fastidieux, trop axés sur la conformité, compliqués et parfois inefficaces pour trouver les meilleurs candidats. Même s'ils reconnaissent les défis auxquels les conseillers en dotation sont confrontés, les gestionnaires d'embauche aimeraient mieux tirer parti de l'expertise des RH tout au long du processus de dotation.

La dotation est une responsabilité partagée entre les gestionnaires d'embauche, les conseillers en dotation et les adjoints aux RH. Les conseillers en dotation et les adjoints aux RH assurent l'administration du processus, alors que les gestionnaires d'embauche sont responsables de planifier leurs besoins en dotation, de prendre les décisions de sélection et d'assurer la conformité à la législation et aux politiques relatives à la dotation.

Les processus de dotation sont fastidieux et trop axés sur la conformité

Alors que les objectifs de l'organisme en matière de dotation ne comprennent pas explicitement le concept d'efficience, atteindre les trois objectifs dans les moindres délais et au coût le plus bas pour l'organisme demeure un objectif important, même s'il n'est pas précisé. De plus, ces objectifs sont parfois en contradictions, nécessitant un équilibre minutieux pour optimiser les résultats. En particulier, atteindre les objectifs opérationnels et assurer la conformité sont souvent contradictoire, car le respect de la conformité alourdit le fardeau du processus et peut retarder les mesures de dotation, au détriment de l'atteinte des objectifs opérationnels.

Les gestionnaires d'embauche ont souligné que les modèles de dotation, établis pour démontrer la conformité, sont contraignants et longs à remplir. Ils se demandent si l'organisme atteint le bon équilibre entre les objectifs opérationnels et de conformité, en soulignant que la rétroaction qu'ils reçoivent en remplissant les formulaires n'ajoute souvent qu'une valeur opérationnelle marginale. Des gestionnaires d'embauche ont également déclaré que les conseillers en dotation avaient tous leur propre interprétation de ce qui était nécessaire ainsi que du stade où les exigences en matière de conformité étaient satisfaites.

Remplir le formulaire de l'évaluation du candidat par validation (ECV) a été reconnu comme étant un défi commun à cet égard. Ce formulaire vise à remplir les objectifs de conformité et les exigences de la LEFP en matière de documentation de la décision d'embauche pour les nominations non annoncées. Tant les conseillers en dotation que les gestionnaires d'embauche ont signalé que les gestionnaires d'embauche consacraient beaucoup de temps à remplir ce document et que cela comprenait souvent plusieurs échanges entre le gestionnaire d'embauche et le conseilleur en dotation. Le formulaire ECV ne fournissait pas d'orientation détaillée sur ce qui pourrait constituer une documentation suffisante de la décision d'embauche, laissant la place à diverses interprétations du stade auquel la documentation était jugée acceptable.

S'efforcer d'atteindre la perfection en matière de conformité peut mener à un manque d'efficacité et à des complications inutiles. Même s'il est essentiel de respecter les exigences définies par la CFP, viser la perfection au-delà du seuil établi peut entraîner des processus de dotation prolongés, alourdir le fardeau administratif ainsi que les coûts et retarder la dotation de postes essentiels. Accorder trop d'importance à la perfection peut également détourner les ressources et l'attention de questions plus urgentes, entraînant un déséquilibre dans les priorités.

Certains processus de dotation sont lents et peuvent ne pas permettre de trouver de bons candidats

Les deux tiers des gestionnaires d'embauche ont mentionné que les processus et les évaluations de dotation habituels n'étaient pas toujours efficaces pour trouver les candidats souhaités. Même si les candidats semblaient souvent adéquats sur papier et répondaient correctement aux questions à l'étape de l'entrevue, leur rendement au travail ne reflétait pas toujours les résultats de leur évaluation. Certains types de mesures de dotation nécessitent beaucoup de travail de la part des gestionnaires d'embauche, et donnent des résultats variables pour trouver des candidats présentant les compétences particulières qu'ils recherchent. D'autres défis comprenaient notamment les processus générant trop peu de candidats et prenant trop de temps (les candidats ayant souvent accepté des postes ailleurs lorsque les processus prennent trop de temps).

Les gestionnaires d'embauche ont également déclaré utiliser plusieurs mesures de dotation pour accélérer la date d'embauche des employés au sein de l'organisme. Dans de tels scénarios, une fois les candidats choisis, ils se voient offrir une nomination intérimaire pour permettre le traitement d'une nomination à durée indéterminée. Même si cette pratique accélère effectivement l'embauche, elle accroît également la charge de travail des conseillers en dotation et des gestionnaires d'embauche, car elle engendre deux mesures de dotation au lieu d'une.

Le cloisonnement des fonctions de ressources humaines ajoute des étapes au processus pour les gestionnaires d'embauche

Plusieurs fonctions des RH sont mises à contribution dans le processus d'embauche, notamment la dotation et la classification, de même que d'autres fonctions au sein du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées (p. ex. sécurité, langues officielles, finances). Les gestionnaires d'embauche ont déclaré avoir joué le rôle de facilitateur entre les diverses fonctions de RH, jugées cloisonnées. Plusieurs gestionnaires d'embauche ont souligné leur incertitude quant au groupe auquel s'adresser pour diverses questions de RH et que cela pouvait accroître la complexité et les délais dans le processus de dotation. Des personnes occupant des fonctions relatives à la dotation ont également exprimé des préoccupations similaires.

Les gestionnaires d'embauche souhaitent mieux tirer parti du soutien stratégique qu'ils reçoivent de leurs conseillers en dotation

Même s'ils reconnaissent les défis auxquels les conseillers en dotation sont confrontés, les gestionnaires d'embauche ont mentionné qu'ils souhaiteraient que les conseillers en dotation prennent davantage de responsabilités tout au long du processus de dotation. Cela permettrait à l'organisme de tirer avantage de l'expertise de ces conseillers et refléterait l'évolution souhaitée de la fonction de dotation. Ce changement comprendrait du soutien, comme la fourniture de conseils stratégiques, de l'assistance lors de la présélection parmi un grand nombre de candidats et de l'aide pour remplir la documentation obligatoire relative à la conformité. Puisque la fonction de dotation ne dispose pas actuellement des ressources ni de l'équipement permettant de fournir ce niveau de soutien, certains secteurs et certaines divisions ont créé des « guichets fantômes » pour effectuer ces tâches. Grâce à leur connaissance des besoins opérationnels des gestionnaires d'embauche et de connaissances antérieures du processus de dotation, ces équipes de soutien agissent en tant que liaison entre les gestionnaires d'embauche et les conseillers en dotation.

Toutefois, ces guichets fantômes génèrent des défis pour les conseillers en dotation. Ils éloignent les conseillers en dotation des activités, et ces derniers se concentrent alors principalement sur les aspects administratifs. De plus, les conseils fournis par ces guichets fantômes peuvent ne pas refléter ceux des conseillers en dotation. Malgré le démantèlement ou la réduction de certains de ces guichets, la demande relative à leurs services n'a pas diminué. De nombreux conseillers en dotation reconnaissent le besoin des services que fournissent ces guichets fantômes. L'équipe des conseillers en dotation souhaite mieux soutenir les clients et reconnaît les défis de l'environnement actuel, qui comprend un nombre élevé de mesures de dotation, le nombre et la diversité des besoins des gestionnaires d'embauche avec qui ils travaillent et les fardeaux administratifs qu'entraîne le processus manuel et inefficace de dotation (abordés plus en détail dans la section Surveillance de l'efficacité et de l'efficience du processus de dotation ci-après).

Le processus de dotation n'est pas conçu pour optimiser l'efficience et l'efficacité

Bon nombre des enjeux soulignés ont décrit un processus de dotation conçu en fonction des imputabilités, plutôt que de l'efficience et de l'efficacité. Ainsi, le coût total du processus de dotation n'est pas connu ni surveillé. Même si le coût de la fonction de dotation en soi est connu, le temps considérable que consacrent les gestionnaires d'embauche à la dotation ne fait pas l'objet d'un suivi. Le temps des gestionnaires d'embauche est donc devenu une ressource non mesurée, lors de la conception du processus de dotation et, au fil du temps, le processus peut dériver vers une optimisation au niveau de la fonction de dotation plutôt qu'à l'échelle de l'organisme. Cela se traduit par l'attribution de tâches aux gestionnaires d'embauche, car ils en sont responsables, et non parce qu'ils sont les personnes les plus efficaces pour les effectuer. Dans de nombreux cas, les tâches imputées aux gestionnaires d'embauche peuvent être mieux effectuées ou de manière plus efficace par une ressource centralisée ayant les connaissances et effectuant le nombre de transactions requis pour se perfectionner à ces tâches.

Les gestionnaires d'embauche sont notamment responsables de la décision en matière de sélection. Par conséquent, on s'attend à ce qu'ils définissent les compétences requises pour un poste, qu'ils élaborent des outils d'évaluation pour chaque compétence et qu'ils évaluent les outils d'évaluation afin qu'ils soient exempts de biais, tout cela avec très peu d'aide ou une formation limitée pour ces activités. Chacune de ces activités peut tirer profit de la connaissance et de l'expérience approfondies et peut être effectuée, ou encadrée, de manière plus efficace et efficiente, par une ressource centralisée ayant une expertise en matière de compétences et d'évaluation des compétences. Dans une perspective à l'échelle de l'organisme, un processus plus efficient et efficace peut faire appel à une ressource centralisée tenant à jour une banque de compétences, comprenant des définitions et des outils d'évaluation dépourvus de biais. Les gestionnaires d'embauche pourraient tirer avantage de ces ressources en fonction de leurs besoins, plutôt que de devoir mener des recherches par eux-mêmes sur ces compétences et d'élaborer des outils d'évaluation pour leur propre usage. Alors que l'organisme tient à jour une banque d'outils pour des processus collectifs plus vastes qui se répètent à intervalles réguliers, un soutien similaire n'est pas disponible pour les processus individuels.

Points de vue des conseillers en dotation et des ressources humaines sur la dotation

Le roulement de l'équipe de dotation a été important ces dernières années. La plupart des conseillers en dotation sont nouveaux dans leurs fonctions, sans se sentir toutefois suffisamment soutenus. Les processus de dotation ne sont pas bien définis, ne sont pas optimisés à l'échelle de l'organisme, ne sont pas suffisamment soutenus par les systèmes d'information intégrés et font l'objet de changements fréquents. Ensemble, ces facteurs ajoutent un fardeau administratif aux conseillers en dotation et les empêchent de répondre pleinement aux attentes des gestionnaires d'embauche.

Les conseillers en dotation, agissant conformément aux processus manuels existants, sont confrontés à de nombreux défis tout en appuyant les gestionnaires d'embauche. De nombreux conseillers en dotation sont nouvellement arrivés et souhaiteraient un plus grand soutien et aimeraient avoir l'occasion d'apprendre auprès de conseillers plus expérimentés. Un propos qui revient souvent était que les conseillers en dotation tenaient compte des intérêts de l'organisme et de ceux des gestionnaires d'embauche et qu'ils étaient soucieux d'offrir un bon service.

La plupart des conseillers en dotation sont nouvellement arrivés

Les conseillers en dotation jouent un rôle clé au sein du processus de dotation. Ils sont spécialistes des processus, responsables d'orienter les gestionnaires d'embauche, depuis la détermination des besoins jusqu'à la nomination du candidat retenu. Ils fournissent des conseils stratégiques sur les mécanismes de dotation, et sur les risques et les exigences en matière de conformité. Ces conseils exigent une solide compréhension des besoins opérationnels et de dotation de leurs clients, de la façon de trouver, d'attirer et d'évaluer des candidats hautement qualités ainsi que la façon de s'y retrouver dans le réseau complexe de règlements, politiques et lignes directrices qui encadrent le recrutement au sein du gouvernement fédéral.

Dans l'ensemble du gouvernement fédéral, il y a pénurie de conseillers en dotation et ces derniers sont en forte demande, ce qui fait en sorte que les déplacements entre ministères constituent un défi courant.

Comme nous l'avons mentionné, l'organisme a enregistré une forte hausse du nombre de mesures de dotation au cours des dernières années. Simultanément, les taux de roulement au sein de la catégorie Gestion du personnel (PE) de l'organisme ont également augmenté. Au cours de cette période, l'organisme a enregistré des taux de roulement de 25 % à 33 % pour les postes PE par rapport à un taux de 7 % à 12 % pour l'ensemble de la fonction publique fédérale. En 2022-2023, la fonction de dotation a enregistré un taux de roulement de 36 %, par rapport à un taux de roulement de 23 % au sein de l'organisme.

La direction a mentionné avoir eu de la difficulté à remplacer les conseillers en dotation expérimentés qui ont quitté leur poste par des conseillers ayant un niveau d'expérience similaire. Par conséquent, des conseillers en dotation moins expérimentés (de niveau PE-01 ou PE-02) ont été embauchés à leur place. En date de septembre 2023, l'organisme comptait 14 conseillers en dotation au total : douze conseillers subalternes en dotation de niveau PE-01 ou PE-02 et deux conseillers principaux en dotation de niveau PE-03.

Les conseillers en dotation nécessitent davantage de soutien, ce qui met à l'épreuve les chefs d'équipe qui s'efforcent de combler le manque

Le perfectionnement d'un conseiller en dotation nécessite du temps, de la formation et de l'encadrement. Ils commencent au niveau PE-01 comme conseillers en RH en perfectionnement, généralement pendant un an ou plus, avant de progresser au niveau PE-02 comme conseillers en RH, période à partir de laquelle ils peuvent fournir des services opérationnels d'une portée limitée. Les conseillers subalternes en dotation sont soutenus tout au long de ce processus par un conseiller en dotation plus expérimenté de niveau PE-03 (spécialiste en RH) ou PE-04 (chef d'équipe). Ce conseiller joue alors le rôle de mentor, ce qui permet au conseiller subalterne de l'observer au travail. Le mentor passe en revue le travail du conseiller subalterne avant qu'il ne soit transmis au gestionnaire d'embauche et fournit de la rétroaction lorsque le conseiller subalterne rencontre une situation difficile. Ce n'est que lorsque les conseillers en dotation ont atteint le niveau PE-03 (spécialistes en RH) qu'ils peuvent travailler de façon autonome et sont jugés aptes à fournir des conseils d'experts en dotation.

En raison du taux de roulement élevé parmi les conseillers principaux en dotation, les conseillers subalternes en dotation ont été désignés comme conseillers principaux pour travailler directement avec les gestionnaires d'embauche sans mentor (mais sous la supervision de leur chef d'équipe). D'une certaine manière, ils se voient confier les responsabilités d'un conseiller principal en dotation sans avoir les connaissances, l'expérience, ni le soutien pour agir à ce niveau. Les conseillers subalternes en dotation ont déclaré assumer des rôles pour lesquels ils ne se sentent pas suffisamment équipés ni soutenus. Bon nombre ont déclaré ne pas se sentir à l'aise de fournir des conseils à des cadres supérieurs et à la direction sans avoir acquis l'expérience nécessaire pour tous les types de mesures de dotation (en particulier les processus annoncés) ni bien comprendre les processus de dotation.

Du fait de la pénurie de conseillers en dotation expérimentés, les chefs d'équipe peinent à combler le manque. L'équipe de dotation comprend actuellement deux chefs d'équipe, chacun d'eux se voyant attribuer sept à huit conseillers en dotation. La direction de la dotation a déclaré que des équipes composées de 4 à 5 personnes étaient plus typiques, combinant des conseillers subalternes et expérimentés. Les chefs d'équipe ont indiqué se sentir dépassés par leur charge de travail et devoir faire des heures supplémentaires pour tenir le coup, tout en fournissant de l'encadrement, en révisant le travail des conseillers subalternes en dotation et en leur offrant du soutien continu. Les conseillers en dotation ont également mentionné que les chefs d'équipe semblaient surchargés, et qu'ainsi, ils hésitaient à s'adresser à eux lorsqu'ils avaient besoin d'aide. Ils ont déclaré que cela avait entraîné des retards dans les réponses aux gestionnaires d'embauche et avait ralenti le processus de dotation.

La rotation fréquente des conseillers en dotation entre les groupes clients génère de la frustration chez les gestionnaires d'embauche et les conseillers en dotation

À ces défis s'ajoutent le roulement élevé et le nombre de mesures de dotation, qui ont entraîné une rotation fréquente des groupes clients parmi les conseillers en dotation. Les gestionnaires d'embauche et les conseillers en dotation ont exprimé leur frustration relativement à ce changement constant et ont mentionné qu'une plus grande stabilité était nécessaire. Pour les conseillers en dotation, une rotation fréquente rend difficile l'établissement de relations de travail solides avec leurs clients, tout comme la compréhension de leurs activités et de leurs besoins. Selon les gestionnaires d'embauche, un nouveau conseiller en dotation a besoin de consacrer du temps pour les mettre à jour à propos des mesures de dotation en cours, leurs besoins opérationnels et leurs divers besoins en matière de dotation. Cela signifie également de s'ajuster à différentes façons de faire les choses, ce qui peut entraîner des défis, puisque les conseillers peuvent avoir des interprétations différentes de ce qui est nécessaire et de la façon dont le processus de dotation devrait se dérouler.

La pénurie de conseillers en dotation expérimentés capables de fournir des conseils d'experts, associée à la rotation fréquente des conseillers en dotation parmi les groupes clients, a eu une incidence sur la qualité du service que peuvent fournir les conseillers en dotation et sur la cohésion entre les gestionnaires d'embauche et les conseillers en dotation. Ces facteurs aggravent en outre les autres défis exposés tout au long du présent rapport.

Les gestionnaires d'embauche ne mobilisent pas les conseillers en dotation tôt dans le processus

La direction des RH a mentionné que les conseillers en dotation n'étaient pas informés des besoins et des activités de dotation suffisamment tôt au cours du processus et que cela représentait un défi commun. Les demandes de dernière minute entraînent des transactions rétroactives et un nombre élevé de mesures de dotation urgentes. Ces difficultés empêchent les conseillers en dotation de planifier leur travail, compliquent les processus de paye et créent des problèmes pour les employés, qui risquent de ne pas être payés correctement, d'être payés en retard ou pas du tout ou encore de voir leurs avantages sociaux retardés ou refusés. Ces enjeux influent également sur la relation entre les gestionnaires d'embauche et les conseillers en dotation. Les gestionnaires d'embauche ont exprimé le souhait d'avoir davantage de soutien de la part de leurs conseillers en dotation. De la même façon, les conseillers en dotation ont exprimé le souhait de fournir davantage de conseils et de soutien stratégiques aux gestionnaires d'embauche et d'être considérés comme des partenaires de confiance dans le cadre des activités de dotation de leurs clients. Toutefois, ne pas faire intervenir les conseillers en dotation tôt dans le processus les relègue simplement au traitement de dossiers, souvent sous de fortes contraintes de temps. Cela peut, à son tour, mener à considérer les conseillers en dotation comme un obstacle pour les gestionnaires d'embauche, alors que le conseiller en dotation doit s'efforcer tant bien que mal de respecter toutes les exigences administratives nécessaires au traitement des mesures de dotation.

L'organisme a lancé une initiative relative à la rapidité d'exécution en mai 2023, afin d'établir un échéancier clair que les gestionnaires d'embauche doivent respecter pour que les mesures de RH puissent être traitées à temps. Comme cette initiative a été mise en œuvre pendant l'audit, il n'a pas été possible d'en évaluer l'efficacité. Cela dit, la direction espère qu'elle permettra d'accroître la rigueur et la discipline au sein des processus de dotation et fera en sorte que les gestionnaires d'embauche intégreront les conseillers en dotation plus tôt dans leurs mesures de dotation.

Les processus de dotation ne sont pas clairement définis, ce qui rend l'optimisation des processus difficile

Des processus et des procédures bien conçus et correctement mis en œuvre contribuent à l'efficacité de la fonction de dotation. Cela permet d'assurer des approches communes et normalisées en matière de gestion des mesures de dotation, d'établir des attentes claires pour le niveau de service que fournissent les conseillers en dotation et d'informer tous les participants des exigences et des échéanciers d'une mesure de dotation typique. Cela peut également permettre d'adopter l'approche la plus efficace pour chaque mesure de dotation en assurant l'ordre adéquat des mesures et en veillant à ce qu'aucune étape ne soit omise.

Les conseillers en dotation et les gestionnaires d'embauche ont souligné que le processus n'était pas entièrement défini. En effet, des procédures claires, complètes et documentées décrivant les étapes particulières nécessaires pour chaque type de processus de dotation n'ont pas été élaborées par la fonction des RH. Cela dit, un organigramme complet a été élaboré pour le processus de dotation non annoncé en collaboration avec la Division des opérations et de l'intégration du secteur 7, mais n'a pas été transmis aux conseillers en dotation ni aux gestionnaires d'embauche, car ce projet a pris fin en raison de restrictions budgétaires. Ce travail est un bon départ et pourrait servir à documenter d'autres types de mesures de dotation. Diverses listes de contrôle ont également été créées pour définir les documents clés nécessaires pour chaque type de mesures de dotation, mais les gestionnaires d'embauche et les conseillers subalternes en dotation ont déclaré qu'elles n'étaient pas suffisamment détaillées pour répondre à leurs besoins, puisqu'elles ne comprennent pas toutes les étapes du processus, les échéances attendues pour chaque étape ni l'objectif sous-tendant chaque étape.

Le manque de procédures claires normalisées a donné lieu à un processus qui varie selon le conseiller en dotation et le gestionnaire d'embauche concernés.

Par exemple, une étape clé au début d'une mesure de dotation est l'élaboration de l'énoncé des critères de mérite (ECM). Ce document décrit l'expérience, les aptitudes et les compétences^{Note de bas de page 1} requises pour le poste et constitue la base de l'évaluation du candidat. Remplir l'ECM est la responsabilité du gestionnaire d'embauche, avec l'aide du conseiller en dotation. Il n'existait pas d'approche commune dans la détermination du niveau de soutien à fournir. De plus, les conseillers en dotation ayant déclaré avoir transmis l'ECM d'autres services les prenaient dans leur collection personnelle plutôt qu'à partir d'une liste préparée et tenue à jour par l'organisme et mise à la disposition de tous les autres conseillers en dotation.

Les systèmes d'information non intégrés créent un fardeau administratif pour les conseillers en dotation

Des systèmes de gestion de l'information et de technologie de l'information (TI) sont nécessaires pour favoriser des processus de dotation efficients et efficaces. Ces systèmes devraient soutenir le déroulement des processus, la gestion des documents ainsi que la surveillance et la production de rapports.

Statistique Canada utilise plusieurs systèmes pour soutenir le processus de dotation. Ces systèmes comprennent Orbit, le Système de gestion des activités de dotation, un chiffrier des travaux en cours commun à tous les conseillers en dotation, SharePoint pour les approbations financières, GCdocs pour les documents principaux, les boîtes aux lettres des conseillers en dotation et des adjoints aux RH pour la correspondance et les documents en cours, ainsi que divers chiffriers et autres outils uniques créés et utilisés par les conseillers en dotation et les adjoints aux RH pour effectuer le suivi de leurs dossiers. Il convient de mentionner que ces systèmes ne sont pas intégrés, ce qui influe sur la disponibilité et l'exactitude des données liées au processus de dotation. De nombreux points de données se retrouvent en même temps dans de multiples systèmes, donnant lieu à des renseignements contradictoires qui doivent faire l'objet d'un rapprochement lors de la compilation des renseignements à des fins de production de rapports.

Ces systèmes disparates ajoutent un fardeau important aux conseillers en dotation, compliquent le processus et engendre de la frustration pour les gestionnaires d'embauche, entraînent des retards dans les processus de dotation et empêchent les conseillers en dotation de se consacrer à fournir un soutien stratégique à leurs clients. Il existe également de multiples points d'entrée pour les nouvelles mesures de dotation, ce qui signifie que les conseillers en dotation doivent surveiller leurs courriels, SharePoint et les travaux en cours pour savoir où ils en sont dans leurs travaux. Les rapports à fournir à la haute direction exigent des conseillers en dotation qu'ils compilent ou rapprochent manuellement des données de multiples systèmes. Les gestionnaires d'embauche ne peuvent pas consulter l'état de leurs mesures de dotation, ce qui fait que de nombreux courriels sont envoyés aux conseillers en dotation leur demandant des mises à jour qui exigent également des vérifications manuelles de leur part. De plus, les systèmes ne prennent pas en charge le processus qui vise à remplir les formulaires requis, ce qui signifie que ces derniers doivent être transmis par courriel entre les gestionnaires d'embauche, leur délégué et le conseiller en dotation au cours de leur élaboration, entraînant la perte de documents et des problèmes de contrôle de version. Ces enjeux engendrent de la frustration et minent la confiance des gestionnaires d'embauche envers les conseillers en dotation de plusieurs façons. Tout d'abord, le manque de soutien au niveau du système pour le processus de dotation ne permet pas aux conseillers en dotation de trouver facilement les fichiers des mesures de dotation précédentes, ce qui donne une impression de désorganisation aux gestionnaires d'embauche. Deuxièmement, les conseillers en dotation demandent parfois aux gestionnaires d'embauche de fournir les documents une deuxième ou troisième fois pour un processus donné, engendrant de la frustration et une perte de confiance parmi les gestionnaires d'embauche qui avaient compris que les conseillers en dotation étaient responsables de conserver la documentation pour la mesure de dotation.

De plus, il n'existe pas de documentation formelle indiquant quel système est utilisé pour effectuer le suivi de quels renseignements, pour savoir qui doit entrer les renseignements et à quel moment cela doit être effectué. Les conseillers en dotation et leurs adjoints aux RH se répartissent les rôles et les responsabilités entre eux. Par conséquent, certains adjoints aux RH peuvent en faire plus pour soutenir leur conseiller en dotation, pendant que d'autres en font moins. Ce manque d'uniformité est perceptible dans les renseignements contenus dans les systèmes.

L'équipe des RH a entrepris un projet de mise en œuvre d'un système intégré pour automatiser la surveillance et améliorer l'efficacité du processus de dotation. Toutefois, il ne s'agit pas de la première tentative en la matière. Des tentatives antérieures ont été mises de côté en faveur de priorités nouvelles ou plus urgentes ou ont vu leur portée modifiée en cours de réalisation, les empêchant de fournir le système intégré prévu. Plusieurs préoccupations à prendre en considération ont été soulevées concernant la mise en œuvre en cours :

La haute direction des RH a déclaré s'attendre à une mise en œuvre à l'automne à coût minimal (le logiciel sélectionné étant à la disposition de l'organisme sans frais supplémentaires). Toutefois, selon le personnel des TI, la mise en œuvre d'un projet de cette ampleur prendra des mois (au minimum), rendant irréaliste la mise en œuvre à l'automne. Le personnel des TI a également souligné que les coûts de développement seraient importants.
Deux options de logiciels concurrents ont été envisagées. Ces options ont été choisies pour leur faible coût (l'organisme possède déjà les licences) et du soutien préexistant à l'interne. Cependant, le choix du système a lieu alors que Dotation ministérielle travaille toujours à définir les besoins des utilisateurs et que les processus de dotation n'ont pas encore été documentés.
Les ressources nécessaires des TI et de l'équipe des renseignements organisationnels en RH (RORH) n'ont pas été officiellement affectées au projet. Ce projet est réalisé « sur le coin de la table » et l'équipe des RORH a exprimé des inquiétudes quant aux priorités et aux échéances conflictuelles pouvant avoir une incidence sur la mise en œuvre du système. La disponibilité de l'équipe des TI pour travailler sur ce projet dépend également d'autres priorités et des contraintes en matière de ressources.

Les changements fréquents de processus accompagnés d'un manque de communication ont des répercussions sur la sensibilisation et l'adhésion

Les conseillers en dotation, Dotation ministérielle et les gestionnaires d'embauche ont observé un rythme élevé de changements de priorités et de processus en matière de dotation. On demande aux conseillers en dotation de mentionner ces changements aux gestionnaires d'embauche et de les imposer lorsque les gestionnaires d'embauche y résistent. Toutefois, les conseillers en dotation ont indiqué que souvent, ils n'étaient pas consultés quant à ces changements ou à leur mise en œuvre ni tenus au courant de la raison de ces changements. Par conséquent, on ne saisit pas les occasions de consulter les conseillers en dotation pour qu'ils exposent leur point de vue et pour les préparer à répondre aux questions des gestionnaires d'embauche et ainsi assurer l'adhésion et la sensibilisation relativement à ces changements.

Surveillance de l'efficacité et de l'efficience du processus de dotation

Il est important d'établir des cibles de rendement claires et d'effectuer le suivi du rendement du processus de dotation, car cela peut fournir des données précieuses afin de soutenir l'amélioration de l'efficience et de l'efficacité du processus.

L'organisme a établi des normes de service en matière de rapidité de traitement pour chaque type de mesure de dotation, mais ces normes ne sont pas suffisantes pour évaluer l'efficacité du processus global. Ces normes portent uniquement sur le délai suivant le remplissage satisfaisant de la documentation par le gestionnaire d'embauche. Elles excluent donc le temps passé à planifier la mesure de dotation et à rechercher, à sélectionner, à rencontrer et à évaluer les candidats, ainsi que le temps passé par le gestionnaire d'embauche à documenter la décision de sélection. Elles excluent également tout le temps passé aux échanges avec le conseiller en dotation pour fournir une documentation satisfaisante.

Sans cibles claires et une surveillance plus complète du délai d'embauche (de la détermination du besoin à la date de début de l'emploi), du coût de l'embauche (y compris le temps du gestionnaire d'embauche) et du temps passé aux diverses étapes du processus, il est difficile de savoir si le processus de dotation est conçu de façon adéquate pour répondre aux besoins de l'organisme ou de comprendre où se trouvent les lacunes. Inclure le temps des gestionnaires d'embauche (en effectuant le suivi grâce au Système de gestion du temps ou autre) au coût du processus sera essentiel pour comprendre si ce serait mieux d'attribuer des parties du processus à des ressources moins coûteuses ou à des ressources centralisées ayant une expertise spécialisée. Ces cibles (en particulier le délai d'embauche et le coût pour embaucher) devraient être négociées avec la haute direction, pour s'assurer que le processus de dotation soit conçu pour équilibrer le coût de manière appropriée, les objectifs de conformité et les besoins opérationnels.

L'efficacité du processus n'est également pas surveillée à l'heure actuelle. Cela peut comprendre la surveillance de l'efficacité d'aspects particuliers du processus de dotation (comme la qualité des conseils et de l'orientation fournis par les conseillers en dotation), mais cela devrait également comprendre la surveillance de la qualité des embauches. Cela pourrait aider à déterminer les types de processus de dotation les plus réussis, ainsi que les domaines où davantage de travail est requis pour améliorer l'efficacité, comme mieux déterminer les aptitudes et les compétences requises pour un emploi ou concevoir de nouveaux outils d'évaluation qui permettent de prédire le rendement au travail avec plus de précision.

Recommandations

Recommandation 1

Il est recommandé que la statisticienne en chef adjointe du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées s'assure :

que chaque type de mesure de dotation fasse l'objet d'une approche cohérente en matière de documentation, de communication et de mise en œuvre.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation formulée.

Un examen et une analyse approfondis des processus de dotation seront entrepris, en accordant la priorité aux mesures de dotation qui touchent le plus grand nombre de dotation, et comprendront :

la collaboration avec des partenaires des secteurs 6 et 7, afin de définir et de documenter chaque type de processus de dotation, notamment les étapes du processus, les échéances associées à chaque étape ainsi que les rôles et responsabilités de chaque personne concernée;
la production de la documentation et des outils à l'appui d'une approche normalisée des processus de dotation, indiquant clairement les rôles et responsabilités de chaque personne concernée et les échéances associées;
l'actualisation de la page relative à la dotation sur le Réseau de communications internes (RCI), afin de décrire les processus de dotation, les étapes et les exigences, ainsi que les rôles et responsabilités de chaque personne concernée par le processus.

Produits livrables et échéancier

La directrice générale, Direction de l'effectif et du milieu de travail doit :

documenter des schémas de processus pour chaque type de mesure de dotation (environ 20 au total), dont 10 représentent 96 % des mesures constituant la quantité d'opérations de dotation; les 10 premiers processus seront effectués en 2024 et les autres processus de moindre priorité seront effectués en 2025, selon le calendrier suivant : 5 processus documentés d'ici la fin de juin 2024, 5 processus documentés d'ici la fin de décembre 2024, 5 processus documentés d'ici la fin de juin 2025 et le reste des processus documentés d'ici décembre 2025;
lancer des outils comme des guides, des infographies et du matériel de formation d'ici le début de juin 2024, et faire le lancement des outils propres aux processus selon les échéanciers pour les produits livrables précisés ci-dessus;
actualiser et mettre à jour la page relative à la dotation sur le RCI d'ici le début de juin 2024.

Recommandation 2

Il est recommandé que la statisticienne en chef adjointe du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées s'assure :

qu'un plan soit élaboré et mis en œuvre pour combler les lacunes en matière de perfectionnement, de soutien quotidien et de maintien en poste des conseillers en dotation.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation formulée.

Un examen approfondi sera effectué, afin de comprendre et de mettre en œuvre les mesures nécessaires pour mieux soutenir le perfectionnement et le maintien en poste des conseillers en dotation.

Pour donner suite aux conclusions de l'examen, les éléments suivants seront élaborés : procédures normalisées, outils de soutien et programme de perfectionnement pour les conseillers en dotation comprenant une combinaison de formation officielle, de formation non officielle, de coaching et d'exposition à un éventail de dossiers et mesures de dotation afin de soutenir le perfectionnement et l'uniformité dans la prestation de service. Cela comprend l'examen et la mise à jour du Programme de recrutement et de perfectionnement des PE, des mesures de soutien ainsi que des feuilles de route de formation et des parcours de carrière des conseillers en dotation.

Produits livrables et échéancier

La directrice générale, Direction de l'effectif et du milieu de travail doit :

documenter un examen des mesures prévues pour soutenir le perfectionnement et le maintien en poste des conseillers en dotation, d'ici septembre 2024.

Recommandation 3

Il est recommandé que la statisticienne en chef adjointe du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées s'assure :

qu'une analyse de rentabilité soit élaborée et mise en œuvre pour la mise en place d'un système intégré qui permet à la fonction de dotation d'assumer ses responsabilités de manière efficace, de réduire le fardeau administratif et de favoriser la surveillance.

Réponse de la direction

La direction accepte partiellement la recommandation formulée.

En raison de l'austérité actuelle, il n'est pas prévu qu'un investissement dans un système intégré soit soutenu par les organismes centraux au cours des prochaines années. La direction :

effectuera une analyse interne pour déterminer les besoins, les lacunes et les options immédiates en matière de système intégré;
effectuera une analyse externe avec le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines en vue de déterminer les dates de mise en œuvre prévue de l'initiative Ressources humaines et paye de la prochaine génération (ProGen RH et paye), afin de déterminer une mise en œuvre éventuelle au sein de Statistique Canada;
mettra en œuvre, à titre de mesure intérimaire, l'utilitaire pour améliorer le suivi des mesures et la surveillance des processus.

Produits livrables et échéancier

La directrice générale, Direction de l'effectif et du milieu de travail doit :

présenter une analyse interne et externe documentée pour définir les besoins et les lacunes et proposer des solutions à court terme et à long terme en matière de système intégré (y compris ProGen RH et paye) aux fins d'approbation par la statisticienne en chef adjointe du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées, d'ici mars 2024;
terminer les modifications au système de l'utilitaire pour améliorer le suivi des mesures et la surveillance des processus d'ici juin 2024.

Recommandation 4

Il est recommandé que la statisticienne en chef adjointe du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées s'assure :

que des indicateurs de rendement clés et des cibles en matière d'efficience et d'efficacité du processus de dotation soient élaborés et mis en œuvre, qu'un suivi soit fait et qu'un rapport en la matière soit préparé pour la haute direction.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation formulée.

La direction établira une approche systématique de mesure du rendement et de la santé de l'activité de dotation. Cela comprendra l'élaboration d'indicateurs de rendement clés (IRC) quantitatifs et de cibles pour évaluer l'efficience des processus de dotation (notamment les délais et les efforts attendus relativement aux mesures de dotation) et l'efficacité du processus de dotation (notamment des mesures de la satisfaction des gestionnaires d'embauche).

Produits livrables et échéancier

La directrice générale, Direction de l'effectif et du milieu de travail doit :

présenter au Comité des opérations aux fins d'examen et d'approbation, un plan de surveillance et de production de rapports des résultats de l'activité de dotation, notamment le cycle de surveillance proposé, d'ici juin 2024;
présenter au Comité des opérations aux fins d'examen et d'approbation, des IRC et des cibles précises à surveiller, d'ici décembre 2024 (pour les 10 premiers processus de dotation documentés, comme précisé pour le premier produit livrable);
présenter le rapport des résultats au Comité des opérations d'ici décembre 2025 (et par la suite).

Recommandation 5

Il est recommandé que la statisticienne en chef adjointe du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées s'assure :

qu'un plan au niveau de l'organisme soit élaboré pour permettre d'évaluer et d'améliorer l'efficience et l'efficacité du processus de dotation, à la suite de la mise en œuvre des mesures liées aux recommandations 1 à 4, afin d'équilibrer les objectifs opérationnels et les exigences en matière de conformité. La haute direction devrait être consultée en cours d'élaboration et doit approuver ce plan, et l'avancement de sa mise en œuvre devrait faire régulièrement l'objet de rapports à un comité de gouvernance de niveau 1.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation formulée.

À la suite de la mise en œuvre des mesures liées aux recommandations 1 à 4, la direction effectuera un examen annuel du système de dotation pour continuer à relever des gains d'efficacité possibles, à examiner les exigences en matière de conformité et à mesurer l'efficacité de la fonction, avec la participation de la haute direction.

Produits livrables et échéancier

La directrice générale, Direction de l'effectif et du milieu de travail doit :

présenter au Comité des opérations aux fins d'approbation un examen de l'efficience et de l'efficacité de la fonction de dotation et le plan d'action proposé pour traiter les enjeux susceptibles d'amélioration. La première partie de l'examen commencera en juin 2026, après l'achèvement des examens du processus et de l'efficience de tous les processus de dotation, avec une date cible de décembre 2026 pour la présentation.

Annexes

Annexe A : Critères d'audit

Critères d'audit
Objectifs de contrôle	Contrôles et critères fondamentaux	Instruments de politique et sources
1. La planification des processus de dotation est efficiente et efficace et les gestionnaires d'embauche, les conseillers en dotation et les adjoints aux ressources humaines (RH) sont adéquatement soutenus.	1.1 La planification des processus de dotation est efficiente. 1.2 La planification des processus de dotation est efficace pour définir le besoin en dotation et établir une stratégie de dotation répondant au besoin cerné. 1.3 Les gestionnaires d'embauche, les conseillers en dotation et les adjoints aux RH sont adéquatement soutenus tout au long du processus de planification.	Cadre de gouvernance en dotation de Statistique Canada Critères d'audit liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l'intention des vérificateurs internes La planification des ressources humaines s'harmonise à la planification stratégique et organisationnelle. (PPL-1) L'organisation fournit aux employés la formation, les outils, les ressources et les renseignements nécessaires pour les aider à s'acquitter de leurs responsabilités. (PPL-4) Des politiques et des procédures adaptées pour soutenir le perfectionnement et la gestion des ressources humaines sont établies, tenues à jour et communiquées. (PPL-7)
2. L'évaluation des candidats est efficiente et efficace et les gestionnaires d'embauche, les conseillers en dotation et les adjoints aux RH sont adéquatement soutenus.	2.1 L'évaluation des candidats est efficiente. 2.2 Le processus d'évaluation est efficace pour déterminer qu'un candidat est approprié. 2.3 Les gestionnaires d'embauche, les conseillers en dotation et les adjoints aux RH sont adéquatement soutenus tout au long du processus d'évaluation.	Cadre de gouvernance en dotation de Statistique Canada Critères d'audit liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l'intention des vérificateurs internes La planification des ressources humaines s'harmonise à la planification stratégique et organisationnelle. (PPL-1) L'organisation fournit aux employés la formation, les outils, les ressources et les renseignements nécessaires pour les aider à s'acquitter de leurs responsabilités. (PPL-4) Des politiques et des procédures adaptées pour soutenir le perfectionnement et la gestion des ressources humaines sont établies, tenues à jour et communiquées. (PPL-7)
3. La sélection des candidats est efficiente et efficace et les gestionnaires d'embauche, les conseillers en dotation et les adjoints aux RH sont adéquatement soutenus.	3.1 Le processus de sélection est efficient. 3.2 Le processus de sélection est efficace pour faciliter la décision de sélection d'un candidat par le gestionnaire d'embauche. 3.3 Les gestionnaires d'embauche, les conseillers en dotation et les adjoints aux RH sont adéquatement soutenus tout au long du processus de sélection.	Cadre de gouvernance en dotation de Statistique Canada Critères d'audit liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l'intention des vérificateurs internes La planification des ressources humaines s'harmonise à la planification stratégique et organisationnelle. (PPL-1) L'organisation fournit aux employés la formation, les outils, les ressources et les renseignements nécessaires pour les aider à s'acquitter de leurs responsabilités. (PPL-4) Des politiques et des procédures adaptées pour soutenir le perfectionnement et la gestion des ressources humaines sont établies, tenues à jour et communiquées. (PPL-7)
4. Le processus de dotation fait l'objet d'un suivi pour en assurer l'amélioration continue et veiller à répondre aux besoins opérationnels.	4.1 Des cibles permettant de surveiller l'efficience et l'efficacité du processus de dotation sont établies, reflètent les besoins opérationnels et font l'objet d'un suivi. 4.2 Les résultats de la surveillance du processus servent à cerner et traiter les lacunes.	Cadre de gouvernance en dotation de Statistique Canada Critères d'audit liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l'intention des vérificateurs internes Les organismes de surveillance demandent et reçoivent des renseignements suffisants, complets, exacts et en temps opportun. (G-6) La direction a relevé les résultats planifiés relatifs aux objectifs organisationnels. (RP-1) La direction a relevé des mesures de rendement appropriées relatives aux résultats planifiés. (RP-2) La direction compare le rendement réel aux résultats planifiés et rectifie la situation s'il y a lieu. (RP-3)

Annexe B : Sigles et acronymes

CFP: Commission de la fonction publique
ECM: Énoncé des critères de mérite
ECV: Évaluation du candidat par validation
IRC: Indicateurs de rendement clés
LEFP: Loi sur l'emploi dans la fonction publique
PE: Gestion du personnel
ProGen RH et paye: Ressources humaines et paye de la prochaine génération
RCI: Réseau de communications internes
RH: Ressources humaines
RORH: Renseignements organisationnels en ressources humaines
TEC: Travaux en cours
TI: Technologies de l'information

Vidéo - Les raisons pour lesquelles vous devriez utiliser les données du recensement

Commencez à comprendre les données du recensement. Il s'agit d'un outil puissant pour prendre des décisions fondées sur des données, comme une étude de marché pour une petite entreprise ou les tendances en matière d'emploi pour les étudiants de niveau postsecondaire.

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Date de modification :: 2025-04-08