Pour documenter et interpréter correctement les aspects économiques et sociaux liés à la légalisation du cannabis, Statistique Canada devra mettre à jour la majorité de ses systèmes de classification, dont le système de classification des produits et le système de classification des industries. Voici les modifications proposées aux systèmes de classification.
Les données longitudinales permettent aux chercheurs de mieux comprendre les facteurs associés à des d'événements ou à des problèmes. En raison de l'importance des données longitudinales en recherche, il fallait trouver une façon d'accroître l'utilité des données longitudinales de Statistique Canada à des fins de recherche.
Dans le cadre de ce projet, des fichiers de résultats ont été créés en ajoutant des variables provenant de fichiers de données plus récents ainsi que l'identificateur d'enquête des fichiers longitudinaux originaux. Les chercheurs devront fusionner le fichier longitudinal à ces fichiers de résultats pour produire un fichier d'analyse couplé à des fins analytiques.
Les instructions sur la fusion des fichiers se trouvent dans le guide de l'utilisateur. Les chercheurs travaillant à des projets approuvés ont accès à des documents supplémentaires sur les variables des résultats du FFT1 dans les centres de données de recherche (CDR). Les métadonnées sur les variables de la Statistique de l'état civil –Base de données sur les décès et du Registre canadien du cancer sont aussi accessibles dans les CDR.
Voici les variables utilisées dans les fichiers de résultats :
En vertu de la Loi sur la statistique, Statistique Canada a le mandat et l'obligation légale de mener le Recensement de l'agriculture (REAG) tous les cinq ans. Le Recensement de l'agriculture fournit un tableau complet des aspects physiques, économiques, sociaux et environnementaux du secteur agricole au Canada. Il s'agit de la seule source de données qui fournit constamment des renseignements statistiques détaillés de grande qualité sur l'agriculture pour de petites régions géographiques et qui recueille une vaste gamme de données aux niveaux national, provincial et infraprovincial.
Le REAG fournit à la fois un aperçu de la situation du secteur agricole et des changements au fil du temps qui sont essentiels pour orienter la prise de décisions dans les secteurs public et privé. Ses résultats attendus consistent à fournir des données et des renseignements de grande qualité qui sont accessibles, disponibles et pertinents pour tous les utilisateurs de donnéesFootnote 1. En plus d'atteindre les résultats du REAG, le Recensement de l'agriculture de 2021 devait :
L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2023-2024 à 2027-2028). L'objectif de l'évaluation est de fournir des renseignements crédibles et neutres sur le rendement continu du REAG et de déterminer les domaines dont il faut tenir compte pour le prochain cycle du REAG.
Le programme du REAG a atteint ses résultats attendus, soit de fournir des données et des renseignements de grande qualité accessibles, disponibles et pertinents pour tous les utilisateurs de données, avec la livraison en temps opportun du REAG de 2021.
Comparativement à 2016, le REAG de 2021 a été à la fois soutenu et amélioré en ce qui concerne divers facteurs contribuant à la production de données de grande qualité et à leur pertinence pour les utilisateurs, leur disponibilité et leur accessibilité. Le REAG de 2021 a enregistré des progrès relativement à ses objectifs d'amélioration de l'efficacité opérationnelle grâce à l'intégration à l'infrastructure de Statistique Canada, à une plus grande harmonisation avec d'autres programmes de statistique économique et à la réduction du fardeau de réponse. Comme dans le cas des changements transformationnels, tous les avantages potentiels seront réalisés à mesure que les processus et les activités seront pleinement intégrés et que le personnel s'y familiarisera.
En général, les principaux processus de planification pour le REAG de 2021 étaient semblables à ceux du cycle de 2016, avec l'ajout de plusieurs changements méthodologiques et opérationnels importants : le changement dans la définition d'une ferme, la migration vers le Programme intégré de la statistique des entreprises, l'élaboration continue du questionnaire électronique et les adaptations apportées en raison de la pandémie. Le processus de gestion du risque a contribué à l'atteinte des résultats attendus et à l'atténuation des risques propres aux changements apportés au cycle de 2021. Le nombre important de changements pour le REAG de 2021 a rendu la planification plus difficile en raison de certaines répercussions imprévisibles des changements; le roulement du personnel a ajouté des contraintes de planification supplémentaires. Ces changements à grande échelle mis en œuvre pour le REAG de 2021 ont également fondamentalement modifié de nombreux processus, établissant une nouvelle base de référence pour l'avenir.
Dans l'ensemble, la stratégie et les activités de communication du REAG de 2021 ont permis de maintenir et, dans certains cas, d'améliorer la sensibilisation aux produits du REAG. Des outils nouveaux et améliorés ont accru la sensibilisation des utilisateurs et leur compréhension de la façon d'interpréter les données du REAG. Certains domaines mentionnés aux fins d'examen pour les cycles subséquents du REAG continuent d'amplifier le REAG par l'entremise de divers canaux de communication et de mobilisation; permettant aux utilisateurs d'accéder aux données, de les utiliser et de les interpréter, et fournissant des renseignements et des conseils plus clairs sur les changements.
À la lumière de ces constatations, les recommandations suivantes sont proposées.
Le statisticien en chef adjoint (SCA), Secteur de la statistique économique (secteur 5), devrait :
Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que des plans efficaces de formation, de maintien en poste et de relève soient élaborés, examinés régulièrement et harmonisés avec les besoins futurs du programme du REAG.
Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que le REAG ait un plan de communication et de mobilisation en place comprenant ce qui suit :
Rapport d'évaluation
Février 2024
En vertu de la Loi sur la statistique, Statistique Canada a le mandat et l'obligation légale de mener le Recensement de l'agriculture (REAG) tous les cinq ans. Le Recensement de l'agriculture fournit un tableau complet des aspects physiques, économiques, sociaux et environnementaux du secteur agricole au Canada. Il s'agit de la seule source de données qui fournit constamment des renseignements statistiques détaillés de grande qualité sur l'agriculture pour de petites régions géographiques et qui recueille une vaste gamme de données aux niveaux national, provincial et infraprovincial.
Le REAG fournit à la fois un aperçu de la situation du secteur agricole et des changements au fil du temps qui sont essentiels pour orienter la prise de décisions dans les secteurs public et privé. Ses résultats attendus consistent à fournir des données et des renseignements de grande qualité qui sont accessibles, disponibles et pertinents pour tous les utilisateurs de donnéesNote de bas de page 1. En plus d'atteindre les résultats du REAG, le Recensement de l'agriculture de 2021 devait :
L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2023-2024 à 2027-2028). L'objectif de l'évaluation est de fournir des renseignements crédibles et neutres sur le rendement continu du REAG et de déterminer les domaines dont il faut tenir compte pour le prochain cycle du REAG.
La méthodologie d'évaluation comprenait un examen des documents et des entrevues. Des entrevues ont été menées auprès d'employés de Statistique Canada et d'utilisateurs de données externes. Les constatations présentées dans le présent rapport sont fondées sur la triangulation de ces méthodes de collecte des données.
Le programme du REAG a atteint ses résultats attendus, soit de fournir des données et des renseignements de grande qualité accessibles, disponibles et pertinents pour tous les utilisateurs de données, avec la livraison en temps opportun du REAG de 2021.
Comparativement à 2016, le REAG de 2021 a été à la fois soutenu et amélioré en ce qui concerne divers facteurs contribuant à la production de données de grande qualité et à leur pertinence pour les utilisateurs, leur disponibilité et leur accessibilité. Le REAG de 2021 a enregistré des progrès relativement à ses objectifs d'amélioration de l'efficacité opérationnelle grâce à l'intégration à l'infrastructure de Statistique Canada, à une plus grande harmonisation avec d'autres programmes de statistique économique et à la réduction du fardeau de réponse. Comme dans le cas des changements transformationnels, tous les avantages potentiels seront réalisés à mesure que les processus et les activités seront pleinement intégrés et que le personnel s'y familiarisera.
En général, les principaux processus de planification pour le REAG de 2021 étaient semblables à ceux du cycle de 2016, avec l'ajout de plusieurs changements méthodologiques et opérationnels importants : le changement dans la définition d'une ferme, la migration vers le Programme intégré de la statistique des entreprises, l'élaboration continue du questionnaire électronique et les adaptations apportées en raison de la pandémie. Le processus de gestion du risque a contribué à l'atteinte des résultats attendus et à l'atténuation des risques propres aux changements apportés au cycle de 2021. Le nombre important de changements pour le REAG de 2021 a rendu la planification plus difficile en raison de certaines répercussions imprévisibles des changements; le roulement du personnel a ajouté des contraintes de planification supplémentaires. Ces changements à grande échelle mis en œuvre pour le REAG de 2021 ont également fondamentalement modifié de nombreux processus, établissant une nouvelle base de référence pour l'avenir.
Dans l'ensemble, la stratégie et les activités de communication du REAG de 2021 ont permis de maintenir et, dans certains cas, d'améliorer la sensibilisation aux produits du REAG. Des outils nouveaux et améliorés ont accru la sensibilisation des utilisateurs et leur compréhension de la façon d'interpréter les données du REAG. Certains domaines mentionnés aux fins d'examen pour les cycles subséquents du REAG continuent d'amplifier le REAG par l'entremise de divers canaux de communication et de mobilisation; permettant aux utilisateurs d'accéder aux données, de les utiliser et de les interpréter, et fournissant des renseignements et des conseils plus clairs sur les changements.
À la lumière de ces constatations, les recommandations suivantes sont proposées.
Le statisticien en chef adjoint (SCA), Secteur de la statistique économique (secteur 5), devrait :
Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que des plans efficaces de formation, de maintien en poste et de relève soient élaborés, examinés régulièrement et harmonisés avec les besoins futurs du programme du REAG.
Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que le REAG ait un plan de communication et de mobilisation en place comprenant ce qui suit :
L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2023-2024 à 2027-2028). L'objectif de l'évaluation est de fournir des renseignements crédibles et neutres sur le rendement continu du Recensement de l'agriculture (REAG) et de déterminer les domaines à prendre en considération pour le prochain cycle du REAG.
En vertu de la Loi sur la statistique, Statistique Canada a le mandat et l'obligation légale de mener le Recensement de l'agriculture tous les cinq ans. Le Recensement de l'agriculture fournit un tableau complet des aspects physiques, économiques, sociaux et environnementaux du secteur agricole au Canada. Il s'agit de la seule source de données qui fournit constamment des renseignements statistiques détaillés de grande qualité sur l'agriculture pour de petites régions géographiques et qui recueille une vaste gamme de données aux niveaux national, provincial et infraprovincial. Les types de données recueillies comprennent le nombre d'exploitations agricoles et d'exploitants agricoles, la superficie et la taille des fermes, les pratiques de gestion des terres, la forme juridique de l'entreprise, les revenus et dépenses d'exploitation agricole et le capital d'exploitation agricole. Le REAG fournit à la fois un aperçu de la situation du secteur agricole et des changements au fil du temps qui sont essentiels pour orienter la prise de décisions dans les secteurs public et privé.
Les résultats attendus du REAG consistent à fournir des données et des renseignements de grande qualité qui sont accessibles, disponibles et pertinents pour tous les utilisateurs de donnéesNote de bas de page 3. Pour atteindre ses résultats, le REAG doit :
En plus d'atteindre les résultats du REAG, le Recensement de l'agriculture de 2021 devait :
Le REAG est mené en mai, afin d'être en phase avec le Recensement de la population (RePop) et de tirer parti des économies réalisées grâce aux ressources et à l'infrastructure du RePop. Chaque cycle de recensement du REAG a une durée de six ans, au cours de laquelle Statistique Canada mène plusieurs activités. La figure 1 ci-dessous présente les six grandes composantes du cycle de six ans du REAG. Même si ces activités sont présentées de façon linéaire, de nombreuses activités se déroulent simultanément dans l'ensemble des projets.
La figure 1 illustre les six grandes composantes du cycle de six ans du REAG :
Le REAG est supervisé par le Comité de gestion stratégique (CGS), organisme de gouvernance supérieure présidé par le statisticien en chef et composé de statisticiens en chef adjoints(ACSs).
Le Comité directeur du Recensement de l'agriculture (CDRA) relève du CGS et dirige l'équipe de gestion du Recensement de l'agriculture (EGRA). Le CDRA est présidé par le directeur général de la Direction de la statistique de l'agriculture, de l'énergie et de l'environnement (commanditaire) et est composé du gestionnaire et des directeurs du REAG de diverses divisions de Statistique Canada et d'intervenants d'Agriculture et Agroalimentaire Canada. En plus de fournir une orientation à l'EGRA, le CDRA est responsable de suivre l'état d'avancement du projet, d'approuver les recommandations de changements à la portée, au calendrier et aux coûts, ainsi que de fournir des conseils et de contribuer à la résolution de problèmes entre les groupes d'intervenants.
L'EGRA est responsable de la prise de décisions et de la gestion continues du REAG, y compris la gestion des risques et la planification de l'atténuation. L'EGRA est composé du chef du recensement et des gestionnaires de sous-projets (p. ex. la détermination du contenu, la collecte, le traitement, la validation, la certification, la diffusion). L'EGRA se réunit chaque semaine ainsi qu'au besoin; les équipes responsables des sous-projets se réunissent aux deux semaines et font état des progrès et des problèmes à l'EGRA.
Les organismes de consultation externes qui participent au REAG comprennent le Comité consultatif sur la statistique agricole et le Comité fédéral-provincial-territorial (FPT) de la statistique agricole. Ces organismes fournissent des commentaires sur les nouveaux enjeux et besoins en information au sein du secteur agricole.
Les comités de gestion internes aident également à orienter le REAG. Le Conseil de planification du Secteur de la statistique économique examine les nouvelles propositions de projet, est responsable de prendre les décisions finales pour l'examen de tous les projets sur le terrain et surveille l'exécution des projets et l'affectation des ressources de technologie de l'information. Enfin, les initiatives liées au Programme intégré de la statistique des entreprises (PISE) relèvent de l'équipe de gestion de projet (EGP) du PISE.
La portée de l'évaluation couvrait le rendement continu du programme, y compris les changements apportés entre les cycles des recensements de 2016 et de 2021, ainsi que le rendement du point de vue de la planification et des communications. La portée a été établie en collaboration avec le bureau de première responsabilité. L'évaluation a été menée de juillet à octobre 2023.
Les trois questions d'évaluation relevées sont les suivantes :
Les méthodes de collecte des données décrites à la figure 2 ont été utilisées.Les constatations présentées dans le présent rapport sont fondées sur la triangulation de ces méthodes de collecte de données.
La figure 2 illustre les trois méthodes de collecte utilisées pour l'évaluation : les entrevues externes, les entrevues internes et l'examen des documents.
Les entrevues externes comprennent des entrevues semi-structurées auprès d'organismes gouvernementaux provinciaux, des universitaires et des organismes agricoles. 20 entrevues externes ont été menées avec 26 personnes.
Les entrevues internes comprennent des entrevues semi-structurées auprès de représentants du Recensement de l'agriculture et de partenaires de Statistique Canada. 8 entrevues internes ont été menées avec 8 personnes.
L'examen des documents comprenait un examen de fichiers, de documents et de renseignements sur les tendances Web de Statistique Canada.
Deux principales limites ont été relevées et des stratégies d'atténuation ont été employées, comme indiqué dans le tableau 1.
| Limites | Stratégies d'atténuation |
|---|---|
| Il se peut que les points de vue recueillis au moyen d'entrevues externes ne soient pas entièrement représentatifs. | Les personnes externes consultées ont été sélectionnées à l'aide de critères précis, afin de maximiser la portée stratégique des entrevues. De multiples stratégies de recrutement ont été employées. Les évaluateurs ont été en mesure de constater des tendances générales cohérentes. |
| Quelques personnes consultées à l'interne n'étaient pas disponibles pour participer et, par conséquent, leurs points de vue ne sont pas pris en compte dans l'évaluation. | Pour combler cette lacune, des documents (en particulier les rapports d'évaluation des tâches) ont été utilisés pour fournir des preuves supplémentaires, et d'autres entrevues ont été menées. |
Question d'évaluation
Le programme du REAG a atteint ses résultats attendus en fournissant des données et des renseignements de grande qualité, accessibles, disponibles et pertinents pour tous les utilisateurs de données, grâce à l'exécution en temps opportun du REAG de 2021. Comparativement à 2016, le REAG de 2021 a été à la fois soutenu et amélioré en ce qui concerne divers facteurs contribuant aux résultats attendus. L'organisme a réalisé des progrès en ce qui concerne ses objectifs d'amélioration de l'efficacité opérationnelle grâce à l'intégration à l'infrastructure de Statistique Canada, à une meilleure harmonisation avec d'autres programmes de statistique économique et à la réduction du fardeau de réponse. Comme dans le cas des changements transformationnels, tous les avantages potentiels seront réalisés à mesure que les processus et les activités seront pleinement intégrés et que le personnel s'y familiarisera.
Le REAG de 2021 devait fournir des renseignements statistiques de grande qualité qui soient pertinents, disponibles et accessibles pour ses utilisateurs. De plus, le REAG de 2021 visait à réduire le fardeau du répondant, à améliorer l'efficacité opérationnelleNote de bas de page 6 grâce à l'intégration à l'infrastructure de Statistique Canada et à accroître l'harmonisation avec d'autres programmes de statistique économique.
La promotion et l'adoption du questionnaire électronique (QE) en ligne ont permis d'améliorer la qualité des données, d'atteindre un taux de participation de 82 % et de dépasser la cible de 12 %. L'adoption du QE contribue à la qualité des données en prévenant certaines erreurs des répondants. Par exemple, lorsque des données non valides ou improbables ont été entrées, le QE a invité le répondant à vérifier sa réponse; certains champs du QE étaient en outre remplis automatiquement en fonction des renseignements du Registre des entreprises. Les autres facteurs contribuant à la qualité des données comprennent le taux de réponse et les erreurs de couverture. Même si le taux de réponse de 2021 a été inférieur à celui de 2016 et que le taux de sous-dénombrement des fermes de 2021 a été supérieur à celui de 2016, ni l'un ni l'autre de ces facteurs n'est directement comparable entre les deux cycles du REAG en raison des nouvelles méthodologies utilisées en 2021Note de bas de page 7.
Dans l'ensemble, la couverture et la pertinence des données du REAG de 2021 étaient semblables à celles de 2016; certaines améliorations découlant des consultations sur le contenu avec les intervenants du recensement (ministères fédéraux, provinciaux, associations agricoles, etc.) L'ajout et l'amélioration de questions sur les pratiques de durabilité et l'adoption de technologies dans le secteur agricole ont permis d'améliorer l'étendue et la profondeur de la couverture des données, ainsi que la pertinence pour les utilisateurs de données.
L'actualité des diffusions pour certains produits du REAG de 2021 a été améliorée, comparativement au cycle du REAG de 2016. De nouveaux produits, y compris des cartes de référence, un outil de cartographie et le Guide du REAG, ont été diffusés un à trois mois avant les données sur les fermes et les exploitants agricoles. Le moment de la diffusion du premier produit de données clé du REAG (les données sur les fermes et les exploitants agricoles) était semblable à celui du cycle de 2016; soit un an après le jour du recensement, qui est le jour du déploiement du recensement. Les produits du REAG suivants ont également été diffusés plus tôt, comparativement au cycle de 2016 :
Même si quelques utilisateurs finaux ont déclaré que des données du REAG fournies plus rapidement pourraient mieux répondre à leurs besoins ou ont demandé pourquoi le passage à un QE n'a pas entraîné de diffusion plus rapide des données, le consensus était que la préférence se maintenait pour des données de grande qualité plutôt que des données plus rapides; et les échéanciers pour les données du REAG étaient appropriés.
La disponibilité des données a été améliorée grâce à la publication (pour la première fois) d'indicateurs de qualité dans les données sur les fermes et les exploitants agricoles, afin d'aider les utilisateurs de données à déterminer la mesure dans laquelle ils pourraient vouloir utiliser certains points de données pour orienter des décisions, politiques ou programmes. La disponibilité des données a encore été améliorée grâce à l'introduction d'une nouvelle méthodologieNote de bas de page 8 de divulgation qui a diminué la suppression des données; amélioration notée par quelques personnes clés consultées à l'externe. Les améliorations apportées à l'accès aux données comprenaient la disponibilité de microdonnées dans les centres de données de recherche pour permettre aux chercheurs ayant des propositions de recherche d'y accéder directement. D'autres améliorations relatives à l'accessibilité sont abordées dans la section Rendement : stratégie de communication et activités.
Comme cela a déjà été mentionné, la promotion et l'adoption du QE ont facilité l'amélioration de la qualité des données. La couverture et la pertinence des données se sont également améliorées en raison des consultations sur le contenu qui ont orienté les questions sur les pratiques de durabilité et l'adoption de la technologie. De plus, des consultations à la suite du cycle du REAG de 2016 avec les principaux intervenants (p. ex. les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux, Agriculture et Agroalimentaire Canada) ont facilité l'amélioration de l'accès aux données et de leur utilisation grâce à l'ajout de nouveaux outils de visualisation et de cartographie des données. Des ensembles de données personnalisés ont été déclarés comme étant accessibles et opportuns pour les utilisateurs de données de longue date, étant donné que les données demandées étaient souvent semblables d'un cycle à l'autre et que le processus était bien compris. Pour les utilisateurs moins expérimentés du REAG (et certains petits organismes de producteurs), le processus (p. ex. endroit où diriger une demande, façon de formuler la demande de données) et les coûts associés à la demande de données personnalisées ont été considérés comme des obstacles.
Le changement méthodologique apporté au calcul des erreurs de couverture du REAG a entraîné des taux plus élevés de sous-dénombrement; toutefois, les estimations de 2021 sont considérées comme plus exactes en raison de l'amélioration de la méthodologie. Bien que des améliorations supplémentaires prévues pour inclure des données détaillées sur les revenus provenant du Programme des données fiscales agricoles (PDFA) aux fins de publication n'ont pas été apportées en raison de préoccupations liées à l'exactitude, le remplacement des données du PDFA a permis d'améliorer la couverture et la qualité globales des données, car il a permis d'éviter les valeurs manquantes en cas de refus ou de faux renseignements. De plus, la migration vers le PISE a permis la publication d'indicateurs de la qualité des données et, par conséquent, d'améliorer la disponibilité de ces données.
Des gains d'efficacité opérationnelle ont été réalisés grâce à la migration du REAG de 2021 au PISE. La migration vers le PISE favorise l'efficacité opérationnelle grâce à l'intégration de données d'autres programmes, à une validation plus précoce des données en raison d'estimations continues et à l'utilisation d'un outil, d'une expertise et d'une expérience organisationnels existants, plutôt que d'un système de traitement autonome. Du point de vue des personnes consultées à l'interne, les nouveaux processus, les nouvelles approches et les efforts soutenus requis pour relever les défisNote de bas de page 9 liés à la migration du PISE ont limité les gains pour le cycle du REAG de 2021, mais les leçons tirées de la migration devraient permettre d'accroître les gains d'efficience pour les cycles subséquents du REAG.
L'introduction d'une nouvelle définition d'une ferme (NDF) pour le REAG de 2021 a accru l'harmonisation avec d'autres programmes de statistiques économiquesNote de bas de page 10. Cette NDF a facilité le flux de données d'autres programmes économiques, comme le PDFA, vers le REAG et soutient la comparaison et l'interprétation des données entre tous les programmes de statistique agricole ayant la même définition. De plus, la NDF appuie l'harmonisation avec les données fiscales et le Registre des entreprises de Statistique Canada, utilisés pour élaborer la base du recensement.
Le REAG de 2021 a réduit le fardeau de réponse grâce au remplacement des données administratives, au filtrage des questions, à un QE en ligne optimisé et à l'utilisation de données fiscales pour contribuer à façonner la base de sondage. Le remplacement des données a réduit le fardeau de réponse en utilisant les données existantes à la place des questions sur les revenus et les dépenses, le sexe, l'âge et la forme juridique. Les questions filtres ont réduit le fardeau de réponse, puisque seules les questions pertinentes pour les activités de chaque répondant ont été posées. Enfin, la nouvelle base du recensement a réduit le fardeau de réponse pour les activités hors du champ de l'enquête (p. ex. les fermes d'agrément) qui ne reçoivent plus le REAG, ainsi que pour les répondants du Recensement de la population qui n'ont plus à répondre à une question au sujet du revenu agricole. Même si le remplacement des données a théoriquement réduit de 10 % (ou de 3,3 minutes) le temps nécessaire pour remplir le REAG de 2021, le temps réel a diminué de 30 secondes en raison de questions de qualification supplémentaires conçues pour vérifier que les répondants étaient dans le champ d'enquête.
Les personnes consultées à l'interne et l'examen de la documentation présentent en détail les facteurs facilitants et les obstacles aux tâches liées à l'intégration au PISE et à l'harmonisation avec les programmes de la statistique économique, ou qui en découlent, notamment les suivants :
L'engagement du personnel envers le REAG a aidé les équipes à relever les divers défis associés aux changements apportés au REAG de 2021, mais les délais serrés n'ont pas offert suffisamment d'occasions de faire des recherches, d'élaborer, de mettre à l'essai, d'analyser et de réviser certaines activités de façon aussi approfondie que le personnel l'aurait souhaité (p. ex. l'extrapolation rétrospective, la validation des données, la NDF, la base de sondage); ce qui a entraîné des défis inattendus qui ont nécessité du travail supplémentaire, y compris des heures supplémentaires.
Le nombre et la complexité des changements opérationnels et méthodologiques mis en œuvre en 2021 ont augmenté le niveau de stress de nombreux membres de l'équipe.
La transition vers le nouvel environnement a exigé plusieurs solutions de rechange largement comprises et élaborées par les employés ayant une vaste expérience du programme du REAG, dont bon nombre ont quitté le programme (à l'automne 2023) ou le devraient. Cette lacune dans les connaissances institutionnelles crée des défis pour le cycle du recensement de 2026, qui comptera moins de membres de l'équipe ayant de l'expérience dans le cycle complet du recensement de six ans.
De plus, les questions filtres du QE réduisent le fardeau de réponse en posant une série de questions auxquelles il est nécessaire de répondre par oui ou par non pour déterminer les sections du questionnaire s'appliquant à chaque répondant. Toutefois, le nombre de réponses inattendues à ces questions a été plus élevé que prévu; ce qui a entraîné plus de corrections et des taux d'imputation plus élevés. Par exemple, on a constaté qu'un grand nombre de répondants ont indiqué n'avoir aucune machine. Pour ce faire, l'équipe de validation des données devait alors déterminer les enregistrements qui étaient probablement dotés de machines et corriger manuellement la réponse avant d'envoyer les enregistrements à l'imputation.
Le remplacement de certaines données des répondants du REAG par celles provenant d'autres sources administratives (qui font partie d'AgZéroNote de bas de page 11) fait progresser l'un des cinq piliers du programme de modernisation de l'organisme. Certaines personnes consultées à l'externe craignent que la transition vers les données administratives ou d'enquête ne limite les données à des niveaux géographiques plus limités, où elles ne sont peut-être pas disponibles.
Question d'évaluation
En général, les principaux processus de planification pour le REAG de 2021 étaient semblables à ceux du cycle de 2016, avec l'ajout de plusieurs changements méthodologiques et opérationnels significatifs : changement de la définition d'une ferme, migration vers le PISE, élaboration continue du QE et adaptations apportées en raison de la pandémie. Le processus de gestion du risque a contribué à l'atteinte des résultats attendus et à l'atténuation des risques propres aux changements apportés au cycle de 2021. Le nombre important de changements pour le REAG de 2021 a rendu la planification plus difficile, et le roulement du personnel a ajouté des contraintes supplémentaires.
La gouvernance globale pour le processus de planification du REAG pour le cycle de 2021 était semblable à celle du cycle de 2016. Toutefois, le Groupe de gestion des opérations (GGO) a été créé en mars 2021 pour gérer la production du REAG. Les membres principauxNote de bas de page 12 du GGO se sont réunis quotidiennement du 29 avril 2021 au 4 mars 2022 pour cerner et régler les enjeux en matière de production du REAG. De plus, l'inclusion de l'EGP du PISE a permis la surveillance de tous les programmes passant au cadre du PISE. En outre, les révisions suivantes de la structure organisationnelle ont eu lieu au cours du cycle de 2021 :
Les principaux processus de planification généraux pour le REAG de 2021 étaient semblables à ceux du cycle de 2016. Le projet de détermination du contenu comprenait son processus habituel de consultation nationale des utilisateurs de données de 2017 pour orienter la conception de l'instrument, les questions ont été mises à l'essai et l'équipe du REAG a continué d'explorer les étapes pouvant être partiellement ou entièrement remplacées par des données administratives. Le projet de communication a établi un plan visant à accroître la sensibilisation et promouvoir la participation au REAG, tout en tirant parti des efforts de communication du Recensement de la population. Les projets de collecte, de qualité des données et de diffusion ont tous élaboré des stratégies et des plans pour veiller à ce que leurs activités soient exécutées avec succès. La surveillance de la planification par les équipes de gestion du REAG, y compris l'EGRA et les chefs de sous-section, s'est poursuivie au moyen de réunions régulières au cours du cycle du REAG.
De plus, le processus de planification de 2021 devait tenir compte de plusieurs changements à grande échelle, dont certains étaient liés au programme de modernisation et d'innovation de l'organisme. Plus précisément, le REAG de 2021 devait prévoir les changements suivants :
La planification a commencé avant la présentation au Conseil du Trésor pour le cycle du REAG de 2021, particulièrement pour les activités faisant intervenir la NDF et la migration au PISE, et de nouvelles méthodologies ont été élaborées pour la validation des données du REAG afin de tenir compte du modèle de traitement circulaire du PISE. Toutefois, quelques personnes consultées à l'interne ont déclaré qu'en raison de l'étendue et de la complexité des changements, elles auraient pu bénéficier de plus de temps pour les planifier et les mettre en œuvre.
Tout au long du cycle du REAG, un registre des risques a été géré par l'EGRA, et les risques ont fait l'objet de rapports à la réunion mensuelle du CDRA. Les risques propres au REAG de 2021 étaient principalement liés à l'harmonisation avec d'autres programmes de statistiques économiques, à savoir la nouvelle base du recensement, la NDF et la migration vers le PISE. Ces risques, ainsi que leurs répercussions prévues et les plans d'atténuation connexes, sont décrits en détail ci-dessous.
Les autres risques classés comme étant faibles ou modérés et, pour la plupart, jugés gérables comprenaient de faibles taux de réponse, des défis liés à l'obtention de suffisamment de ressources humaines qualifiées au bon moment et des catastrophes naturelles.
En plus des risques prévus, le REAG de 2021 devait également tenir compte des risques imprévus, à savoir ceux liés à la pandémie de COVID-19. Bien que le programme comporte un plan de poursuite des activités, il n'a pas tenu compte de l'ampleur et des ramifications de la pandémie. La planification de diverses activités du REAG de 2021 a dû changer en raison de la COVID-19. Par exemple,
Le processus de planification du REAG a eu recours à une approche de gestion matricielle pour veiller à ce que les interdépendances entre les divisions et les activités hors de la structure hiérarchique du gestionnaire du recensement soient maintenues sur la bonne voie. Quelques personnes consultées à l'interne ont indiqué que les réunions régulières de planification entre les chefs de sous-section pour la collecte, le traitement et la diffusion, ainsi que les réunions de planification entre les sous-sections entre le REAG et le Recensement de la population avaient également facilité le processus de planification. Comme cela a déjà été mentionné, la planification de la migration vers le PISE a été facilitée par des consultations avec d'autres équipes ayant procédé à cette transition. En raison de la nature unique et complexe du REAG, des défis inattendus ont été rencontrés (p. ex. concernant l'infrastructure de l'environnement de traitement, les noms mnémoniques descriptifs du REAG par rapport aux conventions d'appellation du PISE) que l'équipe du REAG a dû relever et qui n'ont pas été vécus par les autres équipes.
Les changements substantiels introduits dans le cycle du REAG de 2021 (p. ex. la migration vers le PISE et la NDF) ont été signalés comme étant le plus grand défi en matière de planification. Quelques personnes consultées à l'interne ont déclaré estimer que la complexité des changements n'avait pas été adéquatement planifiée, malgré la prise en compte des défis potentiels dans le processus de planification. Parmi les autres défis, mentionnons le roulement du personnel, surtout aux niveaux critiques (p. ex. le personnel de direction clé et les spécialistes), qui a laissé des lacunes dans les connaissances et entravé la planification.
Un effort important a été consacré à la planification du cycle de 2021. De plus, les efforts déployés pour déterminer les leçons tirées des diverses tâches pour le cycle du REAG de 2021 ont fourni une rétroaction détaillée afin d'orienter la planification des cycles futurs. Certaines personnes consultées à l'interne ont signalé ne pas avoir eu suffisamment de temps pour bien planifier l'ampleur sans précédent des changements. Certaines personnes consultées ont suggéré que l'intégration plus graduelle des changements importants aurait allégé quelque peu la pression; toutefois, il a été noté au cours d'une discussion subséquente que la mise en œuvre graduelle sur plus d'un cycle n'était pas possible pour le REAG de 2021 en raison de la nature interreliée des changements.
Le REAG de 2021 a également connu des défis en matière de ressources humaines tout au long des phases de développement, de production et de diffusion, surtout compte tenu des activités prévues. Les principales interruptions au cours du cycle de développement et de production ont augmenté le niveau de stress de l'équipe et le risque relatif à l'exécution du programme. Par exemple, au cours des entrevues, on a noté que lorsqu'un membre de l'équipe du REAG partait de façon inattendue, ses tâches étaient retardées parce que personne n'était disponible pour remplacer immédiatement la ressource manquante.
Le recrutement de validateurs subalternes et principaux a été reporté en raison des défis liés à l'obtention d'un nombre suffisant de validateurs qualifiés pour le REAG de 2021Note de bas de page 13. Par conséquent, les efforts de recrutement ont dû avoir recours à des initiatives qui n'étaient pas planifiées ou approuvées au préalable (p. ex. l'exemption de la politique linguistique pour les validateurs principaux). Selon le document sur les leçons tirées, la planification et le ressourcement du cycle des activités de diffusion ont eu lieu trop tard; ce qui a rendu difficile le fait de tirer pleinement parti des ressources.
Question d'évaluation
Dans l'ensemble, la stratégie et les activités de communication du REAG de 2021 ont permis de maintenir et, dans certains cas, d'améliorer la sensibilisation aux produits du REAG. Des outils nouveaux et améliorés ont accru la sensibilisation des utilisateurs et leur compréhension de la façon d'interpréter les données du REAG. Certains domaines mentionnés aux fins d'examen pour les cycles subséquents du REAG continuent d'amplifier le REAG par l'entremise de divers canaux de communication et de mobilisation, ce qui permet aux utilisateurs d'accéder aux données, de les utiliser et de les interpréter, et ce qui fournit des renseignements et des conseils plus clairs sur les changements.
Les communications du REAG avant le jour du recensement et tout au long de la période de collecte ont contribué à la qualité et à l'efficacité des données, en favorisant la participation au moyen de messages sur les avantages de remplir le questionnaire et les méthodes utilisées pour réduire le fardeau de réponse (p. ex. le remplacement des données). La diversification des canaux de communication pendant la collecte et la diffusion, y compris les campagnes dans les médias sociaux, le site Web du recensement et le Comité FPT de la statistique agricole, a aidé à joindre les divers groupes d'intervenants. Les personnes consultées à l'externe qui étaient membres du Comité ont déclaré être satisfaites des mises à jour régulières des communications du REAG lors de leurs réunions trimestrielles.
Les efforts de communication et de diffusion ont également contribué à l'accessibilité et à la disponibilité des données par la diffusion d'outils et de documents d'orientation avant la diffusion officielle des données en mai 2022. Un nouveau portail en ligne hébergeait tout le contenu et les publications liés au REAG, de nouveaux outils interactifs de visualisation et de cartographie des données et des webinaires sur les produits du REAG. Les activités de diffusion ont également appuyé la pertinence des données grâce à la publication de rapports analytiques axés sur des thèmes transversaux et des secteurs émergents.
La pandémie de COVID-19 a entraîné la transition de toutes les activités promotionnelles vers une mobilisation en ligne. Toutefois, la plupart des principales personnes consultées à l'externe n'ont pas eu l'impression que cette transition comportait des activités limitées de promotion et de sensibilisation, car un plus grand nombre de personnes a fait la transition en ligne. Cependant, quelques personnes consultées à l'externe ont fait remarquer que d'autres méthodes pour accroître la sensibilisation au REAG et à ses produits pourraient être bénéfiques (p. ex. les émissions agricoles, les messages radio, le matériel promotionnel et les courriels directs).
Le REAG de 2021 a également utilisé une combinaison d'articles, d'infographies et de nouveaux outils interactifs de visualisation et de cartographie des données pour appuyer la mobilisation des utilisateurs finaux en ce qui concerne les données. Des microdonnées ont également été mises à la disposition des chercheurs des centres de données de recherche. Les utilisateurs de données ont déclaré que le fait de rendre les données disponibles au moyen de diverses méthodes, en particulier l'infographie et les outils de visualisation, a permis d'améliorer l'accès aux données et leur utilisation.
La majorité des personnes consultées à l'externe ont déclaré que leur connaissance des produits du REAG était semblable à celle du cycle de recensement précédent, parce qu'elles consultaient souvent les mêmes produits après chaque cycle de recensement. Toutefois, certains utilisateurs de données ont déclaré avoir été informés des nouveaux outils de visualisation et de cartographie des données, ainsi que du calendrier des diffusions. Bien que les données analytiques Web pour le REAG de 2021 n'aient pas pu être comparées à celles de 2016 en raison de changements logiciels au sein de Statistique Canada, l'adoption des outils de cartographie et de visualisation des données a été relativement stable d'un mois à l'autre; ce qui indique une utilisation constante et continue.
Les utilisateurs finaux ont souvent déclaré que Le Quotidien était la principale source de mises à jour, de communiqués et de nouvelles liés au REAG, et que le nouveau portail du REAG était le principal point d'accès aux données du REAG. Toutefois, les utilisateurs ont également fait remarquer qu'ils utilisaient Google pour rechercher des données pertinentes, plutôt que de consulter le site Web officiel de Statistique Canada. Pour mieux faire connaître les produits du REAG, il a été recommandé de faire parvenir un courriel aux groupes d'intervenants une semaine ou deux avant la diffusion d'un produit.
Dans l'ensemble, la plupart des utilisateurs de données ont déclaré être satisfaits de l'accessibilité des données du REAG. La majorité des utilisateurs de données ont accédé aux données du REAG directement au moyen du nouveau portail du REAG qui a été considéré comme convivial en majeure partie. Malgré une révision du portail à la suite de consultations préliminaires d'intervenants, quelques utilisateurs de données ont décrit des défis liés à la recherche de données pertinentes sur le portail. En plus du portail en ligne, certaines personnes consultées à l'externe ont accédé aux données du REAG au moyen de demandes de données personnalisées par courriel.
La plupart des personnes consultées à l'externe ont déclaré que leur compréhension de la façon d'utiliser les outils du REAG est demeurée la même, en grande partie parce qu'elles utilisaient depuis longtemps les données du REAG. La publication du guide de l'utilisateur a permis de mieux comprendre certains des changements apportés au REAG de 2021 et certains des nouveaux outils analytiques introduits. Bien que les changements méthodologiques aient été présentés à divers partenaires tout au long du cycle de planification (p. ex. le Comité FPT de la statistique agricole), quelques personnes consultées à l'externe ont déclaré que le REAG pourrait faire davantage pour mobiliser les utilisateurs de données dès le début, afin de les aider à comprendre les changements méthodologiques et la façon dont ils influeraient sur leur analyse et leur interprétation des données du REAG.
Les webinaires ont également aidé les utilisateurs de données à comprendre la façon d'utiliser les outils du REAG. Toutefois, des occasions d'améliorer la compréhension des utilisateurs de données existent encore quant à la façon d'utiliser les outils (p. ex. des tableaux), en particulier pour ceux qui sont inexpérimentés avec les données du REAG. Des webinaires destinés à enseigner aux utilisateurs de données expérimentés la façon d'utiliser les outils du REAG à des fins d'analyse plus poussée ont également été demandés.
La plupart des utilisateurs de données ont déclaré que leur compréhension de la façon d'interpréter les données du REAG était demeurée semblable à celle du REAG de 2016. La publication continue d'infographies et de nouveaux outils de visualisation des données, ainsi que les articles analytiques, ont tous été perçus comme visant à améliorer la compréhension et l'utilisation des données du REAG. Quelques personnes consultées à l'externe ont déclaré souhaiter obtenir d'autres rapports analytiques, y compris des rapports sectoriels qui étaient disponibles dans les cycles antérieurs du REAG.
La mobilisation dans les médias sociaux du REAG a été perçue positivement par les utilisateurs finaux et les personnes consultées à l'interne. Les utilisateurs finaux appuient l'utilisation continue des médias sociaux pour mobiliser les intervenants et suggèrent que des campagnes propres à la plateforme soient envisagées, selon le groupe cible (p. ex. X, anciennement Twitter, serait utilisée davantage par les producteurs).
Les personnes consultées ont mentionné que la fourniture de webinaires ou d'autres outils d'éducation était utile et ont souligné qu'en les adaptant aux niveaux d'expertise (p. ex. débutant, avancé), on appuierait davantage l'utilisation et l'interprétation des outils du REAG. De plus, certains utilisateurs ont fait remarquer qu'une occasion existait d'accroître la sensibilisation et la compréhension des utilisateurs finaux à l'égard des besoins en matière d'information que les demandes de données personnalisées peuvent aider à satisfaire, ainsi que du processus à suivre pour présenter une telle demande.
Le plan de diffusion décrit la transition vers une approche plus horizontale et sectorielle pour les publications s'adressant à un public élargi. Toutefois, il faudra peut-être établir des partenariats pour éliminer ou limiter les rapports propres à un produit et offrir un plus grand soutien aux utilisateurs finaux, afin d'accroître leurs connaissances et leurs compétences sur la façon de trouver, d'utiliser et d'interpréter les données, en particulier pour les plus petits secteurs de produits agricoles.
Une bonne planification comprend la détermination, l'évaluation et la gestion des risques et des défis, et permet de veiller à ce que le temps et les ressources soient suffisants pour qu'un programme puisse réaliser ses priorités et respecter ses engagements en vue d'atteindre ses résultats. Environ la moitié des personnes consultées ont indiqué que des lacunes existaient dans la planification et les ressources pour le REAG de 2021; ce qui a entraîné des pressions importantes sur le personnel. Compte tenu des défis liés à la dotation et de la perte d'expérience et d'expertise découlant des départs, la planification des ressources humaines sera essentielle pour les cycles subséquents. De plus, les changements à grande échelle mis en œuvre pour le REAG de 2021 ont fondamentalement modifié de nombreux processus, établissant une nouvelle base de référence pour l'avenir. Le REAG de 2026 permettra de vérifier que les niveaux de ressources prévus et les répartitions correspondent à cette nouvelle base de référence.
Les initiatives passées visant à faire connaître les produits et les outils ont été efficaces et bien reçues; le REAG devrait poursuivre ces efforts. L'amplification et le ciblage des efforts de communication et d'engagement aideront à mieux comprendre les produits et les outils du REAG, les intentions et les objectifs des nouvelles méthodologies et des nouveaux moyens de collecte, ainsi que les avantages correspondants; ce qui favorisera une plus grande acceptation.
Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait :
Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que des plans efficaces de formation, de maintien en poste et de relève soient élaborés, examinés régulièrement et harmonisés avec les besoins futurs du programme du REAG.
Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que le REAG ait un plan de communication et de mobilisation en place comprenant ce qui suit :
Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait :
La direction accepte la recommandation.
En tant que grand projet, le REAG suit actuellement les procédures de planification et de production de rapports du Bureau de gestion des projets de l'organisme (BGPO) et continuera de le faire. De plus, l'équipe procédera à un examen de ses processus de planification du projet du Recensement de 2026, en consultation avec le BGPO, afin de relever des améliorations.
Compte tenu des changements importants ayant eu lieu au cours du Recensement de 2021, l'équipe veillera à ce que ses procédures de planification et de production de rapports reflètent la nouvelle réalité, afin de confirmer que la charge de travail prévue associée aux produits livrables attribuée à une équipe donnée ne dépasse pas la disponibilité de ses ressources.
En plus de finaliser un plan de projet pour 2026, l'équipe du REAG ajoutera un ordonnancement intégré à sa planification existante et examinera attentivement les ressources et les produits livrables à l'aide du tableau de bord du BGPO comme moyen clé de coordination. Le calendrier intégré fera en sorte que les produits livrables pour les secteurs spécialisés et de service correspondent au nouveau niveau de référence de 2026 et que toutes les activités soient financées de façon appropriée.
Le plan de projet fera l'objet d'une surveillance régulière à l'aide du tableau de bord mensuel du BGPO et des approbations mensuelles du CDRA.
Un plan de projet approuvé par le CDRA sera disponible d'ici octobre 2024, et un calendrier intégré, également approuvé par CDRA, sera disponible d'ici janvier 2026.
Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que des plans efficaces de formation, de maintien en poste et de relève soient élaborés, examinés régulièrement et harmonisés avec les besoins futurs du programme du REAG.
La direction accepte la recommandation.
L'équipe du REAG examinera ses activités de formation et de documentation existantes et, en collaboration avec la Direction de l'effectif et du milieu de travail de l'organisme, créera un plan de ressources humaines, y compris des activités de formation, de maintien en poste et de planification de la relève.
Le plan sera examiné régulièrement et comprendra l'établissement de partenariats avec la Direction de l'effectif et du milieu de travail de l'organisme, afin de s'assurer que les activités de dotation se déroulent comme il se doit et de demander des exemptions relativement aux politiques ou aux directives pouvant nuire aux activités de ressources humaines; p. ex. statut de période déterminée ou indéterminée. Dans la mesure du possible, l'équipe du REAG tirera parti des activités du programme du Recensement de la population.
Le plan mettra également l'accent sur les éléments suivants :
Un plan de ressources humaines approuvé par le CDRA sera mis en œuvre d'ici septembre 2025.
Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que le REAG ait un plan de communication et de mobilisation en place comprenant ce qui suit :
La direction accepte la recommandation.
Un des principaux objectifs du plan sera de formuler des approches visant à améliorer la sensibilisation et l'engagement des utilisateurs de données à l'égard des données du REAG, afin de mieux soutenir l'utilisation des outils et l'interprétation des données du REAG, y compris en travaillant avec des utilisateurs ayant une moindre capacité statistique. Ces approches pourraient comprendre des webinaires ciblés, l'envoi de courriels et l'utilisation des médias sociaux pour annoncer les communiqués, ainsi que la consultation d'utilisateurs pour mieux répondre à leurs besoins.
Un plan de communication et de mobilisation du REAG de 2026 et un plan de diffusion du REAG de 2026, élaborés en collaboration avec les secteurs de service concernés et approuvés par le CDRA, seront respectivement mis en œuvre en septembre 2025 et en décembre 2026.
Les réponses obtenues lors des entrevues sont quantifiées et catégorisées dans le présent rapport à l'aide de l'échelle illustrée dans le tableau ci-dessous.
| Terme | Définition |
|---|---|
| Un | Utilisé lorsqu'un participant a fourni la réponse. |
| Peu | Utilisé lorsque de 4 % à 15 % des participants ont répondu de façon semblable. Le sentiment de la réponse a été exprimé par ces participants, mais pas par d'autres participants. |
| Certains | Utilisé lorsque de 16 % à 45 % des participants ont répondu de façon semblable. |
| Environ la moitié | Utilisé lorsque de 46 % à 55 % des participants ont répondu de façon semblable. |
| La plupart ou une majorité | Utilisé lorsque de 56 % à 89 % des participants ont répondu de façon semblable. |
| Presque tous | Utilisé lorsque de 90 % à 99 % des participants ont répondu de façon semblable. |
| Tous | Utilisé lorsque 100 % des participants ont répondu de façon semblable. |
Le Secteur de l’engagement stratégique (secteur 4) a été créé en 2019 dans le cadre du programme de modernisation de Statistique Canada visant à favoriser les synergies et la collaboration horizontale dans l’ensemble de l’organisme et à assurer l’intégration des activités transversales relatives à la façon dont les données statistiques et les renseignements sont communiqués aux Canadiens. Dans ce secteur, les activités liées aux communications, à la diffusion et à l’accès aux microdonnées sont réparties sous deux directions : la Direction des communications et la Direction de l’accès aux données et de la diffusion. À la suite des récentes activités de remaniement organisationnel de l’organisme, qui visaient à simplifier les opérations et à mieux faire concorder les ressources, une décision a été prise pour transférer les fonctions du secteur 4 vers d’autres secteurs de l’organisme dans le but de favoriser de meilleures synergies dans l’ensemble de l’organisme tout au long de son parcours évolutif de modernisation.
L’évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d’audit et d’évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2022-2023 à 2026-2027). L’objectif de l’évaluation était de fournir une évaluation neutre de la conception, de l’exécution et de la pertinence des activités de communication et de diffusion pour le Secteur de l’engagement stratégique (secteur 4). L’évaluation a aussi cerné certains des principaux risques, occasions et leçons à prendre en considération pour aller de l’avant pendant la restructuration. Les activités liées à l’accès aux données et aux communications internes ont été exclues de la portée de l’évaluation.
La méthodologie d’évaluation consiste en un examen des documents et à des interviews, lesquels ont été menés auprès des employés de Statistique Canada, c.-à-d. les employés du secteur 4, des domaines spécialisés (DS) et des bureaux régionaux (BR). Les constatations présentées dans le présent rapport sont fondées sur la triangulation de ces méthodes de collecte de données.
Puisque la décision de restructurer le secteur 4 a été annoncée pendant la phase d’exécution de l’évaluation, les recommandations visent à traiter des éléments fondamentaux de la réorganisation, en misant sur les leçons tirées du secteur 4 pour aider à appuyer la transition des activités liées à la communication et à la diffusion vers la nouvelle structure. Le rapport fournit aussi des points à examiner pour améliorer l’efficacité et l’efficience des fonctions de communication et de diffusion.
Principales constatations et recommandations
Depuis la création du secteur 4, les activités liées à la communication et à la diffusion ont évolué pour se concentrer davantage sur la mobilisation et la prestation de services axés sur l’utilisateur. Sa structure a favorisé une efficacité opérationnelle au sein de chacune des sous-sections des divisions, mais dans certains cas, le manque d’intégration entre les divisions a nui à l’efficience globale. Malgré une certaine croissance initiale dans la capacité, le secteur 4 a connu une hausse considérable dans la charge de travail depuis 2019, ce qui a miné le bien-être des employés ainsi que l’efficacité des services offerts.
Les activités de communication et la diffusion étaient une responsabilité partagée entre le secteur 4, les DS et les BR. Toutefois, le manque de compréhension à l’égard des rôles de la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation et de la Division des communications stratégiques et de la planification a nui à l’efficacité et à l’efficience de certaines activités de communication. Les occasions demeurent les mêmes, soit d’améliorer l’intégration entre le secteur 4, les DS et les BR grâce à l’intervention précoce, à de meilleurs outils de coordination et à une compréhension et une entente mutuelles sur les rôles et les responsabilités, y compris le rôle de la Direction des communications en tant qu’autorité fonctionnelle de l’organisme pour toutes les activités de communication.
Des indicateurs de rendement ont été créés pour toutes les divisions du secteur 4. Les mesures liées aux indicateurs d’accès ont été utilisées par le secteur 4 pour évaluer l’efficacité des activités. Même si des rapports sur la surveillance des médias ont été utilisés, le manque de sensibilisation de certains DS à l’égard des mesures et des limites des données démographiques a réduit l’utilité de ces rapports dans la prise de décisions. Les mesures de rendement n’ont pas toujours été mises à jour ou surveillées de façon constante. On a aussi signalé des disparités dans l’utilisation de certaines mesures liées aux opérations et à la disponibilité. Bien que des normes de services aient été établies pour chaque division, ce ne sont pas toutes les divisions qui ont effectué une surveillance pour veiller à ce que ces normes soient respectées.
Les services de communication et de diffusion appuyaient les priorités de l’organisme et les initiatives des DS. Bien que le guide de mobilisation fournisse une orientation aux DS pour entreprendre des activités de mobilisation, certains DS voulaient obtenir plus de soutien de la part du secteur 4. Dans l’ensemble, la plupart des utilisateurs internes interrogés étaient satisfaits des services de communication et de diffusion fournis par le secteur 4, mais des possibilités d’amélioration ont été cernées.
Étant donné que la capacité, l’intégration et la coordination demeurent des défis clés, la restructuration des services de communication et de diffusion offre une occasion de réévaluer les fonctions essentielles, de redéfinir les rôles et d’explorer de nouvelles façons de réaliser des gains d’efficience. La gestion du changement, y compris la communication continue, sera essentielle pendant la période de transition. La mesure du rendement est un autre domaine qui pourrait être renforcé à l’avenir.
L’évaluation propose trois recommandations :
Recommandation 1
Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées (SSGI) (secteur 3) devrait s’assurer que les fonctions essentielles de la Direction des communications stratégiques, y compris l’étendue de son rôle à l’avenir, sont clairement définies. Pour se faire, il doit :
Recommandation 2
Le SCA du secteur 3, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations (SRSRO) (secteur 7) devrait veiller à ce qui suit :
Recommandation 3
Le SCA du secteur 3 et le SCA du secteur 7 devraient renforcer la mesure du rendement de leurs activités de communication et de diffusion respectives en faisant ce qui suit :
Ébauche
Septembre 2023
Le Secteur de l'engagement stratégique (secteur 4) a été créé en 2019 dans le cadre du programme de modernisation de Statistique Canada visant à favoriser les synergies et la collaboration horizontale dans l'ensemble de l'organisme et à assurer l'intégration des activités transversales relatives à la façon dont les données statistiques et les renseignements sont communiqués aux Canadiens. Dans ce secteur, les activités liées aux communications, à la diffusion et à l'accès aux microdonnées sont réparties sous deux directions : la Direction des communications et la Direction de l'accès aux données et de la diffusion. À la suite des récentes activités de remaniement organisationnel de l'organisme, qui visaient à simplifier les opérations et à mieux faire concorder les ressources, une décision a été prise pour transférer les fonctions du secteur 4 vers d'autres secteurs de l'organisme dans le but de favoriser de meilleures synergies dans l'ensemble de l'organisme tout au long de son parcours évolutif de modernisation.
L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2022-2023 à 2026-2027). L'objectif de l'évaluation était de fournir une évaluation neutre de la conception, de l'exécution et de la pertinence des activités de communication et de diffusion pour le Secteur de l'engagement stratégique (secteur 4). L'évaluation a aussi cerné certains des principaux risques, occasions et leçons à prendre en considération pour aller de l'avant pendant la restructuration. Les activités liées à l'accès aux données et aux communications internes ont été exclues de la portée de l'évaluation.
La méthodologie d'évaluation consiste en un examen des documents et à des interviews, lesquels ont été menés auprès des employés de Statistique Canada, c.-à-d. les employés du secteur 4, des domaines spécialisés (DS) et des bureaux régionaux (BR). Les constatations présentées dans le présent rapport sont fondées sur la triangulation de ces méthodes de collecte de données.
Puisque la décision de restructurer le secteur 4 a été annoncée pendant la phase d'exécution de l'évaluation, les recommandations visent à traiter des éléments fondamentaux de la réorganisation, en misant sur les leçons tirées du secteur 4 pour aider à appuyer la transition des activités liées à la communication et à la diffusion vers la nouvelle structure. Le rapport fournit aussi des points à examiner pour améliorer l'efficacité et l'efficience des fonctions de communication et de diffusion.
Principales constatations et recommandations
Depuis la création du secteur 4, les activités liées à la communication et à la diffusion ont évolué pour se concentrer davantage sur la mobilisation et la prestation de services axés sur l'utilisateur. Sa structure a favorisé une efficacité opérationnelle au sein de chacune des sous-sections des divisions, mais dans certains cas, le manque d'intégration entre les divisions a nui à l'efficience globale. Malgré une certaine croissance initiale dans la capacité, le secteur 4 a connu une hausse considérable dans la charge de travail depuis 2019, ce qui a miné le bien-être des employés ainsi que l'efficacité des services offerts.
Les activités de communication et la diffusion étaient une responsabilité partagée entre le secteur 4, les DS et les BR. Toutefois, le manque de compréhension à l'égard des rôles de la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation et de la Division des communications stratégiques et de la planification a nui à l'efficacité et à l'efficience de certaines activités de communication. Les occasions demeurent les mêmes, soit d'améliorer l'intégration entre le secteur 4, les DS et les BR grâce à l'intervention précoce, à de meilleurs outils de coordination et à une compréhension et une entente mutuelles sur les rôles et les responsabilités, y compris le rôle de la Direction des communications en tant qu'autorité fonctionnelle de l'organisme pour toutes les activités de communication.
Des indicateurs de rendement ont été créés pour toutes les divisions du secteur 4. Les mesures liées aux indicateurs d'accès ont été utilisées par le secteur 4 pour évaluer l'efficacité des activités. Même si des rapports sur la surveillance des médias ont été utilisés, le manque de sensibilisation de certains DS à l'égard des mesures et des limites des données démographiques a réduit l'utilité de ces rapports dans la prise de décisions. Les mesures de rendement n'ont pas toujours été mises à jour ou surveillées de façon constante. On a aussi signalé des disparités dans l'utilisation de certaines mesures liées aux opérations et à la disponibilité. Bien que des normes de services aient été établies pour chaque division, ce ne sont pas toutes les divisions qui ont effectué une surveillance pour veiller à ce que ces normes soient respectées.
Les services de communication et de diffusion appuyaient les priorités de l'organisme et les initiatives des DS. Bien que le guide de mobilisation fournisse une orientation aux DS pour entreprendre des activités de mobilisation, certains DS voulaient obtenir plus de soutien de la part du secteur 4. Dans l'ensemble, la plupart des utilisateurs internes interrogés étaient satisfaits des services de communication et de diffusion fournis par le secteur 4, mais des possibilités d'amélioration ont été cernées.
Étant donné que la capacité, l'intégration et la coordination demeurent des défis clés, la restructuration des services de communication et de diffusion offre une occasion de réévaluer les fonctions essentielles, de redéfinir les rôles et d'explorer de nouvelles façons de réaliser des gains d'efficience. La gestion du changement, y compris la communication continue, sera essentielle pendant la période de transition. La mesure du rendement est un autre domaine qui pourrait être renforcé à l'avenir.
Recommandation 1
Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées (SSGI) (secteur 3) devrait s'assurer que les fonctions essentielles de la Direction des communications stratégiques, y compris l'étendue de son rôle à l'avenir, sont clairement définies. Pour se faire, il doit :
Recommandation 2
Le SCA du secteur 3, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations (SRSRO) (secteur 7) devrait veiller à ce qui suit :
Recommandation 3
Le SCA du secteur 3 et le SCA du secteur 7 devraient renforcer la mesure du rendement de leurs activités de communication et de diffusion respectives en faisant ce qui suit :
L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2022-2023 à 2026-2027). L'objectif de l'évaluation était de fournir une évaluation neutre de la conception, de l'exécution et de la pertinence des activités de communication et de diffusion du Secteur de l'engagement stratégique (secteur 4), et de cerner des principaux risques, occasions et leçons tirées à prendre en considération pour aller de l'avant pendant la restructuration.
Secteur de l'engagement stratégique (secteur 4)
Statistique Canada joue un rôle essentiel en assurant le leadership, l'intendance et l'expertise nécessaires pour aider les Canadiens à naviguer dans un monde axé de plus en plus sur les données. Depuis 2010, Statistique Canada a adapté de plus en plus ses activités de communication et de diffusion afin de satisfaire aux attentes changeantes des utilisateurs de données dans un paysage numérique en évolution rapide en misant sur les médias sociaux (p. ex. X [anciennement connu sous le nom de Twitter] et LinkedIn), en modernisant ses technologies Web pour en améliorer l'accessibilité (p. ex. l'initiative « Nouveau modèle de diffusion »), et en introduisant de nouveaux points d'accès et des outils de visualisation.
La figure 1 illustre l'évolution des activités de communication et de diffusion de Statistique Canada, avec un calendrier qui comprend les étapes suivantes :
Bien que Statistique Canada continue de répondre aux besoins changeants des utilisateurs de données, trois facteurs ayant eu une incidence sur l'organisme de 2018 à 2019 ont catalysé la création du secteur 4 en 2019 :
Compte tenu de ces facteurs, le secteur 4 a été créé avec le mandat de transformer la façon dont Statistique Canada interagit avec les Canadiens pour maintenir et promouvoir la confiance du public. Pour favoriser les synergies et la collaboration horizontale dans l'ensemble de l'organisme, et pour assurer l'intégration des activités transversales relatives à la façon dont les données et les renseignements sont communiqués aux Canadiens, le secteur 4 a été formé en regroupant diverses équipes sous le même secteur et en créant de nouvelles divisions centrées sur des priorités précises. Dans la nouvelle structure, les activités liées aux communications, à la diffusion et à l'accès aux microdonnées sont réparties sous deux directions : la Direction des communications et la Direction de l'accès aux données et de la diffusion (voir la figure 2).
La figure 2 présente deux organigrammes montrant la structure des communications et de la diffusion avant et après la création du secteur 4 en 2019.
Avant 2019, l'accès aux microdonnées relevait de la Direction des domaines spécialisés du recensement, de la statistique sociale et de la démographie au se¬in du secteur des statistiques sociales, de la santé et du travail (secteur 8). La division des communications stratégiques et les relations avec les intervenants, la division de la diffusion officielle et les communications avec les répondants, ainsi que la division de la diffusion, relevaient de la Direction des communications et de la diffusion au sein du secteur des services intégrés (secteur 3).
Après la création du secteur 4 en 2019, deux nouvelles directions ont été créées sous ce secteur : la Direction de l'accès aux données et de la diffusion et la Direction des communications. L'accès aux microdonnées (devenu l'accès aux données) et la diffusion ont été transférés à la Direction de l'accès aux données et de la diffusion. La Direction des communications comprend quatre divisions : la Division des communications stratégiques et planification, la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation, la Division de la diffusion officielle et des services de communication, et la Division des communications du recensement.
Depuis sa création, les initiatives de transformation du secteur 4 ont été touchées par la pandémie de COVID-19 et les contraintes budgétaires subséquentes. Ces facteurs ont eu une incidence considérable sur la capacité de l'organisme à exercer ses activités d'une façon optimale. À la suite des activités de remaniement organisationnel de l'organisme, qui visaient à simplifier les opérations et à mieux faire concorder les ressources, le statisticien en chef a annoncé, le 27 avril 2023, qu'une décision a été prise pour transférer les fonctions du secteur 4 à d'autres secteurs de l'organisme. Le transfert de la Division de la diffusion au secteur 7 ainsi que le transfert de la Division de l'accès aux données au Secteur de la gestion stratégique des données, des méthodes et de l'analyse (secteur 6) sont entrée en vigueur en mai 2023. La Direction des communications réorganisera sa structure et fera partie le secteur 3 à partir d'octobre 2023. Le Service de renseignements statistiques (SRS) du secteur 7 fera aussi partie de cette direction (voir la figure 3). La restructuration est considérée comme étant une occasion de renforcer les synergies dans l'ensemble de l'organisme tout au long de son parcours évolutif de modernisation.
La figure 3 illustre la structure des communications et de la diffusion après la restructuration du secteur 4 en 2023.
Avant 2023, le secteur de l'engagement stratégique (secteur 4) comprenait deux directions : La Direction de l'accès aux données et de la diffusion et la Direction des communications. Deux divisions relevaient de la Direction de l'accès aux données et de la diffusion, à savoir la Division de la diffusion et la Division de l'accès aux données. Quatre divisions relevaient de la Direction des communications : la Division des communications stratégiques et de la planification, la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation, la Division de la diffusion officielle et des services de communication, et la Division des communications du recensement.
Après la restructuration du secteur 4 en 2023, la Division de la diffusion s'est rattachée au Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations (secteur 7) et la Division de l'accès aux données s'est rattachée au Secteur de la gestion stratégique des données, des méthodes et de l'analyse (secteur 6).
La Direction des communications (renommée la Direction des communications stratégiques), qui passe de quatre à trois divisions, à savoir la Division des diffusions officielles, d'édition et des services de création, la Division de la mobilisation et des services de données et la Division des communications et de la promotion, rejoindra le Secteur des stratégies et de la gestion intégrées (secteur 3). Les services de renseignements statistiques rejoindront également la direction.
La portée de cette évaluation, déterminée en collaboration avec la direction du secteur 4, visait les activités liées à la communication et à la diffusion depuis la création du Secteur de l'engagement stratégique (secteur 4) en 2019. L'évaluation tenait compte du secteur 4 depuis sa création, ainsi que de son rôle évolutif en tant qu'instrument stratégique. Les activités liées à l'accès aux donnéesFootnote 1 et aux communications internes n'ont pas été examinées dans le cadre de cette évaluation étant donné la nature distincte de leurs processus. L'évaluation a été menée d'octobre 2022 à mai 2023 et portait sur les services énumérés à l'annexe A.
Puisque la décision de restructurer le secteur 4 a été annoncée pendant la phase d'exécution de l'évaluation, les recommandations visent à adresser les éléments fondamentaux de la réorganisation, misant sur les leçons tirées du secteur 4 pour aider à appuyer la transition des activités liées à la communication et à la diffusion vers la nouvelle structure. Le rapport a aussi fourni des points à examiner pour améliorer l'efficacité et l'efficience des fonctions de communication et de diffusion.
Tel qu'il est présenté dans le tableau 1, trois enjeux d'évaluation ont été cernés.
| Enjeux d'évaluation | Questions d'évaluation |
|---|---|
| 1. Conception et exécution |
1.1. Dans quelle mesure la structure et la capacité du secteur 4 appuient-elles la prestation efficace et efficiente des services de communication et de diffusion? |
| 2. Pertinence | 2.1. Dans quelle mesure les services de communication et de diffusion satisfont-ils aux besoins des utilisateurs internes? |
| 3. Aller de l'avant | 3.1. Quels sont les principaux risques et les principales occasions et leçons sur lesquelles miser pour aller de l'avant? |
Guidées par une approche d'évaluation axée sur l'utilisation, les méthodes de collecte de données décrites à la figure 4 ont été utilisées.
La figure 4 illustre les trois méthodes de collecte de données utilisées pour l'évaluation : les interviews avec les utilisateurs internes, les interviews avec le secteur 4 et l'examen des documents.
Les interviews avec les utilisateurs internes comprenaient des interviews semi-structurées avec des représentants de domaines spécialisés et de bureaux régionaux. 20 interviews ont été menées avec 62 personnes.
Les interviews avec le secteur 4 comprenaient des interviews semi-structurées avec des représentants de la Direction des communications et de la Division de la diffusion. 20 interviews ont été menés avec 28 personnes.
L'examen des documents comprenait un examen des fichiers, de documents et de renseignements sur les tendances Web de Statistique Canada.
Quatre principales limites ont été relevées et des stratégies d'atténuation ont été employées, tel qu'il est démontré dans le tableau 2.
| Limites | Stratégies d'atténuation |
|---|---|
| Les interviews sont susceptibles de comporter un biais d'autodéclaration, lequel se produit lorsque les personnes qui rendent compte de leurs propres activités veulent se dépeindre d'une manière plus favorable. | Le nombre important de personnes interrogées nous a permis non seulement de cerner des tendances dans ces groupes, mais aussi d'obtenir un aperçu global et des renseignements précieux découlant d'un vaste éventail de points de vue. |
| Certaines personnes interrogées n’exerçaient pas leur rôle depuis longtemps, ce qui les a empêchés de fournir un contexte complet pour certaines questions de l’interview. | Le nombre important de personnes interrogées a permis de cerner des tendances, et on a demandé des renseignements supplémentaires et du contexte dans les interviews lorsque cela s’avérait nécessaire. |
| Pendant les interviews, il a été noté que certains utilisateurs internes avaient des connaissances limitées à l'égard des services de communication et de diffusion offerts par le secteur 4. Par conséquent, l'évaluation n'a pas été suivie d'une enquête sur la satisfaction des utilisateurs internes. Si une telle enquête avait été menée, cela aurait créé des biais et des écarts dans les données recueillies. | Pour assurer une représentation adéquate de l'ensemble des domaines spécialisés, on a accru le nombre d'interviews avec les utilisateurs internes et les interviews visaient aussi à obtenir le point de vue des directeurs. Grâce à cette approche, l'évaluation a pu recueillir des renseignements plus complets comparativement à une enquête. |
| Puisque ce ne sont pas tous les utilisateurs internes qui répondent aux questions de la Division des communications du recensement, les renseignements recueillis à l'égard du niveau de satisfaction envers cette division étaient limités. | L'évaluation incluait de l'information sur les activités de la Division des communications du recensement ainsi que les points de vue des utilisateurs internes seulement lorsque cela était pertinent. |
Question d'évaluation 1.1
Depuis la création du secteur 4, les activités liées à la communication et à la diffusion ont évolué pour se concentrer davantage sur la mobilisation et la prestation de services axés sur l'utilisateur. Sa structure a favorisé une efficacité opérationnelle au sein de chacune des sous-sections des divisions, mais dans certains cas, le manque d'intégration entre les divisions a nui à l'efficience globale. Malgré une certaine croissance initiale en capacité, le secteur 4 a connu une hausse considérable dans la charge de travail depuis 2019, mais sans l'augmentation budgétaire correspondante, ce qui a miné le bien-être des employés ainsi que l'efficacité des services offerts.
La plupart des personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré que la structure de leur propre division était favorable à une prestation de service efficace, car chaque sous-section se concentre sur des activités précises. D'un point de vue à l'échelle du secteur, par contre, presque toutes les personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré qu'une meilleure intégration entre les divisions permettrait de réaliser plus de gains d'efficience. Étant donné les interdépendances de certains services de communication et de diffusion, la prestation des services dépend souvent de la collaboration interdivisionnelle. Par contre, des personnes interrogées du secteur 4 ont signalé des cas de dédoublement des efforts et d'inefficience, surtout en ce qui a trait aux demandes urgentes et aux grands projets faisant appel à diverses équipes de différentes divisions. Par exemple, une équipe travaille sur une tâche sans savoir que cette même tâche a déjà été effectuée par une autre équipe, ou des tâches sont attribuées à une division qui n'exécute pas habituellement ce travail, ce qui entraîne une perte de temps puisqu'il faut réattribuer le travail au bon groupe. Certaines personnes interrogées ont aussi fait mention de défis et de retards concernant l'obtention de renseignements requis pour l'exécution de leurs tâches auprès d'autres divisions.
Dans le cadre de son mandat, le secteur 4 joue un plus gros rôle stratégique dans le positionnement de l'organisme en tant qu'intendant des données dignes de confiance et une source d'information statistique centrale, par opposition au rôle plus transactionnel qu'il jouait par le passé dans le domaine des communications et de la diffusion. Cette nouvelle orientation a présenté un changement de culture dans l'ensemble du secteur ainsi qu'à l'échelle de l'organisme.
Progressivement au cours des quelques premières années, les activités liées à la communication et à la diffusion ont mis de plus en plus l'accent sur la mobilisation et la prestation de services axés sur les utilisateurs. Certaines des principales activités réalisées par le secteur 4 en 2020 incluaient la revitalisation du centre de confiance, initialement créé pour traiter les préoccupations des Canadiens à l'égard de la protection et de la sécurité de leurs renseignements personnels, ainsi que le lancement de la Stratégie de mobilisation axée sur la raison d'être et de son guide de mobilisation, pour orienter les activités de mobilisation et de sensibilisation dans l'ensemble de l'organisme. Reconnaissant que la narration est devenue un élément essentiel de la communication efficace dans l'ère numérique actuelle, le secteur 4 a aussi promu l'utilisation de techniques de narration novatrices afin de transformer les données en récits captivants. On a aussi misé sur de nouveaux canaux de communication, comme les baladodiffusions (Hé-coutez bien!) et les nouvelles plateformes de diffusion (StatsCAN Plus et application StatsCAN), pour joindre un auditoire plus large et faciliter la narration.
Même si certaines personnes interrogées du secteur 4 et des domaines spécialisés (DS) ont signalé des limites et des inefficiences dans certains des outils technologiques de l'organisme pour la communication et la diffusion, des efforts considérables ont été faits par le secteur 4 pour renforcer et améliorer la capacité de l'infrastructure qui appuie les activités liées à la communication et à la diffusion. Voici des exemples de mises à niveau technologiques et de nouveaux changements menés par le secteur 4 :
Depuis la création du secteur 4 en 2019, on a signalé une hausse du nombre d'employés dans ce secteur, principalement en raison de l'ajout des deux divisions, soit la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation (DRIM) et la Division des communications stratégiques et de la planification (DCSP), ainsi que des projets liés au recensement en 2021 et en 2022 qui nécessitaient plus d'employés temporaires. Parallèlement, la demande en services de communication et de diffusion continu d'accroître rapidement au cours de la période.
Même s'il y avait déjà une croissance soutenue de la demande en services de communication et de diffusion depuis 2019, la pandémie de COVID-19 a intensifié cette croissance, non seulement en ce qui a trait au volume, mais aussi au chapitre de la portée des services. Par exemple, avant la pandémie, le nombre de mots maximum pour les publications du bulletin Le Quotidien était d'environ 2 000 mots, mais il a été augmenté à 7 000 mots pour les principaux communiqués pendant la pandémie. De plus, les publications sont devenues plus nombreuses et plus longues en raison de l'importance des communiqués liés au Recensement de la population de 2021. Pendant cette période, le nombre de publications sur les médias sociaux a presque doublé, et il y a eu une demande accrue pour les portails et les tableaux de l'Entrepôt commun de données de sortie (ECDS). De plus, l'introduction d'autres outils de diffusion (StatsCAN Plus et application StatsCAN) ainsi que les changements apportés à la Politique sur la diffusion officielle de l'organisme ont aussi entraîné d'autres tâches de rédaction et de modification, ce qui a exercé une pression sur la capacité des ressources au sein de la Division de la diffusion officielle et des services de communication (DDOSC). Pendant cette période, la capacité du secteur 4 a été dépassée.
La combinaison de tous ces facteurs, y compris les difficultés à embaucher et à retenir les bons talents ainsi que les défis liés au processus d'embauche lui-même, a entraîné des difficultés sur le plan de la capacité au sein de certaines équipes du secteur 4, surtout l'équipe chargée des médias sociaux et la DDOSC, étant donné que ces équipes offraient des services très sollicités partout dans l'organisme. Les personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré que le volume élevé de travail a accru le niveau de stress des employés, ce qui a mené à de hauts taux de roulement, de nombreux congés de maladie et beaucoup d'heures supplémentaires. De nombreuses personnes interrogées ont aussi souligné que la distribution de la charge de travail entre les sous-sections n'était pas bien équilibrée. Certaines ont même remis en question l'allocation des ressources dans le secteur et sa viabilité. Selon les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF)Footnote 2, de 2020, qui a été mené de novembre 2020 à janvier 2021, les principaux facteurs de stress au travail pour les employés du secteur 4 étaient aussi liés à des problèmes de capacité (voir le graphique 1).
Le graphique 1 présente un diagramme à barres des principaux facteurs de stress au travail pour les employés du secteur 4 par rapport à l'agence et à la fonction publique.
D'après ce diagramme, les employés du secteur 4 subissent ces facteurs de stress dans une plus large mesure que ceux de l'agence et de la fonction publique.
Les 5 principaux facteurs de stress au travail pour le secteur 4 sont les suivants :
Depuis 2020, certaines sous-sections ont dû prendre des décisions difficiles (p. ex. limiter certaines activités de communication et de diffusion pour atténuer la pression exercée sur leurs employés). La pression s'est intensifiée davantage en juillet 2022, ce qui a forcé le secteur 4 à renforcer une limite du compte de mots pour les communiqués dans Le Quotidien, à réintroduire une limite du nombre de communiqués dans Le Quotidien (sept par jour), et à imposer un plafond sur les services et à réduire certains investissements, comme ceux destinés au Système de gestion des relations avec les clients (SGRC) et au Système de publication de la diffusion officielle (SPDO). L'incidence de ces mesures sur la prestation de services a été remarquée par les utilisateurs internes. Pour aider à remédier à cette situation, le secteur 4 a introduit la stratégie Créer des liens avec les Canadiennes et les Canadiens, laquelle met l'accent sur une approche axée sur l'utilisateur (p. ex. améliorer la portée, la pertinence, le caractère opportun et l'accès en fournissant des données dans divers formats et à différents moments de la journée) ainsi que sur la simplification de l'approche de publication de l'organisme. Entre 2022 et 2023, l'organisme a connu une période d'austérité, ce qui a mené à l'adoption d'une série de mesures de réduction des dépenses, accentuant encore plus la pression exercée sur la capacité des ressources du secteur 4. À la suite des activités de remaniement organisationnel de l'organisme, qui visaient à simplifier les opérations et à mieux faire concorder les ressources, une décision a été prise pour transférer les fonctions du secteur 4 à d'autres secteurs de la structure organisationnelle pour favoriser de meilleures synergies dans l'ensemble de l'organisme tout au long de son parcours évolutif de modernisation.
Question d'évaluation 1.2
Les activités de communication et la diffusion étaient une responsabilité partagée entre le secteur 4, les domaines spécialisés (DS) et les bureaux régionaux (BR). Toutefois, le manque de compréhension des rôles de la DRIM et de la DCSP a nui à l'efficacité et à l'efficience de certaines activités de communication. Les occasions demeurent les mêmes, soit d'améliorer l'intégration entre le secteur 4, les DS et les BR grâce à l'intervention précoce, à de meilleurs outils de coordination et à une compréhension et une entente mutuelles sur les rôles et les responsabilités, y compris le rôle de la Direction des communications en tant qu'autorité fonctionnelle de l'organisme pour toutes les activités de communication.
Le secteur 4 prend en charge une grande part des responsabilités, toutes visant à offrir un service axé sur l'utilisateur, à optimiser la sensibilisation des groupes cibles, à favoriser la confiance et à veiller à ce que les pratiques de communication et de diffusion de l'organisme demeurent cohérentes et efficaces. Pour se faire, le secteur possède une variété de compétences spécialisées et d'expertise dans les messages, la mobilisation, l'image de marque, la diffusion et les communications stratégiques. Il possède aussi des connaissances sur les pratiques exemplaires et les normes et politiques du secteur public.
Les DS sont responsables de la qualité et de la pertinence des données qu'ils diffusent. Certains DS ont des employés spécialisés pour effectuer leurs activités de communication et de diffusion, alors que d'autres DS dépendent fortement de l'expertise du secteur 4. La taille de la division, le statut de leurs enquêtes (p. ex. les programmes essentiels à la mission), et le nombre de communiqués ont tendance à être des facteurs déterminants. Les DS qui consacrent des ressources aux activités de communication et de diffusion ont tendance à effectuer une coordination plus efficace au sein de leurs propres divisions, d'assurer un meilleur suivi des questions critiques et de mieux connaître les services offerts par le secteur 4.
Les BR servent de liaison entre le bureau central et les intervenants externes (p. ex. les utilisateurs de données) au sein de leurs régions. Lorsqu'ils travaillent avec le secteur 4, les BR comblent l'écart entre les stratégies nationales et les nuances régionales, car ils comprennent les besoins précis de leurs intervenants locaux. Lorsqu'ils travaillent avec les DS, ils les mettent en contact avec les intervenants locaux. Les BR appuient aussi la planification d'événements et de formations à l'échelle locale et la conception de produits de données. Ils traitent aussi les demandes des utilisateurs.
La familiarisation avec les services de communication et de diffusion disponibles et la compréhension des rôles et des responsabilités de chaque division du secteur 4 sont influencées essentiellement par l'expérience des utilisateurs internes avec ces services précis et ces divisions. Voilà pourquoi, pour les anciens services comme ceux fournis par la Division de la diffusion officielle et des services de communication (DDOSC) et la Division des communications du recensement, les utilisateurs internes comprenaient les rôles, les responsabilités et les obligations de leurs divisions et du secteur 4 en ce qui a trait aux activités de communication et de diffusion.
Par contre, il y avait un manque de clarté et de compréhension à l'égard des rôles, des responsabilités et des obligations de la DCSP et de la DRIM. Par exemple, les personnes interrogées des DS et du secteur 4 ont noté un manque de sensibilisation à l'égard du rôle que joue la DCSP en tant que principal point de contact pour accéder aux services offerts par le secteur 4, malgré le fait que le mandat de la DCSP est énoncé dans le Réseau de communications internes (RCI). Cela dit, la DCSP n'avait pas non plus la capacité requise pour assumer pleinement ce rôle en raison de la pénurie d'employés.
Même si l'un des principaux rôles de la DRIM était d'entretenir des relations avec une multitude d'intervenants, les DS et les BR jouaient aussi un rôle dans la mobilisation des intervenants. Toutefois, puisqu'il y avait un manque de compréhension à l'égard des responsabilités de la DRIM sur le plan de la mobilisation et de la sensibilisation, les bornes de son rôle par rapport aux bornes du rôle des BR et de quelques DS se brouillaient parfois. Ceci a parfois occasionné un fardeau sur les intervenants externes en ce qui a trait aux communications. Par exemple, quelques personnes interrogées ont déclaré que certains utilisateurs de données externes ont été contactés par des représentants du secteur 4, d'un DS et d'un BR, à différentes occasions, pour discuter du même sujet. Ces personnes ont aussi signalé que, étant donné qu'un module du SGRC n'est pas entièrement mis en œuvre, cela a aggravé ce problème.
Un autre exemple de source de défi souligné par certaines personnes interrogées du secteur 4 et des DS concernait le processus de mobilisation des intervenants des médias. Alors que la DRIM joue un rôle consultatif essentiel dans la gestion des relations avec les médias, il est arrivé que les DS communiquent directement avec les médias sans en aviser la DRIM au préalable. Pour ces quelques DS, le fait de communiquer directement avec les médias leur a permis de mieux répondre à leurs demandes et à tisser des relations à long terme. Du point de vue du secteur 4, par contre, le prix à payer pour cette rapidité en ne passant pas d'abord par la DRIM est le risque de porter atteinte à la réputation de l'organisme.
Même si les rôles et les responsabilités de la DRIM et de la DCSP sont définis dans le RCI et dans les documents internes, il y a de l'ambiguïté concernant les activités de la Direction des communications qui n'a pas encore été levée ou clarifiée sur le plan opérationnel, menant ainsi à de la friction et à un fardeau additionnel. Par exemple, certains groupes avaient l'impression d'avoir à fournir un soutien pour divers produits de communication qui n'appartenaient pas à eux (p. ex. rédiger des courriels au nom de la haute direction des DS) en raison du manque de capacité au sein de la Direction des communications. Quelques personnes interrogées des DS ont aussi mentionné que le manque de clarté à l'égard des rôles et des responsabilités a donné lieu à de la confusion concernant le niveau d'approbation requis et l'autorité responsable d'accorder cette approbation dans certains projets.
Bien qu'il y ait des opinions diverses, certaines personnes interrogées des DS ont déclaré qu'elles voyaient la valeur ajoutée de la DCSP et de la DRIM et ont signalé avoir eu des expériences positives à travailler avec ces équipes. Par exemple, elles ont précisé que ces équipes ajoutent une composante stratégique à leur travail et répondent aux demandes efficacement. Pour quelques personnes interrogées du secteur 4, le fait d'avoir à travailler dans un milieu virtuel à ce moment n'a pas aidé à comprendre les rôles et les responsabilités, même au sein du même groupe.
Diverses personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré que la rétroaction sollicitée auprès des DS, et dans une certaine mesure auprès des BR, et prise en compte dans les processus de planification et d'établissement des priorités (soit au moyen du comité des données sortantes, du Comité éditorial, des réunions Scrum, des groupes de travail et des réunions avec les clients). Le comité des données sortantes, composé de représentants de la Direction des communications, de la Division de la diffusion et des DS, offre un soutien à l'organisme pour optimiser l'accès aux renseignements préparés et pour utiliser cette information. Mené par le secteur 4, le Comité éditorial organise une réunion mensuelle des directeurs de tous les secteurs pour tenir des discussions, élaborer des stratégies et fournir une orientation sur la façon de communiquer les données et le narratif stratégique d'une façon cohérente et réfléchie tout en considérant les événements actuels, les besoins en matière de politique publique et d'autres tendances. Ce comité permet aux DS et au secteur 4 de collaborer les uns avec les autres, de cerner les priorités et d'échanger des renseignements.
Les processus de planification et de prise de décisions varient selon la nature des activités impliquées. Les activités de communication et de diffusion axées sur les projets permettent plus de temps pour établir les plans et les chartes (p. ex. Communications du recensement), alors que les activités de communication et de diffusion de première ligne (p. ex. l'édition et la diffusion officielle) ont tendance à mettre l'accent sur les programmes essentiels à la mission (p. ex. l'Enquête sur la population active et le cycle de recensement) et les sujets d'actualité (p. ex. les relations avec les médias). Quelques personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré accorder la priorité aux demandes du statisticien en chef ainsi que celles liées aux initiatives de financement (p. ex. les présentations au Conseil du Trésor) ou les priorités visant l'organisme dans son ensemble (p. ex. le Plan d'action sur les données désagrégées).
Certaines des personnes interrogées du secteur 4 ayant pris part à des activités de communication et de diffusion de première ligne ont soulevé des préoccupations à l'égard de leur capacité limitée de repousser ou de négocier des dates limites lorsqu'elles reçoivent des demandes, dont bon nombre portent la mention de priorité élevée. Cette série de demandes continues concurrentes met en évidence la nécessité de clarifier les priorités sur le plan opérationnel. Toutefois, la Direction des communications travaille à réduire au minimum la surproduction des produits en créant un système à niveaux pour les offres de services en les classant sous les catégories Or, Argent et Bronze pour aider à expliquer aux utilisateurs internes ce à quoi s'attendre à chaque niveau, mais aussi pour les aider à gérer le flux des travaux. Une directive a aussi été élaborée par la DCSP pour rediriger les efforts vers les demandes de la Section de l'accès à l'information et de la protection des renseignements personnels.
Parmi les personnes interrogées du secteur 4 qui participent aux activités de communication et de diffusion, certains ont mentionné qu'ils consultent habituellement la direction ou les comités pour décider quelle demande traiter en priorité, alors que d'autres ont déclaré négocier les dates limites avec les DS. Un autre groupe a mentionné qu'une équipe était dévouée à l'examen et au triage des demandes ainsi qu'à l'établissement des priorités.
La collaboration et l'échange de renseignements sont favorisés grâce aux différents forums susmentionnés (c.-à-d. le comité des données sortantes, le Comité éditorial, les réunions Scrum, les groupes de travail et les réunions avec les clients). La plupart des personnes interrogées ont déclaré qu'il y a une bonne coopération en général entre les représentants du secteur 4, des DS et des BR qui ont assisté à ces forums. Cela dit, il n'a pas toujours été facile d'assurer une vaste représentation de tous les secteurs pertinents et de garantir leur présence. De plus, il a aussi été difficile d'assurer l'harmonisation des sujets et des échanges de renseignements en raison des intérêts diversifiés de tous les participants, surtout pour le Comité éditorial. Néanmoins, les personnes interrogées considéraient tout de même le Comité éditorial comme étant le bon mécanisme pour favoriser la collaboration et l'échange de renseignements entre le secteur 4, les DS et les BR. À la suite d'une succession de réétalonnages et de périodes d'interruption des activités, le Comité éditorial a été rétabli en 2022. Pendant la période au cours de laquelle ces activités ont été interrompues, les personnes interrogées ont déclaré qu'il n'y avait aucun mécanisme semblable pour que le secteur 4, les DS et les BR puissent collaborer et échanger des renseignements. Pour renforcer la coordination et l'échange de renseignements entre les équipes de communication et de diffusion et leurs partenaires internes, on pourrait examiner davantage ces mécanismes existants pour déterminer s'ils pourraient être mieux utilisés après la restructuration.
Malgré la présence de ces mécanismes de collaboration et d'échange de renseignements, diverses personnes interrogées ont signalé que la culture en silo persiste toujours dans chaque groupe (c.-à-d. le secteur 4, les DS et les BR) même lorsque les gens participent à un travail de collaboration. Diverses personnes interrogées étaient d'avis que la mobilisation plus tôt dans le processus améliorerait la collaboration, la synergie de groupe et les connaissances communes. Par exemple, lorsque le secteur 4 a lancé les initiatives de communication en place pour commémorer les mois de sensibilisation ou d'autres occasions importantes (p. ex. le Mois de l'histoire des Noirs et le Mois du patrimoine asiatique), certains DS estimaient que ces initiatives auraient été plus influentes s'ils avaient pu participer au processus plus tôt, car ils auraient eu le temps d'extraire des données précises et de synchroniser leurs publications avec le lancement de l'initiative de communication. Un autre exemple consiste à avoir recours à la Division de la diffusion plus tôt dans le processus au lieu de seulement lors des dernières étapes d'une publication, car elle a des connaissances à l'égard des outils utilisés, des comportements des publics cibles et d'autres publications qui pourraient porter sur des sujets semblables.
Au moment de répondre aux demandes externes (p. ex. des Canadiens demandent des renseignements ou des données au moyen des médias sociaux, de la ligne info-médias et du service Contactez-nous), les BR et certains groupes de la Direction des communications ont parfois de la difficulté à distinguer les nuances entre les divers produits et à déterminer la bonne personne-ressource du DS, ce qui occasionne souvent des transferts inutiles entre les fonctions. À cet égard, il a été suggéré que les DS organisent des sessions d'information sur leurs produits pour aider à combler ce manque de renseignements. Certaines personnes interrogées des DS ont aussi suggéré la mise en œuvre d'un outil de suivi au sein de la Direction des communications pour entrer les demandes, car ils ont observé des demandes récurrentes provenant de divers secteurs de l'organisme.
Certains DS ont des postes (p. ex. des postes de services de l'information, ou postes IS) au sein de leur division ou de leur direction qui sont dédiés aux activités de communication. Même si, dans certains cas, ces postes incluent aussi d'autres responsabilités (p. ex, les services à la clientèle), la plupart de ces rôles jouent un rôle actif dans la planification et la coordination des activités de communication et de diffusion pour leur division ou leur directionFootnote 4. Les opinions divergeaient à l'égard de la légitimité de ces postes. Pour les DS qui possèdent de tels postes, les titulaires de ces postes ont une meilleure compréhension des gammes d'activités des DS et, par conséquent, peuvent mieux communiquer les exigences spécialisées au secteur 4. On est d'avis que cela facilite la collaboration entre les deux groupes et accélère la prestation des services de communication et de diffusion. De plus, les DS sont aussi d'avis que ces postes aident à combler les lacunes en matière de capacité du secteur 4 et à servir de liaison entre les différentes sous-sections du secteur 4 (signalant le manque de communication entre les sous-sections du secteur 4). Du point de vue du secteur 4, par contre, certaines personnes interrogées perçoivent ces postes comme étant redondants et se demandent s'il serait préférable de centraliser tous les postes IS au sein du secteur 4. Selon ces personnes interrogées du secteur 4, comme ces postes IS ne font pas partie du secteur 4, les titulaires ne connaissent souvent pas les lignes directrices établies et, par conséquent, ne les respecteraient pas. Il faudrait donc régler les problèmes qui en découlent, alourdissant ainsi la charge de travail du secteur 4. Étant donné que cette pratique a des effets positifs et négatifs, il faudrait l'examiner davantage dans le cadre de la restructuration, tout en reconnaissant que la Direction des communications demeure l'autorité fonctionnelle de l'organisme pour toutes les activités de communication.
Les BR jouent un rôle essentiel dans la mobilisation, car ils agissent de principaux points d'entrée pour accéder à l'organisme dans l'ensemble du Canada. Ces bureaux sont responsables de la collecte de données, des relations avec les répondants, des services consultatifs et du soutien des utilisateurs de données. Ils font aussi la promotion des produits et services de Statistique Canada dans le cadre d'une campagne nationale ou d'activités ou de bulletins à l'échelle régionale. Un de leurs principaux éléments de mobilisation est le SRS, un bureau central situé à Montréal qui traite les demandes de renseignements généraux. Le SRS a pour mission de répondre aux questions générales et aux demandes de données concernant les renseignements statistiques déjà publiés dans l'ensemble du Canada. Pour des demandes de renseignements plus complexes, le SRS aide le client à joindre le représentant pertinent du BR ou du DS.
Étant donné la familiarité avec les particularités de leur région et le réseau solide de personnes-ressources locales formé au cours des années, les BR font en sorte que les activités de communication et de diffusion sont plus axées sur les besoins précis des utilisateurs de données partout au Canada. Par exemple, ils sont reconnus en tant que principaux acteurs dans le soutien de la planification d'événements locaux et dans l'établissement d'un lien entre les DS et les intervenants régionaux. Le rôle qu'ils ont joué dans la création du SGRC a aussi été important, car ils sont l'un des principaux utilisateurs. Pour assurer une bonne collaboration et un échange de renseignements efficace, les BR participent au Comité éditorial et communiquent avec les DS pour qu'ils puissent promouvoir leurs produits dans les régions. Un comité interrégional est aussi mis sur pied pour assurer la cohérence.
La plupart des personnes interrogées ont indiqué que les BR ne sont pas systématiquement intégrés dans les processus de communication et de diffusion; la plupart du temps, ces bureaux sont mobilisés à une étape ultérieure, souvent après que la stratégie nationale a été dressée. En raison de ce manque de participation précoce, les BR sont d'avis que les messages de Statistique Canada ne sont pas bien adaptés aux régions précises, surtout en raison de l'absence de données désagrégées à l'échelle régionale. De plus, tout comme les DS, les BR ne comprennent pas entièrement le rôle de certaines équipes au sein du secteur 4, et ils estiment que le bureau central comprend quelque peu le rôle que peuvent jouer les BR dans le soutien des activités de communication et de diffusion. Pour les BR, il est important que des employés de différentes régions participent aux activités de communication et de diffusion, car ils ont une compréhension profonde de la situation et des défis locaux. Selon eux, cela permettra à l'organisme de mieux communiquer avec les utilisateurs régionaux et de combler l'écart entre le bureau central et les BR.
Question d'évaluation 1.3
Des indicateurs de rendement ont été créés pour toutes les divisions du secteur 4. Les mesures liées aux indicateurs d'accès ont été utilisées par le secteur 4 pour évaluer l'efficacité des activités. Même si des rapports sur la surveillance des médias ont été utilisés, le manque de sensibilisation de certains DS à l'égard des mesures et des limites des données démographiques a réduit l'utilité de ces rapports dans la prise de décisions. Les mesures de rendement n'ont pas toujours été mises à jour ou surveillées de façon constante. On a aussi signalé des disparités dans l'utilisation de certaines mesures liées aux opérations et à la disponibilité. Bien que des normes de services aient été établies pour chaque division, ce ne sont pas toutes les divisions qui ont effectué une surveillance pour veiller à ce que ces normes soient respectées.
Le secteur 4 a préparé un ensemble d'indicateurs de rendement pour chacune de ses divisions. Ces ensembles comprenaient une combinaison d'indicateurs sur l'accès, les opérations et la disponibilité, et ils étaient adaptés à la nature du travail de chaque division.
Certains des indicateurs sur l'accès et la disponibilité du secteur 4 sont aussi présentés dans les rapports ministériels (c.-à-d. les plans ministériels et les rapports sur les résultats ministériels), notamment le nombre de produits statistiques disponibles sur le site Web, le nombre de visites du site Web de Statistique Canada, le nombre d'interactions dans les médias sociaux.
Le secteur 4 fait le suivi des mesures liées aux indicateurs de rendement à l'aide des tableaux de bord mensuels et du calendrier de production. Les mesures liées aux indicateurs d'accès, en particulier, sont utilisées par le secteur 4 pour évaluer l'efficacité de leurs activités de communication et de diffusion, et pour rajuster par la suite leur stratégie, au besoin. Par exemple, ces mesures sont utilisées pour déterminer si la récente promotion d'un centre au moyen des médias sociaux s'est révélée efficace pour accroître le nombre de visites à ce centre au cours des mois suivants.
Certaines personnes interrogées du secteur 4 et des DS utilisent aussi les rapports de surveillance des médias (p. ex. les rapports de Meltwater, un outil de surveillance des renseignements dans les médias et des données sociales pour évaluer la mobilisation), ainsi que les analyses (p. ex. les codes UTM et Google Analytics) pour déterminer le nombre de clics ou de visionnements de leurs produits de données. Seulement quelques utilisateurs internes connaissaient les rapports de Meltwater ou reconnaissaient leur utilité. Par contre, la Division des communications du recensement utilisait beaucoup ces rapports dans ses campagnes de marketing. Bien que les utilisateurs internes aient accès à ces rapports, nombreux sont ceux ayant déclaré qu'il y a un manque d'information descriptive à l'appui du nombre de clics et de visionnements. Par exemple, ils ne peuvent pas déterminer qui visualisent leurs produits et cela n'est pas propice à la prise de décisions. Bien qu'il serait utile pour eux d'avoir des données démographiques (p. ex. des données sur les groupes d'utilisateurs des données selon certains attributs) pour être en mesure d'adapter leurs produits selon leur public, il y a toutefois des restrictions en raison de la protection des renseignements personnels.
Même s'il y a des tableaux de bord mensuels, les personnes interrogées ont déclaré que les mesures de rendement ne sont pas toutes mises à jour ou surveillées de façon constante. Pour certaines personnes interrogées du secteur 4, cela était en raison du manque de ressources ou du temps requis pour la mise à jour, le maintien et la surveillance de ces mesures, ou pour effectuer un examen du rendement de façon rétrospective.
On a aussi signalé des disparités dans l'utilisation de certaines mesures liées aux opérations et à la disponibilité. Pour certaines personnes interrogées du secteur 4, trop d'accent était mis sur le volume, ce qui ne capte pas toujours le niveau d'efforts requis pour élaborer certains produits plus exigeants sur le plan de la main-d'œuvre. Par exemple, puisqu'il faut beaucoup plus de temps à créer un outil de visualisation des données interactif comparativement à un tableau, le fait de tout simplement mesurer le nombre d'articles créés pour chacun de ces types de produits ne donne pas un aperçu complet. Étant donné que les indicateurs sur les opérations et la disponibilité dépendent fortement sur la capacité des bureaux locaux, il peut s'avérer difficile de fixer des objectifs adéquats pour les indicateurs ministériels. L'élaboration d'indicateurs SMARTFootnote 5 plus complets pourrait aider à évaluer et à améliorer l'efficience.
Le secteur 4 a établi des processus et des normes de service pour aider les utilisateurs internes à effectuer leur planification et pour assurer une expérience sans heurt pour toute personne concernée. Ces normes de service et processus sont aussi publiés dans le RCI pour gérer les attentes des utilisateurs internes (p. ex. les délais d'exécution pour traiter une demande de service). La Division de la diffusion, la DRIM et, dans une certaine mesure, la DCSP, ont mis en place un processus pour surveiller leur rendement par rapport aux normes de service. Par contre, certaines personnes interrogées du secteur 4 ont mentionné que d'autres travaux seraient requis pour brosser un portrait plus détaillé, car il est difficile d'établir certaines normes, surtout en raison de la complexité de certaines tâches, ce qui mène à de grandes variations.
La Division de la diffusion utilise le portail de gestion des demandes de service (GDS) pour assurer le suivi des demandes de service soumises par les utilisateurs internes, permettant ainsi à la division de suivre et de contrôler les mesures par rapport à ses normes de service (p. ex. temps moyen pour traiter une demande de service). Les fonctions Web du portail de GDS permettent aussi à la division d'évaluer la satisfaction des utilisateurs internes au moyen d'enquêtes automatisées suivant le traitement d'une demande. Grâce à cette rétroaction, la division peut surveiller l'efficacité et l'efficience de la prestation de ses services au fil du temps. Exception faite de la DDOSC qui utilise le Portail des services linguistiques pour faire le suivi des demandes de traduction et d'édition soumises par les utilisateurs internes, les autres divisions au sein de la Direction des communications n'utilisent pas ce système en raison de la nature de leur vaste éventail de services. Par contre, il a été mentionné qu'un outil centralisé comme le portail de GDS ou JIRA, un logiciel de gestion des projets utilisé par l'organisme, pourrait aider à organiser et à suivre les travaux. Il n'existe pas non plus d'outil pour déterminer la satisfaction des utilisateurs internes au sein de la Direction des communications.
Question d'évaluation 2.1
Les services de communication et de diffusion appuyaient les priorités de l'organisme et les initiatives des DS. Bien que le guide de mobilisation fournisse une orientation aux DS pour entreprendre des activités de mobilisation, certains DS voulaient obtenir plus de soutien de la part du secteur 4. Dans l'ensemble, la plupart des utilisateurs internes interrogés étaient satisfaits des services de communication et de diffusion fournis par le secteur 4, mais des possibilités d'amélioration ont été cernées.
Le secteur 4 a été créé pendant une période au cours de laquelle Statistique Canada a entrepris des initiatives de modernisation dans l'ensemble de l'organisme, ce qui incluait le remaniement des orientations stratégiques et la restructuration de la gouvernance. En se fondant sur cette approche, le secteur 4 a mis en place un modèle logique, une série complète de plans, des carnets de route stratégiques et un cadre de surveillance pour assurer la réalisation de ses résultats attendus et l'harmonisation avec les priorités de l'organisme. Les carnets de route stratégiques élaborés par le secteur 4 décrivent clairement les activités et les résultats voulus pour les deux directions, ainsi que l'adéquation de ces efforts aux priorités de l'organisme dans son ensemble.
Pour assurer une harmonisation encore plus efficace avec les priorités de l'organisme, le secteur 4 a aussi participé activement à divers comités et groupes de travail dévoués à faire avancer les initiatives communes, comme le Plan d'action sur les données désagrégées, le Cadre de qualité de vie et le portail de données ouvertes. Reconnaissant la demande croissante en données statistiques regroupées dans un endroit centralisé, le secteur 4 a aussi offert un soutien aux DS pour la création de divers centres et portails (p. ex. le Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion).
Pour des priorités horizontales, comme l'Analyse comparative entre les sexes Plus (ACS Plus), cette responsabilité relève principalement des DS en ce qui a trait aux données et au contenu. Plus précisément, ils sont responsables d'appliquer les principes de l'ACS Plus au matériel qu'ils soumettent. Sous l'angle de la communication et de la diffusion, la prise en compte de l'ACS Plus est habituellement intégrée au processus de consultation ou au procédé portant sur les exigences opérationnelles d'un programme. Par exemple, le secteur 4 et les DS doivent consulter le Centre de la statistique et des partenariats autochtones avant de diffuser des renseignements qui incluent des statistiques sur les personnes autochtones afin de veiller à ce que les communiqués soient représentatifs et respectueux des peuples autochtones. Le secteur 4 veille aussi à ce que les services de communication et de diffusion respectent les lignes directrices sur l'accessibilité et les langues officielles du gouvernement du Canada.
La Stratégie de mobilisation axée sur la raison d'être et son guide fournissent des conseils et outils pratiques et utiles pour aider les DS à effectuer les activités de mobilisation. Le guide incluait aussi un modèle sur le continuum de la participation à l'intention de Statistique Canada et faisait mention d'un centre d'excellence dédié à fournir des conseils d'expert sur l'engagement stratégique afin d'aider les DS. Même si le secteur 4 a fait la promotion de ce centre, très peu de personnes interrogées étaient au courant de son existence, principalement celles qui faisaient partie des groupes consultés pendant sa création.
Le modèle sur le continuum de la participation à l'intention de Statistique Canada inclut quatre niveaux de participation croissants : 1) Informer; 2) Écouter; 3) Discuter; et 4) Dialoguer. Pour chacun des niveaux, il y a différentes tactiques et méthodes à prendre en considération pour déterminer s'il y a une participation efficace. Selon le guide, la plupart des activités de mobilisation de l'organisme se trouvent dans les trois niveaux inférieurs du spectre. Selon les personnes interrogées des DS, bon nombre des activités de mobilisation qu'elles entreprennent font partie des niveaux « Informer » et « Dialoguer ». En raison de la capacité et de l'expertise limitées, certaines personnes interrogées aimeraient que le secteur 4 les aide davantage à mener leurs activités de mobilisation. Par exemple, il a été suggéré que le secteur 4 fournisse des renseignements sur les outils de mobilisation que les DS peuvent utiliser, ou qu'il fournisse une rétroaction sur les documents préparés par les DS. Il a même été suggéré que le secteur 4 rédige lui-même les documents basés sur le contenu et les données fournies par les DS.
| 1. Informer (fournir de l'information) |
2. Écouter (demander des rétroactions) |
3. Discuter (lancer l'invitation à participer au processus) |
4. Dialoguer (travailler en partenariat) |
|---|---|---|---|
| Tactiques et méthodes | |||
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Le secteur 4 dépendait fortement sur le RCI et la haute direction à titre de principaux canaux pour promouvoir leurs services aux utilisateurs internes, quoique des salons de l'éducation avaient été organisés lorsque le secteur 4 venait tout juste d'être créé. Toutefois, certaines personnes interrogées des DS ont signalé que de nombreux utilisateurs internes n'étaient pas au courant que le secteur 4 affichait ses services sur le RCI, alors que les autres n'ont tout simplement pas l'habitude de consulter le RCI. Certaines personnes interrogées ont déclaré que l'information dans le RCI est soit difficile à trouver, soit parfois désuète. Les DS sont aussi d'avis que le roulement du personnel a contribué à la fragmentation des données. Par exemple, certains groupes d'un DS peuvent avoir élaboré des lignes directrices internes ou établi un déroulement des opérations au sein du secteur 4, mais le départ d'employés essentiels peut avoir perturbé la continuité de ces initiatives. De même, les employés qui étaient présents aux salons de l'éducation du secteur 4 peuvent déjà avoir quitté l'organisme. Selon les personnes interrogées des DS, il pourrait être utile d'envisager l'utilisation de divers canaux pour promouvoir les services de communication et de diffusion afin d'accroître la sensibilisation à l'égard de ces services.
Presque tous les utilisateurs internes interrogés ont déclaré utiliser fréquemment les services ci-dessous du secteur 4 :
Bon nombre de personnes interrogées ont aussi précisé utiliser les services suivants :
Dans l'ensemble, la plupart des utilisateurs internes étaient satisfaits avec ces services et leur accessibilité. Pour la majorité d'entres eux, les services répondaient à leurs besoins et à ceux de leur public externe. Les résultats des enquêtes sur la satisfaction des clients menées dans le portail de GDS témoignent également d'un haut niveau de satisfaction à l'égard des services de diffusion. Pour les services de communication, les utilisateurs ont signalé certains défis à l'égard des services de traduction et de rédaction (p. ex. la traduction ne respecte pas la terminologie du DS). Par conséquent, certains utilisateurs internes indiquent qu'ils préfèrent traduire eux-mêmes des diffusions non officielles au lieu de les envoyer aux services de traduction (c.-à-d. DDOSC).
Lorsqu'ils ont été interrogés au sujet des aspects de qualité précis (p. ex. pertinence, utilité, qualité perçue, rapidité et accessibilité) des services reçus, la plupart des utilisateurs internes ne connaissaient pas les normes de service du secteur 4 et ont demandé que les processus soient publiés dans le RCI. En raison de leur manque de connaissances à l'égard de ces normes et processus, quelques utilisateurs internes ont indiqué qu'il était difficile pour eux de planifier leurs travaux. Par conséquent, certains des services demandés ne satisfaisaient pas à leur échéancier ou à leurs besoins, surtout les services offerts par la Direction des communications. Par exemple, quelques utilisateurs internes ayant demandé des services de communication ont mentionné que le processus est clair au début, mais qu'il devient de plus en plus compliqué à mesure que d'autres tâches sont ajoutées et que plus de personnes participent à l'exécution de ces tâches. Cela a mené à des prolongations qui dépassent les dates limites initiales de leur demande.
D'autres personnes interrogées ont aussi fait mention de la capacité limitée dans certains secteurs de la Division de la diffusion et de la Direction des communications, ce qui, conjugué à l'annonce inattendue de réduction du nombre maximum de communiqués du Quotidien au début de 2023, a occasionné des retards pour certaines publications. Divers DS ont soulevé des problèmes concernant les processus archaïques et fastidieux pour la production de documents HTML et PDF. Ils ont signalé que les éléments les plus difficiles étaient d'assurer le contrôle de la qualité, de communiquer avec divers partenaires internes (p. ex. le secteur 4 et les DS) et d'assurer le suivi, car les outils n'étaient pas conviviaux et cela puise dans les ressources du DS.
Malgré ces défis, la plupart des utilisateurs internes étaient tout de même d'avis que le secteur 4 leur offrait un soutien proactif. Certaines personnes interrogées sont d'avis que l'amélioration de la capacité du système pour certaines technologies vieillissantes de l'organisme, notamment le Quotidien intelligent, permettrait d'assurer une meilleure efficience de certains services de communication et de diffusion (p. ex. en élaborant des éléments visuels ou en publiant les communiqués plus rapidement). Certains utilisateurs internes ont aussi suggéré l'utilisation d'un système automatisé de suivi qui leur permettrait d'obtenir des mises à jour en temps réel sur les progrès de leur demande de service, ainsi que le temps d'exécution estimatif. Pour eux, ceci aiderait considérablement le processus de planification des utilisateurs internes, améliorant ainsi les relations avec les clients.
Question d'évaluation 3.1
Étant donné que la capacité, l'intégration et la coordination demeurent des défis clés, la restructuration des services de communication et de diffusion offre une occasion de réévaluer leurs fonctions essentielles, de redéfinir les rôles et d'explorer de nouvelles façons de réaliser des gains d'efficience. La gestion du changement sera essentielle pendant la période de transition, ainsi qu'une communication continue au moyen des divers canaux. La mesure du rendement est un autre domaine qui pourrait être renforcé à l'avenir.
Certains postes clés au sein des groupes de communication et de diffusion nécessitent une expertise et des compétences précises, qui sont en forte demande. Étant donné les contraintes financières actuelles, les occasions de dotation et d'avancement professionnel peuvent être limitées, ce qui empêche l'organisme à faire concurrence avec d'autres ministères pour attirer des ressources. Voilà pourquoi les défis liés au recrutement et au maintien en poste vont sûrement persister même après la restructuration des communications et de la diffusion, entravant ainsi davantage la prestation des services. Par exemple, la perte d'équipes compétentes peut mener à une baisse de productivité et occasionner des retards dans certains services en raison de la fatigue (p. ex. heures supplémentaires, charge de travail plus lourde, moral bas et stress) et du temps et des efforts additionnels requis pour former les remplaçants et accueillir les nouveaux employés. Les personnes interrogées du secteur 4 ont suggéré qu'il pourrait s'avérer utile de former des partenariats avec des universités partout au pays et d'accroître la flexibilité à l'égard du télétravail pour atténuer certains de ces risques, même si ce n'est que dans une certaine mesure.
À la création du secteur 4, l'un des objectifs était de centraliser toutes les activités de communication et de diffusion sous un chapeau unifié pour réaliser des gains d'efficience et renforcer la collaboration dans l'ensemble de l'organisme. Toutefois, la réalisation de cet objectif est entravée par le manque de clarté concernant certains rôles et responsabilités, la présence d'une culture en silo depuis longtemps au sein de l'organisme, et l'absence d'une plateforme commune pour suivre et surveiller les services et les projets. Même avec la restructuration du secteur 4, la coordination et l'intégration demeureront des défis à relever.
La restructuration du secteur 4 offre à la Direction des communications une occasion unique de réévaluer ses fonctions essentielles et de déterminer l'étendue de son rôle et de ses responsabilités à l'avenir. Quelques personnes interrogées ont aussi perçu les changements à venir comme étant une occasion de déterminer si les travaux sont exécutés aux bons endroits et par le bon groupe. Par exemple, déterminer quelles sont les activités de communication sous chaque fonction qu'il faut effectuer au complet, par rapport aux activités qu'il serait possible de déléguer entièrement ou en partie à des partenaires internes (c.-à-d. les DS et les BR), tout en assumant les rôles d'autorité fonctionnelle (p. ex. fournir les lignes directrices). Compte tenu de la capacité des fonctions, cet exercice pourrait aider à atténuer certains de leurs défis liés à la charge de travail, tout en permettant de clarifier leurs rôles dans leurs propres groupes et auprès de leurs partenaires internes. Ceci pourrait aider à renforcer l'intégration et la coordination des activités de communication au sein de leurs groupes et dans l'ensemble des secteurs. Il faudra prendre en considération certains éléments, tels que la valeur ajoutée (p. ex. les gains d'efficience), les facteurs de risque (p. ex. la réputation de Statistique Canada), les domaines nécessitant plus de soutien (p. ex. la mobilisation des intervenants externes) et la capacité des partenaires internes sur lesquels miser (p. ex. les DS ayant des postes IS). Dans le cadre de cet exercice, les rôles et les responsabilités de toutes les personnes participant aux activités de communication devraient être clairement définis et communiqués.
La restructuration des services de communication et de diffusion permet aussi de réévaluer certains processus et d'envisager de nouvelles façons de réaliser des gains d'efficience additionels, dans la mesure du possible. Par exemple, pour certaines activités de communication ou de diffusion, il serait bon d'affecter un employé ou une équipe dévouée à un portefeuille des DS. Au fil du temps, cette approche permettra à l'employé ou à l'équipe de mieux comprendre les exigences précises de ces DS et d'accroître l'efficacité (p. ex. suivi et surveillance plus rapide des demandes de service). En s'appuyant sur les principes de base de la méthode Lean pour réduire et éliminer les activités sans valeur ajoutée et le gaspillage, l'évaluation a aussi cerné des domaines d'inefficience qui pourraient être examinés davantage pendant la restructuration des communications et de la diffusion. Ces domaines sont catégorisés à l'aide des huit types de gaspillages de la méthode Lean, lesquels sont présentés à l'annexe B.
La dissolution et la restructuration d'un secteur au complet présentent d'importants changements, non seulement pour le secteur 4, mais aussi pour tous les secteurs. Comme toute autre initiative de changement, cela crée de l'incertitude chez les employés. Voilà pourquoi il sera important d'assurer une gestion du changement pendant la période de transition. Il sera primordial de communiquer avec les employés, surtout ceux touchés directement par le changement, pour les informer des progrès de la transition afin d'aider à apaiser l'anxiété et à accroître la participation. Une fois que les éléments clés de la nouvelle structure ont été définis (p. ex. les rôles, les responsabilités et les obligations, les services offerts, les processus pour les demandes de service, et les lignes directrices connexes), ils devraient être communiqués à tous les employés au moyen de canaux multiples pour accroître la sensibilisation à tous les niveaux.
La mesure du rendement et les activités de communication et de diffusion constituent un autre domaine qui pourrait être renforcé à l'avenir. Les indicateurs de rendement pour les activités de communication et de diffusion étaient consignés dans des sources différentes (p. ex. les tableaux de bord ou les présentations) et ne concordaient pas toujours. Par exemple, le profil de l'information sur le rendement n'a jamais été mis à jour pour refléter les activités de communication qui ont été ajoutées à la création du secteur 4. D'autres possibilités d'amélioration incluent ce qui suit : veiller à ce que les tableaux de bord mensuels soient tenus à jour; incorporer plus de mesures sur l'efficience opérationnelle; tirer parti des données existantes pour améliorer les renseignements d'entreprise et la prise de décisions, y compris l'offre de conseils aux partenaires internes (p. ex. les SCA) pour utiliser efficacement les renseignements disponibles; et mettre en œuvre un processus pour surveiller les normes de service et la satisfaction des utilisateurs internes.
Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées (SSGI) (secteur 3) devrait s'assurer que les fonctions essentielles de la Direction des communications stratégiques, y compris l'étendue de son rôle à l'avenir, sont clairement définies. Pour se faire, il doit :
Le SCA du secteur 3, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations (SRSRO) (secteur 7) devrait veiller à ce qui suit :
Le SCA du secteur 3 et le SCA du secteur 7 devraient renforcer la mesure du rendement de leurs activités de communication et de diffusion respectives en faisant ce qui suit :
Le SCA du secteur 3 devrait s'assurer que les fonctions essentielles de la Direction des communications stratégiques, y compris l'étendue de son rôle à l'avenir, sont clairement définies. Pour se faire, il doit :
La direction accepte la recommandation.
Le SCA du secteur 3, en collaboration avec le SCA du secteur 7, devrait veiller à ce qui suit :
La direction accepte la recommandation.
Le SCA du secteur 3 et le SCA du secteur 7 devraient renforcer la mesure du rendement de leurs activités de communication et de diffusion respectives en faisant ce qui suit :
La direction accepte la recommandation.
Description : Élabore et met en œuvre le cadre de gestion stratégique, les politiques et les plans qui régissent les avis et conseils, les normes, les outils et les services de communication fournis par le programme de diffusion officielle de l'organisme. Appuie la modernisation des initiatives de diffusion et de la vision à long terme pour joindre un plus grand nombre de Canadiens au moyen de nouveaux outils modernes. Fournit également des services linguistiques et de communications créatives d'une grande qualité aux spécialistes de l'organisme pour aider le public à mieux comprendre les statistiques officielles liées à l'économie et à la société canadiennes.
Services offerts :
Description : Élabore et met en œuvre des stratégies de communication qui appuient toutes les étapes du cycle du recensement : les consultations sur le contenu, les essais, le recrutement, le dénombrement anticipé, la collecte, la diffusion et l'évaluation. Vise à approfondir les connaissances du public sur l'importance de l'information recueillie par un recensement et sur le caractère obligatoire des recensements, accroît le nombre de candidats qui postulent à des postes de recensement, appuie la participation en ligne aux recensements et les autodéclarations, et favorise la visibilité et l'utilisation des données du recensement.
Services offerts :
Description : Assure la communication et la diffusion en temps opportun des renseignements de Statistique Canada au public canadien et promeut une image positive de Statistique Canada en tant qu'organisme national de statistique. Gère les comptes de médias sociaux de l'organisme, la surveillance des tendances sociales et l'établissement de rapports, la surveillance des médias et les relations avec les médias, les consultations publiques et les essais de convivialité. Joue un rôle clé dans l'entretien des relations avec les marchés cibles, y compris les principaux utilisateurs de données, les associations, les intervenants (internes et externes) et le grand public. Supervise également la production de rapports sur les principaux indicateurs de rendement de l'organisme et apporte son soutien au Bureau du dirigeant principal des services.
Services offerts :
Description : Responsable d'établir la vision à long terme et les priorités en matière de communication, d'élaborer les plans de communication généraux et de fournir des conseils aux clients de divers secteurs de l'organisme afin de veiller à ce que Statistique Canada soit un intendant de confiance pour les données du Canada et de sa population. Est le guichet et le principal point de contact de la Direction des communications. Aide les clients à s'orienter dans les nombreux services offerts par la Direction en les mettant en contact avec les équipes de communication pertinentes et en travaillant en étroite collaboration avec toutes les parties concernées pour permettre aux clients d'atteindre leurs objectifs tout en remplissant le mandat de l'organisme. Utilise ses connaissances et sa compréhension de l'environnement public pour : cerner les occasions afin de faire progresser les priorités de l'organisme; aider le public à mieux comprendre le mandat et la valeur de Statistique Canada; accroître la transparence et renforcer la confiance, tout en cernant et en gérant les problèmes émergents qui pourraient nuire à la réputation de l'organisme; et renforcer les liens avec les principaux intervenants et assurer une mobilisation efficace de ces derniers. Pour atteindre ces objectifs, cette division élabore et met en œuvre des politiques, des pratiques, des plans et des produits de communication pour appuyer les activités internes et externes de communication.
Services offerts :
Description : Promouvoir une approche axée sur l'utilisateur afin de fournir un accès rapide à des renseignements statistiques de haute qualité qui comptent.
Services offerts :
Exemples :
Exemple pour l'évaluation :
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Exemples tirés de l'évaluation :
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Exemple pour l'évaluation :
Conformément à la priorité du gouvernement du Canada de rendre accessibles des données plus détaillées sur les caractéristiques de genre et de diversité, en vue d'appuyer et d'éclairer l'élaboration de politiques et de programmes équitables, le budget de 2018 a prévu des fonds pour Statistique Canada afin de créer le Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (CSGDI). Bien que l'accent initial du CSGDI ait porté principalement sur l'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+), la portée et le mandat ont été élargis au fil du temps et comprennent maintenant d'autres groupes comme les groupes 2ELGBTQI+ et racisés.
Dans le cadre de son travail, le CSGDI vise à :
Ces mesures comprennent la réalisation d'analyses intersectionnelles et la contribution à des initiatives de formation qui aideront à mieux comprendre les obstacles auxquels différents groupes sont confrontés et la meilleure façon de les appuyer au moyen de politiques fondées sur des données probantes.
Le CSGDI s'efforce de s'acquitter de son mandat en mettant en œuvre les trois objectifs suivants :
De plus, en tant que centre d'excellence de Statistique Canada pour les données de GDI, le CSGDI s'est également vu attribuer un rôle clé quant au soutien du Plan d'action sur les données désagrégées (PADD), qui vise à combler les lacunes statistiques et de connaissances en matière de GDI.
Cette évaluation a été menée par Statistique Canada conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2021-2022 à 2025-2026). L'objectif de l'évaluation est d'évaluer la pertinence du CSGDI, son efficacité dans l'atteinte des résultats prévus et son état de préparation pour aller de l'avant. Son efficacité a été examinée sous l'angle de ses progrès vers l'atteinte de ses objectifs.
Le CSGDI a réalisé des progrès à l'égard des trois principaux objectifs et a atteint les principaux produits livrables décrits dans sa proposition stratégique. Le Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion a été lancé en septembre 2018, et le Centre a livré plusieurs produits au cours de la période. De plus, du matériel de formation sur l'ACS+ a été élaboré en collaboration avec le ministère Femmes et Égalité des genres Canada et l'École de la fonction publique du Canada, et des visites du carrefour ont été effectuées.
La stratégie de mobilisation du CSGDI a fait la promotion de la sensibilisation du Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion et des produits connexes, ainsi que de leur utilisation, mais principalement au sein d'organismes gouvernementaux fédéraux (OGF). Dans l'ensemble, le CSGDI a répondu aux besoins de la plupart des OGF, en particulier ceux qui étaient des clients réguliers du Centre. Même si les besoins d'organismes autres que des OGF ont été satisfaits dans une moindre mesure, la plupart d'entre eux appuient toujours le travail du CSGDI et soulignent l'importance du Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion. Les besoins en données variaient d'un groupe d'utilisateurs à l'autre, mais tous souhaitaient disposer de plus de données désagrégées, afin de mieux comprendre l'intersectionnalité plutôt que les interactions binaires. De nombreuses possibilités d'amélioration ont également été notées pour la présentation des données, la fonctionnalité globale du Carrefour et les efforts de sensibilisation à l'intention des organismes autres que des OGF.
Le CSGDI a transformé stratégiquement son organisation pour s'adapter et évoluer. Toutefois, des lacunes dans la gestion, la surveillance et la capacité globales de son programme constituent des risques. Des processus de planification et de priorisation robustes, une mesure pertinente du rendement, des rôles et responsabilités clairement définis et une gouvernance appropriée sont des considérations importantes à prendre en compte à mesure que le CSGDI progresse. Une approche plus stratégique et ciblée est également nécessaire pour améliorer la sensibilisation et l'engagement auprès des organismes autres que des OGF.
L'évaluation a proposé les trois recommandations suivantes:
Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), devrait veiller à ce que le CSGDI :
Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), devrait veiller à ce que le CSGDI :
Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8) devrait veiller à ce que le CSGDI :
Rapport d'évaluation
Août 2023
Conformément à la priorité du gouvernement du Canada de rendre accessibles des données plus détaillées sur les caractéristiques de genre et de diversité, en vue d'appuyer et d'éclairer l'élaboration de politiques et de programmes équitables, le budget de 2018 a prévu des fonds pour Statistique Canada afin de créer le Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (CSGDI). Bien que l'accent initial du CSGDI ait porté principalement sur l'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+), la portée et le mandat ont été élargis au fil du temps et comprennent maintenant d'autres groupes comme les groupes 2ELGBTQI+ et racisés.
Dans le cadre de son travail, le CSGDI vise à :
Ces mesures comprennent la réalisation d'analyses intersectionnelles et la contribution à des initiatives de formation qui aideront à mieux comprendre les obstacles auxquels différents groupes sont confrontés et la meilleure façon de les appuyer au moyen de politiques fondées sur des données probantes.
Le CSGDI s'efforce de s'acquitter de son mandat en mettant en œuvre les trois objectifs suivants :
De plus, en tant que centre d'excellence de Statistique Canada pour les données de GDI, le CSGDI s'est également vu attribuer un rôle clé quant au soutien du Plan d'action sur les données désagrégées (PADD), qui vise à combler les lacunes statistiques et de connaissances en matière de GDI.
Cette évaluation a été menée par Statistique Canada conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2021-2022 à 2025-2026). L'objectif de l'évaluation est d'évaluer la pertinence du CSGDI, son efficacité dans l'atteinte des résultats prévus et son état de préparation pour aller de l'avant. Son efficacité a été examinée sous l'angle de ses progrès vers l'atteinte de ses objectifs.
La méthodologie d'évaluation comprenait un examen des documents et des interviews. Les interviews ont été menées auprès du personnel de Statistique Canada (c.-à-d., le personnel du CSGDI, le personnel d'autres divisions ayant travaillé en partenariat ou avec le CSGDI et le personnel régional), ainsi qu'auprès de partenaires et d'utilisateurs externes à Statistique Canada. Les constatations présentées dans le présent rapport sont fondées sur la triangulation de ces méthodes de collecte de données.
Le CSGDI a réalisé des progrès à l'égard des trois principaux objectifs et a atteint les principaux produits livrables décrits dans sa proposition stratégique. Le Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion a été lancé en septembre 2018, et le Centre a livré plusieurs produits au cours de la période. De plus, du matériel de formation sur l'ACS+ a été élaboré en collaboration avec le ministère Femmes et Égalité des genres Canada et l'École de la fonction publique du Canada, et des visites du carrefour ont été effectuées.
La stratégie de mobilisation du CSGDI a fait la promotion de la sensibilisation du Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion et des produits connexes, ainsi que de leur utilisation, mais principalement au sein d'organismes gouvernementaux fédéraux (OGF). Dans l'ensemble, le CSGDI a répondu aux besoins de la plupart des OGF, en particulier ceux qui étaient des clients réguliers du Centre. Même si les besoins d'organismes autres que des OGF ont été satisfaits dans une moindre mesure, la plupart d'entre eux appuient toujours le travail du CSGDI et soulignent l'importance du Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion. Les besoins en données variaient d'un groupe d'utilisateurs à l'autre, mais tous souhaitaient disposer de plus de données désagrégées, afin de mieux comprendre l'intersectionnalité plutôt que les interactions binaires. De nombreuses possibilités d'amélioration ont également été notées pour la présentation des données, la fonctionnalité globale du Carrefour et les efforts de sensibilisation à l'intention des organismes autres que des OGF.
Le CSGDI a transformé stratégiquement son organisation pour s'adapter et évoluer. Toutefois, des lacunes dans la gestion, la surveillance et la capacité globales de son programme constituent des risques. Des processus de planification et de priorisation robustes, une mesure pertinente du rendement, des rôles et responsabilités clairement définis et une gouvernance appropriée sont des considérations importantes à prendre en compte à mesure que le CSGDI progresse. Une approche plus stratégique et ciblée est également nécessaire pour améliorer la sensibilisation et l'engagement auprès des organismes autres que des OGF.
À la lumière de ces constatations, les recommandations suivantes sont proposées :
Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), devrait veiller à ce que le CSGDI :
Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), devrait veiller à ce que le CSGDI :
Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8) devrait veiller à ce que le CSGDI :
L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2021-2022 à 2025-2026). L'objectif de cet exercice est d'évaluer la pertinence du Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (CSGDI), son efficacité dans l'atteinte des résultats prévus et son état de préparation pour aller de l'avant. Son efficacité a été examinée sous l'angle de ses progrès vers l'atteinte de ses objectifs.
Conformément à la priorité du gouvernement du Canada de rendre accessibles des données plus détaillées sur les caractéristiques de genre et de diversité, en vue d'appuyer et d'éclairer l'élaboration de politiques et de programmes équitables, le budget de 2018 a prévu des fonds pour Statistique Canada afin de créer le CSGDI. Bien que l'accent initial du Centre portait principalement sur l'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+)Footnote 1, la portée et le mandat ont été élargis au fil du temps et comprennent maintenant d'autres groupes comme les groupes 2ELGBTQI+ et racisés.
Dans le cadre de son travail, le CSGDI vise à :
Ces mesures comprennent la réalisation d'analyses intersectionnelles et la contribution à des initiatives de formation qui aideront à mieux comprendre les obstacles auxquels différents groupes sont confrontés et la meilleure façon de les appuyer au moyen de politiques fondées sur des données probantes.
Le CSGDI s'efforce de s'acquitter de son mandat en mettant en œuvre les trois objectifs suivants :
Le budget de 2021 prévoyait également l'affectation de fonds à Statistique Canada pour mettre en œuvre le Plan d'action sur les données désagrégées (PADD), qui vise à combler les lacunes en matière de données et de connaissances en matière de GDI. Le financement vise à améliorer les statistiques sur diverses populations et à appuyer la collecte de données plus représentatives. Ce faisant, le PADD devrait appuyer les efforts du gouvernement et de la société visant à combler les écarts de genre et à lutter contre le racisme systémique. En tant que centre d'excellence de Statistique Canada pour les données de GDI, le CSGDI s'est également vu attribuer un rôle clé dans le soutien du PADD.
Le tableau 1 ci-dessous souligne les principales activités du CSGDI en vertu de chacun de ses trois objectifs, y compris des exemples de mesures.
| Rapports à la population canadienne | Production de nouveaux renseignements | Renforcement de la capacité statistique |
|---|---|---|
| Principales activités | ||
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| Exemples de travail effectué par le Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (CSGDI) | ||
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Comme le montre la figure 1, le CSGDI est dirigé par un directeur adjoint qui relève du directeur, Diversité et Statistique socioculturelle. Cette entité est sous la responsabilité du directeur général de la Direction de la statistique juridique, de la diversité et de la population, qui fait partie du Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail.
Au moment de l'évaluation, le CSGDI comprenait les deux sections suivantesFootnote 2 :
Les deux sections reflétaient directement les trois principaux objectifs du CSGDI. La Section du leadership, de la mobilisation et des partenariats a en grande partie réalisé les objectifs de production de rapports à la population canadienne et de renforcement de la capacité statistique du CSGDI, tandis que la Section de la recherche, de l'analyse et des domaines spécialisés a réalisé en grande partie l'objectif de production de nouveaux renseignements.
La Section du leadership, de la mobilisation et des partenariats était chargée de mettre et de tenir à jour le Carrefour des SGDI, d'organiser des visites du Carrefour des SGDI, de mener des activités de mobilisation et de sensibilisation et de tenir des consultations pour veiller à ce que le Carrefour réponde aux besoins des utilisateurs.
La section de la recherche, de l'analyse et des domaines spécialisés comprenait deux équipes; chacune étant dirigée par un chef :
L'équipe responsable des rapports organisationnels sur l'ACS+ a été mise sur pied pour répondre aux demandes organisationnelles, notamment en examinant des documents comme les présentations au Conseil du Trésor, et pour veiller à ce que l'optique et l'analyse de l'ACS+ soient complètes et intégrées. La Section Statistiques sur l'immigration et la diversité ethnoculturelle était auparavant un centre autonome au sein de Statistique Canada; toutefois, en raison du mandat élargi du CSGDI et du chevauchement qui en a résulté, la section a ensuite été intégrée au CSGDI. Enfin, le Secrétariat du PADD, chargé de surveiller la mise en œuvre du PADD dans l'ensemble de Statistique Canada, a été ajouté.
Afin d'aider à gérer le volume élevé de demandes que le CSGDI reçoit, une équipe tactique a été mise sur pied pour acheminer les demandes ponctuelles et urgentes aux secteurs appropriés du Centre aux fins de prise de mesures. Cependant, comme l'équipe tactique n'a pas le pouvoir d'assigner des demandes à d'autres divisions à l'intérieur ou à l'extérieur du secteur, elle dépend de leur disponibilité pour aider.
La figure 1 illustre la structure du Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (CSGDI) au moment de l'évaluation.
Au moment de l'évaluation, le CSGDI était composé de la section Leadership, mobilisation et partenariats, dirigée par un chef, ainsi que de la section Recherche, analyse et domaines spécialisés, qui comprenait les deux équipes suivantes, chacune dirigée par un chef :
Le CSGDI est dirigé par une directrice adjointe qui relève de la directrice de la Division de la diversité et statistique socioculturelle. La division est placée sous la responsabilité du directeur général de la Direction de la statistique juridique, de la diversité et de la population.
La portée de l'évaluation comprenait les principales activités du CSGDI, qui appuient ses trois objectifs (à savoir la production de rapports à la population canadienne, la production de nouveaux renseignements et le renforcement de la capacité statistique). Néanmoins, les activités entreprises par le CSGDI au-delà des trois objectifs ont également été menées, afin de brosser un tableau complet des activités exécutées par le Centre.
La portée a été établie en consultation avec la direction du CSGDI.
L'évaluation a été menée de janvier à novembre 2022. Le tableau 2 présente les trois enjeux et questions d'évaluation cernés aux fins d'examen.
| Enjeux d'évaluation | Questions d'évaluation |
|---|---|
| 1. Efficacité : Progrès réalisés vers l'atteinte des objectifs |
Dans quelle mesure le Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (CSGDI) progresse-t-il vers l'atteinte de ses trois principaux objectifs?
|
| 2. Efficacité et pertinence : Sensibilisation et utilité | Dans quelle mesure les intervenants sont-ils au courant des activités du CSGDI et dans quelle mesure répond-on à leurs besoins? |
| 3. Prochaines étapes | Dans quelle mesure le CSGDI est-il bien placé pour atteindre ses objectifs et jouer un rôle évolutif à l'avenir (comme le plan d'action pour les données désagrégées)? |
Guidées par une approche d'évaluation axée sur l'utilisation, les méthodes de collecte de données décrites à la figure 2 ont été utilisées.
La figure 2 illustre les trois méthodes de collecte utilisées pour l'évaluation : les entrevues externes, les entrevues internes et l'examen des documents.
Les entrevues externes comprennent des entrevues semi-structurées avec d'autres organismes gouvernementaux fédéraux, des universités et des organismes à but non lucratif. 30 entrevues externes ont été menées avec 30 personnes.
Les entrevues internes comprennent des entrevues semi-structurées avec des représentants du Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion, ainsi qu'avec des partenaires et des utilisateurs au sein de Statistique Canada. 22 entrevues internes ont été menées avec 29 personnes.
L'examen des documents comprenait un examen de documents et de renseignements sur les tendances Web de Statistique Canada.
Trois principales limites ont été relevées et des stratégies d'atténuation ont été employées (tableau 3).
| Limites | Stratégies d'atténuation |
|---|---|
| Compte tenu de la vaste gamme de produits et de services offerts par le Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (CSGDI), les points de vue recueillis au moyen d'interviews externes pourraient ne pas s'appliquer pleinement à l'ensemble de la gamme de produits et de services du CSGDI. | Des produits livrables cibles ont été sélectionnés pour chacun des trois principaux objectifs du CSGDI à l'aide de critères précis afin de maximiser la valeur des commentaires externes pour le Centre. |
| Compte tenu de la nature très générale des domaines couverts par le CSGDI, les points de vue recueillis au moyen d'entrevues externes pourraient ne pas être entièrement représentatifs de tous les utilisateurs des produits ou des services du CSGDI. | Les personnes interviewées à l'externe ont été sélectionnées à l'aide de critères précis fournissant la plus grande fourchette possible; des tentatives ont été effectuées pour présélectionner les personnes interviewées potentielles. Les personnes interviewées n'ayant jamais utilisé les produits ou services du CSGDI ont tout de même été en mesure de fournir des renseignements sur l'utilité et la pertinence des produits livrables et des efforts de sensibilisation du CSGDI. |
| La proportion des listes disponibles d'intervenants externes étant en grande partie asymétrique relativement aux organismes gouvernementaux fédéraux (OGF), les points de vue recueillis lors d'entrevues externes peuvent être fortement biaisés en faveur des besoins et des priorités du gouvernement fédéral. | Les personnes interviewées à l'externe ont été sélectionnées tôt et à l'aide de critères précis pour maximiser la portée auprès des intervenants autres que les OGF. Le CSGDI et les évaluateurs étaient au courant de l'asymétrie et de ses répercussions et, dans la mesure du possible, les constatations ont été présentées séparément pour les intervenants d'OGF et n'appartenant pas à des OGF. |
Question d'évaluation
Le CSGDI a réalisé des progrès à l'égard des trois principaux objectifs et a atteint les principaux produits livrables décrits dans sa proposition stratégique. Le Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion a été lancé en septembre 2018; le Centre a livré plusieurs produits au cours de la période. De plus, des documents de formation sur l'ACS+ ont été élaborés en collaboration avec le ministère Femmes et Égalité des genres Canada (FEGC) et l'École de la fonction publique du Canada, et des visites du carrefour ont été effectuées.
Lorsque le CSGDI a été créé, ses principales activités ont été établies par la haute direction et guidées par le mandat initial de sa proposition stratégique visant notamment à mettre en œuvre le Carrefour des SGDI et à fournir de l'information sur l'ACS+.
Le Carrefour des SGDI est une plateforme accessible sur le site Web de Statistique Canada qui réunit des données en matière de GDI provenant de plusieurs sources de Statistique Canada et présente l'information dans un seul environnement analytique interactif. Il fournit aux utilisateurs un accès consolidé à des recherches et à des renseignements statistiques détaillés. Il comprend des liens vers des diffusions récentes, des principaux indicateurs, un outil de visualisation des données, des infographies, de l'information sur le PADD et les possibilités de mobilisation.
Les pages thématiques du Carrefour des SGDI comprennent :
Même si la portée initiale du CSGDI était de créer un carrefour statistique présentant des données et des produits sur le thème du genre, il a été élargi pour inclure les concepts de diversité et d'inclusion.
La planification et le développement du Carrefour des SGDI ont commencé au cours de l'été 2018; le lancement a eu lieu en septembre 2018. Le CSGDI devait lancer le Carrefour six semaines après la création du Centre; étant donné le court délai de traitement, aucune consultation officielle n'a eu lieu avec les intervenants. Toutefois, une consultation par approche participative s'est déroulée après le lancement, afin de recueillir les commentaires de la population canadienne et d'éclairer le développement continu.
En plus de la création, du lancement et de la mise à niveau du Carrefour des SGDI, le Centre a livré de nombreux autres produits et services dans le cadre de chacun de ses trois objectifs.
Relativement à l'objectif de Présentation de rapports à la population canadienne, le CSGDI a lancé le nouveau Carrefour de statistiques sur le sexe, le genre et l'orientation sexuelle, y a inclus un pavé du PADD et a effectué le suivi des 29 indicateurs pour le Cadre des résultats relatifs aux genresFootnote 3.
Relativement à la Production de nouveaux renseignements, le CSGDI a dressé le portrait de la population noire du Canada; a élaboré des produits relatifs aux définitions et aux problèmes de mesure liés au racisme et à la discrimination; a entrepris et diffusé des produits de recherche et d'analyse en vertu de lettres d'entente avec d'autres organismes gouvernementaux fédéraux (OGF); et a produit des infographies visant à améliorer la présentation des données connexes.
Enfin, relativement au Renforcement de la capacité statistique, le CSGDI a établi le réseau de responsabilité de l'ACS+ de Statistique Canada, afin de mieux faire connaître l'ACS+ à l'ensemble de l'organisme et d'appuyer la rapidité de réponse aux demandes organisationnelles comportant des composantes d'ACS+ (p. ex. annexes sur l'ACS+ dans les propositions de financement). Le CSGDI a fourni des visites du Carrefour des SGDI , qui sont des séances de formation expliquant aux participants les différentes caractéristiques et les renseignements du Carrefour des SGDI. Il a également élaboré des documents de formation sur l'ACS+ en collaboration avec le ministère Femmes et Égalité des genres et l'École de la fonction publique du Canada.
Il a également été souligné que le CSGDI a atteint les principaux jalons de mise en œuvre de sa proposition stratégique et que les cibles de son cadre de mesure du rendement étaient en cours d'atteinte ou d'élaboration. Les principaux produits livrables de la proposition ayant été réalisés, les activités ont évolué pour correspondre à la portée et au mandat élargis du Centre.
Question d'évaluation
La stratégie de mobilisation du CSGDI a fait la promotion de la sensibilisation et de l'utilisation du Carrefour des SGDI et des produits connexes, mais principalement au sein d'OGF. Dans l'ensemble, le CSGDI a répondu aux besoins de la plupart des OGF, en particulier ceux qui étaient des clients réguliers du Centre. Même si les besoins d'organismes autres que des OGF ont été satisfaits dans une moindre mesure, la plupart d'entre eux appuient toujours le travail du CSGDI et soulignent l'importance du Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion. Les besoins en données variaient d'un groupe d'utilisateurs à l'autre, mais tous souhaitaient disposer de plus de données désagrégées, afin de mieux comprendre l'intersectionnalité plutôt que les interactions binaires. De nombreuses possibilités d'amélioration ont également été notées pour la présentation des données, la fonctionnalité globale du Carrefour et les efforts de sensibilisation à l'intention des organismes autres que des OGF.
Le CSGDI a mobilisé des intervenants externes de diverses façons et a tiré parti de nombreux canaux de communication. Cela comprenait la mobilisation continue de clients existants (p. ex. Femmes et Égalité des genres Canada, Patrimoine canadien), où des discussions régulières ont eu lieu pour déterminer ensemble les priorités de recherche afin de combler les lacunes statistiques et créer de nouveaux produits en matière de GDI. L'une des diverses initiatives en matière de GDI auxquelles le Centre participe est l'initiative de modernisation des données juridiques, initiative de données et de recherche menée par le ministère de la Justice du Canada et Statistique Canada, en vue d'améliorer la collecte et l'utilisation de données désagrégées dans le but de résoudre le problème de la surreprésentation des Autochtones, des Noirs et des personnes racisées au sein du système de justice pénale.
Le CSGDI participe également à divers comités, réseaux et groupes de travail, comme le Groupe de travail sur les normes relatives à l'orientation sexuelle, qui mène des consultations auprès de divers intervenants, y compris des experts 2ELGBTQI+, des groupes universitaires et le grand public. Le CSGDI a également mobilisé des intervenants externes par l'entremise de représentants régionaux de Statistique Canada, qui servent de point de contact entre le public et l'organisme. Par exemple, le CSGDI a présenté une série de webinaires pour la Bibliothèque du Parlement par cette voie. Le Centre maintient également une présence sur les réseaux sociaux pour joindre le public sur plusieurs plateformes.
La plupart des personnes interviewées à l'externe, en particulier les utilisateurs provenant d'OGF ayant travaillé directement avec le CSGDI en tant que client du Centre, connaissaient l'existence du Carrefour des SGDI et des produits de recherche et d'analyse du CSGDI au moyen d'une lettre d'entente ou d'un protocole d'entente, ou comme partenaire aidant à élaborer des produits analytiques ou à fournir des commentaires. La plupart ont été informés de l'existence du CSGDI par l'entremise de collègues, de divers messages officiels (p.ex. le budget de 2018 ou le courriel annonçant le lancement du CSGDI) ou d'avis tirés du bulletin de diffusion officielle de Statistique Canada, Le Quotidien. Certains ont également découvert le Carrefour des SGDI ainsi que les produits de recherche et d'analyse en naviguant sur le site Web de Statistique Canada ou au moyen d'un moteur de recherche Internet comme Google.
Presque toutes les personnes qui connaissaient le Carrefour des SGDI ou les produits de recherche et d'analyse du CSGDI les ont utilisés. Toutefois, la fréquence d'utilisation déclarée par les utilisateurs du Carrefour des SGDI variait considérablement; certaines personnes s'en servant quotidiennement, tandis que d'autres déclarant ne s'en servir qu'occasionnellement. Les quelques personnes qui n'utilisaient pas le Carrefour avaient accès à d'autres sources de données pour effectuer leur travail. Quelques personnes interviewées ont mentionné qu'elles ne savaient pas trop si les produits de recherche et d'analyse auxquels elles avaient accès provenaient du CSGDI.
La figure 3 illustre la connaissance et l'utilisation des produits et services du Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (CSGDI) par les personnes interviewées provenant d'organismes gouvernementaux fédéraux et par celles ne provenant pas d'organismes gouvernementaux fédéraux.
Parmi les personnes interviewées à l'externe, 70% (n=30) provenaient d'organismes gouvernementaux fédéraux (OGF), qui étaient le principal groupe cible du Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (SGDI).
Parmi ces personnes interviewées provenant d'OGF :
Parmi les personnes interviewées à l'externe qui n'appartenaient pas à des organismes gouvernementaux fédéraux (c.-à-d. les personnes interviewées ne provenant pas d'un OGF) :
Remarques : Parmi les personnes interviewées à l'externe, 70 % (n = 30) provenaient d'organismes gouvernementaux fédéraux (OGF), qui étaient le principal groupe cible du Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (SGDI).
Le CSGDI a établi un partenariat avec des OGF en vue d'acquérir et d'améliorer les connaissances statistiques et la littératie des analystes de politiques et des chercheurs en GDI en contribuant à diverses activités d'apprentissage. Il s'agit notamment de collaborer avec le ministère des Femmes et de l'Égalité des genres et l'École de la fonction publique du Canada afin d'élaborer des documents de formation pour des cours sur l'ACS+, d'effectuer des visites du Carrefour des SGDI, d'offrir des ateliers (p. ex. des ateliers d'interprétation des données) et de présenter à des groupes d'utilisateurs particuliers (p. ex. webinaires à l'intention des chercheurs de la Bibliothèque du Parlement).
Toutefois, une lacune dans la sensibilisation aux possibilités de formation et d'apprentissage existait. Presque toutes les personnes interviewées n'appartenant pas à des OGF et 67 % des personnes interviewées provenant d'OGF n'étaient pas au courant des visites du Carrefour des SGDI et des activités d'apprentissage offertes par le CSGDI. Toutes les personnes interviewées ayant participé aux visites du carrefour provenaient d'OGF qui étaient soit des clients du CSGDI, soit des partenaires du CSGDI.
De plus, bien que les visites guidées du carrefour aient été offertes pour promouvoir le Carrefour des SGDI au moment de son lancement, elles n'ont plus fait l'objet d'une promotion par la suite, mais elles étaient uniquement disponibles sur demande. De nombreuses personnes interviewées à l'externe, qu'elles proviennent ou non d'OGF, ont indiqué qu'elles et leurs équipes auraient bénéficié de visites guidées du carrefour, ainsi que des ateliers et des présentations.
Les personnes interviewées provenant d'OGF ont utilisé le Carrefour des SGDI et les produits de recherche et d'analyse du CSGDI pour appuyer leur travail de promotion de leur programme organisationnel en matière de GDI. Ce travail consistait notamment à répondre aux exigences organisationnelles en matière d'ACS+, à analyser les répercussions des politiques et des programmes dans l'optique de l'ACS+ ou des notions de GDI et à éclairer diverses initiatives gouvernementales en matière de GDI.
Bon nombre des personnes interviewées provenant d'OGF ont déclaré que sans le Carrefour des SGDI et les produits de recherche et d'analyse, leur capacité de s'acquitter efficacement de leur travail aurait été grandement compromise. Celles ayant participé aux visites du carrefour ou à la formation offerte par le CSGDI ont également déclaré que ces séances ont aidé à réduire la courbe d'apprentissage sur des aspects de leur travail, comme la recherche de données GDI particulières.
Des personnes interviewées ne provenant pas d'OGF, comme des universitaires et des organismes à but non lucratif, ont également eu recours au Carrefour des SGDI ainsi qu'aux produits de recherche et d'analyse pour répondre à leurs divers besoins en matière de données sur le GDI. Ces besoins comprenaient la réalisation de recherches, le suivi des tendances en matière de GDI et les répercussions connexes sur différents groupes, la fourniture d'information à leurs intervenants pour la prise de décisions, l'enseignement et la sensibilisation, la communication avec les médias et la complémentarité d'autres sources de données.
Même si le CSGDI a répondu à certains besoins de personnes n'appartenant pas à un OGF, il l'a fait dans une moindre mesure que pour celles provenant d'OGF. Néanmoins, presque toutes appuient tout de même le travail du CSGDI et soulignent l'importance du carrefour des SGDI. Certaines font remarquer que le Carrefour des SGDI est particulièrement crucial pour les petits organismes à but non lucratif qui n'ont pas la capacité de faire leurs propres analyses approfondies en raison de leurs ressources limitées. Pour ces organismes, le Carrefour des SGDI a fourni un accès rapide à certaines données en matière de GDI à l'appui de leur travail.
Dans l'ensemble, malgré certaines de ses limites, de nombreuses personnes interviewées ont indiqué que le Carrefour des SGDI avait rendu les données en matière de GDI plus accessibles à la population canadienne. Pour certaines personnes interviewées, le fait de ne pas avoir accès au Carrefour des SGDI nuirait à leur travail de promotion des notions de GDI. Une personne interrogée a mentionné que sans le Carrefour, la réputation de Statistique Canada en tant que partisan de la priorité du gouvernement du Canada en matière de GDI pourrait être minée.
Des personnes interviewées à l'externe ont relevé des besoins en matière de données pour au moins les six groupes de population suivants : les groupes de genre, les groupes racisés, les peuples autochtones, les immigrants et les nouveaux arrivants, les personnes handicapées et les groupes 2ELGBTQI+.
Pour ces groupes de population, les personnes interviewées à l'externe souhaitaient principalement obtenir des données sur les six dimensions suivantes : la population et la démographie, y compris l'orientation sexuelle en tant que variable démographique; la santé et les soins de santé; le travail et l'emploi; le revenu et la richesse; le logement et la collectivité; et la violence et les abus.
Presque toutes les personnes interviewées à l'externe ont exprimé le souhait de mieux comprendre l'intersectionnalité entre ces diverses dimensions et leur incidence sur les sous-groupes de population (p. ex. la capacité de faire une déclaration comme celle-ci : « L'expérience de la population générale est […], ce qui est amplifié pour les populations qui font également partie de la communauté 2ELGBTQI+, et encore davantage pour les personnes noires et vivant avec une incapacité »). Parallèlement, certaines personnes interviewées ont reconnu qu'il ne serait pas toujours possible d'obtenir le niveau de données désagrégées souhaité, compte tenu de la nécessité pour Statistique Canada de protéger la confidentialité de ces données. Même si Statistique Canada s'efforce de produire des renseignements plus détaillés, il doit également assurer la confidentialité et la protection des renseignements personnels.
Le tableau 4 de l'annexe A présente des exemples des besoins en données sur l'intersectionnalité cernés par les personnes interviewées à l'externe.
Bien que le Carrefour des SGDI ait été lancé à l'origine en 2018 sans mise à l'essai ni consultation auprès des clients, il a ensuite été mis à jour en 2021 pour tenir compte des commentaires recueillis dans le cadre d'une consultation par approche participative menée en 2018, ainsi que de la portée élargie du CSGDI. Même si certaines personnes interviewées ont noté des améliorations au Carrefour des SGDI, elles concernaient en grande partie la quantité d'information.
De nombreuses personnes interviewées, en particulier celles ne provenant pas d'OGF, ont relevé des possibilités d'amélioration quant à la façon dont les données étaient présentées dans le Carrefour des SGDI. La terminologie constitue un domaine à améliorer; par exemple, nombreuses sont les personnes ayant souligné la nécessité d'être plus clair et plus cohérent en ce qui concerne des termes comme « collectivité », « groupe ethnoculturel », « minorité visible » et « racisé ». De plus, on mentionne qu'à l'occasion, des définitions du Carrefour des SGDI ne concordent pas avec d'autres parties du site Web de Statistique Canada. Par exemple, les « identités de genre non binaires » sont utilisées dans une zone et les identités de genre « masculines ou féminines » dans une autre. Enfin, certaines personnes interviewées ont également souligné l'importance de ne pas confondre certains concepts de GDI, par exemple en mettant les personnes handicapées sous la rubrique de l'accessibilité ou l'orientation sexuelle sous la rubrique des identités de genre.
Pour plusieurs, l'actualité est l'un des principaux défis du Carrefour des SGDI, car des données en temps quasi réel sont souhaitées. Par exemple, les renseignements sur le marché du travail qui datent d'un ou de deux ans ont été perçus comme n'étant pas utiles aux fins de planification. Les personnes interviewées ont également noté que certaines caractéristiques ou données du Carrefour ne sont pas tenues à jour, ce qui rend l'information peu fiable ou non pertinente.
Certaines personnes interviewées ont fait remarquer que les données présentées pourraient être plus utiles si elles étaient complétées par des renseignements contextuels, comme un paragraphe d'introduction, des renseignements contextuels ou des notes de bas de page. L'information de soutien est jugé nécessaire pour aider les utilisateurs à mieux comprendre les dimensions sociales et culturelles des enjeux d'inégalité pour certains groupes de population. Les données seules qui ne comportent pas ces renseignements pourraient être mal interprétées ou mal utilisées.
Bon nombre des personnes interviewées, en particulier celles ne provenant pas d'OGF, n'ont pas trouvé convivial le Carrefour des SGDI. La plupart des répondants ont indiqué qu'il était difficile de trouver l'information dont ils avaient besoin. En conséquence, plusieurs possibilités ont été cernées pour améliorer l'expérience utilisateur en bonifiant la fonctionnalité globale du Carrefour des SGDI. L'un des domaines à améliorer a trait à sa conception et à sa mise en page, comme l'organisation visuelle du Carrefour et sa facilité de navigation. Un autre aspect consistait à améliorer la fonction de recherche du Carrefour, afin que les utilisateurs puissent trouver plus facilement l'information qu'ils recherchent. La dernière amélioration était l'utilisation d'un plus grand nombre d'outils de visualisation des données, comme des infographies et des graphiques.
Le tableau 5 de l'annexe B présente d'autres exemples d'améliorations suggérées du Carrefour des SGDI par des personnes interviewées à l'externe.
Il est important de noter que de nombreux aspects du Carrefour sont indépendants de la volonté du CSGDI. Sur les plans technique et fonctionnel, le Carrefour (et plus largement le site Web de Statistique Canada) est fondé sur des solutions de l'organisme soutenues par des ressources de l'organisme; le contenu d'autres parties de Statistique Canada relève de la responsabilité de ces groupes. Par exemple, la présentation des données et la fonctionnalité globale du Carrefour dépendent de la structure du site Web et de la disponibilité des ressources en technologie de l'information, qui sont des facteurs indépendants de la volonté du CSGDI. De plus, le site Web actuel de Statistique Canada suit une structure par sujet qui n'inclut pas les groupes représentatifs et les facteurs d'identité intersectionnels.
La plupart des personnes interviewées ont encouragé le CSGDI à améliorer ses efforts de sensibilisation, afin de mieux faire connaître le Carrefour ainsi que ses produits et services connexes. Les possibilités d'amélioration dans ce domaine comprennent des communications plus fréquentes sur les mises à jour du Carrefour des SGDI. Une option d'inscription au sein du Carrefour permettant aux utilisateurs de recevoir des mises à jour aiderait à soutenir cette amélioration. On suggère également d'avoir un point de contact dédié sur le Carrefour pour permettre aux utilisateurs de poser des questions au moyen d'une fonction de clavardage en direct ou d'une boîte aux lettres générale.
Une autre possibilité pour le CSGDI est d'améliorer ses efforts de sensibilisation auprès de personnes ne faisant pas partie d'OGF. Ces organismes ne faisant pas partie d'OGF comprennent :
Ces organismes travaillent souvent directement avec des collectivités locales et diversifiées et disposent de leurs propres canaux et réseaux qui pourraient être mis à profit pour aider à faire connaître le CSGDI. Par exemple, les universités et les associations de sciences sociales, comme la Société canadienne de sociologie et la Canadian Population Society, sont des groupes qui pourraient diffuser de l'information sur le CSGDI. Au-delà de la sensibilisation, le CSGDI pourrait établir des relations plus étroites avec ces organismes, afin de tirer parti de leur expertise, de leur expérience, de leurs réseaux et de leurs idées.
Question d'évaluation
Le CSGDI a transformé stratégiquement son organisation pour s'adapter et évoluer. Toutefois, des lacunes dans la gestion, la surveillance et la capacité globales de son programme constituent des risques. Des processus de planification et de priorisation robustes, une mesure pertinente du rendement, des rôles et responsabilités clairement définis et une gouvernance appropriée sont des considérations importantes à prendre en compte à mesure que le CSGDI progresse. Une approche plus stratégique et ciblée est également nécessaire pour améliorer la sensibilisation et l'engagement auprès des organismes autres que des OGF.
Compte tenu du vaste mandat du CSGDI et de son importance dans l'environnement social et politique actuel, les demandes présentées au Centre sont importantes et croissantes. Le Centre reçoit des demandes externes de la part des intervenants et des demandes internes de la haute direction et d'autres secteurs de programme. Il entreprend une vaste gamme d'activités, notamment :
Les secteurs de programme collaborent avec le CSGDI à l'élaboration de normes et de concepts, à la réalisation d'analyses, à la diffusion de produits et d'infographies, et à la réponse aux demandes d'information et de soutien (à la fois de façon ponctuelle et continue, p. ex. au moyen de lettres d'entente et de protocoles d'entente).
En ce qui concerne les demandes ponctuelles que le CSGDI reçoit, il convient de noter que certaines questions ne relèvent pas des trois objectifs du Centre. À titre d'exemple, mentionnons certaines responsabilités en matière de rapports organisationnels ainsi que des documents pour des discours et des présentations pour le secteur. De plus, le Centre reçoit également des demandes qui ne sont pas liées à son mandat, comme des demandes d'équité en matière d'emploi liées aux ressources humaines. Ces demandes alourdissent le fardeau global auquel fait face le Centre.
Le CSGDI a pris des mesures progressives pour atteindre ses objectifs et parvenir à maturité en tant que centre; cela comprend l'harmonisation de sa structure organisationnelle, l'établissement d'une équipe tactique et d'une équipe responsable de l'ACS+ pour les rapports organisationnels, l'intégration du secrétariat du PADD et la mise à jour de ses processus de planification.
Pour explorer l'état de préparation du Centre à relever les défis à venir, on a examiné plusieurs dimensions de la gestion de ses programmes, soit la gouvernance, la planification et la priorisation, les rôles et responsabilités, la capacité et la connexion avec les intervenants.
Le CSGDI suit la structure de gouvernance normale de Statistique Canada (c.‑à‑d., des comités de niveau 1); le Centre est sous la responsabilité de la Division Diversité et Statistique Socioculturelle de la Direction de la justice, de la diversité et de la population. Il n'existe pas d'autre organisme de surveillance, de consultation ou de gouvernance officielle en place pour fournir des conseils sur des domaines comme les priorités, la responsabilisation, les rôles et les responsabilités. Même si le Centre a participé à des groupes de travail, comme le Groupe de travail sur les normes en matière d'orientation sexuelle et le Groupe de travail sur la mobilisation et les communications du PADD, qu'il a géré le Comité consultatif sur les Statistiques sur l'immigration et la diversité ethnoculturelle et qu'il a exploité le Réseau de responsabilité ACS+, rien de cela ne fournit au Centre une orientation stratégique organisationnelle.
Le processus de détermination et de priorisation des principales activités a lieu au niveau de la division, du centre et de la section. Il comprend une approche ascendante dans le cadre de laquelle les sections fournissent des commentaires à la direction. Tous les niveaux tiennent compte de renseignements semblables : les priorités et les objectifs du gouvernement du Canada, de Statistique Canada et de la Division; les tendances émergentes; les commentaires des clients et des intervenants internes et externes; et les obligations en vertu de lettres d'entente et de protocoles d'entente. Par exemple, la Section de la recherche, de l'analyse et du domaine spécialisé dispose d'un plan de recherche annuel d'unité élaboré en consultation avec ses partenaires (p. ex. Patrimoine canadien, FEGC) et en harmonie avec les priorités du gouvernement du Canada et de Statistique Canada. Au niveau de la section, chaque section établit et priorise ses principales activités de façon indépendante en fonction de ses objectifs respectifs et elle informe la direction. Les sections sont ultimement responsables de la mise en œuvre des activités.
Comme mentionné précédemment, le travail du CSGDI est souvent étroitement lié à d'autres secteurs de Statistique Canada. Le leadership, les commentaires et le soutien du CSGDI sont considérés comme inestimables par les partenaires internes. Les analystes du CSGDI sont considérés comme des spécialistes du domaine et sont souvent chargés de nouvelles demandes et activités pour du travail transversal, qui chevauche fréquemment d'autres secteurs de programme. Les personnes interviewées font remarquer que cela soulève certains défis en matière de clarté entourant la responsabilisation, notamment en ce qui concerne la désignation du responsable. De plus, il est également noté que les discussions opérationnelles entre le CSGDI et d'autres secteurs de programme sont généralement de nature informelle et se déroulent au niveau opérationnel. Cela peut entraîner des rôles et des relations variables qui dépendent des personnes; il s'agit d'un risque compte tenu des défis liés à la capacité et à l'augmentation du volume de demandes.
Enfin, bien que le mandat et les objectifs du CSGDI soient harmonisés avec le PADD, de nombreuses personnes interviewées ont fait remarquer que la relation entre les deux, y compris les rôles et les responsabilités, manquait de clarté.
Une préoccupation soulevée par de nombreuses personnes interrogées à l'interne est le manque de capacité et de ressources pour répondre aux demandes importantes et croissantes. Les participants étaient fortement convaincus que malgré la hausse de la portée et du volume de travail du CSGDI, la capacité et les ressources n'avaient pas augmenté en conséquence. Le CSGDI l'a reconnu et tente de renforcer sa capacité en matière de ressources humainesFootnote 4. Cependant, beaucoup ont déclaré qu'il était difficile de trouver le bon complément de personnes ayant les compétences requises, des expériences vécues et des mentalités agiles.
Certains partenaires et intervenants font remarquer que certains produits livrables du CSGDI ont accusé des retards. Ils se demandent également si le Centre pourrait répondre à ses nombreuses demandes compte tenu de ses défis en matière de capacité. De plus, de nombreuses personnes interviewées ont souligné le roulement et la fatigue du personnel. En plus de la mise sur pied de l'équipe tactique, des efforts sont également déployés pour tirer parti des ressources organisationnelles, comme celles du Secteur de l'engagement stratégique et de la Division d'Analyse des données en tant que service, pour respectivement aider à éclairer les consultations externes du CSGDI et à évaluer l'expérience comportementale des utilisateurs du Carrefour des SGDI.
Dans l'ensemble, le CSGDI répond aux besoins des OGF avec lesquels il travaille régulièrement. Des communications régulières ont lieu avec ces intervenants; leurs besoins sont bien compris et pris en compte dans la planification. Pour les organismes non gouvernementaux comme le milieu universitaire et les organismes à but non lucratif, on répond à leurs besoins dans une moindre mesure. Toutefois, le mandat et les objectifs du CSGDI trouvent encore écho auprès d'eux.
Plus récemment, le CSGDI a pris des mesures pour élargir et officialiser ses consultations et ses engagements. Par exemple, le CSGDI a tenu des consultations concernant la Norme sur l'orientation sexuelle, et un plan de communication sur la Norme pour les minorités visibles est en cours d'élaboration. Parmi les autres activités, mentionnons des présentations sur le Carrefour des SGDI organisées par l'entremise de représentants régionaux de Statistique Canada et la collecte officielle de commentaires sur sa séance de formation.
Le CSGDI reconnaît qu'il faut élargir ses engagements et ses consultations et il élabore actuellement un plan, en consultation avec la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation, pour cerner les lacunes dans la réponse aux besoins des intervenants externes, élargir le bassin actuel d'utilisateurs et éclairer les prochaines itérations du Carrefour des SGDI ainsi que des produits et services connexes du CSGDI.
En tant que centre d'expertise de Statistique Canada en matière de statistiques sur le GDI, le CSGDI joue un rôle essentiel dans la direction, la coordination et le soutien des activités dans un domaine très visible en évolution. Les demandes actuelles sont importantes et elles augmenteront encore dans le cadre du PADD. Dans ce contexte, une gouvernance adéquate, de solides processus officiels de planification et de priorisation ainsi que des indicateurs de rendement pertinents sont impératifs pour livrer avec efficience et efficacité des produits et des services correspondant aux besoins et aux priorités des utilisateurs et des intervenants.
À mesure que le CSGDI améliore ses processus de planification, il devrait envisager d'établir un processus récurrent de priorisation des activités et de prise de décisions au niveau du CSGDI. Cela permettrait d'examiner régulièrement les priorités et de les rééquilibrer. Le processus comprendrait des commentaires ascendants et des directives descendantes, et faciliterait l'examen des priorités entre les sections. Pour appuyer les processus de planification et de priorisation, il faudrait établir un cadre robuste de mesure du rendement (comprenant des indicateurs et des paramètres opérationnels), afin de surveiller les progrès et le rendement et de mettre en évidence les domaines problématiques, comme la capacité.
Compte tenu des liens étroits avec d'autres secteurs de programme de Statistique Canada, il faudrait envisager la mise sur pied d'un organisme de gouvernance de haut niveau qui serait chargé de fournir des conseils sur les domaines de priorité, de rôle et de responsabilité. Cet organe devrait être largement représentatif afin d'offrir une perspective plus globale. Ce nouvel organe pourrait, par exemple, aider à établir les responsabilités lorsque les demandes ou les projets se chevauchent entre le CSGDI et d'autres secteurs de programme (c.‑à‑d., qui dirige et dans quelles circonstances). De plus, le CSGDI devrait officialiser sa relation avec d'autres secteurs, afin de veiller à ce que les rôles et les responsabilités soient clairs et appropriés.
Bien que le CSGDI entretienne de solides relations avec ses principaux OGF, il existe des lacunes reconnues au chapitre de la sensibilisation et de l'engagement d'autres organismes. Même si les activités récentes ont tendance à être plus englobantes, une approche plus stratégique ciblée est nécessaire étant donné que les organismes autres qu'OGF représentent un groupe très diversifié.
Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), devrait veiller à ce que le CSGDI :
Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), devrait veiller à ce que le CSGDI :
Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8) devrait veiller à ce que le CSGDI prenne des mesures pour élargir et améliorer ses efforts de sensibilisation, de consultation et de mobilisation, afin d'inclure les intervenants externes autres que les OGF.
Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), devrait veiller à ce que le CSGDI :
La direction accepte la recommandation.
Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), devrait veiller à ce que le CSGDI :
La direction accepte la recommandation.
Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8) devrait veiller à ce que le CSGDI prenne des mesures pour élargir et améliorer ses efforts de sensibilisation, de consultation et de mobilisation, afin d'inclure les intervenants externes autres que les OGF.
La direction accepte la recommandation.
| Exemple de besoins en données sur l'intersectionnalité relevés par des personnes interviewées à l'externe | Groupes 2ELGBTQI+ | Groupes de genre | Groupes autochtones | Personnes ayant une incapacité | Groupes racisés | Immigrants et nouveaux arrivants |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Données sur l'emploi (p. ex. propriétaires d'entreprises par secteur, données sur la fabrication, activité sur le marché du travail, inflation, écarts salariaux, données sur les compétences et l'emploi, données des déclarants) par groupe de population | 1, 3, 4 | 1, 3, 4 | 1, 3, 4 | 1, 3, 4 | 1, 3, 4 | 1, 3, 4 |
| Représentation de groupes de population jouant un rôle faisant autorité au sein de divers organismes des secteurs public et privé (p. ex. députés, conseils d'administration, directeurs généraux, chefs des Premières Nations, juges fédéraux) | 1, 3, 4 | 1, 3, 4 | 1, 3, 4 | 1, 3, 4 | 1, 3, 4 | 1, 3, 4 |
| Données sur les jeunes Autochtones (p. ex. langue, identité de genre) vivant dans les régions nordiques et rurales, dans des réserves et hors réserve | 1, 5 | 1, 5 | ||||
| Répercussions des programmes et des politiques sur les catégories de nouveaux arrivants ayant trait à l'accès aux soins de santé, à l'emploi et aux services sociaux; indicateurs d'intégration; surqualification des nouveaux arrivants par rapport au type d'emploi; situation sur le marché du travail et autres pour les nouveaux arrivants selon le niveau de scolarité, l'origine ethnique, l'ethnicité, la langue et d'autres points de données | 1, 2, 3, 4, 5 | 1, 2, 3, 4, 5 | ||||
| Données sur les personnes ayant une incapacité (p. ex. participation des personnes handicapées au marché du travail, mauvais traitements infligés aux personnes handicapées) | 3, 6 | |||||
| Données sur le logement, l'itinérance et la pauvreté par groupe de population, y compris l'orientation sexuelle et d'autres facteurs sociodémographiques | 1, 4, 5 | 1, 4, 5 | 1, 4, 5 | 1, 4, 5 | 1, 4, 5 | 1, 4, 5 |
| Données communautaires, y compris des données qualitatives sur les expériences vécues par les communautés autochtones et d'autres communautés racisées | 5 | 5 | ||||
| Violence envers les groupes de genre (p. ex. les femmes) et les groupes 2ELGBTQI+ | 6 | 6 | ||||
| Violence contre les groupes racisés | 6 | 6 | ||||
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Légende
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| Conception et mise en page |
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|---|---|
| Fonction de recherche |
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| Outils de visualisation des données |
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Le Programme de la statistique du logement canadien (PSLC) a été lancé en 2017 à titre de projet exploratoire de modernisationNote de bas de page 1, en vue de fournir des renseignements complets sur les propriétés appartenant à des non-résidents et le financement des propriétés résidentielles. Sa première diffusion portait sur les villes de Toronto et de Vancouver et a été élargie depuis pour couvrir d'autres régions géographiques et questions d'actualité grâce à la création d'une base de microdonnées. Cette base de données autonome était l'un des principaux produits livrables du PSLC et a nécessité la normalisation, le nettoyage et l'intégration de diverses bases de données (p. ex. rôles d'évaluation foncière, titres fonciers, Recensement de la population, données fiscales, Registre des entreprises et Base de données longitudinales sur l'immigration) provenant de fournisseurs de données internes et externes. Les données et les produits de données ont été diffusés dès la fin de l'élaboration et de l'analyse.
Cette évaluation a été menée par Statistique Canada conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2021-2022 à 2025-2026). L'objectif de l'évaluation était de fournir une analyse du PSLC neutre et fondée sur des données probantes. L'évaluation visait à fournir des renseignements précieux sur la pertinence et l'utilité des données produites par le PSLC. Elle examinait également certaines des leçons tirées du PSLC jusqu'à maintenant afin d'en éclairer l'orientation future.
Dans l'ensemble, les utilisateurs ont déclaré que la base de données et les produits de données du PSLC étaient pertinents, utiles et comblaient d'importantes lacunes statistiques existantes. Les données du PSLC ont été utilisées pour comprendre de manière générale le marché du logement, préparer des rapports, orienter les politiques, mener des recherches et communiquer avec le public. Des améliorations possibles ont été notées dans des domaines comme l'actualité, l'accessibilité et les données disponibles. Les utilisateurs ont également relevé plusieurs besoins, notamment de l'information sur le marché locatif, une granularité accrue et une couverture géographique accrue. Le PSLC est conscient de ces besoins et étudie actuellement des options pour y répondre à l'avenir.
Plusieurs leçons clés peuvent être tirées du PSLC en tant que projet exploratoire de modernisation. Ces leçons comprennent l'importance de soutenir l'innovation, de recruter et de maintenir en poste du personnel qualifié et d'établir des relations avec les intervenants. Le PSLC a également souligné la complexité du travail et les ressources nécessaires pour utiliser les données administratives. À l'échelle de l'organisme en général, le PSLC a souligné la nécessité pour Statistique Canada d'être clair quant à la complexité de travailler avec des données administratives, la possibilité de continuer à appuyer les partenariats et la coordination entre les divisions du logement, et l'importance de soutenir l'innovation et la rapidité en matière de gestion du risque.
L'évaluation propose deux recommandations:
Recommandation 1
Le statisticien en chef adjoint (SCA), Statistique économique (secteur 5), doit veiller à ce qu'un plan stratégique complet soit élaboré pour définir les priorités fondamentales du PSLC :
Recommandation 2
Le SCA, Statistique économique (secteur 5), en consultation avec les SCA partenaires concernés, doit veiller à ce que des processus, fondés sur les leçons apprises dans le cadre du PSLC, soient en place pour appuyer la collaboration continue du PSLC avec d'autres partenaires de l'organisme. Il s'agit :
Juin 2022
Le Programme de la statistique du logement canadien (PSLC) a été lancé en 2017 à titre de projet exploratoire de modernisationNote de bas de page 1, en vue de fournir des renseignements complets sur les propriétés appartenant à des non-résidents et le financement des propriétés résidentielles. Sa première diffusion portait sur les villes de Toronto et de Vancouver et a été élargie depuis pour couvrir d'autres régions géographiques et questions d'actualité grâce à la création d'une base de microdonnées. Cette base de données autonome était l'un des principaux produits livrables du PSLC et a nécessité la normalisation, le nettoyage et l'intégration de diverses bases de données (p. ex. rôles d'évaluation foncière, titres fonciers, Recensement de la population, données fiscales, Registre des entreprises et Base de données longitudinales sur l'immigration) provenant de fournisseurs de données internes et externes.
Cette évaluation a été menée par Statistique Canada conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2021-2022 à 2025-2026). L'objectif de l'évaluation était de fournir une analyse du PSLC neutre et fondée sur des données probantes. L'évaluation visait à fournir des renseignements précieux sur la pertinence et l'utilité des données produites par le PSLC. Elle examinait également certaines des leçons tirées du PSLC jusqu'à maintenant afin d'en éclairer l'orientation future.
La méthodologie d'évaluation consistait en un examen des documents et des entrevues. Des entrevues ont été menées auprès du personnel de Statistique Canada (c.-à-d. le personnel du PSLC, le personnel des divisions partenaires du PSLC et le personnel des divisions ayant utilisé les données du PSLC), ainsi qu'auprès d'utilisateurs et de fournisseurs de données externes à Statistique Canada. Les constatations présentées dans le présent rapport sont fondées sur la triangulation de ces méthodes de collecte de données.
Dans l'ensemble, les utilisateurs ont déclaré que la base de données et les produits de données du PSLC étaient pertinents, utiles et comblaient d'importantes lacunes statistiques existantes. Les données du PSLC ont été utilisées pour comprendre de manière générale le marché du logement, préparer des rapports, orienter les politiques, mener des recherches et communiquer avec le public.
Des améliorations possibles ont été notées dans des domaines comme l'actualité, l'accessibilité et les données disponibles. Les utilisateurs ont également relevé plusieurs besoins, notamment de l'information sur le marché locatif, une granularité accrue et une couverture géographique accrue. Le PSLC est conscient de ces besoins et étudie actuellement des options pour y répondre à l'avenir.
Plusieurs leçons clés peuvent être tirées du PSLC en tant que projet exploratoire de modernisation. Ces leçons comprennent l'importance de soutenir l'innovation, de recruter et de maintenir en poste du personnel qualifié et d'établir des relations avec les intervenants. Le PSLC a également souligné la complexité du travail et les ressources nécessaires pour utiliser les données administratives.
À l'échelle de l'organisme en général, le PSLC a souligné la nécessité pour Statistique Canada d'être clair quant à la complexité de travailler avec des données administratives, la possibilité de continuer à appuyer les partenariats et la coordination entre les divisions du logement, et l'importance de soutenir l'innovation et la rapidité en matière de gestion du risque.
Le statisticien en chef adjoint (SCA), Statistique économique (secteur 5), doit veiller à ce qu'un plan stratégique complet soit élaboré pour définir les priorités fondamentales du PSLC :
Le SCA, Statistique économique (secteur 5), en consultation avec les SCA partenaires concernés, doit veiller à ce que des processus, fondés sur les leçons apprises dans le cadre du PSLC, soient en place pour appuyer la collaboration continue du PSLC avec d'autres partenaires de l'organisme. Il s'agit :
L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan intégré d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2021-2022 à 2025-2026). À l'appui de la prise de décisions, de la responsabilisation et de l'amélioration, l'objectif de l'évaluation était de fournir une évaluation neutre et fondée sur des données probantes du Programme de la statistique du logement canadien (PSLC) de Statistique Canada. En tant que projet exploratoire de modernisation, le PSLC a adopté des approches nouvelles et novatrices; ce qui offre l'occasion de générer des leçons et des idées utiles.
L'évaluation visait à fournir des renseignements précieux sur la pertinence et l'utilité des données produites par le PSLC. Elle examinait également certaines des leçons tirées du PSLC jusqu'à maintenant afin d'éclairer l'orientation future du programme ainsi que des points à prendre en compte pour l'organisme en général.
Le PSLC a été lancé en 2017, en vue de fournir des renseignements complets sur les propriétés appartenant à des non-résidents et le financement des propriétés résidentielles. Dans le cadre de son travail, le PSLC a élaboré une base de données en normalisant, en nettoyant et en intégrant des données provenant de multiples sources internes et externes (p. ex. les rôles d'évaluation foncière, les titres fonciers, le Recensement de la population, les données fiscales, le Registre des entreprises et la Base de données longitudinales sur l'immigration). Cette base de données contient des renseignements sur les propriétés résidentielles et les propriétaires de propriétés résidentielles (à l'exception des réserves indiennes et des logements collectifs) .
La justification initiale de cette base de données consistait à fournir des données sur les propriétaires non-résidents de Vancouver et de Toronto. La portée a depuis été élargie pour continuer de répondre aux besoins des utilisateurs en diffusant de nouveaux indicateurs et un plus grand nombre de secteurs de compétence. Parmi les exemples de variables figurant dans la base de données, mentionnons la valeur estimée de la propriété, le type de propriété, la superficie habitable en pieds carrés, l'âge du propriétaire, le statut d'accédant à la propriété et le statut de résidence du propriétaireNote de bas de page 2. Pour obtenir une liste complète des variables diffusées par le PSLC au moment de l'évaluation, consultez l'annexe A. Le PSLC prévoit de poursuivre son évolution, alors qu'il termine sa première étape de développement, afin de répondre aux besoins des utilisateurs.
À l'aide d'une approche asymétrique, des données et des produits de données ont été diffusés dès la fin de l'élaboration et de l'analyse. En janvier 2022, les renseignements diffusés couvraient les propriétés résidentielles et les propriétaires fonciers de la Colombie-Britannique, de l'Ontario, du Nouveau-Brunswick, de la Nouvelle-Écosse, de Terre-Neuve-et-Labrador, du Yukon, des Territoires du Nord-Ouest et du Nunavut. Veuillez consulter la figure 1 pour connaître le calendrier de diffusion des données du PSLC. Des travaux sont en cours pour ajouter les autres secteurs de compétence.
La figure 1 illustre le calendrier de diffusion des données du PSLC du début du programme jusqu'en janvier 2022.
Les dates clés suivantes sont représentées dans la figure :
La portée de l'évaluation comprenait les produits de données et la base de données sous-jacente produits entre le lancement du programme et janvier 2022. La portée a été établie en consultation avec la direction du PSLC.
L'évaluation a été menée de janvier à mai 2022 et portait sur les produits énumérés à l'annexe A.
Deux enjeux d'évaluation et quatre questions d'évaluation ont été désignés aux fins d'examen (tableau 1).
| Enjeux d'évaluation | Questions d'évaluation |
|---|---|
| 1. Pertinence |
1.1 Dans quelle mesure les produits de données et la base de données sous-jacente produits par le PSLC sont-ils pertinents et utiles aux utilisateurs? 1.2 Que devrait-on envisager pour améliorer la pertinence et l'utilité futures des produits de données du PSLC et de la base de données sous-jacente pour les utilisateurs? |
| 2. Leçons tirées et incidence |
2.1 Quelles leçons peut-on tirer du PSLC en tant que projet exploratoire 2.2 Comment les leçons retenues peuvent-elles être utilisées pour améliorer les pratiques actuelles de l'organisme? |
Guidées par une approche d'évaluation axée sur l'utilisation, les méthodes de collecte des données décrites à la figure 2 ont été utilisées.
La figure 2 illustre les trois méthodes de collecte utilisées pour l'évaluation : les entrevues externes, les entrevues internes et l'examen des documents.
Les entrevues externes comprennent des entrevues semi-structurées ou des questionnaires auprès de ministères et d'organismes du gouvernement fédéral, d'administrations publiques provinciales et municipales, du secteur privé, des médias et des secteurs universitaires, ainsi que de fournisseurs de données. 24 entrevues externes ont été menées avec 29 personnes.
Les entrevues externes comprennent des entrevues semi-structurées auprès de représentants de programme ainsi que de partenaires et/ou d'utilisateurs internes identifiés par la direction du PSLC comme ceux qui ont travaillé en étroite collaboration avec le PSLC et/ou ayant utilisé des données du PSLC. Ils comprenaient des représentants du Centre de la statistique du revenu et du bien-être socioéconomique, de la Division de l'infrastructure d'intégration des données, du Centre de coopération internationale et d'innovation en méthodologie, de la Division des comptes économiques nationaux, de la Division de l'analyse sociale et de la modélisation, de Relations avec les intervenants et Mobilisation, et de la Division de l'analyse stratégique, des publications et de la formation. 14 entrevues internes ont été menées avec 21 personnes.
L'examen des documents comprenait un examen de fichiers, de documents et de renseignements sur les tendances Web de Statistique Canada.
Trois principales limites ont été relevées et des stratégies d'atténuation ont été employées (tableau 2).
| Limites | Stratégies d'atténuation |
|---|---|
| Il se peut que les points de vue recueillis au moyen d'entrevues externes ne soient pas entièrement représentatifs. | Les personnes externes interrogées ont été sélectionnées à l'aide de critères précis, afin de maximiser la portée stratégique des entrevues. De multiples stratégies de recrutement ont été employées. Les évaluateurs ont été en mesure de constater des tendances générales cohérentes. |
| Les entrevues peuvent comporter un biais d'auto-déclaration, qui se produit lorsque des personnes déclarant leurs propres activités se présentent sous un jour plus positif. | En demandant de l'information à un éventail d'intervenants, les évaluateurs ont été en mesure de constater des tendances générales uniformes. |
| Certaines personnes interrogées connaissaient peu l'information produite par le PSLC, ce qui a limité leur capacité à fournir une réponse complète à certaines des questions. | Au cours des entrevues, des renseignements supplémentaires sur le PSLC ont été fournis au besoin. De plus, l'analyse des données a tenu compte à la fois des réponses d'un répondant à une question donnée et de la cohérence entre la réponse et les autres renseignements recueillis pendant l'entrevue du répondant. Enfin, les résultats ont été présentés à un niveau agrégé. |
Question d'évaluation
Dans l'ensemble, les utilisateurs externes et internes ont déclaré que la base de données et les produits de données du PSLC étaient pertinents, utiles et comblaient d'importantes lacunes statistiques existantes. Les produits de données, en particulier les tableaux de données, ont été utilisés à plusieurs fins, notamment la préparation de rapports, l'élaboration de politiques, la réalisation de recherches et la communication avec le public. Des améliorations possibles ont été notées dans des domaines comme l'actualité, l'accessibilité et les données disponibles.
Dans l'ensemble, presque tous les utilisateurs externes et internes ont déclaré que le PSLC était utile et pertinent et ont indiqué qu'ils aimeraient utiliser ces données de nouveau. Les utilisateurs ont signalé plusieurs avantages du PSLC, y compris le fait de combler des lacunes statistiques de longue date, d'éclairer les conversations sur des sujets d'actualité et de fournir des données probantes pour aider à éclairer les politiques. Les utilisateurs ont par exemple déclaré que sans les données du PSLC, les suppositions et estimations seraient beaucoup plus nombreuses, particulièrement en ce qui concerne des sujets comme les propriétés appartenant à des non-résidents, le parc immobilier et l'occupation par le propriétaire. Comme le présente le tableau 3, les données du PSLC ont servi à de multiples fins selon le type d'utilisateur. Quelques utilisateurs ont indiqué que les produits analytiques étaient utiles pour éclairer la méthodologie de leur travail.
Tableau 3. Utilisations courantes des données du PSLC par groupe d'utilisateurs
Administration publique fédérale
(utilisateurs internes de Statistique Canada ainsi que d'autres organismes et ministères)
Administrations publiques provinciales et municipales
Milieu universitaire et consultants privés
Secteur privé
Médias
Bon nombre des variables du PSLC étaient pertinentes pour les utilisateurs. Les sujets d'intérêt particulier comprenaient la compréhension des participants au marché du logement (y compris les propriétaires non-résidents et immigrants, les investisseurs propriétaires et les revenus des propriétaires), l'occupation par le propriétaire et le parc immobilier (y compris les caractéristiques des propriétés).
Les utilisateurs ont également apprécié le fait que les données du PSLC appuient les comparaisons entre les secteurs de compétence. Même si les utilisateurs se concentraient principalement sur les données de certains secteurs de compétence, comme l'Ontario ou la Colombie-Britannique, il était perçu comme étant utile d'avoir plusieurs secteurs de compétence afin de pouvoir établir des comparaisons et de disposer d'un contexte supplémentaire. Un autre avantage était que le PSLC publiait des produits de données accessibles au public.
On s'attend à ce que la pertinence et l'utilité du programme augmentent pour les utilisateurs externes et internes à mesure que le programme élargit sa couverture et élabore une série chronologique, puisque le logement devrait continuer d'être un sujet important à l'avenir.
Bien que les utilisateurs aient apprécié l'information disponible dans le cadre du PSLC, ils ont relevé plusieurs lacunes ayant une incidence sur sa pertinence. Le besoin le plus courant pour les utilisateurs externes était des renseignements sur le marché locatif. À l'heure actuelle, le PSLC couvre les propriétaires et les propriétés. Il ne couvre pas le nombre de logements (c.-à-d. d'unités) dans une propriété; ce qui a une incidence sur la compréhension du parc locatif et du parc de logements en général. De nombreux utilisateurs souhaitaient obtenir des renseignements sur le profil des locataires et des logements locatifs (p. ex. état des immeubles, taux d'inoccupation, expulsions). Cela a été perçu comme important pour répondre aux questions clés sur l'abordabilité, surtout compte tenu de la proportion de la population qui loue. Au sein du marché locatif, certains utilisateurs souhaitaient également obtenir plus de renseignements sur les logements subventionnés ou abordables, y compris des données démographiques et si les résidents reçoivent des suppléments au loyer ou s'ils vivent dans des logements publics ou à but non lucratif. On souhaite également mieux comprendre qui est propriétaire des structures locatives et des ensembles de logements locatifs. Il s'agissait notamment de préciser si les propriétaires sont des investisseurs institutionnels, des sociétés, des caisses de retraite ou des particuliers. Les utilisateurs ont reconnu les difficultés liées à l'acquisition et à l'intégration des données sur les logements locatifs.
De nombreux utilisateurs externes souhaitaient également que les données soient plus détaillées. Alors que certains utilisateurs avaient une perspective plus régionale ou plus générale quant à leur travail, d'autres, comme les municipalités, avaient besoin de données plus détaillées pour en tirer pleinement avantage. Ils ont indiqué qu'il serait utile de disposer de renseignements au niveau du secteur de recensement ainsi que de microdonnées plus facilement accessibles, lorsque possible en tenant compte de considérations liées à la protection de la vie privée.
Une autre lacune clé ayant eu une incidence sur de nombreux utilisateurs externes et internes est que le PSLC ne couvre pas encore toutes les provinces et tous les territoires du Canada. Pour certains utilisateurs, cela signifie que le PSLC ne pouvait pas être leur source de données principale ou unique ou ne pouvait pas être utilisé dans les rapports, en raison de la nécessité d'une perspective nationale.
En plus de ces trois lacunes, les utilisateurs externes et internes ont également souligné les besoins suivants :
Les utilisateurs externes et internes ont souvent utilisé d'autres sources de données sur le logement, notamment les suivantes :
Les utilisateurs percevaient un dédoublement minime entre ces autres sources de données et le PSLC (à l'exception des cas où la source était un intrant dans le PSLC, comme les données de BC Assessment). Elles étaient généralement considérées comme des sources complémentaires.
D'autres sources ont été utilisées parce qu'elles présentaient des variables supplémentaires (p. ex. de l'information sur le flux et la location), plus opportunes (p. ex. les données sur les ventes), plus détaillées, une meilleure couverture géographique ou un accès direct pour l'utilisateur (p. ex. un fournisseur de données gouvernemental). Pour ces raisons, quelques utilisateurs ont fait remarquer qu'ils avaient utilisé le PSLC comme source secondaire ou supplémentaire de données. Toutefois, les autres sources de données n'étaient pas toutes perçues comme étant de grande qualité. Les utilisateurs ont également déclaré que l'accès à d'autres sources de données pouvait être coûteux ou sujet à des accords de non-divulgation; ce qui limitait l'utilisation possible de leurs analyses.
Le PSLC a élaboré plusieurs produits de données, de méthodologie et de communication, y a contribué et les a produits, en se fondant sur la base de données sous-jacente, notamment les suivants :
De plus amples renseignements sur ces produits figurent à l'annexe A.
Selon les utilisateurs externes interrogés, la méthode d'accès la plus courante aux données du PSLC était au moyen des tableaux de l'ECDS. Ils ont déclaré aimer accéder aux données directement à partir de ces tableaux, puis les utiliser à leurs propres fins. La deuxième méthode la plus courante était le recours à des produits analytiques, comme les publications Aperçus économiques ou Statistiques sur le logement au Canada. Selon les mesures Web acquises par le programme, les tableaux et les articles du Quotidien sont les plus consultés par mois; représentant 73 % des consultations du site Web du PSLC.
Les utilisateurs externes utilisant régulièrement le site Web de Statistique Canada ont généralement trouvé que les produits de données, en particulier les tableaux, étaient faciles d'accès. Quelques-uns ont utilisé un progiciel statistique R pour extraire les données; ce qui en a facilité l'accès.
Cependant, certains utilisateurs externes, en particulier ceux n'utilisant pas régulièrement les produits de Statistique Canada, ont eu de la difficulté à naviguer sur le site Web ou à accéder aux données. Parmi les défis, mentionnons l'utilisation du moteur de recherche sur le site Web et comprendre quel tableau était pertinent ou les différences entre les tableaux, surtout compte tenu de la diversité des données que couvre le PSLC. Quelques utilisateurs ont fait remarquer qu'il était plus facile de consulter un moteur de recherche externe comme Google plutôt que le site Web de Statistique Canada. Bien qu'on ne leur ait pas posé de questions précises sur le Portail de statistiques sur le logement, un seul utilisateur a nommé le Portail de statistiques sur le logement comme moyen de trouver des données. Aucun autre utilisateur n'a formulé de commentaires négatifs ou positifs sur le Portail de statistiques sur le logement.
Le personnel du PSLC a aidé à faciliter l'accès des utilisateurs externes. Certains utilisateurs ont déclaré avoir communiqué avec le personnel du PSLC qui les a dirigés vers le tableau approprié, parce que cette solution était plus facile que d'essayer de le trouver eux-mêmes. Le personnel du PSLC a également communiqué avec plusieurs utilisateurs externes pour les informer d'une diffusion à venir qui pourrait présenter un intérêt; ce qui a aidé à les renseigner sur les produits de données.
La plupart des utilisateurs externes et internes ont indiqué que la méthodologie était suffisamment claire pour leurs fins et qu'ils percevaient que les données étaient de grande qualité. Dans certains cas, les utilisateurs ont indiqué qu'ils n'avaient pas cherché de renseignements détaillés sur la méthodologie et qu'ils faisaient confiance à Statistique Canada pour effectuer des vérifications appropriées de la qualité. Quelques utilisateurs externes ont signalé que les indicateurs de qualité des données étaient utiles et éclairaient leur utilisation des données.
Lorsque des utilisateurs externes ont communiqué avec le personnel du programme pour clarifier la méthodologie, ce personnel a été perçu comme étant très utile et contribuant à réduire les interprétations erronées. Voici les domaines où des utilisateurs externes ont eu besoin de plus de renseignements ou avaient observé que d'autres personnes interprétaient mal les données :
Un utilisateur externe a également fait remarquer qu'il n'avait pas pu déterminer les données ayant été utilisées dans des produits analytiques lors d'une comparaison avec des tableaux de données publiés.
Bien que certains utilisateurs aient indiqué que les données étaient opportunes (surtout compte tenu du fait que le logement est un sujet d'actualité), d'autres ont fait remarquer que le délai de diffusion des données avait une incidence sur l'utilisation possible des données du PSLC. En particulier, ne pas disposer de données à jour pendant la pandémie de COVID-19 a eu une incidence sur leur utilité. Ils étaient d'avis que le PSLC était mieux adapté pour éclairer la compréhension à long terme plutôt que pour une surveillance actuelle ou actualisée. Les utilisateurs ont reconnu qu'il était difficile d'obtenir des données en temps opportun en raison des retards échappant au contrôle du PSLC, comme du fait du traitement des données d'évaluation et fiscales.
Certains utilisateurs externes ont indiqué qu'il serait avantageux de disposer de diffusions plus fréquentes (p. ex. trimestrielles pour certains indicateurs). Toutefois, les diffusions annuelles, surtout après l'élaboration d'une série chronologique, ont tout de même été appréciées et ont été considérées comme comblant une lacune entre les années de recensement.
Question d'évaluation
Les utilisateurs ont relevé plusieurs domaines d'amélioration du PSLC qui appuieraient les produits de données, afin qu'ils soient plus pertinents et utiles pour leurs besoins. Il s'agit notamment de combler les lacunes statistiques, d'accroître la rapidité d'exécution, d'améliorer l'accessibilité et de clarifier la méthodologie. En raison de la mobilisation continue des utilisateurs, le PSLC est conscient de ces principaux besoins et lacunes statistiques et étudie actuellement des options pour y répondre.
Le PSLC collabore régulièrement avec ses utilisateurs externes pour éclairer l'orientation du programme. Il dispose d'un « bloc-notes » d'idées où il enregistre et classe les demandes des utilisateurs par ordre de priorité. Grâce à cette mobilisation des utilisateurs, le PSLC est conscient des lacunes relevées dans la présente évaluation, comme la granularité des données, la couverture géographique et le marché locatif.
Il prévoit explorer les possibilités de répondre aux besoins des utilisateurs, dans la mesure du possible, en reconnaissant plusieurs défis, notamment la disponibilité des données, la qualité des données et le coût, ainsi que des considérations relatives à la protection de la vie privée. En plus de combler les lacunes dans les données disponibles, l'organisme travaille également à simplifier et à normaliser ses processus pour accroître l'actualité des diffusions de données. Compte tenu du nombre de besoins des utilisateurs, le personnel a déterminé qu'il sera important pour le PSLC de classer les besoins par ordre de priorité (en tenant compte de l'importance et de la faisabilité), afin de permettre au personnel de se concentrer sur l'exécution de tâches clés.
Parmi les façons dont le programme vise actuellement à répondre aux besoins des utilisateurs, mentionnons l'élargissement de la couverture géographique. Il s'agit d'une haute priorité et on travaille actuellement à ajouter les autres secteurs de compétence. Le programme cherche également à acquérir d'autres sources de données et à établir des partenariats avec de nouveaux fournisseurs de données afin d'aider à combler certaines des lacunes relevées. Une autre façon de tenter de combler les lacunes statistiques est d'élaborer des méthodes novatrices, comme l'intelligence artificielle et Google Maps.
De plus, le PSLC veut accroître la granularité des données diffusées en élaborant un ensemble de microdonnées synthétiques pour le grand public. Ce concept est semblable à celui des fichiers de microdonnées à grande diffusion (FMGD) et répond aux principales préoccupations en matière de confidentialité et de protection des renseignements personnels, car toutes les données sont synthétisées.
Bien que le PSLC soit conscient des lacunes statistiques, quelques utilisateurs externes ont indiqué qu'il serait avantageux de mener d'autres activités de mobilisation avec les utilisateurs et les partenaires au sujet de produits analytiques qui seraient utiles. Cela est particulièrement le cas si un produit analytique se concentre sur un secteur de compétence particulier plutôt que sur l'ensemble des secteurs de compétence disponibles.
En plus de combler les lacunes statistiques, les utilisateurs externes ont souligné le besoin d'améliorer l'accessibilité des données du PSLC. Les suggestions comprennent les suivantes :
Malgré la clarté de la méthodologie, en général, les utilisateurs externes ont relevé des possibilités d'améliorer davantage cette clarté et de réduire les interprétations erronées. Les suggestions comprennent les suivantes :
Question d'évaluation
Plusieurs leçons clés peuvent être tirées du PSLC en tant que projet exploratoire de modernisation. Il s'agit notamment de l'importance d'appuyer l'innovation, de recruter et de maintenir en poste du personnel qualifié et d'établir des relations avec les intervenants. Le PSLC a également mis en évidence la complexité du travail et les ressources nécessaires pour utiliser les données administratives, ainsi que la nécessité d'équilibrer l'innovation et la rapidité avec la gestion des risques.
Le PSLC a connu de nombreuses réussites au cours des cinq dernières années, y compris celles qui font progresser le programme de modernisation de Statistique Canada et chacun des piliers de cette modernisationNote de bas de page 3. L'une des réussites les plus remarquables du PSLC, c.-à-d. la création d'une base de données exhaustive sur les propriétés et les propriétaires résidentiels en couplant plus de 20 sources de données différentes (y compris des données non structurées et non formatées), a permis de faire progresser le pilier Méthodes et intégration des données à la fine pointe de la technologie. Cette tâche très complexe a nécessité la participation de nombreux partenaires internes et externes.
Grâce à son travail de création de la base de données, le PSLC a également contribué à des progrès, à des cadres et à des processus statistiques de pointe. Ces progrès comprennent l'élaboration de processus de couplage de données et un partenariat avec le Centre de coopération internationale et d'innovation en méthodologie de Statistique Canada en vue de créer des indicateurs de qualité pour les données administratives (une première à l'échelle internationale) et l'exploration de l'utilisation d'outils comme l'intelligence artificielle pour combler les lacunes statistiques. Il s'agit d'un autre exemple de la façon dont le PSLC a contribué aux piliers Méthodes et intégration des données à la fine pointe de la technologie et Partage et collaboration en raison de son travail avec des partenaires internes. Le travail du PSLC l'a également amené à contribuer davantage aux cadres et aux processus de Statistique Canada. Le personnel du PSLC a, par exemple, appuyé l'élaboration du Cadre de nécessité et de proportionnalité de Statistique Canada et a aidé à peaufiner les processus d'acquisition de données pour l'organisme.
L'un des facteurs ayant appuyé les réalisations du PSLC était le désir du personnel et de la direction d'élaborer et de mettre en œuvre des processus permettant d'innover et d'accroître l'efficacité, afin de respecter les échéanciers de leurs projets et de leurs produits livrables. Voici quelques exemples de processus qu'ils ont élaborés, en plus de leur travail de normalisation et de diffusion en continu des processus à de multiples étapes (p. ex. traitement, production) :
Un autre facilitateur a été sa capacité de réunir une équipe de personnes passionnées ayant des compétences diversifiées. Le PSLC a pu y parvenir en partie parce que les candidats souhaitaient contribuer à des travaux de pointe hautement novateurs. Ils ont également eu recours à divers mécanismes de recrutement, comme demander aux Ressources humaines de fournir la liste complète des candidats, afin de pouvoir utiliser des algorithmes permettant d'examiner les curriculums vitæ, le recrutement provenant de l'ensemble du pays et la promotion du recrutement lors d'événements publics auxquels ils participaient. Cela les a aidés à embaucher de nombreux candidats qualifiés et compétents. Une fois ces candidats embauchés, le PSLC a offert du soutien, comme l'affectation de mentors et la promotion du perfectionnement professionnel. Il a également fait en sorte que les membres d'équipe ont commencé à travailler sur plusieurs étapes d'un processus; ce qui a aidé le personnel à demeurer engagé et à acquérir plus de connaissances sur le programme. Le travail effectué pour recruter du personnel talentueux et créer un environnement positif appuie le pilier Effectif moderne et milieu de travail flexible.
Le PSLC a également établi des relations actives avec les utilisateurs et les fournisseurs de données afin de mieux comprendre leurs besoins. Cela leur a permis de s'informer des besoins des utilisateurs, de les aider à accéder aux données et à les utiliser (y compris les demandes personnalisées) et de changer d'orientation ou de priorité en fonction des besoins des utilisateurs. Ils ont également communiqué avec des partenaires internationaux, notamment l'Organisation de coopération et de développement économiques, et ont établi des relations avec des établissements d'enseignement comme l'Université Ryerson. Ce travail a aidé le PSLC à faire progresser le pilier Prestation de services axés sur l'utilisateur ainsi que le pilier Renforcement des capacités statistiques et leadership, le personnel ayant aidé les utilisateurs à comprendre comment utiliser les données correctement. Le personnel du PSLC a déclaré avoir tiré avantage du fait qu'il s'agissait d'un nouveau programme, car il avait la souplesse et l'occasion de répondre aux besoins des utilisateurs d'une façon qui n'était pas possible pour les programmes plus établis de Statistique Canada. L'établissement de relations avec les fournisseurs de données a également permis de renforcer les partenariats et d'améliorer le processus d'acquisition de données. Le personnel a déclaré qu'il était avantageux d'avoir un lien direct avec les fournisseurs de données, afin que leur équipe puisse communiquer efficacement pour résoudre les problèmes techniques.
Les travaux du PSLC ont mis en évidence le défi et la complexité liés à l'utilisation de données administratives. Des défis ont été rencontrés à toutes les étapes de l'utilisation des données, y compris la réponse aux préoccupations en matière de protection de la vie privée concernant l'acquisition, le nettoyage, la validation et le traitement des données. En particulier, le PSLC a mis en évidence les défis généraux associés à la privatisation des données ainsi que les coûts connexes de l'acquisition de données, qui dans certains cas peuvent être prohibitifs. Le PSLC a également éprouvé des difficultés à veiller à ce que les données soient finalement utiles et comparables, surtout parce que les fournisseurs de données de tous les secteurs de compétence recueillent et stockent les données différemment. Pour relever ces défis liés au travail avec des données administratives, des ressources suffisantes ont été nécessaires, tout comme avoir du temps pour assurer un déroulement adéquat et travailler sur des processus de normalisation afin d'accroître la rapidité d'exécution. Il a également été avantageux pour le PSLC de s'associer à deux divisions internes, la Division de l'analyse stratégique, des publications et de la formation et la Division de l'analyse sociale et de la modélisation, afin de préparer des produits analytiques dès le début; ce qui a aidé à tester les données.
Compte tenu de la nature dynamique du programme et de l'approche asymétrique adoptée pour la diffusion des données, le PSLC a également démontré la nécessité de disposer d'un cadre flexible et d'un plan stratégique permettant d'accommoder les modifications futures. Des pressions étaient exercées sur le PSLC pour qu'il produise rapidement des résultats, ce qui exigeait de travailler avec les données dès leur acquisition plutôt que d'attendre d'acquérir, puis de traiter toutes les données simultanément. Compte tenu des défis liés à l'acquisition en temps opportun de données de tous les secteurs de compétence, cette approche a permis au PSLC de publier des données pour au moins certains secteurs de compétence. Toutefois, cette approche a également signifié que le PSLC a dû tenir compte de la facilité avec laquelle il serait possible de réviser les données antérieures. La pression exercée sur la livraison a également fait en sorte qu'on a beaucoup mis l'accent sur l'exécution des tâches et l'évolution pour répondre aux besoins nombreux et immédiats des utilisateurs. Toutefois, le personnel a fait remarquer qu'il pourrait être avantageux de prendre le temps de planifier une feuille de route et de veiller à ce que les priorités et les processus soient efficaces, normalisés et ciblés.
À Statistique Canada, plusieurs divisions travaillent sur ou avec des données sur le logement. L'expérience du PSLC a mis en évidence qu'il existe des occasions de continuer à promouvoir la coordination entre ces divisions. Même si le PSLC a convoqué un groupe de travail pour ces divisions et participe à des comités mixtes avec des partenaires externes, il a été souligné qu'il existait différents niveaux de participation et qu'il serait possible d'en faire plus pour améliorer la coordination et unifier le travail sur le logement. Il a été jugé que la collaboration dépendait davantage des actions d'une personne plutôt que des structures ou des mécanismes; ce qui pourrait entraîner de la duplication ou des lacunes. De plus, il a été signalé que la nature dispersée du logement faisait en sorte que les partenaires externes ne savaient pas toujours à quelle division s'adresser pour des demandes relatives au logement. Cela signifie que dans certains cas, des divisions ont répondu à des demandes externes alors qu'une autre division aurait également pu contribuer au travail.
Des leçons peuvent également être retenues des risques potentiels auxquels le PSLC fait face. L'un des risques est le maintien en poste du personnel et le risque connexe de perte de connaissances. Le PSLC a connu un roulement du personnel en raison de divers facteurs, comme le déplacement en raison de promotions, d'une rotation ou d'exigences linguistiques. Certains employés attribuent ce roulement en partie à leur succès à attirer de solides candidats qui finissent par progresser rapidement dans leur carrière. Ils soulignent également que, bien que le travail à distance soit bénéfique parce qu'il pourrait permettre le recrutement à l'échelle du Canada, il a également rendu plus difficile la formation d'une équipe dynamique et l'intégration de personnes au sein d'un grand organisme comme Statistique Canada. Pour réduire le roulement du personnel, on suggère notamment de continuer à reconnaître les réalisations du personnel, à attribuer un travail varié et intéressant, à continuer d'innover, à soutenir le perfectionnement du personnel, à organiser un webinaire passant en revue la structure organisationnelle de Statistique Canada, à permettre au personnel de se concentrer sur quelques priorités et à communiquer une vision.
Un autre risque est le recours à des fournisseurs de données externes pour obtenir des données. Comme le PSLC ne recueille pas ses propres données, il doit pouvoir continuer à acquérir des données de ses partenaires externes. Cela rend le PSLC vulnérable aux risques, comme l'augmentation des coûts des données ou des fournisseurs de données n'acceptant plus de fournir les données. Compte tenu de l'importance de continuer à acquérir des données, il sera important de maintenir des relations avec les fournisseurs de données. Certains fournisseurs de données ont suggéré qu'il serait avantageux de boucler la boucle à propos de ce qui s'est passé avec les données et de leur faire part des possibilités d'utilisation de ces données. Le PSLC dépend également de la capacité d'obtenir des données supplémentaires importantes pour le maintien de sa pertinence, comme des données financières. Pour ce faire, des défis doivent être relevés, comme les préoccupations en matière de protection de la vie privée, les coûts et la disponibilité.
En tant que projet exploratoire, on s'attendait à ce que le PSLC contribue à une réflexion nouvelle et novatrice et utilise une approche expérimentale quant à l'exécution de programmes. L'équipe a subi des pressions pour exécuter rapidement un programme et le travail était très complexe en raison de la quantité et du type de données administratives acquises. Pour atteindre ses objectifs, le programme a mis l'accent sur l'innovation et des solutions efficaces. Par conséquent et grâce aux compétences de son personnel, le programme a élaboré de nombreux processus à l'interne. Bien que cela ait appuyé ses objectifs de livraison attendue de la base de données, cette expérience souligne également l'équilibre entre la promotion de l'innovation et la gestion du risque. Cela peut être observé dans plusieurs des processus, y compris le couplage de données, la méthodologie et les communications. Même si ses processus internes l'ont aidé à produire des résultats, par exemple, le PSLC dépend davantage des connaissances de chaque membre du personnel qu'il ne le ferait s'il collaborait davantage avec les fournisseurs de services de Statistique Canada; comme le Centre de coopération et d'innovation en méthodologie à l'échelle internationale, la Division de l'infrastructure d'intégration des données et la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation. Les relations du PSLC avec les intervenants des médias constituent un autre exemple. Le PSLC établit ses propres relations bénéfiques et efficaces. Toutefois, la Direction des communications de Statistique Canada dispose de processus pour gérer le risque, de sorte que si elle n'est pas mobilisée au début du processus, il existe un compromis entre la rapidité et le risque. Cet exemple souligne la tension inhérente entre la production rapide de résultats et la nécessité de passer par tous les processus d'approbation existants de l'organisme.
Question d'évaluation
Les leçons tirées du PSLC peuvent également être appliquées au contexte et aux pratiques plus vastes de Statistique Canada. Les principales leçons à tirer comprennent l'importance d'être clair au sujet de la complexité de travailler avec des données administratives, d'appuyer les partenariats et la coordination entre les divisions du logement et de soutenir l'innovation et la rapidité tout en gérant le risque.
En tant que projet exploratoire, les leçons tirées du PSLC peuvent être prises en compte de façon plus générale dans le contexte des pratiques de Statistique Canada. L'une des leçons importantes tirées du PSLC est l'importance de disposer d'attentes claires, à l'interne et à l'externe, au sujet du rôle des données administratives. Cela comprend la reconnaissance de ce qu'il peut faire et ne pas faire. Bien qu'on ait perçu la valeur de l'acquisition de données administratives pour répondre à des questions clés, le personnel a relevé l'importance de comprendre les ressources (c.-à-d. expertise, temps et financement) nécessaires pour acquérir des données administratives et les utiliser. De plus, le personnel suggère de ne pas précipiter les projets futurs comportant des données administratives et qu'il faut prévoir du temps pour les comprendre.
Le fait de travailler avec des données administratives à cette échelle a également mis en évidence que Statistique Canada devra tenir compte des approches que l'organisme est disposé à prendre pour acquérir des données. Même si l'autorité législative de Statistique Canada a été un facteur expliquant pourquoi les fournisseurs de données ont pu partager des données avec le PSLC, il était tout de même important d'établir des relations avec eux. Les fournisseurs de données ont indiqué qu'être ouverts, réactifs et respectueux, et que prendre le temps d'établir un lien de confiance et un partenariat ont facilité leur relation avec Statistique Canada. Pour appuyer l'acquisition de données pour des programmes comme le PSLC, le personnel interne a également estimé qu'il était important pour Statistique Canada de continuer à démontrer la valeur de ce travail auprès de la population canadienne et à obtenir un consentement social.
Le PSLC a montré l'importance de soutenir la collaboration interne au sein de Statistique Canada. La collaboration a contribué à renforcer le travail des divisions et a été perçue comme un moyen d'élaborer des solutions durables et normalisées. Par exemple, le Centre de coopération internationale et d'innovation en méthodologie a contribué à l'élaboration d'indicateurs de qualité pour le PSLC et le PSLC a contribué à l'amélioration d'outils organisationnels élaborés par la Division de l'infrastructure d'intégration des données grâce à son expertise en appariement de données et en évaluation foncière. Les partenaires internes ont exprimé qu'il était avantageux d'établir des partenariats plutôt que d'être seulement perçus comme des fournisseurs de services. Ils soulignent également que le fait de participer tôt au projet augmenterait la valeur de leurs contributions, réduirait le double emploi et appuierait une mobilisation proactive plutôt que réactive. Le partage des objectifs, des produits livrables et des projets à long terme favoriserait également l'harmonisation entre les divisions. Un partenaire interne a suggéré que l'officialisation des collaborations relativement aux projets au niveau opérationnel, en plus du niveau de la haute direction, serait précieuse.
Le PSLC a également souligné l'importance de continuer à appuyer la coordination et l'harmonisation entre les divisions qui travaillent sur le logement à l'échelle de Statistique Canada. Cela comprend l'établissement clair des rôles et des responsabilités de ces divisions. Les contraintes de temps et la nécessité de se concentrer sur leurs propres produits livrables ont été perçues comme des obstacles à la collaboration. Le personnel interne a signalé que les systèmes actuels n'étaient pas suffisamment robustes pour éviter le dédoublement des activités ou les écarts entre les divisions du logement. Pour appuyer la coordination, on suggère entre autres une division du logement, davantage de réunions de collaboration conjointes, une direction de programme au sein des comités directeurs d'autres programmes ou un coordonnateur statistique du logement. Des présentations antérieures sur le PSLC et sa base de données ont également été considérées comme utiles. De plus, le soutien d'une collaboration interne accrue a été perçu comme bénéfique non seulement pour les processus internes, mais appuierait également l'engagement avec les partenaires externes clés.
Les approches du PSLC employées pour soutenir l'innovation constituent une leçon importante pour l'organisme en général. Le fait de disposer d'un projet réel doté d'objectifs, du besoin de produire et de contraintes a permis de mettre l'accent sur le travail effectué par le PSLC. Le personnel a déclaré qu'un esprit d'entreprise et une ouverture à l'innovation étaient avantageux. L'une des suggestions pour soutenir l'innovation à l'avenir a été d'ancrer les initiatives de développement au sein d'un programme. Le regroupement des équipes pourrait contribuer à l'élaboration de solutions intégrées et durables. Malgré les compromis, l'utilisation d'une approche de développement continu souple ayant fait avancer les choses avant l'acquisition de données pour tous les secteurs de compétence a généralement été considérée comme une approche nouvelle et une force. Le fait de pouvoir élaborer des solutions à l'interne a également permis au PSLC d'essayer de nouvelles choses sans être lié à des processus existants. Les travaux novateurs du PSLC soulignent toutefois également le compromis inhérent entre la rapidité et le risque et la nécessité d'équilibrer ces deux notions. Certains employés ont déclaré qu'une plus grande tolérance au risque, une plus grande habilitation du personnel et la simplification des approbations les aideraient à faire leur travail. Une occasion future est de déterminer la tolérance au risque souhaitée pour des projets exploratoires, comme le PSLC, tout en reconnaissant que les programmes individuels ne sont pas autonomes et ont une incidence sur les processus et la réputation de l'organisme.
Le PSLC a bien amorcé l'élaboration de données pertinentes et utiles pour les utilisateurs, surtout en tenant compte de la complexité des données et de sa durée d'exploitation. Les utilisateurs du PSLC ont des besoins en matière de données sur le logement nombreux et en évolution, dont bon nombre sont difficiles à satisfaire avec les sources de données disponibles. Le PSLC procédant actuellement à la transition vers la fin de sa phase d'élaboration initiale, c'est l'occasion pour le programme de travailler sur son plan stratégique de manière à définir ses priorités et de fournir une feuille de route sur la façon d'atteindre ses objectifs. Un plan stratégique permettrait également d'accorder la priorité à l'élaboration de nouveaux produits de données comblant les lacunes existantes et répondant aux besoins des utilisateurs.
Le statisticien en chef adjoint (SCA), Statistique économique (secteur 5), doit veiller à ce qu'un plan stratégique complet soit élaboré pour définir les priorités fondamentales du PSLC :
En tant que projet exploratoire, le PSLC tire plusieurs leçons pouvant être prises en compte de façon plus générale au niveau de l'organisme, comme l'importance de la collaboration au sein de Statistique Canada. À l'avenir, le maintien de la collaboration avec les partenaires clés pourrait aider à accroître la coordination entre les divisions travaillant sur le logement, à déterminer la meilleure façon de tirer parti de l'expertise des partenaires pour soutenir le PSLC à mesure qu'il passe à la prochaine étape, et à partager les apprentissages et les processus novateurs tirés du PSLC.
Le SCA, Statistique économique (secteur 5), en consultation avec les SCA partenaires concernés, doit veiller à ce que des processus, fondés sur les leçons apprises dans le cadre du PSLC, soient en place pour appuyer la collaboration continue du PSLC avec d'autres partenaires de l'organisme. Il s'agit :
Le SCA, Statistique économique (secteur 5), doit veiller à ce qu'un plan stratégique complet soit élaboré pour définir les priorités fondamentales du PSLC :
La direction accepte la recommandation.
Le PSLC élaborera un plan stratégique complet décrivant les priorités à court (1 an), à moyen (3 ans) et à long terme (5 ans et plus) du PSLC en fonction d'une analyse des risques. Le plan comprendra les éléments suivants :
Un plan stratégique quinquennal complet approuvé par le SCA. Ce plan stratégique tiendra compte d'une analyse des risques, abordera de nouveaux produits répondant aux besoins des utilisateurs et comblant les lacunes existantes, et comprendra un plan de communication et une feuille de route. (Février 2023 et mise à jour annuelle par la suite)
Le SCA, Statistique économique (secteur 5), en consultation avec les SCA partenaires concernés, doit veiller à ce que des processus, fondés sur les leçons apprises dans le cadre du PSLC, soient en place pour appuyer la collaboration continue du PSLC avec d'autres partenaires de l'organisme. Il s'agit :
La direction accepte la recommandation.
Le PSLC participera à un exercice de consultation ou d'examen :
Liste des variables diffusées par le PSLC incluses dans la portée de l'évaluation
| Type | Produits de données |
|---|---|
| Tableaux de données du PSLC : tableaux de l'Entrepôt commun de données de sortie (ECDS) |
Les tableaux de l'Entrepôt commun de données de sortie sont accessibles au public sur le site Web de Statistique Canada et fournissent des données couvrant divers indicateurs disponibles dans le PSLC. Les utilisateurs peuvent personnaliser les tableaux. Lien : Tableaux de données du PSLC |
| Produits analytiques : publications Statistiques sur le logement au Canada / Aperçus économiques |
Les publications Statistiques sur le logement au Canada sont une nouvelle série de publications créée par le PSLC pour fournir des renseignements sur les données et l'analyse du logement. Les lecteurs peuvent accéder à de l'information approfondie sur les plus récentes données sur le logement diffusées par l'organisme. La série s'appuie sur des méthodes descriptives et analytiques en vue d'analyser les ensembles de données administratives et d'enquête en matière de logement. Les publications Aperçus économiques soulignent les enjeux liés à la croissance et au développement de l'économie canadienne. Liens : |
| Infographies |
Les données du PSLC ont été utilisées pour élaborer des infographies intégrées ou autonomes. Liens :
|
| Explorateur géospatial des statistiques canadiennes (anciennement Visualiseur de données sur le logement) |
Le visualiseur de données sur le logement a été créé par le PSLC pour permettre aux utilisateurs de visualiser les données de Statistique Canada sur le logement avec d'autres enquêtes, recensements et sources de données fiables. C'est maintenant possible dans l'Explorateur géospatial des statistiques canadiennes, où toutes les données disponibles dans le visualiseur peuvent dorénavant être explorées à l'aide des données du recensement, de la santé et d'autres collectivités. Lien : Carrefour de l'Explorateur géospatial des statistiques canadiennes |
| Cartes thématiques |
Le PSLC a introduit des cartes thématiques pour aider les gens, les propriétaires d'entreprise, les universitaires et la direction à tous les niveaux à comprendre les renseignements clés dérivés des données en les représentant visuellement au niveau géographique. Les cartes thématiques visent à communiquer rapidement un message, à simplifier la présentation de grandes quantités de données, à visualiser les tendances de données et les relations entre elles, et à surveiller l'évolution des variables au fil du temps. Lien : Programme de la statistique du logement canadien – Cartes thématiques |
| Type | Produits méthodologiques |
| Métadonnées |
Statistique Canada fournit une description du PSLC, des documents relatifs au PSLC ainsi que des renseignements sur les sources de données, la méthodologie, l'exactitude des données, les variables, les changements, les périodes de référence et les produits connexes. Lien : Enquêtes et programmes statistiques – Programme de la statistique du logement canadien (PSLC) |
| Cadre d'assurance de la qualité |
Un nouveau cadre de référence élaboré avec le PSLC fournit des indicateurs de qualité pour les données administratives. |
| Type | Autres méthodes d'accès aux produits de données |
| Fichiers de microdonnées des centres de données de recherche (CDR) |
Les centres de données de recherche (CDR) favorisent et facilitent les recherches qui utilisent les microdonnées de Statistique Canada au sein d'installations sécurisées. Les utilisateurs approuvés peuvent accéder aux fichiers de microdonnées à partir de la base de données du PSLC. |
| Produits de données personnalisés |
Statistique Canada fournit des services professionnels pour déterminer les besoins en information particuliers d'utilisateurs. Ce service comprend des tableaux de données, des cartes, des recherches et des analyses personnalisés. |
| Type | Produits de communication |
| Portail de statistiques sur le logement |
Le Portail de statistiques sur le logement est une page qui donne accès à divers produits de données (p. ex. cartes thématiques, articles, visualiseur de données sur le logement, indicateurs clés) relatifs au logement. Lien : Statistiques sur le logement |
| Communiqués du Quotidien |
Le Quotidien est le bulletin de diffusion officiel des données de Statistique Canada, la première ligne de communication de l'organisme avec les médias et le public. Des communiqués du Quotidien couvrent des données du PSLC. Lien : Le Quotidien – Programme de la statistique du logement canadien, 2019 et 2020 |
