L'ajout de l'identité de genre et de l'expression de genre à la Loi canadienne sur les droits de la personne et au Code criminel, ainsi que le changement du sexe au genre dans certaines sources de données administratives, nécessitent que les concepts de genre et de sexe soient distincts dans le système statistique national. Statistique Canada a apporté des changements aux variables « genre de la personne » et « sexe à la naissance de la personne » pour le Recensement de la population de 2021.

• Genre de la personne
• Sexe à la naissance de la personne

Pour documenter et interpréter correctement les aspects économiques et sociaux liés à la légalisation du cannabis, Statistique Canada devra mettre à jour la majorité de ses systèmes de classification, dont le système de classification des produits et le système de classification des industries. Voici les modifications proposées aux systèmes de classification.

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Définitions

Cannabis

Une plante du genre Cannabis désigne en règle générale trois variétés, qui sont le Cannabis sativa, le Cannabis indica et le Cannabis ruderalis. Les variétés Sativa et Indica sont le plus souvent utilisées pour la culture et la multiplication. Les éléments composants de la génétique des différentes variétés de cannabis sont largement mélangés ou clonés pour créer des variétés hybrides de cannabis. Le cannabis comprend divers éléments actifs, y compris des cannabinoïdes comme le tétrahydrocannabinol (THC) ou la dronabinol, le cannabidiol (CBD) et les terpènes (composés aromatiques ou marqueurs chimiques). Les plantes de cannabis ayant une teneur en tétrahydrocannabinol (THC) inférieure à 0,3 % (chanvre industriel) et les médicaments pharmaceutiques à base de cannabis sont exclus du groupe de la classification des produits du cannabis.

Cannabis pour usage médical

Ceci réfère à un cannabis sélectionné et cultivé pour contenir des cannabinoïdes, en particulier le tétrahydrocannabinol (THC) et le cannabidiol (CBD), et peut inclure le CBD extrait du chanvre, pour usage médical. Pour obtenir le cannabis pour usage médical, un patient ou client a généralement besoin de s'enregistrer auprès d'une autorité gouvernementale et d'un titulaire d'une licence de vente de cannabis à des fins médicales, et d'obtenir une autorisation (document médical et commande écrite) d'un praticien de la santé autorisé. Le cannabis pour usage médical ne devrait pas être confondu aux médicaments sur ordonnance à base de cannabis.

Pour documenter et interpréter correctement les aspects économiques et sociaux liés à la légalisation du cannabis, Statistique Canada devra mettre à jour la majorité de ses systèmes de classification, dont le système de classification des produits et le système de classification des industries. Voici les modifications proposées aux systèmes de classification.

• Classer le cannabis dans le système statistique canadien
• Article dans Analyse en bref

En vertu de la Loi sur la statistique, Statistique Canada a le mandat et l'obligation légale de mener le Recensement de l'agriculture (REAG) tous les cinq ans. Le Recensement de l'agriculture fournit un tableau complet des aspects physiques, économiques, sociaux et environnementaux du secteur agricole au Canada. Il s'agit de la seule source de données qui fournit constamment des renseignements statistiques détaillés de grande qualité sur l'agriculture pour de petites régions géographiques et qui recueille une vaste gamme de données aux niveaux national, provincial et infraprovincial.

Le REAG fournit à la fois un aperçu de la situation du secteur agricole et des changements au fil du temps qui sont essentiels pour orienter la prise de décisions dans les secteurs public et privé. Ses résultats attendus consistent à fournir des données et des renseignements de grande qualité qui sont accessibles, disponibles et pertinents pour tous les utilisateurs de données^{Footnote 1}. En plus d'atteindre les résultats du REAG, le Recensement de l'agriculture de 2021 devait :

• réduire le fardeau de réponse des exploitants agricoles;
• accroître l'intégration à l'infrastructure centralisée de Statistique Canada;
• accroître l'harmonisation entre les méthodes, les concepts et les processus du REAG et d'autres programmes de la statistique économique;
• publier plus de données sans compromettre la confidentialité des données des répondants;
• harmoniser le modèle opérationnel avec les objectifs de modernisation de Statistique Canada^{Footnote 2}.

L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2023-2024 à 2027-2028). L'objectif de l'évaluation est de fournir des renseignements crédibles et neutres sur le rendement continu du REAG et de déterminer les domaines dont il faut tenir compte pour le prochain cycle du REAG.

Principales constatations et recommandations

Le programme du REAG a atteint ses résultats attendus, soit de fournir des données et des renseignements de grande qualité accessibles, disponibles et pertinents pour tous les utilisateurs de données, avec la livraison en temps opportun du REAG de 2021.

Comparativement à 2016, le REAG de 2021 a été à la fois soutenu et amélioré en ce qui concerne divers facteurs contribuant à la production de données de grande qualité et à leur pertinence pour les utilisateurs, leur disponibilité et leur accessibilité. Le REAG de 2021 a enregistré des progrès relativement à ses objectifs d'amélioration de l'efficacité opérationnelle grâce à l'intégration à l'infrastructure de Statistique Canada, à une plus grande harmonisation avec d'autres programmes de statistique économique et à la réduction du fardeau de réponse. Comme dans le cas des changements transformationnels, tous les avantages potentiels seront réalisés à mesure que les processus et les activités seront pleinement intégrés et que le personnel s'y familiarisera.

En général, les principaux processus de planification pour le REAG de 2021 étaient semblables à ceux du cycle de 2016, avec l'ajout de plusieurs changements méthodologiques et opérationnels importants : le changement dans la définition d'une ferme, la migration vers le Programme intégré de la statistique des entreprises, l'élaboration continue du questionnaire électronique et les adaptations apportées en raison de la pandémie. Le processus de gestion du risque a contribué à l'atteinte des résultats attendus et à l'atténuation des risques propres aux changements apportés au cycle de 2021. Le nombre important de changements pour le REAG de 2021 a rendu la planification plus difficile en raison de certaines répercussions imprévisibles des changements; le roulement du personnel a ajouté des contraintes de planification supplémentaires. Ces changements à grande échelle mis en œuvre pour le REAG de 2021 ont également fondamentalement modifié de nombreux processus, établissant une nouvelle base de référence pour l'avenir.

Dans l'ensemble, la stratégie et les activités de communication du REAG de 2021 ont permis de maintenir et, dans certains cas, d'améliorer la sensibilisation aux produits du REAG. Des outils nouveaux et améliorés ont accru la sensibilisation des utilisateurs et leur compréhension de la façon d'interpréter les données du REAG. Certains domaines mentionnés aux fins d'examen pour les cycles subséquents du REAG continuent d'amplifier le REAG par l'entremise de divers canaux de communication et de mobilisation; permettant aux utilisateurs d'accéder aux données, de les utiliser et de les interpréter, et fournissant des renseignements et des conseils plus clairs sur les changements.

À la lumière de ces constatations, les recommandations suivantes sont proposées.

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint (SCA), Secteur de la statistique économique (secteur 5), devrait :

1. veiller à ce que le processus en place pour examiner régulièrement les ressources comprenne la révision de l'équilibre entre les produits livrables à venir et prévus (y compris ceux relatifs à la communication et à la mobilisation) et les défis correspondants par rapport au temps et aux ressources disponibles;
2. en plus du processus d'examen régulier, étant donné que l'on ne s'attend pas à ce que le REAG de 2026 comprenne de nouveaux changements à grande échelle, vérifier que les niveaux prévus et l'affectation des ressources sont correctement harmonisés avec la nouvelle base de référence découlant des changements apportés pour le REAG de 2021; cela permettra de veiller à ce que les activités de base futures soient pourvues des ressources appropriées.

Recommandation 2

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que des plans efficaces de formation, de maintien en poste et de relève soient élaborés, examinés régulièrement et harmonisés avec les besoins futurs du programme du REAG.

Recommandation 3

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que le REAG ait un plan de communication et de mobilisation en place comprenant ce qui suit :

1. approches de communication variées pour élargir la portée et communiquer clairement les intentions et les plans du REAG, y compris les avantages correspondants, afin d'accroître la compréhension et l'acceptation des intervenants;
2. approches adéquates pour améliorer la sensibilisation des utilisateurs de données aux données du REAG et leur utilisation des données du REAG, afin de mieux soutenir l'utilisation des outils du REAG et l'interprétation des données, y compris en travaillant avec des utilisateurs ayant des capacités statistiques moindres.

Rapport d'évaluation

Février 2024

Structure du rapport

• Le rapport en bref
• Sigles et termes utilisés
• Contenu
• Leçons tirées
  • 1. Rendement : atteinte des résultats attendus
  • 2. Rendement : Processus de planification
  • 3. Rendement : stratégie et activités de communication
• Comment améliorer le programme
• Réponse et plan d'action de la direction
• Annexe A – Échelle de quantification des entrevues

Le rapport en bref

En vertu de la Loi sur la statistique, Statistique Canada a le mandat et l'obligation légale de mener le Recensement de l'agriculture (REAG) tous les cinq ans. Le Recensement de l'agriculture fournit un tableau complet des aspects physiques, économiques, sociaux et environnementaux du secteur agricole au Canada. Il s'agit de la seule source de données qui fournit constamment des renseignements statistiques détaillés de grande qualité sur l'agriculture pour de petites régions géographiques et qui recueille une vaste gamme de données aux niveaux national, provincial et infraprovincial.

Le REAG fournit à la fois un aperçu de la situation du secteur agricole et des changements au fil du temps qui sont essentiels pour orienter la prise de décisions dans les secteurs public et privé. Ses résultats attendus consistent à fournir des données et des renseignements de grande qualité qui sont accessibles, disponibles et pertinents pour tous les utilisateurs de données^{Note de bas de page 1}. En plus d'atteindre les résultats du REAG, le Recensement de l'agriculture de 2021 devait :

• réduire le fardeau de réponse des exploitants agricoles;
• accroître l'intégration à l'infrastructure centralisée de Statistique Canada;
• accroître l'harmonisation entre les méthodes, les concepts et les processus du REAG et d'autres programmes de la statistique économique;
• publier plus de données sans compromettre la confidentialité des données des répondants;
• harmoniser le modèle opérationnel avec les objectifs de modernisation de Statistique Canada^{Note de bas de page 2}.

L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2023-2024 à 2027-2028). L'objectif de l'évaluation est de fournir des renseignements crédibles et neutres sur le rendement continu du REAG et de déterminer les domaines dont il faut tenir compte pour le prochain cycle du REAG.

La méthodologie d'évaluation comprenait un examen des documents et des entrevues. Des entrevues ont été menées auprès d'employés de Statistique Canada et d'utilisateurs de données externes. Les constatations présentées dans le présent rapport sont fondées sur la triangulation de ces méthodes de collecte des données.

Principales constatations et recommandations

Le programme du REAG a atteint ses résultats attendus, soit de fournir des données et des renseignements de grande qualité accessibles, disponibles et pertinents pour tous les utilisateurs de données, avec la livraison en temps opportun du REAG de 2021.

Comparativement à 2016, le REAG de 2021 a été à la fois soutenu et amélioré en ce qui concerne divers facteurs contribuant à la production de données de grande qualité et à leur pertinence pour les utilisateurs, leur disponibilité et leur accessibilité. Le REAG de 2021 a enregistré des progrès relativement à ses objectifs d'amélioration de l'efficacité opérationnelle grâce à l'intégration à l'infrastructure de Statistique Canada, à une plus grande harmonisation avec d'autres programmes de statistique économique et à la réduction du fardeau de réponse. Comme dans le cas des changements transformationnels, tous les avantages potentiels seront réalisés à mesure que les processus et les activités seront pleinement intégrés et que le personnel s'y familiarisera.

En général, les principaux processus de planification pour le REAG de 2021 étaient semblables à ceux du cycle de 2016, avec l'ajout de plusieurs changements méthodologiques et opérationnels importants : le changement dans la définition d'une ferme, la migration vers le Programme intégré de la statistique des entreprises, l'élaboration continue du questionnaire électronique et les adaptations apportées en raison de la pandémie. Le processus de gestion du risque a contribué à l'atteinte des résultats attendus et à l'atténuation des risques propres aux changements apportés au cycle de 2021. Le nombre important de changements pour le REAG de 2021 a rendu la planification plus difficile en raison de certaines répercussions imprévisibles des changements; le roulement du personnel a ajouté des contraintes de planification supplémentaires. Ces changements à grande échelle mis en œuvre pour le REAG de 2021 ont également fondamentalement modifié de nombreux processus, établissant une nouvelle base de référence pour l'avenir.

Dans l'ensemble, la stratégie et les activités de communication du REAG de 2021 ont permis de maintenir et, dans certains cas, d'améliorer la sensibilisation aux produits du REAG. Des outils nouveaux et améliorés ont accru la sensibilisation des utilisateurs et leur compréhension de la façon d'interpréter les données du REAG. Certains domaines mentionnés aux fins d'examen pour les cycles subséquents du REAG continuent d'amplifier le REAG par l'entremise de divers canaux de communication et de mobilisation; permettant aux utilisateurs d'accéder aux données, de les utiliser et de les interpréter, et fournissant des renseignements et des conseils plus clairs sur les changements.

À la lumière de ces constatations, les recommandations suivantes sont proposées.

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint (SCA), Secteur de la statistique économique (secteur 5), devrait :

• veiller à ce que le processus en place pour examiner régulièrement les ressources comprenne la révision de l'équilibre entre les produits livrables à venir et prévus (y compris ceux relatifs à la communication et à la mobilisation) et les défis correspondants par rapport au temps et aux ressources disponibles;
• en plus du processus d'examen régulier, étant donné que l'on ne s'attend pas à ce que le REAG de 2026 comprenne de nouveaux changements à grande échelle, vérifier que les niveaux prévus et l'affectation des ressources sont correctement harmonisés avec la nouvelle base de référence découlant des changements apportés pour le REAG de 2021; cela permettra de veiller à ce que les activités de base futures soient pourvues des ressources appropriées.

Recommandation 2

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que des plans efficaces de formation, de maintien en poste et de relève soient élaborés, examinés régulièrement et harmonisés avec les besoins futurs du programme du REAG.

Recommandation 3

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que le REAG ait un plan de communication et de mobilisation en place comprenant ce qui suit :

• approches de communication variées pour élargir la portée et communiquer clairement les intentions et les plans du REAG, y compris les avantages correspondants, afin d'accroître la compréhension et l'acceptation des intervenants;
• approches adéquates pour améliorer la sensibilisation des utilisateurs de données aux données du REAG et leur utilisation des données du REAG, afin de mieux soutenir l'utilisation des outils du REAG et l'interprétation des données, y compris en travaillant avec des utilisateurs ayant des capacités statistiques moindres.

Sigles et termes utilisés

BGPO

Bureau de gestion des projets de l'organisme

CDRA

Comité directeur du Recensement de l'agriculture

CGS

Comité de gestion stratégique

EGP

Équipe de gestion de projet

EGRA

Équipe de gestion du Recensement de l'agriculture

FPT

Fédéral-provincial-territorial

GGO

Groupe de gestion des opérations

NDF

Nouvelle définition d'une ferme

PDFA

Programme des données fiscales agricoles

PISE

Programme intégré de la statistique des entreprises

PSA

Programme de la statistique agricole

QE

Questionnaire électronique

REAG

Recensement de l'agriculture

Repop

Recensement de la population

SCA

Statisticien en chef adjoint

Contenu

L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2023-2024 à 2027-2028). L'objectif de l'évaluation est de fournir des renseignements crédibles et neutres sur le rendement continu du Recensement de l'agriculture (REAG) et de déterminer les domaines à prendre en considération pour le prochain cycle du REAG.

Recensement de l'agriculture

Mandat, résultats et objectifs

En vertu de la Loi sur la statistique, Statistique Canada a le mandat et l'obligation légale de mener le Recensement de l'agriculture tous les cinq ans. Le Recensement de l'agriculture fournit un tableau complet des aspects physiques, économiques, sociaux et environnementaux du secteur agricole au Canada. Il s'agit de la seule source de données qui fournit constamment des renseignements statistiques détaillés de grande qualité sur l'agriculture pour de petites régions géographiques et qui recueille une vaste gamme de données aux niveaux national, provincial et infraprovincial. Les types de données recueillies comprennent le nombre d'exploitations agricoles et d'exploitants agricoles, la superficie et la taille des fermes, les pratiques de gestion des terres, la forme juridique de l'entreprise, les revenus et dépenses d'exploitation agricole et le capital d'exploitation agricole. Le REAG fournit à la fois un aperçu de la situation du secteur agricole et des changements au fil du temps qui sont essentiels pour orienter la prise de décisions dans les secteurs public et privé.

Les résultats attendus du REAG consistent à fournir des données et des renseignements de grande qualité qui sont accessibles, disponibles et pertinents pour tous les utilisateurs de données^{Note de bas de page 3}. Pour atteindre ses résultats, le REAG doit :

• fournir des renseignements et des analyses statistiques sur la structure économique et sociale du Canada, afin d'élaborer, d'évaluer et d'améliorer les politiques publiques et la prise de décisions par le secteur privé;
• promouvoir des normes et des pratiques statistiques reconnues, afin d'accroître l'efficacité de la collecte des données;
• fournir des renseignements essentiels à la gestion des dépenses des administrations publiques fédérales et provinciales soutenant le secteur agricole;
• comparer des données agricoles afin réaligner les estimations d'enquêtes annuelles et infra-annuelles et les données économiques, afin d'assurer l'exactitude et la cohérence;
• fournir des renseignements agricoles pour les petites régions géographiques en fonction du dénombrement complet, afin d'orienter la surveillance des programmes et des politiques;
• fournir une base de sondage exacte de toutes les fermes et de tous les types d'exploitations agricoles pour orienter le programme d'enquête agricole;
• fournir des mesures sur les produits rares ou émergents, afin d'orienter le contrôle des maladies ou les enjeux commerciaux.

En plus d'atteindre les résultats du REAG, le Recensement de l'agriculture de 2021 devait :

• réduire le fardeau de réponse des exploitants agricoles;
• accroître l'intégration à l'infrastructure centralisée de Statistique Canada;
• accroître l'harmonisation entre les méthodes, les concepts et les processus du REAG et d'autres programmes de la statistique économique;
• publier plus de données sans compromettre la confidentialité des données des répondants;
• harmoniser le modèle opérationnel avec les objectifs de modernisation de Statistique Canada^{Note de bas de page 4}.

Cycle de recensement

Le REAG est mené en mai, afin d'être en phase avec le Recensement de la population (RePop) et de tirer parti des économies réalisées grâce aux ressources et à l'infrastructure du RePop. Chaque cycle de recensement du REAG a une durée de six ans, au cours de laquelle Statistique Canada mène plusieurs activités. La figure 1 ci-dessous présente les six grandes composantes du cycle de six ans du REAG. Même si ces activités sont présentées de façon linéaire, de nombreuses activités se déroulent simultanément dans l'ensemble des projets.

Description - Figure 1 : Les six composantes et les activités clés connexes du cycle du Recensement de l'agriculture

La figure 1 illustre les six grandes composantes du cycle de six ans du REAG :

1. Détermination du contenu:
   • Consulter les groupes d'utilisateurs de l'ensemble du pays pour orienter les questions du Recensement de l'agriculture (REAG) (p. ex. déterminer les lacunes statistiques et les besoins des utilisateurs de données).
   • Mettre à l'essai les modifications apportées au contenu, y compris les questions proposées, le questionnaire électronique, les processus de contrôle et d'imputation et les outils de validation.
   • Obtenir l'approbation du Cabinet et publier le contenu du REAG dans la Gazette.
2. Communications:
   • Élaborer et lancer une campagne pour faire connaître le REAG, promouvoir l'autodéclaration au moyen de la collecte en ligne et augmenter les taux d'autodéclaration.
   • Promouvoir les messages par l'entremise de divers canaux de communication, y compris l'approche active, les relations publiques et médiatiques, les médias sociaux, les relations avec les répondants et la gestion du site Web du recensement.
3. Collecte:
   • Élaborer la base du recensement à l'aide du Registre des entreprises de Statistique Canada et des versements d'impôts.
   • Recueillir les données en ligne ou (sur demande) sur papier (questionnaires) du 3 mai au 29 août 2021.
   • Diffuser des courriels, des lettres et des rappels vocaux.
   • Faire un suivi auprès des non-répondants pour qu'ils remplissent le questionnaire.
4. Transformation:
   • Effectuer le traitement initial : contrôle géographique pour attribuer la province ou le territoire, la région agricole de recensement, la division et la subdivision; coder les réponses ouvertes; retirer les questionnaires en double et relier les exploitants agricoles aux personnes dans la base de données du Recensement de la population.
   • Importer des données dans le Programme intégré de la statistique des entreprises et les intégrer à d'autres sources de données, corriger les erreurs de données par le contrôle et l'imputation et produire des estimations par la sommation.
5. Évaluation de la qualité des données:
   • Valider les données en trouvant et en corrigeant les erreurs significatives aux niveaux provincial et infraprovincial, puis au niveau de l'exploitation agricole, et enfin effectuer un examen macroéconomique pour évaluer les estimations finales.
   • Élaborer et présenter des rapports de certification résumant le processus de validation des données et les recommandations aux fins de publication.
6. Diffusion:
   • Élaborer et diffuser des produits d'information, y compris des données sur les exploitations et les exploitants agricoles, des articles de profil provinciaux et territoriaux, des articles analytiques, des données de couplage agriculture-population, le Guide du Recensement de l'agriculture et des cartes thématiques et de référence, un outil de cartographie et des profils communautaires.
   • Produire et distribuer des produits de données personnalisés demandés par les utilisateurs de données.

Structure de gouvernance

Le REAG est supervisé par le Comité de gestion stratégique (CGS), organisme de gouvernance supérieure présidé par le statisticien en chef et composé de statisticiens en chef adjoints(ACSs).

Le Comité directeur du Recensement de l'agriculture (CDRA) relève du CGS et dirige l'équipe de gestion du Recensement de l'agriculture (EGRA). Le CDRA est présidé par le directeur général de la Direction de la statistique de l'agriculture, de l'énergie et de l'environnement (commanditaire) et est composé du gestionnaire et des directeurs du REAG de diverses divisions de Statistique Canada et d'intervenants d'Agriculture et Agroalimentaire Canada. En plus de fournir une orientation à l'EGRA, le CDRA est responsable de suivre l'état d'avancement du projet, d'approuver les recommandations de changements à la portée, au calendrier et aux coûts, ainsi que de fournir des conseils et de contribuer à la résolution de problèmes entre les groupes d'intervenants.

L'EGRA est responsable de la prise de décisions et de la gestion continues du REAG, y compris la gestion des risques et la planification de l'atténuation. L'EGRA est composé du chef du recensement et des gestionnaires de sous-projets (p. ex. la détermination du contenu, la collecte, le traitement, la validation, la certification, la diffusion). L'EGRA se réunit chaque semaine ainsi qu'au besoin; les équipes responsables des sous-projets se réunissent aux deux semaines et font état des progrès et des problèmes à l'EGRA.

Les organismes de consultation externes qui participent au REAG comprennent le Comité consultatif sur la statistique agricole et le Comité fédéral-provincial-territorial (FPT) de la statistique agricole. Ces organismes fournissent des commentaires sur les nouveaux enjeux et besoins en information au sein du secteur agricole.

Les comités de gestion internes aident également à orienter le REAG. Le Conseil de planification du Secteur de la statistique économique examine les nouvelles propositions de projet, est responsable de prendre les décisions finales pour l'examen de tous les projets sur le terrain et surveille l'exécution des projets et l'affectation des ressources de technologie de l'information. Enfin, les initiatives liées au Programme intégré de la statistique des entreprises (PISE) relèvent de l'équipe de gestion de projet (EGP) du PISE.

Évaluation

La portée de l'évaluation couvrait le rendement continu du programme, y compris les changements apportés entre les cycles des recensements de 2016 et de 2021, ainsi que le rendement du point de vue de la planification et des communications. La portée a été établie en collaboration avec le bureau de première responsabilité. L'évaluation a été menée de juillet à octobre 2023.

Les trois questions d'évaluation relevées sont les suivantes :

1. Dans quelle mesure le REAG de 2021 a-t-il atteint ses résultats attendus?^{Note de bas de page 5}
2. Dans quelle mesure le processus de planification du REAG de 2021 a-t-il appuyé efficacement l'atteinte des résultats attendus?
3. Dans quelle mesure la stratégie et les activités de communication du REAG de 2021 ont-elles appuyé efficacement l'atteinte des résultats attendus?

Les méthodes de collecte des données décrites à la figure 2 ont été utilisées.Les constatations présentées dans le présent rapport sont fondées sur la triangulation de ces méthodes de collecte de données.

Description - Figure 2. Méthodes de collecte des données

La figure 2 illustre les trois méthodes de collecte utilisées pour l'évaluation : les entrevues externes, les entrevues internes et l'examen des documents.

Les entrevues externes comprennent des entrevues semi-structurées auprès d'organismes gouvernementaux provinciaux, des universitaires et des organismes agricoles. 20 entrevues externes ont été menées avec 26 personnes.

Les entrevues internes comprennent des entrevues semi-structurées auprès de représentants du Recensement de l'agriculture et de partenaires de Statistique Canada. 8 entrevues internes ont été menées avec 8 personnes.

L'examen des documents comprenait un examen de fichiers, de documents et de renseignements sur les tendances Web de Statistique Canada.

Deux principales limites ont été relevées et des stratégies d'atténuation ont été employées, comme indiqué dans le tableau 1.

Tableau 1. Limites et stratégies d'atténuation

Limites	Stratégies d'atténuation
Il se peut que les points de vue recueillis au moyen d'entrevues externes ne soient pas entièrement représentatifs.	Les personnes externes consultées ont été sélectionnées à l'aide de critères précis, afin de maximiser la portée stratégique des entrevues. De multiples stratégies de recrutement ont été employées. Les évaluateurs ont été en mesure de constater des tendances générales cohérentes.
Quelques personnes consultées à l'interne n'étaient pas disponibles pour participer et, par conséquent, leurs points de vue ne sont pas pris en compte dans l'évaluation.	Pour combler cette lacune, des documents (en particulier les rapports d'évaluation des tâches) ont été utilisés pour fournir des preuves supplémentaires, et d'autres entrevues ont été menées.

Leçons tirées

1. Rendement : atteinte des résultats attendus

Résumé

Le programme du REAG a atteint ses résultats attendus en fournissant des données et des renseignements de grande qualité, accessibles, disponibles et pertinents pour tous les utilisateurs de données, grâce à l'exécution en temps opportun du REAG de 2021. Comparativement à 2016, le REAG de 2021 a été à la fois soutenu et amélioré en ce qui concerne divers facteurs contribuant aux résultats attendus. L'organisme a réalisé des progrès en ce qui concerne ses objectifs d'amélioration de l'efficacité opérationnelle grâce à l'intégration à l'infrastructure de Statistique Canada, à une meilleure harmonisation avec d'autres programmes de statistique économique et à la réduction du fardeau de réponse. Comme dans le cas des changements transformationnels, tous les avantages potentiels seront réalisés à mesure que les processus et les activités seront pleinement intégrés et que le personnel s'y familiarisera.

Le REAG de 2021 devait fournir des renseignements statistiques de grande qualité qui soient pertinents, disponibles et accessibles pour ses utilisateurs. De plus, le REAG de 2021 visait à réduire le fardeau du répondant, à améliorer l'efficacité opérationnelle^{Note de bas de page 6} grâce à l'intégration à l'infrastructure de Statistique Canada et à accroître l'harmonisation avec d'autres programmes de statistique économique.

Comparativement à 2016, le REAG de 2021 a été à la fois soutenu et amélioré en ce qui concerne divers facteurs contribuant à la production de données de grande qualité et à leur pertinence pour les utilisateurs, leur disponibilité et leur accessibilité.

La promotion et l'adoption du questionnaire électronique (QE) en ligne ont permis d'améliorer la qualité des données, d'atteindre un taux de participation de 82 % et de dépasser la cible de 12 %. L'adoption du QE contribue à la qualité des données en prévenant certaines erreurs des répondants. Par exemple, lorsque des données non valides ou improbables ont été entrées, le QE a invité le répondant à vérifier sa réponse; certains champs du QE étaient en outre remplis automatiquement en fonction des renseignements du Registre des entreprises. Les autres facteurs contribuant à la qualité des données comprennent le taux de réponse et les erreurs de couverture. Même si le taux de réponse de 2021 a été inférieur à celui de 2016 et que le taux de sous-dénombrement des fermes de 2021 a été supérieur à celui de 2016, ni l'un ni l'autre de ces facteurs n'est directement comparable entre les deux cycles du REAG en raison des nouvelles méthodologies utilisées en 2021^{Note de bas de page 7}.

Dans l'ensemble, la couverture et la pertinence des données du REAG de 2021 étaient semblables à celles de 2016; certaines améliorations découlant des consultations sur le contenu avec les intervenants du recensement (ministères fédéraux, provinciaux, associations agricoles, etc.) L'ajout et l'amélioration de questions sur les pratiques de durabilité et l'adoption de technologies dans le secteur agricole ont permis d'améliorer l'étendue et la profondeur de la couverture des données, ainsi que la pertinence pour les utilisateurs de données.

L'actualité des diffusions pour certains produits du REAG de 2021 a été améliorée, comparativement au cycle du REAG de 2016. De nouveaux produits, y compris des cartes de référence, un outil de cartographie et le Guide du REAG, ont été diffusés un à trois mois avant les données sur les fermes et les exploitants agricoles. Le moment de la diffusion du premier produit de données clé du REAG (les données sur les fermes et les exploitants agricoles) était semblable à celui du cycle de 2016; soit un an après le jour du recensement, qui est le jour du déploiement du recensement. Les produits du REAG suivants ont également été diffusés plus tôt, comparativement au cycle de 2016 :

• l'ensemble de données sur l'agriculture et la population qui couple les données du REAG et du Recensement de la population a été diffusé trois mois plus tôt;
• les cartes de référence, qui fournissent les limites géographiques, les codes et les noms de toutes les régions géographiques figurant dans les tableaux de données, ont été diffusées environ trois mois plus tôt;
• des demandes de données personnalisées demandées par les utilisateurs finaux auraient été diffusées plus rapidement en 2021.

Même si quelques utilisateurs finaux ont déclaré que des données du REAG fournies plus rapidement pourraient mieux répondre à leurs besoins ou ont demandé pourquoi le passage à un QE n'a pas entraîné de diffusion plus rapide des données, le consensus était que la préférence se maintenait pour des données de grande qualité plutôt que des données plus rapides; et les échéanciers pour les données du REAG étaient appropriés.

La disponibilité des données a été améliorée grâce à la publication (pour la première fois) d'indicateurs de qualité dans les données sur les fermes et les exploitants agricoles, afin d'aider les utilisateurs de données à déterminer la mesure dans laquelle ils pourraient vouloir utiliser certains points de données pour orienter des décisions, politiques ou programmes. La disponibilité des données a encore été améliorée grâce à l'introduction d'une nouvelle méthodologie^{Note de bas de page 8} de divulgation qui a diminué la suppression des données; amélioration notée par quelques personnes clés consultées à l'externe. Les améliorations apportées à l'accès aux données comprenaient la disponibilité de microdonnées dans les centres de données de recherche pour permettre aux chercheurs ayant des propositions de recherche d'y accéder directement. D'autres améliorations relatives à l'accessibilité sont abordées dans la section Rendement : stratégie de communication et activités.

Le maintien et l'amélioration des éléments de la qualité des données ont été facilités par la promotion d'un QE, le processus de consultation sur le contenu et le niveau d'expérience des utilisateurs de données.

Comme cela a déjà été mentionné, la promotion et l'adoption du QE ont facilité l'amélioration de la qualité des données. La couverture et la pertinence des données se sont également améliorées en raison des consultations sur le contenu qui ont orienté les questions sur les pratiques de durabilité et l'adoption de la technologie. De plus, des consultations à la suite du cycle du REAG de 2016 avec les principaux intervenants (p. ex. les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux, Agriculture et Agroalimentaire Canada) ont facilité l'amélioration de l'accès aux données et de leur utilisation grâce à l'ajout de nouveaux outils de visualisation et de cartographie des données. Des ensembles de données personnalisés ont été déclarés comme étant accessibles et opportuns pour les utilisateurs de données de longue date, étant donné que les données demandées étaient souvent semblables d'un cycle à l'autre et que le processus était bien compris. Pour les utilisateurs moins expérimentés du REAG (et certains petits organismes de producteurs), le processus (p. ex. endroit où diriger une demande, façon de formuler la demande de données) et les coûts associés à la demande de données personnalisées ont été considérés comme des obstacles.

Les changements opérationnels et méthodologiques ont atténué certaines des améliorations apportées à la qualité et à la couverture des données, tandis que d'autres améliorations de la qualité et de la disponibilité des données ont été facilitées par les changements opérationnels.

Le changement méthodologique apporté au calcul des erreurs de couverture du REAG a entraîné des taux plus élevés de sous-dénombrement; toutefois, les estimations de 2021 sont considérées comme plus exactes en raison de l'amélioration de la méthodologie. Bien que des améliorations supplémentaires prévues pour inclure des données détaillées sur les revenus provenant du Programme des données fiscales agricoles (PDFA) aux fins de publication n'ont pas été apportées en raison de préoccupations liées à l'exactitude, le remplacement des données du PDFA a permis d'améliorer la couverture et la qualité globales des données, car il a permis d'éviter les valeurs manquantes en cas de refus ou de faux renseignements. De plus, la migration vers le PISE a permis la publication d'indicateurs de la qualité des données et, par conséquent, d'améliorer la disponibilité de ces données.

Le REAG de 2021 a réalisé des progrès quant à ses autres objectifs, soit d'améliorer l'efficacité opérationnelle grâce à l'intégration à l'infrastructure de Statistique Canada, d'accroître l'harmonisation avec d'autres programmes de statistique économique et de réduire le fardeau de réponse. Le plein potentiel des avantages sera réalisé à l'avenir une fois les processus et les activités pleinement intégrés et mieux connus du personnel.

Des gains d'efficacité opérationnelle ont été réalisés grâce à la migration du REAG de 2021 au PISE. La migration vers le PISE favorise l'efficacité opérationnelle grâce à l'intégration de données d'autres programmes, à une validation plus précoce des données en raison d'estimations continues et à l'utilisation d'un outil, d'une expertise et d'une expérience organisationnels existants, plutôt que d'un système de traitement autonome. Du point de vue des personnes consultées à l'interne, les nouveaux processus, les nouvelles approches et les efforts soutenus requis pour relever les défis^{Note de bas de page 9} liés à la migration du PISE ont limité les gains pour le cycle du REAG de 2021, mais les leçons tirées de la migration devraient permettre d'accroître les gains d'efficience pour les cycles subséquents du REAG.

L'introduction d'une nouvelle définition d'une ferme (NDF) pour le REAG de 2021 a accru l'harmonisation avec d'autres programmes de statistiques économiques^{Note de bas de page 10}. Cette NDF a facilité le flux de données d'autres programmes économiques, comme le PDFA, vers le REAG et soutient la comparaison et l'interprétation des données entre tous les programmes de statistique agricole ayant la même définition. De plus, la NDF appuie l'harmonisation avec les données fiscales et le Registre des entreprises de Statistique Canada, utilisés pour élaborer la base du recensement.

Le REAG de 2021 a réduit le fardeau de réponse grâce au remplacement des données administratives, au filtrage des questions, à un QE en ligne optimisé et à l'utilisation de données fiscales pour contribuer à façonner la base de sondage. Le remplacement des données a réduit le fardeau de réponse en utilisant les données existantes à la place des questions sur les revenus et les dépenses, le sexe, l'âge et la forme juridique. Les questions filtres ont réduit le fardeau de réponse, puisque seules les questions pertinentes pour les activités de chaque répondant ont été posées. Enfin, la nouvelle base du recensement a réduit le fardeau de réponse pour les activités hors du champ de l'enquête (p. ex. les fermes d'agrément) qui ne reçoivent plus le REAG, ainsi que pour les répondants du Recensement de la population qui n'ont plus à répondre à une question au sujet du revenu agricole. Même si le remplacement des données a théoriquement réduit de 10 % (ou de 3,3 minutes) le temps nécessaire pour remplir le REAG de 2021, le temps réel a diminué de 30 secondes en raison de questions de qualification supplémentaires conçues pour vérifier que les répondants étaient dans le champ d'enquête.

L'intégration accrue à l'infrastructure de Statistique Canada et l'harmonisation avec les programmes de la statistique économique ont été facilitées et entravées à divers degrés par des facteurs semblables, soit le niveau d'expérience des membres de l'équipe, la gestion de projet et la pandémie de COVID-19.

Les personnes consultées à l'interne et l'examen de la documentation présentent en détail les facteurs facilitants et les obstacles aux tâches liées à l'intégration au PISE et à l'harmonisation avec les programmes de la statistique économique, ou qui en découlent, notamment les suivants :

• Certaines activités liées à la migration vers le PISE (p. ex. impôts et nouvelles entreprises modélisées ajoutées à la population et imputées au PISE) ont été facilitées par une forte collaboration et des consultations, alors que d'autres activités auraient pu bénéficier d'une plus grande consultation et collaboration avec d'autres équipes du Programme de la statistique agricole (PSA) (p. ex. validation des revenus et des dépenses intégrés du PDFA).
• La présence de certains membres expérimentés de l'équipe du REAG et du personnel du PSA a facilité les adaptations ou les solutions nécessaires aux processus pour permettre la migration vers le PISE. Toutefois, les activités de validation des données ont causé plusieurs défis à l'équipe de validation qui n'avait pas d'expérience préalable avec le nouveau processus itératif et les interdépendances entre les valeurs détaillées, partielles et totales dans le PISE.
• Le bassin de recrutement de personnel plus vaste (pancanadien) découlant des politiques de travail à distance liées à la COVID-19 a facilité certaines activités liées à la production; toutefois, les défis liés à la formation à distance au début de la pandémie ont nui à la formation.
• Certaines activités ont bénéficié de calendriers de projet, de rôles et de responsabilités bien définis (p. ex. la NDF pour l'harmonisation avec les programmes de la statistique économique et l'intégration des données du PDFA au PISE), tandis que pour d'autres, il a semblé qu'une plus grande planification et gestion auraient été bénéfiques (p. ex. plan organisationnel de dernière minute pour la validation des données sur les revenus et les dépenses).

L'engagement du personnel envers le REAG a aidé les équipes à relever les divers défis associés aux changements apportés au REAG de 2021, mais les délais serrés n'ont pas offert suffisamment d'occasions de faire des recherches, d'élaborer, de mettre à l'essai, d'analyser et de réviser certaines activités de façon aussi approfondie que le personnel l'aurait souhaité (p. ex. l'extrapolation rétrospective, la validation des données, la NDF, la base de sondage); ce qui a entraîné des défis inattendus qui ont nécessité du travail supplémentaire, y compris des heures supplémentaires.

Les changements méthodologiques et opérationnels du REAG de 2021 ont eu une incidence sur l'environnement de travail du REAG, et les changements visant à réduire le fardeau de réponse ont eu une incidence sur le traitement des données.

Le nombre et la complexité des changements opérationnels et méthodologiques mis en œuvre en 2021 ont augmenté le niveau de stress de nombreux membres de l'équipe.

La transition vers le nouvel environnement a exigé plusieurs solutions de rechange largement comprises et élaborées par les employés ayant une vaste expérience du programme du REAG, dont bon nombre ont quitté le programme (à l'automne 2023) ou le devraient. Cette lacune dans les connaissances institutionnelles crée des défis pour le cycle du recensement de 2026, qui comptera moins de membres de l'équipe ayant de l'expérience dans le cycle complet du recensement de six ans.

De plus, les questions filtres du QE réduisent le fardeau de réponse en posant une série de questions auxquelles il est nécessaire de répondre par oui ou par non pour déterminer les sections du questionnaire s'appliquant à chaque répondant. Toutefois, le nombre de réponses inattendues à ces questions a été plus élevé que prévu; ce qui a entraîné plus de corrections et des taux d'imputation plus élevés. Par exemple, on a constaté qu'un grand nombre de répondants ont indiqué n'avoir aucune machine. Pour ce faire, l'équipe de validation des données devait alors déterminer les enregistrements qui étaient probablement dotés de machines et corriger manuellement la réponse avant d'envoyer les enregistrements à l'imputation.

Le remplacement de certaines données des répondants du REAG par celles provenant d'autres sources administratives (qui font partie d'AgZéro^{Note de bas de page 11}) fait progresser l'un des cinq piliers du programme de modernisation de l'organisme. Certaines personnes consultées à l'externe craignent que la transition vers les données administratives ou d'enquête ne limite les données à des niveaux géographiques plus limités, où elles ne sont peut-être pas disponibles.

2. Rendement : Processus de planification

Résumé

En général, les principaux processus de planification pour le REAG de 2021 étaient semblables à ceux du cycle de 2016, avec l'ajout de plusieurs changements méthodologiques et opérationnels significatifs : changement de la définition d'une ferme, migration vers le PISE, élaboration continue du QE et adaptations apportées en raison de la pandémie. Le processus de gestion du risque a contribué à l'atteinte des résultats attendus et à l'atténuation des risques propres aux changements apportés au cycle de 2021. Le nombre important de changements pour le REAG de 2021 a rendu la planification plus difficile, et le roulement du personnel a ajouté des contraintes supplémentaires.

Les principales étapes de la planification du REAG étaient les mêmes que lors du cycle précédent. L'ajout de plusieurs changements méthodologiques et opérationnels significatifs a eu une incidence sur la planification, soit la modification de la définition d'une ferme, la migration vers le PISE, l'élaboration continue du QE et les adaptations apportées en raison de la pandémie.

La gouvernance globale pour le processus de planification du REAG pour le cycle de 2021 était semblable à celle du cycle de 2016. Toutefois, le Groupe de gestion des opérations (GGO) a été créé en mars 2021 pour gérer la production du REAG. Les membres principaux^{Note de bas de page 12} du GGO se sont réunis quotidiennement du 29 avril 2021 au 4 mars 2022 pour cerner et régler les enjeux en matière de production du REAG. De plus, l'inclusion de l'EGP du PISE a permis la surveillance de tous les programmes passant au cadre du PISE. En outre, les révisions suivantes de la structure organisationnelle ont eu lieu au cours du cycle de 2021 :

• la sous-section de la diffusion du REAG a été élargie pour effectuer plus de travail de division;
• les responsabilités en matière de traitement du REAG ont été transférées à la Division de la statistique des entreprises, responsable du PISE;
• les Services à la clientèle (c.-à-d. données personnalisées) ont fait la transition vers les Centres de services de données régionaux de Statistique Canada.

Les principaux processus de planification généraux pour le REAG de 2021 étaient semblables à ceux du cycle de 2016. Le projet de détermination du contenu comprenait son processus habituel de consultation nationale des utilisateurs de données de 2017 pour orienter la conception de l'instrument, les questions ont été mises à l'essai et l'équipe du REAG a continué d'explorer les étapes pouvant être partiellement ou entièrement remplacées par des données administratives. Le projet de communication a établi un plan visant à accroître la sensibilisation et promouvoir la participation au REAG, tout en tirant parti des efforts de communication du Recensement de la population. Les projets de collecte, de qualité des données et de diffusion ont tous élaboré des stratégies et des plans pour veiller à ce que leurs activités soient exécutées avec succès. La surveillance de la planification par les équipes de gestion du REAG, y compris l'EGRA et les chefs de sous-section, s'est poursuivie au moyen de réunions régulières au cours du cycle du REAG.

De plus, le processus de planification de 2021 devait tenir compte de plusieurs changements à grande échelle, dont certains étaient liés au programme de modernisation et d'innovation de l'organisme. Plus précisément, le REAG de 2021 devait prévoir les changements suivants :

• la mise en œuvre de la NDF;
• une intégration accrue des données;
• l'exécution d'un nouvel environnement de traitement des données;
• la poursuite de l'élaboration du QE afin de réduire le fardeau de réponse;
• la mise au point d'une nouvelle méthode prévenant la divulgation.

La planification a commencé avant la présentation au Conseil du Trésor pour le cycle du REAG de 2021, particulièrement pour les activités faisant intervenir la NDF et la migration au PISE, et de nouvelles méthodologies ont été élaborées pour la validation des données du REAG afin de tenir compte du modèle de traitement circulaire du PISE. Toutefois, quelques personnes consultées à l'interne ont déclaré qu'en raison de l'étendue et de la complexité des changements, elles auraient pu bénéficier de plus de temps pour les planifier et les mettre en œuvre.

Le processus de gestion des risques du REAG de 2021 a contribué à l'atteinte des résultats prévus en cernant et en planifiant les risques qui sont normalisés pour la plupart des cycles du REAG, ainsi que les risques propres aux changements prévus pour le cycle de 2021.

Tout au long du cycle du REAG, un registre des risques a été géré par l'EGRA, et les risques ont fait l'objet de rapports à la réunion mensuelle du CDRA. Les risques propres au REAG de 2021 étaient principalement liés à l'harmonisation avec d'autres programmes de statistiques économiques, à savoir la nouvelle base du recensement, la NDF et la migration vers le PISE. Ces risques, ainsi que leurs répercussions prévues et les plans d'atténuation connexes, sont décrits en détail ci-dessous.

• Nouvelle base du recensement : les risques cernés par la nouvelle définition comprennent les répercussions possibles sur la qualité des données. L'exclusion d'exploitations agricoles dans le champ d'enquête de la base du recensement représentait un risque potentiel pour la qualité des données découlant de la NDF et de la dépendance à l'égard du Registre des entreprises pour façonner la base de sondage. Pour atténuer ce risque, la nouvelle base de sondage a été mise à l'essai par rapport à la base du Recensement de 2016 et à l'Enquête sur la mise à jour de la base de sondage agricole, afin d'assurer l'harmonisation, et les nouvelles fermes modélisées ont été incluses dans le REAG pour tenir compte des nouvelles fermes depuis les données fiscales de 2020.
• NDF : l'effet de la NDF sur la comparabilité des données du REAG de 2021 avec celles du REAG de 2016 était un risque de pertinence des données du point de vue des utilisateurs finaux. Pour atténuer ce risque, on a entrepris un exercice d'extrapolation rétrospective, afin de mieux comprendre comment interpréter les données du REAG de 2021, comparativement à 2016.
• Migration vers le PISE : l'un des principaux risques signalés par quelques personnes consultées à l'interne au sujet de la migration du PISE était lié à la capacité du PISE de traiter le volume de données nécessaires au recensement; ce qui pourrait perturber les échéanciers. Pour atténuer ce risque, le REAG a été mis à l'essai à plusieurs reprises dans l'environnement du PISE avant la production, et les équipes du REAG ont consulté d'autres équipes ayant procédé à une transition vers le PISE, ainsi que l'équipe de gestion du PISE.

Les autres risques classés comme étant faibles ou modérés et, pour la plupart, jugés gérables comprenaient de faibles taux de réponse, des défis liés à l'obtention de suffisamment de ressources humaines qualifiées au bon moment et des catastrophes naturelles.

En plus des risques prévus, le REAG de 2021 devait également tenir compte des risques imprévus, à savoir ceux liés à la pandémie de COVID-19. Bien que le programme comporte un plan de poursuite des activités, il n'a pas tenu compte de l'ampleur et des ramifications de la pandémie. La planification de diverses activités du REAG de 2021 a dû changer en raison de la COVID-19. Par exemple,

• le plan de communication et de mobilisation est passé de la mobilisation en personne (p. ex. la participation à des foires agricoles) à une approche entièrement en ligne;
• le plan de remplacement des données a été révisé pour veiller à ce que les données de l'industrie touchées par la pandémie soient exclues de la stratégie de remplacement;
• le plan de formation a été révisé pour être en ligne et permettre à un effectif pancanadien de travailler à domicile (plutôt que sur place dans la région de la capitale nationale).

Les facteurs facilitant la planification du REAG comprenaient l'approche de gestion matricielle et des réunions de planification régulières. Les changements significatifs pour le REAG de 2021 ont rendu la planification plus difficile, compte tenu de la complexité et de l'ampleur des changements. Le roulement du personnel a été un défi supplémentaire.

Le processus de planification du REAG a eu recours à une approche de gestion matricielle pour veiller à ce que les interdépendances entre les divisions et les activités hors de la structure hiérarchique du gestionnaire du recensement soient maintenues sur la bonne voie. Quelques personnes consultées à l'interne ont indiqué que les réunions régulières de planification entre les chefs de sous-section pour la collecte, le traitement et la diffusion, ainsi que les réunions de planification entre les sous-sections entre le REAG et le Recensement de la population avaient également facilité le processus de planification. Comme cela a déjà été mentionné, la planification de la migration vers le PISE a été facilitée par des consultations avec d'autres équipes ayant procédé à cette transition. En raison de la nature unique et complexe du REAG, des défis inattendus ont été rencontrés (p. ex. concernant l'infrastructure de l'environnement de traitement, les noms mnémoniques descriptifs du REAG par rapport aux conventions d'appellation du PISE) que l'équipe du REAG a dû relever et qui n'ont pas été vécus par les autres équipes.

Les changements substantiels introduits dans le cycle du REAG de 2021 (p. ex. la migration vers le PISE et la NDF) ont été signalés comme étant le plus grand défi en matière de planification. Quelques personnes consultées à l'interne ont déclaré estimer que la complexité des changements n'avait pas été adéquatement planifiée, malgré la prise en compte des défis potentiels dans le processus de planification. Parmi les autres défis, mentionnons le roulement du personnel, surtout aux niveaux critiques (p. ex. le personnel de direction clé et les spécialistes), qui a laissé des lacunes dans les connaissances et entravé la planification.

Par rapport au volume et au niveau de changements mis en œuvre pour le REAG de 2021, les ressources sont considérées comme ayant été très limitées pour l'équipe principale du REAG.

Un effort important a été consacré à la planification du cycle de 2021. De plus, les efforts déployés pour déterminer les leçons tirées des diverses tâches pour le cycle du REAG de 2021 ont fourni une rétroaction détaillée afin d'orienter la planification des cycles futurs. Certaines personnes consultées à l'interne ont signalé ne pas avoir eu suffisamment de temps pour bien planifier l'ampleur sans précédent des changements. Certaines personnes consultées ont suggéré que l'intégration plus graduelle des changements importants aurait allégé quelque peu la pression; toutefois, il a été noté au cours d'une discussion subséquente que la mise en œuvre graduelle sur plus d'un cycle n'était pas possible pour le REAG de 2021 en raison de la nature interreliée des changements.

Le REAG de 2021 a également connu des défis en matière de ressources humaines tout au long des phases de développement, de production et de diffusion, surtout compte tenu des activités prévues. Les principales interruptions au cours du cycle de développement et de production ont augmenté le niveau de stress de l'équipe et le risque relatif à l'exécution du programme. Par exemple, au cours des entrevues, on a noté que lorsqu'un membre de l'équipe du REAG partait de façon inattendue, ses tâches étaient retardées parce que personne n'était disponible pour remplacer immédiatement la ressource manquante.

Le recrutement de validateurs subalternes et principaux a été reporté en raison des défis liés à l'obtention d'un nombre suffisant de validateurs qualifiés pour le REAG de 2021^{Note de bas de page 13}. Par conséquent, les efforts de recrutement ont dû avoir recours à des initiatives qui n'étaient pas planifiées ou approuvées au préalable (p. ex. l'exemption de la politique linguistique pour les validateurs principaux). Selon le document sur les leçons tirées, la planification et le ressourcement du cycle des activités de diffusion ont eu lieu trop tard; ce qui a rendu difficile le fait de tirer pleinement parti des ressources.

3. Rendement : stratégie et activités de communication

Résumé

Dans l'ensemble, la stratégie et les activités de communication du REAG de 2021 ont permis de maintenir et, dans certains cas, d'améliorer la sensibilisation aux produits du REAG. Des outils nouveaux et améliorés ont accru la sensibilisation des utilisateurs et leur compréhension de la façon d'interpréter les données du REAG. Certains domaines mentionnés aux fins d'examen pour les cycles subséquents du REAG continuent d'amplifier le REAG par l'entremise de divers canaux de communication et de mobilisation, ce qui permet aux utilisateurs d'accéder aux données, de les utiliser et de les interpréter, et ce qui fournit des renseignements et des conseils plus clairs sur les changements.

La stratégie de communication et de diffusion du REAG de 2021 a appuyé l'atteinte de l'objectif de données de grande qualité, accessibles, disponibles et pertinentes.

Les communications du REAG avant le jour du recensement et tout au long de la période de collecte ont contribué à la qualité et à l'efficacité des données, en favorisant la participation au moyen de messages sur les avantages de remplir le questionnaire et les méthodes utilisées pour réduire le fardeau de réponse (p. ex. le remplacement des données). La diversification des canaux de communication pendant la collecte et la diffusion, y compris les campagnes dans les médias sociaux, le site Web du recensement et le Comité FPT de la statistique agricole, a aidé à joindre les divers groupes d'intervenants. Les personnes consultées à l'externe qui étaient membres du Comité ont déclaré être satisfaites des mises à jour régulières des communications du REAG lors de leurs réunions trimestrielles.

Les efforts de communication et de diffusion ont également contribué à l'accessibilité et à la disponibilité des données par la diffusion d'outils et de documents d'orientation avant la diffusion officielle des données en mai 2022. Un nouveau portail en ligne hébergeait tout le contenu et les publications liés au REAG, de nouveaux outils interactifs de visualisation et de cartographie des données et des webinaires sur les produits du REAG. Les activités de diffusion ont également appuyé la pertinence des données grâce à la publication de rapports analytiques axés sur des thèmes transversaux et des secteurs émergents.

La pandémie de COVID-19 a entraîné la transition de toutes les activités promotionnelles vers une mobilisation en ligne. Toutefois, la plupart des principales personnes consultées à l'externe n'ont pas eu l'impression que cette transition comportait des activités limitées de promotion et de sensibilisation, car un plus grand nombre de personnes a fait la transition en ligne. Cependant, quelques personnes consultées à l'externe ont fait remarquer que d'autres méthodes pour accroître la sensibilisation au REAG et à ses produits pourraient être bénéfiques (p. ex. les émissions agricoles, les messages radio, le matériel promotionnel et les courriels directs).

Le REAG de 2021 a également utilisé une combinaison d'articles, d'infographies et de nouveaux outils interactifs de visualisation et de cartographie des données pour appuyer la mobilisation des utilisateurs finaux en ce qui concerne les données. Des microdonnées ont également été mises à la disposition des chercheurs des centres de données de recherche. Les utilisateurs de données ont déclaré que le fait de rendre les données disponibles au moyen de diverses méthodes, en particulier l'infographie et les outils de visualisation, a permis d'améliorer l'accès aux données et leur utilisation.

La stratégie de communication et les activités de diffusion ont permis de maintenir et, dans certains cas, d'améliorer la sensibilisation aux produits du REAG.

La majorité des personnes consultées à l'externe ont déclaré que leur connaissance des produits du REAG était semblable à celle du cycle de recensement précédent, parce qu'elles consultaient souvent les mêmes produits après chaque cycle de recensement. Toutefois, certains utilisateurs de données ont déclaré avoir été informés des nouveaux outils de visualisation et de cartographie des données, ainsi que du calendrier des diffusions. Bien que les données analytiques Web pour le REAG de 2021 n'aient pas pu être comparées à celles de 2016 en raison de changements logiciels au sein de Statistique Canada, l'adoption des outils de cartographie et de visualisation des données a été relativement stable d'un mois à l'autre; ce qui indique une utilisation constante et continue.

Les utilisateurs finaux ont souvent déclaré que Le Quotidien était la principale source de mises à jour, de communiqués et de nouvelles liés au REAG, et que le nouveau portail du REAG était le principal point d'accès aux données du REAG. Toutefois, les utilisateurs ont également fait remarquer qu'ils utilisaient Google pour rechercher des données pertinentes, plutôt que de consulter le site Web officiel de Statistique Canada. Pour mieux faire connaître les produits du REAG, il a été recommandé de faire parvenir un courriel aux groupes d'intervenants une semaine ou deux avant la diffusion d'un produit.

Dans l'ensemble, la plupart des utilisateurs de données ont déclaré être satisfaits de l'accessibilité des données du REAG. La majorité des utilisateurs de données ont accédé aux données du REAG directement au moyen du nouveau portail du REAG qui a été considéré comme convivial en majeure partie. Malgré une révision du portail à la suite de consultations préliminaires d'intervenants, quelques utilisateurs de données ont décrit des défis liés à la recherche de données pertinentes sur le portail. En plus du portail en ligne, certaines personnes consultées à l'externe ont accédé aux données du REAG au moyen de demandes de données personnalisées par courriel.

La compréhension qu'ont les utilisateurs finaux de la façon d'utiliser les outils du REAG a été en grande partie maintenue ou améliorée grâce au nouveau guide de l'utilisateur et aux webinaires. Leur compréhension de la façon d'interpréter les données du REAG a été soutenue par des outils de visualisation des données, des infographies et des articles.

La plupart des personnes consultées à l'externe ont déclaré que leur compréhension de la façon d'utiliser les outils du REAG est demeurée la même, en grande partie parce qu'elles utilisaient depuis longtemps les données du REAG. La publication du guide de l'utilisateur a permis de mieux comprendre certains des changements apportés au REAG de 2021 et certains des nouveaux outils analytiques introduits. Bien que les changements méthodologiques aient été présentés à divers partenaires tout au long du cycle de planification (p. ex. le Comité FPT de la statistique agricole), quelques personnes consultées à l'externe ont déclaré que le REAG pourrait faire davantage pour mobiliser les utilisateurs de données dès le début, afin de les aider à comprendre les changements méthodologiques et la façon dont ils influeraient sur leur analyse et leur interprétation des données du REAG.

Les webinaires ont également aidé les utilisateurs de données à comprendre la façon d'utiliser les outils du REAG. Toutefois, des occasions d'améliorer la compréhension des utilisateurs de données existent encore quant à la façon d'utiliser les outils (p. ex. des tableaux), en particulier pour ceux qui sont inexpérimentés avec les données du REAG. Des webinaires destinés à enseigner aux utilisateurs de données expérimentés la façon d'utiliser les outils du REAG à des fins d'analyse plus poussée ont également été demandés.

La plupart des utilisateurs de données ont déclaré que leur compréhension de la façon d'interpréter les données du REAG était demeurée semblable à celle du REAG de 2016. La publication continue d'infographies et de nouveaux outils de visualisation des données, ainsi que les articles analytiques, ont tous été perçus comme visant à améliorer la compréhension et l'utilisation des données du REAG. Quelques personnes consultées à l'externe ont déclaré souhaiter obtenir d'autres rapports analytiques, y compris des rapports sectoriels qui étaient disponibles dans les cycles antérieurs du REAG.

Les stratégies et les activités de communication à envisager pour le prochain cycle du REAG comprennent la poursuite de l'amplification et du ciblage de la promotion et des données du REAG dans les médias sociaux et par d'autres moyens, tant pour les activités d'engagement que de diffusion, et l'habilitation des utilisateurs finaux nouveaux et expérimenter à accéder aux données du Recensement de l'agriculture ainsi qu'à les utiliser et à les interpréter.

La mobilisation dans les médias sociaux du REAG a été perçue positivement par les utilisateurs finaux et les personnes consultées à l'interne. Les utilisateurs finaux appuient l'utilisation continue des médias sociaux pour mobiliser les intervenants et suggèrent que des campagnes propres à la plateforme soient envisagées, selon le groupe cible (p. ex. X, anciennement Twitter, serait utilisée davantage par les producteurs).

Les personnes consultées ont mentionné que la fourniture de webinaires ou d'autres outils d'éducation était utile et ont souligné qu'en les adaptant aux niveaux d'expertise (p. ex. débutant, avancé), on appuierait davantage l'utilisation et l'interprétation des outils du REAG. De plus, certains utilisateurs ont fait remarquer qu'une occasion existait d'accroître la sensibilisation et la compréhension des utilisateurs finaux à l'égard des besoins en matière d'information que les demandes de données personnalisées peuvent aider à satisfaire, ainsi que du processus à suivre pour présenter une telle demande.

La transition vers des publications transcendant tous les secteurs pourrait être entreprise en conjonction avec une meilleure éducation des utilisateurs finaux sur la façon de trouver, d'utiliser et d'interpréter les produits de données accessibles au public ou personnalisés.

Le plan de diffusion décrit la transition vers une approche plus horizontale et sectorielle pour les publications s'adressant à un public élargi. Toutefois, il faudra peut-être établir des partenariats pour éliminer ou limiter les rapports propres à un produit et offrir un plus grand soutien aux utilisateurs finaux, afin d'accroître leurs connaissances et leurs compétences sur la façon de trouver, d'utiliser et d'interpréter les données, en particulier pour les plus petits secteurs de produits agricoles.

Comment améliorer le programme

Une bonne planification comprend la détermination, l'évaluation et la gestion des risques et des défis, et permet de veiller à ce que le temps et les ressources soient suffisants pour qu'un programme puisse réaliser ses priorités et respecter ses engagements en vue d'atteindre ses résultats. Environ la moitié des personnes consultées ont indiqué que des lacunes existaient dans la planification et les ressources pour le REAG de 2021; ce qui a entraîné des pressions importantes sur le personnel. Compte tenu des défis liés à la dotation et de la perte d'expérience et d'expertise découlant des départs, la planification des ressources humaines sera essentielle pour les cycles subséquents. De plus, les changements à grande échelle mis en œuvre pour le REAG de 2021 ont fondamentalement modifié de nombreux processus, établissant une nouvelle base de référence pour l'avenir. Le REAG de 2026 permettra de vérifier que les niveaux de ressources prévus et les répartitions correspondent à cette nouvelle base de référence.

Les initiatives passées visant à faire connaître les produits et les outils ont été efficaces et bien reçues; le REAG devrait poursuivre ces efforts. L'amplification et le ciblage des efforts de communication et d'engagement aideront à mieux comprendre les produits et les outils du REAG, les intentions et les objectifs des nouvelles méthodologies et des nouveaux moyens de collecte, ainsi que les avantages correspondants; ce qui favorisera une plus grande acceptation.

Recommandation 1

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait :

1. veiller à ce que le processus en place pour examiner régulièrement les ressources comprenne la révision de l'équilibre entre les produits livrables à venir et prévus (y compris ceux relatifs à la communication et à l'engagement) et les défis correspondants par rapport au temps et aux ressources disponibles;
2. en plus du processus d'examen régulier, étant donné que l'on ne s'attend pas à ce que le REAG de 2026 comprenne de nouveaux changements à grande échelle, vérifier que les niveaux prévus et l'affectation des ressources sont correctement harmonisés avec la nouvelle base de référence découlant des changements apportés pour le REAG de 2021; cela permettra de veiller à ce que les activités de base futures soient pourvues des ressources appropriées.

Recommandation 2

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que des plans efficaces de formation, de maintien en poste et de relève soient élaborés, examinés régulièrement et harmonisés avec les besoins futurs du programme du REAG.

Recommandation 3

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que le REAG ait un plan de communication et de mobilisation en place comprenant ce qui suit :

1. approches de communication variées pour élargir la portée et communiquer clairement les intentions et les plans du REAG, y compris les avantages correspondants, afin d'accroître la compréhension et l'acceptation des intervenants;
2. approches adéquates pour améliorer la sensibilisation des utilisateurs de données aux données du REAG et leur utilisation des données du REAG, afin de mieux soutenir l'utilisation des outils du REAG et l'interprétation des données, y compris en travaillant avec des utilisateurs ayant des capacités statistiques moindres.

Réponse et plan d'action de la direction

Recommandation 1

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait :

1. veiller à ce que le processus en place pour examiner régulièrement les ressources comprenne la révision de l'équilibre entre les produits livrables à venir et prévus (y compris ceux relatifs à la communication et à la mobilisation) et les défis correspondants par rapport au temps et aux ressources disponibles;
2. en plus du processus d'examen régulier, étant donné que l'on ne s'attend pas à ce que le REAG de 2026 comprenne de nouveaux changements à grande échelle, vérifier que les niveaux prévus et l'affectation des ressources sont correctement harmonisés avec la nouvelle base de référence découlant des changements apportés pour le REAG de 2021; cela permettra de veiller à ce que les activités de base futures soient pourvues des ressources appropriées.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

En tant que grand projet, le REAG suit actuellement les procédures de planification et de production de rapports du Bureau de gestion des projets de l'organisme (BGPO) et continuera de le faire. De plus, l'équipe procédera à un examen de ses processus de planification du projet du Recensement de 2026, en consultation avec le BGPO, afin de relever des améliorations.

Compte tenu des changements importants ayant eu lieu au cours du Recensement de 2021, l'équipe veillera à ce que ses procédures de planification et de production de rapports reflètent la nouvelle réalité, afin de confirmer que la charge de travail prévue associée aux produits livrables attribuée à une équipe donnée ne dépasse pas la disponibilité de ses ressources.

En plus de finaliser un plan de projet pour 2026, l'équipe du REAG ajoutera un ordonnancement intégré à sa planification existante et examinera attentivement les ressources et les produits livrables à l'aide du tableau de bord du BGPO comme moyen clé de coordination. Le calendrier intégré fera en sorte que les produits livrables pour les secteurs spécialisés et de service correspondent au nouveau niveau de référence de 2026 et que toutes les activités soient financées de façon appropriée.

Le plan de projet fera l'objet d'une surveillance régulière à l'aide du tableau de bord mensuel du BGPO et des approbations mensuelles du CDRA.

Produits livrables et échéancier

Un plan de projet approuvé par le CDRA sera disponible d'ici octobre 2024, et un calendrier intégré, également approuvé par CDRA, sera disponible d'ici janvier 2026.

Recommandation 2

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que des plans efficaces de formation, de maintien en poste et de relève soient élaborés, examinés régulièrement et harmonisés avec les besoins futurs du programme du REAG.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

L'équipe du REAG examinera ses activités de formation et de documentation existantes et, en collaboration avec la Direction de l'effectif et du milieu de travail de l'organisme, créera un plan de ressources humaines, y compris des activités de formation, de maintien en poste et de planification de la relève.

Le plan sera examiné régulièrement et comprendra l'établissement de partenariats avec la Direction de l'effectif et du milieu de travail de l'organisme, afin de s'assurer que les activités de dotation se déroulent comme il se doit et de demander des exemptions relativement aux politiques ou aux directives pouvant nuire aux activités de ressources humaines; p. ex. statut de période déterminée ou indéterminée. Dans la mesure du possible, l'équipe du REAG tirera parti des activités du programme du Recensement de la population.

Le plan mettra également l'accent sur les éléments suivants :

• attirer et retenir les employés très performants;
• élaborer une planification de la relève plus robuste pour stabiliser les transitions en période de roulement du personnel;
• mettre en œuvre des pratiques pour améliorer l'intégration des nouveaux employés; p. ex. améliorer la documentation.

Produits livrables et échéancier

Un plan de ressources humaines approuvé par le CDRA sera mis en œuvre d'ici septembre 2025.

Recommandation 3

Le SCA, Statistique économique (secteur 5), devrait veiller à ce que le REAG ait un plan de communication et de mobilisation en place comprenant ce qui suit :

1. approches de communication variées pour élargir la portée et communiquer clairement les intentions et les plans du REAG, y compris les avantages correspondants, afin d'accroître la compréhension et l'acceptation des intervenants;
2. approches adéquates pour améliorer la sensibilisation des utilisateurs de données aux données du REAG et leur utilisation des données du REAG, afin de mieux soutenir l'utilisation des outils du REAG et l'interprétation des données, y compris en travaillant avec des utilisateurs ayant des capacités statistiques moindres.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

1. Le REAG a élaboré un plan de communication et de mobilisation pour le cycle de 2021, qui a été approuvé par le CDRA. Dans les limites des contraintes budgétaires, le REAG travaillera avec les partenaires des Communications du recensement pour examiner et remanier ce plan, afin de créer un nouveau plan pour 2026, conformément à l'initiative AgZéro et à ses avantages connexes. Le nouveau plan explorera diverses approches de communication pour élargir la portée et décrire les avantages du REAG afin d'accroître la compréhension et l'acceptation des intervenants et des agriculteurs.
2. Le REAG de 2021 a élaboré un plan de diffusion exhaustif selon la vision de continuer de répondre aux besoins des utilisateurs : davantage d'analyses transversales horizontales et une plus grande sensibilisation de la population canadienne par l'entremise de divers médias. Le plan décrit les principaux domaines à améliorer pour l'expérience des utilisateurs de données du REAG : produits de données, produits de visualisation des données et outils de cartographie, produits analytiques, guides d'utilisation et webinaires. De même, dans les limites du budget approuvé, un nouveau plan de diffusion amélioré pour 2026 sera créé en collaboration avec les secteurs de services de communication et de diffusion et approuvé par le CDRA.

Un des principaux objectifs du plan sera de formuler des approches visant à améliorer la sensibilisation et l'engagement des utilisateurs de données à l'égard des données du REAG, afin de mieux soutenir l'utilisation des outils et l'interprétation des données du REAG, y compris en travaillant avec des utilisateurs ayant une moindre capacité statistique. Ces approches pourraient comprendre des webinaires ciblés, l'envoi de courriels et l'utilisation des médias sociaux pour annoncer les communiqués, ainsi que la consultation d'utilisateurs pour mieux répondre à leurs besoins.

Produits livrables et échéancier

Un plan de communication et de mobilisation du REAG de 2026 et un plan de diffusion du REAG de 2026, élaborés en collaboration avec les secteurs de service concernés et approuvés par le CDRA, seront respectivement mis en œuvre en septembre 2025 et en décembre 2026.

Annexe A – Échelle de quantification des entrevues

Les réponses obtenues lors des entrevues sont quantifiées et catégorisées dans le présent rapport à l'aide de l'échelle illustrée dans le tableau ci-dessous.

Exemples de besoins en données sur l'intersectionnalité

Terme	Définition
Un	Utilisé lorsqu'un participant a fourni la réponse.
Peu	Utilisé lorsque de 4 % à 15 % des participants ont répondu de façon semblable. Le sentiment de la réponse a été exprimé par ces participants, mais pas par d'autres participants.
Certains	Utilisé lorsque de 16 % à 45 % des participants ont répondu de façon semblable.
Environ la moitié	Utilisé lorsque de 46 % à 55 % des participants ont répondu de façon semblable.
La plupart ou une majorité	Utilisé lorsque de 56 % à 89 % des participants ont répondu de façon semblable.
Presque tous	Utilisé lorsque de 90 % à 99 % des participants ont répondu de façon semblable.
Tous	Utilisé lorsque 100 % des participants ont répondu de façon semblable.

Le Secteur de l’engagement stratégique (secteur 4) a été créé en 2019 dans le cadre du programme de modernisation de Statistique Canada visant à favoriser les synergies et la collaboration horizontale dans l’ensemble de l’organisme et à assurer l’intégration des activités transversales relatives à la façon dont les données statistiques et les renseignements sont communiqués aux Canadiens. Dans ce secteur, les activités liées aux communications, à la diffusion et à l’accès aux microdonnées sont réparties sous deux directions : la Direction des communications et la Direction de l’accès aux données et de la diffusion. À la suite des récentes activités de remaniement organisationnel de l’organisme, qui visaient à simplifier les opérations et à mieux faire concorder les ressources, une décision a été prise pour transférer les fonctions du secteur 4 vers d’autres secteurs de l’organisme dans le but de favoriser de meilleures synergies dans l’ensemble de l’organisme tout au long de son parcours évolutif de modernisation.

L’évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d’audit et d’évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2022-2023 à 2026-2027). L’objectif de l’évaluation était de fournir une évaluation neutre de la conception, de l’exécution et de la pertinence des activités de communication et de diffusion pour le Secteur de l’engagement stratégique (secteur 4). L’évaluation a aussi cerné certains des principaux risques, occasions et leçons à prendre en considération pour aller de l’avant pendant la restructuration. Les activités liées à l’accès aux données et aux communications internes ont été exclues de la portée de l’évaluation.

La méthodologie d’évaluation consiste en un examen des documents et à des interviews, lesquels ont été menés auprès des employés de Statistique Canada, c.-à-d. les employés du secteur 4, des domaines spécialisés (DS) et des bureaux régionaux (BR). Les constatations présentées dans le présent rapport sont fondées sur la triangulation de ces méthodes de collecte de données. 

Puisque la décision de restructurer le secteur 4 a été annoncée pendant la phase d’exécution de l’évaluation, les recommandations visent à traiter des éléments fondamentaux de la réorganisation, en misant sur les leçons tirées du secteur 4 pour aider à appuyer la transition des activités liées à la communication et à la diffusion vers la nouvelle structure. Le rapport fournit aussi des points à examiner pour améliorer l’efficacité et l’efficience des fonctions de communication et de diffusion.

Principales constatations et recommandations

Depuis la création du secteur 4, les activités liées à la communication et à la diffusion ont évolué pour se concentrer davantage sur la mobilisation et la prestation de services axés sur l’utilisateur. Sa structure a favorisé une efficacité opérationnelle au sein de chacune des sous-sections des divisions, mais dans certains cas, le manque d’intégration entre les divisions a nui à l’efficience globale. Malgré une certaine croissance initiale dans la capacité, le secteur 4 a connu une hausse considérable dans la charge de travail depuis 2019, ce qui a miné le bien-être des employés ainsi que l’efficacité des services offerts.

Les activités de communication et la diffusion étaient une responsabilité partagée entre le secteur 4, les DS et les BR. Toutefois, le manque de compréhension à l’égard des rôles de la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation et de la Division des communications stratégiques et de la planification a nui à l’efficacité et à l’efficience de certaines activités de communication. Les occasions demeurent les mêmes, soit d’améliorer l’intégration entre le secteur 4, les DS et les BR grâce à l’intervention précoce, à de meilleurs outils de coordination et à une compréhension et une entente mutuelles sur les rôles et les responsabilités, y compris le rôle de la Direction des communications en tant qu’autorité fonctionnelle de l’organisme pour toutes les activités de communication. 

Des indicateurs de rendement ont été créés pour toutes les divisions du secteur 4. Les mesures liées aux indicateurs d’accès ont été utilisées par le secteur 4 pour évaluer l’efficacité des activités. Même si des rapports sur la surveillance des médias ont été utilisés, le manque de sensibilisation de certains DS à l’égard des mesures et des limites des données démographiques a réduit l’utilité de ces rapports dans la prise de décisions. Les mesures de rendement n’ont pas toujours été mises à jour ou surveillées de façon constante. On a aussi signalé des disparités dans l’utilisation de certaines mesures liées aux opérations et à la disponibilité. Bien que des normes de services aient été établies pour chaque division, ce ne sont pas toutes les divisions qui ont effectué une surveillance pour veiller à ce que ces normes soient respectées.

Les services de communication et de diffusion appuyaient les priorités de l’organisme et les initiatives des DS. Bien que le guide de mobilisation fournisse une orientation aux DS pour entreprendre des activités de mobilisation, certains DS voulaient obtenir plus de soutien de la part du secteur 4. Dans l’ensemble, la plupart des utilisateurs internes interrogés étaient satisfaits des services de communication et de diffusion fournis par le secteur 4, mais des possibilités d’amélioration ont été cernées.

Étant donné que la capacité, l’intégration et la coordination demeurent des défis clés, la restructuration des services de communication et de diffusion offre une occasion de réévaluer les fonctions essentielles, de redéfinir les rôles et d’explorer de nouvelles façons de réaliser des gains d’efficience. La gestion du changement, y compris la communication continue, sera essentielle pendant la période de transition. La mesure du rendement est un autre domaine qui pourrait être renforcé à l’avenir.

L’évaluation propose trois recommandations :

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées (SSGI) (secteur 3) devrait s’assurer que les fonctions essentielles de la Direction des communications stratégiques, y compris l’étendue de son rôle à l’avenir, sont clairement définies. Pour se faire, il doit :

1. Définir les activités de communication que chaque fonction essentielle devra exécuter intégralement ou en partie.
   • Il faudrait mobiliser les principaux partenaires internes, y compris tous les DS ayant des postes IS (services de l'information), afin d'obtenir leur rétroaction.
   • Il faudrait aussi prendre en considération les facteurs qui incluent (sans toutefois s'y limiter) la valeur ajoutée, l'exposition au risque et la capacité des partenaires internes sur lesquels miser.
2. Élaborer un cadre formel (p. ex. les consignes, les lignes directrices, le processus de contrôle, et les rôles et responsabilités des partenaires internes) pour orienter les activités de communication, puis fournir ce cadre aux partenaires internes.

Recommandation 2

Le SCA du secteur 3, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations (SRSRO) (secteur 7) devrait veiller à ce qui suit :

1. Des mises à jour régulières sur les progrès de la transition sont fournies à tous les employés.
2. Les employés touchés directement par les changements sont informés de la nouvelle orientation des communications et de la diffusion, et on sollicite leur rétroaction pendant la période de transition au moyen de divers canaux (p. ex. des séances de discussion).
3. Les services de communications et de diffusion offerts, y compris les renseignements sur les principales personnes-ressources, les procédés pour les demandes de service et les normes de service connexes, sont mis à jour périodiquement et promus de différentes façons.

Recommandation 3

Le SCA du secteur 3 et le SCA du secteur 7 devraient renforcer la mesure du rendement de leurs activités de communication et de diffusion respectives en faisant ce qui suit :

1. passer en revue leur cadre de mesure du rendement respectif (p. ex. les profils de l'information sur le rendement, les tableaux de bord et les carnets de route stratégiques) pour veiller à ce qu'il reflète la nouvelle structure;
2. tirer parti des données existantes pour améliorer les renseignements opérationnels et la prise de décisions, y compris l'offre de conseils aux partenaires internes (p. ex. les SCA) pour utiliser efficacement les renseignements disponibles;
3. incorporer plus de mesures de l'efficience opérationnelle;
4. mettre en œuvre un processus pour surveiller les normes de service et la satisfaction des utilisateurs internes.

Ébauche

Septembre 2023

Structure du rapport

• Le rapport en bref
• Sigles et termes utilisés
• Contenu
• Leçons tirées
  • 1. Conception et exécution
  • 2. Pertinence
  • 3. Aller de l'avant
• Comment améliorer les communications et la diffusion
• Réponse et plan d'action de la direction
• Annexe A – Divisions du secteur 4 et leurs services
• Annexe B – Huit gaspillages de la méthode Lean

Le rapport en bref

Le Secteur de l'engagement stratégique (secteur 4) a été créé en 2019 dans le cadre du programme de modernisation de Statistique Canada visant à favoriser les synergies et la collaboration horizontale dans l'ensemble de l'organisme et à assurer l'intégration des activités transversales relatives à la façon dont les données statistiques et les renseignements sont communiqués aux Canadiens. Dans ce secteur, les activités liées aux communications, à la diffusion et à l'accès aux microdonnées sont réparties sous deux directions : la Direction des communications et la Direction de l'accès aux données et de la diffusion. À la suite des récentes activités de remaniement organisationnel de l'organisme, qui visaient à simplifier les opérations et à mieux faire concorder les ressources, une décision a été prise pour transférer les fonctions du secteur 4 vers d'autres secteurs de l'organisme dans le but de favoriser de meilleures synergies dans l'ensemble de l'organisme tout au long de son parcours évolutif de modernisation.

L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2022-2023 à 2026-2027). L'objectif de l'évaluation était de fournir une évaluation neutre de la conception, de l'exécution et de la pertinence des activités de communication et de diffusion pour le Secteur de l'engagement stratégique (secteur 4). L'évaluation a aussi cerné certains des principaux risques, occasions et leçons à prendre en considération pour aller de l'avant pendant la restructuration. Les activités liées à l'accès aux données et aux communications internes ont été exclues de la portée de l'évaluation.

La méthodologie d'évaluation consiste en un examen des documents et à des interviews, lesquels ont été menés auprès des employés de Statistique Canada, c.-à-d. les employés du secteur 4, des domaines spécialisés (DS) et des bureaux régionaux (BR). Les constatations présentées dans le présent rapport sont fondées sur la triangulation de ces méthodes de collecte de données.

Puisque la décision de restructurer le secteur 4 a été annoncée pendant la phase d'exécution de l'évaluation, les recommandations visent à traiter des éléments fondamentaux de la réorganisation, en misant sur les leçons tirées du secteur 4 pour aider à appuyer la transition des activités liées à la communication et à la diffusion vers la nouvelle structure. Le rapport fournit aussi des points à examiner pour améliorer l'efficacité et l'efficience des fonctions de communication et de diffusion.

Principales constatations et recommandations

Depuis la création du secteur 4, les activités liées à la communication et à la diffusion ont évolué pour se concentrer davantage sur la mobilisation et la prestation de services axés sur l'utilisateur. Sa structure a favorisé une efficacité opérationnelle au sein de chacune des sous-sections des divisions, mais dans certains cas, le manque d'intégration entre les divisions a nui à l'efficience globale. Malgré une certaine croissance initiale dans la capacité, le secteur 4 a connu une hausse considérable dans la charge de travail depuis 2019, ce qui a miné le bien-être des employés ainsi que l'efficacité des services offerts.

Les activités de communication et la diffusion étaient une responsabilité partagée entre le secteur 4, les DS et les BR. Toutefois, le manque de compréhension à l'égard des rôles de la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation et de la Division des communications stratégiques et de la planification a nui à l'efficacité et à l'efficience de certaines activités de communication. Les occasions demeurent les mêmes, soit d'améliorer l'intégration entre le secteur 4, les DS et les BR grâce à l'intervention précoce, à de meilleurs outils de coordination et à une compréhension et une entente mutuelles sur les rôles et les responsabilités, y compris le rôle de la Direction des communications en tant qu'autorité fonctionnelle de l'organisme pour toutes les activités de communication.

Des indicateurs de rendement ont été créés pour toutes les divisions du secteur 4. Les mesures liées aux indicateurs d'accès ont été utilisées par le secteur 4 pour évaluer l'efficacité des activités. Même si des rapports sur la surveillance des médias ont été utilisés, le manque de sensibilisation de certains DS à l'égard des mesures et des limites des données démographiques a réduit l'utilité de ces rapports dans la prise de décisions. Les mesures de rendement n'ont pas toujours été mises à jour ou surveillées de façon constante. On a aussi signalé des disparités dans l'utilisation de certaines mesures liées aux opérations et à la disponibilité. Bien que des normes de services aient été établies pour chaque division, ce ne sont pas toutes les divisions qui ont effectué une surveillance pour veiller à ce que ces normes soient respectées.

Les services de communication et de diffusion appuyaient les priorités de l'organisme et les initiatives des DS. Bien que le guide de mobilisation fournisse une orientation aux DS pour entreprendre des activités de mobilisation, certains DS voulaient obtenir plus de soutien de la part du secteur 4. Dans l'ensemble, la plupart des utilisateurs internes interrogés étaient satisfaits des services de communication et de diffusion fournis par le secteur 4, mais des possibilités d'amélioration ont été cernées.

Étant donné que la capacité, l'intégration et la coordination demeurent des défis clés, la restructuration des services de communication et de diffusion offre une occasion de réévaluer les fonctions essentielles, de redéfinir les rôles et d'explorer de nouvelles façons de réaliser des gains d'efficience. La gestion du changement, y compris la communication continue, sera essentielle pendant la période de transition. La mesure du rendement est un autre domaine qui pourrait être renforcé à l'avenir.

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées (SSGI) (secteur 3) devrait s'assurer que les fonctions essentielles de la Direction des communications stratégiques, y compris l'étendue de son rôle à l'avenir, sont clairement définies. Pour se faire, il doit :

1. Définir les activités de communication que chaque fonction essentielle devra exécuter intégralement ou en partie.
   • Il faudrait mobiliser les principaux partenaires internes, y compris tous les DS ayant des postes IS (services de l'information), afin d'obtenir leur rétroaction.
   • Il faudrait aussi prendre en considération les facteurs qui incluent (sans toutefois s'y limiter) la valeur ajoutée, l'exposition au risque et la capacité des partenaires internes sur lesquels miser.
2. Élaborer un cadre formel (p. ex. les consignes, les lignes directrices, le processus de contrôle, et les rôles et responsabilités des partenaires internes) pour orienter les activités de communication, puis fournir ce cadre aux partenaires internes.

Recommandation 2

Le SCA du secteur 3, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations (SRSRO) (secteur 7) devrait veiller à ce qui suit :

1. Des mises à jour régulières sur les progrès de la transition sont fournies à tous les employés.
2. Les employés touchés directement par les changements sont informés de la nouvelle orientation des communications et de la diffusion, et on sollicite leur rétroaction pendant la période de transition au moyen de divers canaux (p. ex. des séances de discussion).
3. Les services de communications et de diffusion, y compris les renseignements sur les principales personnes-ressources, les procédés pour les demandes de service et les normes de service connexes, sont mis à jour périodiquement et promus de différentes façons.

Recommandation 3

Le SCA du secteur 3 et le SCA du secteur 7 devraient renforcer la mesure du rendement de leurs activités de communication et de diffusion respectives en faisant ce qui suit :

1. passer en revue leur cadre de mesure du rendement respectif (p. ex. les profils de l'information sur le rendement, les tableaux de bord et les carnets de route stratégiques) pour veiller à ce qu'il reflète la nouvelle structure;
2. tirer parti des données existantes pour améliorer les renseignements opérationnels et la prise de décisions, y compris l'offre de conseils aux partenaires internes (p. ex. les SCA) pour utiliser efficacement les renseignements disponibles;
3. incorporer plus de mesures de l'efficience opérationnelle;
4. mettre en œuvre un processus pour surveiller les normes de service et la satisfaction des utilisateurs internes.

Sigles et termes utilisés

ACS Plus

Analyse comparative entre les sexes Plus

BR

Bureaux régionaux

DCSP

Division des communications stratégiques et de la planification

DDOSC

Division de la diffusion officielle et des services de communication

DRIM

Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation

DS

Domaine spécialisé

ECDS

Entrepôt commun de données de sortie

GDS

Gestion des demandes de service

PON

Procédures opérationnelles normalisées

RCI

Réseau de communications internes 

SAFF

Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 

SCA

Statisticien en chef adjoint

SGRC

Système de gestion des relations avec les clients

SRS

Service de renseignements statistiques

Contenu

L'évaluation a été menée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2022-2023 à 2026-2027). L'objectif de l'évaluation était de fournir une évaluation neutre de la conception, de l'exécution et de la pertinence des activités de communication et de diffusion du Secteur de l'engagement stratégique (secteur 4), et de cerner des principaux risques, occasions et leçons tirées à prendre en considération pour aller de l'avant pendant la restructuration.

Secteur de l'engagement stratégique (secteur 4)

Statistique Canada joue un rôle essentiel en assurant le leadership, l'intendance et l'expertise nécessaires pour aider les Canadiens à naviguer dans un monde axé de plus en plus sur les données. Depuis 2010, Statistique Canada a adapté de plus en plus ses activités de communication et de diffusion afin de satisfaire aux attentes changeantes des utilisateurs de données dans un paysage numérique en évolution rapide en misant sur les médias sociaux (p. ex. X [anciennement connu sous le nom de Twitter] et LinkedIn), en modernisant ses technologies Web pour en améliorer l'accessibilité (p. ex. l'initiative « Nouveau modèle de diffusion »), et en introduisant de nouveaux points d'accès et des outils de visualisation.

Description - Figure 1. Évolution des activités de communication et de diffusion

La figure 1 illustre l'évolution des activités de communication et de diffusion de Statistique Canada, avec un calendrier qui comprend les étapes suivantes :

• 2010-2011 : Création d'un compte Twitter, puis d'une page Facebook et d'un compte YouTube
• 2012 : Lancement de l'initiative Nouveau modèle de diffusion, qui vise à améliorer la fonctionnalité et l'accessibilité du site Web de Statistique Canada, ainsi qu'à adapter Le Quotidien pour qu'il soit accessible sur les téléphones cellulaires, les ordinateurs portatifs et les ordinateurs de bureau
• 2012-2013 : Lancement du Quotidien intelligent, une nouvelle application pour assembler et voir un communiqué au complet
• 2017 : Introduction des infographies, des outils de visualisation et des portails grâce aux diffusions du Recensement de la population de 2016
• 2018: Ajout d'autres plateformes de médias sociaux : LinkedIn, Reddit et Instagram et remplacement de CANSIM par les tableaux de l'ECDS
• 2019: Création du secteur 4

Bien que Statistique Canada continue de répondre aux besoins changeants des utilisateurs de données, trois facteurs ayant eu une incidence sur l'organisme de 2018 à 2019 ont catalysé la création du secteur 4 en 2019 :

• Statistique Canada, dans la réalisation de son programme de modernisation, cherchait à s'établir en tant que source d'information centrale et fiable pour les Canadiens grâce à une approche globale fondée sur le renforcement de la mobilisation des intervenants et la prestation de services axés sur l'utilisateur.
• À la suite de reportages médiatisés ayant signalé que Statistique Canada avait demandé à diverses institutions bancaires de fournir des renseignements personnels sur les transactions financières de centaines de milliers de Canadiens en 2018, l'organisme a dû faire face à des réactions négatives de la part du public. En raison de cet incident, il a été déterminé que l'organisme devait mettre en place de meilleures procédures de gestion de crises et d'enjeux. 
• Les systèmes de technologie qui ont appuyé la mobilisation et publication de renseignements, comme l'ancien Système de gestion des relations avec les clients (SGRC) et l'interface Quotidien intelligent, en étaient à la fin de leur cycle de vie.

Compte tenu de ces facteurs, le secteur 4 a été créé avec le mandat de transformer la façon dont Statistique Canada interagit avec les Canadiens pour maintenir et promouvoir la confiance du public. Pour favoriser les synergies et la collaboration horizontale dans l'ensemble de l'organisme, et pour assurer l'intégration des activités transversales relatives à la façon dont les données et les renseignements sont communiqués aux Canadiens, le secteur 4 a été formé en regroupant diverses équipes sous le même secteur et en créant de nouvelles divisions centrées sur des priorités précises. Dans la nouvelle structure, les activités liées aux communications, à la diffusion et à l'accès aux microdonnées sont réparties sous deux directions : la Direction des communications et la Direction de l'accès aux données et de la diffusion (voir la figure 2).

Description - Figure 2. Les communications et la diffusion avant et après la création du secteur 4

La figure 2 présente deux organigrammes montrant la structure des communications et de la diffusion avant et après la création du secteur 4 en 2019.

Avant 2019, l'accès aux microdonnées relevait de la Direction des domaines spécialisés du recensement, de la statistique sociale et de la démographie au se¬in du secteur des statistiques sociales, de la santé et du travail (secteur 8). La division des communications stratégiques et les relations avec les intervenants, la division de la diffusion officielle et les communications avec les répondants, ainsi que la division de la diffusion, relevaient de la Direction des communications et de la diffusion au sein du secteur des services intégrés (secteur 3).

Après la création du secteur 4 en 2019, deux nouvelles directions ont été créées sous ce secteur : la Direction de l'accès aux données et de la diffusion et la Direction des communications. L'accès aux microdonnées (devenu l'accès aux données) et la diffusion ont été transférés à la Direction de l'accès aux données et de la diffusion. La Direction des communications comprend quatre divisions : la Division des communications stratégiques et planification, la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation, la Division de la diffusion officielle et des services de communication, et la Division des communications du recensement.

Depuis sa création, les initiatives de transformation du secteur 4 ont été touchées par la pandémie de COVID-19 et les contraintes budgétaires subséquentes. Ces facteurs ont eu une incidence considérable sur la capacité de l'organisme à exercer ses activités d'une façon optimale. À la suite des activités de remaniement organisationnel de l'organisme, qui visaient à simplifier les opérations et à mieux faire concorder les ressources, le statisticien en chef a annoncé, le 27 avril 2023, qu'une décision a été prise pour transférer les fonctions du secteur 4 à d'autres secteurs de l'organisme. Le transfert de la Division de la diffusion au secteur 7 ainsi que le transfert de la Division de l'accès aux données au Secteur de la gestion stratégique des données, des méthodes et de l'analyse (secteur 6) sont entrée en vigueur en mai 2023. La Direction des communications réorganisera sa structure et fera partie le secteur 3 à partir d'octobre 2023. Le Service de renseignements statistiques (SRS) du secteur 7 fera aussi partie de cette direction (voir la figure 3). La restructuration est considérée comme étant une occasion de renforcer les synergies dans l'ensemble de l'organisme tout au long de son parcours évolutif de modernisation.

Description - Figure 3. Les communications et la diffusion après la restructuration du secteur 4 en 2023

La figure 3 illustre la structure des communications et de la diffusion après la restructuration du secteur 4 en 2023.

Avant 2023, le secteur de l'engagement stratégique (secteur 4) comprenait deux directions : La Direction de l'accès aux données et de la diffusion et la Direction des communications. Deux divisions relevaient de la Direction de l'accès aux données et de la diffusion, à savoir la Division de la diffusion et la Division de l'accès aux données. Quatre divisions relevaient de la Direction des communications : la Division des communications stratégiques et de la planification, la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation, la Division de la diffusion officielle et des services de communication, et la Division des communications du recensement.

Après la restructuration du secteur 4 en 2023, la Division de la diffusion s'est rattachée au Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations (secteur 7) et la Division de l'accès aux données s'est rattachée au Secteur de la gestion stratégique des données, des méthodes et de l'analyse (secteur 6).

La Direction des communications (renommée la Direction des communications stratégiques), qui passe de quatre à trois divisions, à savoir la Division des diffusions officielles, d'édition et des services de création, la Division de la mobilisation et des services de données et la Division des communications et de la promotion, rejoindra le Secteur des stratégies et de la gestion intégrées (secteur 3). Les services de renseignements statistiques rejoindront également la direction.

Évaluation

La portée de cette évaluation, déterminée en collaboration avec la direction du secteur 4, visait les activités liées à la communication et à la diffusion depuis la création du Secteur de l'engagement stratégique (secteur 4) en 2019. L'évaluation tenait compte du secteur 4 depuis sa création, ainsi que de son rôle évolutif en tant qu'instrument stratégique. Les activités liées à l'accès aux données^{Footnote 1} et aux communications internes n'ont pas été examinées dans le cadre de cette évaluation étant donné la nature distincte de leurs processus. L'évaluation a été menée d'octobre 2022 à mai 2023 et portait sur les services énumérés à l'annexe A.

Puisque la décision de restructurer le secteur 4 a été annoncée pendant la phase d'exécution de l'évaluation, les recommandations visent à adresser les éléments fondamentaux de la réorganisation, misant sur les leçons tirées du secteur 4 pour aider à appuyer la transition des activités liées à la communication et à la diffusion vers la nouvelle structure. Le rapport a aussi fourni des points à examiner pour améliorer l'efficacité et l'efficience des fonctions de communication et de diffusion. 

Tel qu'il est présenté dans le tableau 1, trois enjeux d'évaluation ont été cernés.

Tableau 1. Enjeux et questions d'évaluation

Enjeux d'évaluation	Questions d'évaluation
1. Conception et exécution	1.1. Dans quelle mesure la structure et la capacité du secteur 4 appuient-elles la prestation efficace et efficiente des services de communication et de diffusion?  1.2. Dans quelle mesure les principales activités liées aux communications et à la diffusion sont-elles coordonnées et gérées de manière efficace et efficiente dans l'ensemble de l'organisme? 1.3. Dans quelle mesure les indicateurs de rendement en place sont-ils utilisés pour orienter la prise de décisions?
2. Pertinence	2.1. Dans quelle mesure les services de communication et de diffusion satisfont-ils aux besoins des utilisateurs internes?
3. Aller de l'avant	3.1. Quels sont les principaux risques et les principales occasions et leçons sur lesquelles miser pour aller de l'avant?

Guidées par une approche d'évaluation axée sur l'utilisation, les méthodes de collecte de données décrites à la figure 4 ont été utilisées.

Description - Figure 4. Méthodes de collecte des données

La figure 4 illustre les trois méthodes de collecte de données utilisées pour l'évaluation : les interviews avec les utilisateurs internes, les interviews avec le secteur 4 et l'examen des documents.

Les interviews avec les utilisateurs internes comprenaient des interviews semi-structurées avec des représentants de domaines spécialisés et de bureaux régionaux. 20 interviews ont été menées avec 62 personnes.

Les interviews avec le secteur 4 comprenaient des interviews semi-structurées avec des représentants de la Direction des communications et de la Division de la diffusion. 20 interviews ont été menés avec 28 personnes.

L'examen des documents comprenait un examen des fichiers, de documents et de renseignements sur les tendances Web de Statistique Canada.

Quatre principales limites ont été relevées et des stratégies d'atténuation ont été employées, tel qu'il est démontré dans le tableau 2.

Tableau 2. Limites et stratégies d'atténuation

Limites	Stratégies d'atténuation
Les interviews sont susceptibles de comporter un biais d'autodéclaration, lequel se produit lorsque les personnes qui rendent compte de leurs propres activités veulent se dépeindre d'une manière plus favorable.	Le nombre important de personnes interrogées nous a permis non seulement de cerner des tendances dans ces groupes, mais aussi d'obtenir un aperçu global et des renseignements précieux découlant d'un vaste éventail de points de vue.
Certaines personnes interrogées n’exerçaient pas leur rôle depuis longtemps, ce qui les a empêchés de fournir un contexte complet pour certaines questions de l’interview.	Le nombre important de personnes interrogées a permis de cerner des tendances, et on a demandé des renseignements supplémentaires et du contexte dans les interviews lorsque cela s’avérait nécessaire.
Pendant les interviews, il a été noté que certains utilisateurs internes avaient des connaissances limitées à l'égard des services de communication et de diffusion offerts par le secteur 4. Par conséquent, l'évaluation n'a pas été suivie d'une enquête sur la satisfaction des utilisateurs internes. Si une telle enquête avait été menée, cela aurait créé des biais et des écarts dans les données recueillies.	Pour assurer une représentation adéquate de l'ensemble des domaines spécialisés, on a accru le nombre d'interviews avec les utilisateurs internes et les interviews visaient aussi à obtenir le point de vue des directeurs. Grâce à cette approche, l'évaluation a pu recueillir des renseignements plus complets comparativement à une enquête.
Puisque ce ne sont pas tous les utilisateurs internes qui répondent aux questions de la Division des communications du recensement, les renseignements recueillis à l'égard du niveau de satisfaction envers cette division étaient limités.	L'évaluation incluait de l'information sur les activités de la Division des communications du recensement ainsi que les points de vue des utilisateurs internes seulement lorsque cela était pertinent.

Leçons tirées

1. Conception et exécution

Résumé

Depuis la création du secteur 4, les activités liées à la communication et à la diffusion ont évolué pour se concentrer davantage sur la mobilisation et la prestation de services axés sur l'utilisateur. Sa structure a favorisé une efficacité opérationnelle au sein de chacune des sous-sections des divisions, mais dans certains cas, le manque d'intégration entre les divisions a nui à l'efficience globale. Malgré une certaine croissance initiale en capacité, le secteur 4 a connu une hausse considérable dans la charge de travail depuis 2019, mais sans l'augmentation budgétaire correspondante, ce qui a miné le bien-être des employés ainsi que l'efficacité des services offerts.

Pour la plupart des personnes interrogées, la structure de leurs propres sous-section et division a favorisé l'efficacité opérationnelle. Toutefois, une meilleure intégration entre les divisions aurait permis de réaliser plus de gains d'efficience en général.

La plupart des personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré que la structure de leur propre division était favorable à une prestation de service efficace, car chaque sous-section se concentre sur des activités précises. D'un point de vue à l'échelle du secteur, par contre, presque toutes les personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré qu'une meilleure intégration entre les divisions permettrait de réaliser plus de gains d'efficience. Étant donné les interdépendances de certains services de communication et de diffusion, la prestation des services dépend souvent de la collaboration interdivisionnelle. Par contre, des personnes interrogées du secteur 4 ont signalé des cas de dédoublement des efforts et d'inefficience, surtout en ce qui a trait aux demandes urgentes et aux grands projets faisant appel à diverses équipes de différentes divisions. Par exemple, une équipe travaille sur une tâche sans savoir que cette même tâche a déjà été effectuée par une autre équipe, ou des tâches sont attribuées à une division qui n'exécute pas habituellement ce travail, ce qui entraîne une perte de temps puisqu'il faut réattribuer le travail au bon groupe. Certaines personnes interrogées ont aussi fait mention de défis et de retards concernant l'obtention de renseignements requis pour l'exécution de leurs tâches auprès d'autres divisions.

Depuis la création du secteur 4, les activités de communication et de diffusion ont évolué pour se concentrer davantage sur la mobilisation et la prestation de services axés sur l'utilisateur. Des efforts considérables ont été déployés par le secteur pour renforcer la capacité de l'infrastructure qui appuie les services de communication et de diffusion, grâce aux mises à niveau et changements technologiques.

Dans le cadre de son mandat, le secteur 4 joue un plus gros rôle stratégique dans le positionnement de l'organisme en tant qu'intendant des données dignes de confiance et une source d'information statistique centrale, par opposition au rôle plus transactionnel qu'il jouait par le passé dans le domaine des communications et de la diffusion. Cette nouvelle orientation a présenté un changement de culture dans l'ensemble du secteur ainsi qu'à l'échelle de l'organisme. 

Progressivement au cours des quelques premières années, les activités liées à la communication et à la diffusion ont mis de plus en plus l'accent sur la mobilisation et la prestation de services axés sur les utilisateurs. Certaines des principales activités réalisées par le secteur 4 en 2020 incluaient la revitalisation du centre de confiance, initialement créé pour traiter les préoccupations des Canadiens à l'égard de la protection et de la sécurité de leurs renseignements personnels, ainsi que le lancement de la Stratégie de mobilisation axée sur la raison d'être et de son guide de mobilisation, pour orienter les activités de mobilisation et de sensibilisation dans l'ensemble de l'organisme. Reconnaissant que la narration est devenue un élément essentiel de la communication efficace dans l'ère numérique actuelle, le secteur 4 a aussi promu l'utilisation de techniques de narration novatrices afin de transformer les données en récits captivants. On a aussi misé sur de nouveaux canaux de communication, comme les baladodiffusions (Hé-coutez bien!) et les nouvelles plateformes de diffusion (StatsCAN Plus et application StatsCAN), pour joindre un auditoire plus large et faciliter la narration. 

Même si certaines personnes interrogées du secteur 4 et des domaines spécialisés (DS) ont signalé des limites et des inefficiences dans certains des outils technologiques de l'organisme pour la communication et la diffusion, des efforts considérables ont été faits par le secteur 4 pour renforcer et améliorer la capacité de l'infrastructure qui appuie les activités liées à la communication et à la diffusion. Voici des exemples de mises à niveau technologiques et de nouveaux changements menés par le secteur 4 : 

• En collaboration avec divers partenaires au sein de l'organisme, le SGRC a été créé pour améliorer et unifier la prestation des services aux clients de l'organisme. Grâce à une approche progressive, le développement du système incluait différents modules et un Indice de l'expérience client. Toutefois, la portée initiale du système a été réduite, faisant en sorte que la nouvelle version du SGRC n'était pas entièrement mise en œuvre ou disponible à tous. 
• Le système Quotidien intelligent, basé sur de la technologie vieillissante, est extrêmement vulnérable. La reconception de ce système a été entamée en 2018, mais a connu des retards. Cependant, le travail préalable a permis la mise en œuvre rapide de StatsCAN Plus dans le Système de publication de la diffusion officielle (SPDO) ainsi que de l'application mobile de StatsCAN. Cette mise à niveau a accru la capacité du système à appuyer les éléments narratifs et visuels. Un plan est aussi en place pour la mise hors service de l'interface actuelle Quotidien intelligent en 2024-2025.
• StatsCAN Plus est un outil de communication qui complète Le Quotidien. Ayant eu environ 19 000 visionnements en moyenne en novembre 2022, cet outil appuie la publication de contenu à différents moments de la journée, ainsi que les éléments narratifs et visuels. L'application StatsCAN est une nouvelle plateforme pour consulter les articles du bulletin Le Quotidien et de l'outil StatsCAN Plus.
• Le Portail des services linguistiques a été lancé à l'interne par le secteur 4 pour mieux gérer les demandes de traduction et d'édition des utilisateurs internes. 

Malgré une hausse initiale en capacité, le secteur 4 a continué de signaler une hausse considérable dans la charge de travail depuis 2019 en raison de facteurs intrinsèques et externes, y compris la pandémie continue, l'introduction de nouvelles initiatives et de nouveaux produits, et une augmentation du nombre de demandes entrantes, mais sans l'augmentation budgétaire correspondante. Ces défis ont eu une incidence sur le bien-être des employés ainsi que sur l'efficacité de la prestation des services du secteur.

Depuis la création du secteur 4 en 2019, on a signalé une hausse du nombre d'employés dans ce secteur, principalement en raison de l'ajout des deux divisions, soit la Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation (DRIM) et la Division des communications stratégiques et de la planification (DCSP), ainsi que des projets liés au recensement en 2021 et en 2022 qui nécessitaient plus d'employés temporaires. Parallèlement, la demande en services de communication et de diffusion continu d'accroître rapidement au cours de la période.

Même s'il y avait déjà une croissance soutenue de la demande en services de communication et de diffusion depuis 2019, la pandémie de COVID-19 a intensifié cette croissance, non seulement en ce qui a trait au volume, mais aussi au chapitre de la portée des services. Par exemple, avant la pandémie, le nombre de mots maximum pour les publications du bulletin Le Quotidien était d'environ 2 000 mots, mais il a été augmenté à 7 000 mots pour les principaux communiqués pendant la pandémie. De plus, les publications sont devenues plus nombreuses et plus longues en raison de l'importance des communiqués liés au Recensement de la population de 2021. Pendant cette période, le nombre de publications sur les médias sociaux a presque doublé, et il y a eu une demande accrue pour les portails et les tableaux de l'Entrepôt commun de données de sortie (ECDS). De plus, l'introduction d'autres outils de diffusion (StatsCAN Plus et application StatsCAN) ainsi que les changements apportés à la Politique sur la diffusion officielle de l'organisme ont aussi entraîné d'autres tâches de rédaction et de modification, ce qui a exercé une pression sur la capacité des ressources au sein de la Division de la diffusion officielle et des services de communication (DDOSC). Pendant cette période, la capacité du secteur 4 a été dépassée.

La combinaison de tous ces facteurs, y compris les difficultés à embaucher et à retenir les bons talents ainsi que les défis liés au processus d'embauche lui-même, a entraîné des difficultés sur le plan de la capacité au sein de certaines équipes du secteur 4, surtout l'équipe chargée des médias sociaux et la DDOSC, étant donné que ces équipes offraient des services très sollicités partout dans l'organisme. Les personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré que le volume élevé de travail a accru le niveau de stress des employés, ce qui a mené à de hauts taux de roulement, de nombreux congés de maladie et beaucoup d'heures supplémentaires. De nombreuses personnes interrogées ont aussi souligné que la distribution de la charge de travail entre les sous-sections n'était pas bien équilibrée. Certaines ont même remis en question l'allocation des ressources dans le secteur et sa viabilité. Selon les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF)^{Footnote 2}, de 2020, qui a été mené de novembre 2020 à janvier 2021, les principaux facteurs de stress au travail pour les employés du secteur 4 étaient aussi liés à des problèmes de capacité (voir le graphique 1).

Description - Graphique 1. Principaux facteurs de stress au travail pour les employés du secteur 4

Le graphique 1 présente un diagramme à barres des principaux facteurs de stress au travail pour les employés du secteur 4 par rapport à l'agence et à la fonction publique.

D'après ce diagramme, les employés du secteur 4 subissent ces facteurs de stress dans une plus large mesure que ceux de l'agence et de la fonction publique.

Les 5 principaux facteurs de stress au travail pour le secteur 4 sont les suivants :

1. Une lourde charge de travail (36 %), ce qui est plus élevé que Statistique Canada (27 %) et que la fonction publique (26 %).
2. Pas assez d'employé(e)s pour faire le travail (34 %), ce qui est plus élevé que Statistique Canada (26 %) et que la fonction publique (26 %).
3. Délais déraisonnables (30 %), ce qui est plus élevé que Statistique Canada (20 %) et que la fonction publique (18 %).
4. Des priorités concurrentes ou qui changent constamment (23 %), ce qui est plus élevé que Statistique Canada (17 %) et que la fonction publique (19 %).
5. Heures supplémentaires ou longues heures de travail (21 %), ce qui est plus élevé que Statistique Canada (15 %) et que la fonction publique (13 %).

Bon nombre des personnes interrogées ont indiqué que, malgré le nombre accru des publications, la capacité limitée du secteur 4 a nui à sa capacité de répondre aux demandes croissantes. Le secteur 4 a adopté diverses stratégies pour communiquer les données, atténuer la pression et simplifier l'approche de publication de l'organisme. À la suite des activités de remaniement organisationnel de l'organisme, une décision a été prise pour transférer des fonctions du secteur 4 à d'autres secteurs de l'organisme.

Depuis 2020, certaines sous-sections ont dû prendre des décisions difficiles (p. ex. limiter certaines activités de communication et de diffusion pour atténuer la pression exercée sur leurs employés). La pression s'est intensifiée davantage en juillet 2022, ce qui a forcé le secteur 4 à renforcer une limite du compte de mots pour les communiqués dans Le Quotidien, à réintroduire une limite du nombre de communiqués dans Le Quotidien (sept par jour), et à imposer un plafond sur les services et à réduire certains investissements, comme ceux destinés au Système de gestion des relations avec les clients (SGRC) et au Système de publication de la diffusion officielle (SPDO). L'incidence de ces mesures sur la prestation de services a été remarquée par les utilisateurs internes. Pour aider à remédier à cette situation, le secteur 4 a introduit la stratégie Créer des liens avec les Canadiennes et les Canadiens, laquelle met l'accent sur une approche axée sur l'utilisateur (p. ex. améliorer la portée, la pertinence, le caractère opportun et l'accès en fournissant des données dans divers formats et à différents moments de la journée) ainsi que sur la simplification de l'approche de publication de l'organisme. Entre 2022 et 2023, l'organisme a connu une période d'austérité, ce qui a mené à l'adoption d'une série de mesures de réduction des dépenses, accentuant encore plus la pression exercée sur la capacité des ressources du secteur 4. À la suite des activités de remaniement organisationnel de l'organisme, qui visaient à simplifier les opérations et à mieux faire concorder les ressources, une décision a été prise pour transférer les fonctions du secteur 4 à d'autres secteurs de la structure organisationnelle pour favoriser de meilleures synergies dans l'ensemble de l'organisme tout au long de son parcours évolutif de modernisation.

Résumé

Les activités de communication et la diffusion étaient une responsabilité partagée entre le secteur 4, les domaines spécialisés (DS) et les bureaux régionaux (BR). Toutefois, le manque de compréhension des rôles de la DRIM et de la DCSP a nui à l'efficacité et à l'efficience de certaines activités de communication. Les occasions demeurent les mêmes, soit d'améliorer l'intégration entre le secteur 4, les DS et les BR grâce à l'intervention précoce, à de meilleurs outils de coordination et à une compréhension et une entente mutuelles sur les rôles et les responsabilités, y compris le rôle de la Direction des communications en tant qu'autorité fonctionnelle de l'organisme pour toutes les activités de communication.

Du point de vue de l'organisme dans son ensemble, les activités de communication et de diffusion constituent une responsabilité partagée entre le secteur 4, les DS et les BR. 

Le secteur 4 prend en charge une grande part des responsabilités, toutes visant à offrir un service axé sur l'utilisateur, à optimiser la sensibilisation des groupes cibles, à favoriser la confiance et à veiller à ce que les pratiques de communication et de diffusion de l'organisme demeurent cohérentes et efficaces. Pour se faire, le secteur possède une variété de compétences spécialisées et d'expertise dans les messages, la mobilisation, l'image de marque, la diffusion et les communications stratégiques. Il possède aussi des connaissances sur les pratiques exemplaires et les normes et politiques du secteur public. 

Les DS sont responsables de la qualité et de la pertinence des données qu'ils diffusent. Certains DS ont des employés spécialisés pour effectuer leurs activités de communication et de diffusion, alors que d'autres DS dépendent fortement de l'expertise du secteur 4. La taille de la division, le statut de leurs enquêtes (p. ex. les programmes essentiels à la mission), et le nombre de communiqués ont tendance à être des facteurs déterminants. Les DS qui consacrent des ressources aux activités de communication et de diffusion ont tendance à effectuer une coordination plus efficace au sein de leurs propres divisions, d'assurer un meilleur suivi des questions critiques et de mieux connaître les services offerts par le secteur 4. 

Les BR servent de liaison entre le bureau central et les intervenants externes (p. ex. les utilisateurs de données) au sein de leurs régions. Lorsqu'ils travaillent avec le secteur 4, les BR comblent l'écart entre les stratégies nationales et les nuances régionales, car ils comprennent les besoins précis de leurs intervenants locaux. Lorsqu'ils travaillent avec les DS, ils les mettent en contact avec les intervenants locaux. Les BR appuient aussi la planification d'événements et de formations à l'échelle locale et la conception de produits de données. Ils traitent aussi les demandes des utilisateurs.

Les rôles, les responsabilités et les obligations du secteur 4 étaient clairement définis et bien compris pour les anciens services. Par contre, certains utilisateurs internes ne comprenaient pas bien les rôles, responsabilités et obligations de la DRIM et de la DCSP, ce qui a ajouté au fardeau de travail et a causé des frictions.

La familiarisation avec les services de communication et de diffusion disponibles et la compréhension des rôles et des responsabilités de chaque division du secteur 4 sont influencées essentiellement par l'expérience des utilisateurs internes avec ces services précis et ces divisions. Voilà pourquoi, pour les anciens services comme ceux fournis par la Division de la diffusion officielle et des services de communication (DDOSC) et la Division des communications du recensement, les utilisateurs internes comprenaient les rôles, les responsabilités et les obligations de leurs divisions et du secteur 4 en ce qui a trait aux activités de communication et de diffusion. 

Par contre, il y avait un manque de clarté et de compréhension à l'égard des rôles, des responsabilités et des obligations de la DCSP et de la DRIM. Par exemple, les personnes interrogées des DS et du secteur 4 ont noté un manque de sensibilisation à l'égard du rôle que joue la DCSP en tant que principal point de contact pour accéder aux services offerts par le secteur 4, malgré le fait que le mandat de la DCSP est énoncé dans le Réseau de communications internes (RCI). Cela dit, la DCSP n'avait pas non plus la capacité requise pour assumer pleinement ce rôle en raison de la pénurie d'employés. 

Même si l'un des principaux rôles de la DRIM était d'entretenir des relations avec une multitude d'intervenants, les DS et les BR jouaient aussi un rôle dans la mobilisation des intervenants. Toutefois, puisqu'il y avait un manque de compréhension à l'égard des responsabilités de la DRIM sur le plan de la mobilisation et de la sensibilisation, les bornes de son rôle par rapport aux bornes du rôle des BR et de quelques DS se brouillaient parfois. Ceci a parfois occasionné un fardeau sur les intervenants externes en ce qui a trait aux communications. Par exemple, quelques personnes interrogées ont déclaré que certains utilisateurs de données externes ont été contactés par des représentants du secteur 4, d'un DS et d'un BR, à différentes occasions, pour discuter du même sujet. Ces personnes ont aussi signalé que, étant donné qu'un module du SGRC n'est pas entièrement mis en œuvre, cela a aggravé ce problème.

Un autre exemple de source de défi souligné par certaines personnes interrogées du secteur 4 et des DS concernait le processus de mobilisation des intervenants des médias. Alors que la DRIM joue un rôle consultatif essentiel dans la gestion des relations avec les médias, il est arrivé que les DS communiquent directement avec les médias sans en aviser la DRIM au préalable. Pour ces quelques DS, le fait de communiquer directement avec les médias leur a permis de mieux répondre à leurs demandes et à tisser des relations à long terme. Du point de vue du secteur 4, par contre, le prix à payer pour cette rapidité en ne passant pas d'abord par la DRIM est le risque de porter atteinte à la réputation de l'organisme.

Même si les rôles et les responsabilités de la DRIM et de la DCSP sont définis dans le RCI et dans les documents internes, il y a de l'ambiguïté concernant les activités de la Direction des communications qui n'a pas encore été levée ou clarifiée sur le plan opérationnel, menant ainsi à de la friction et à un fardeau additionnel. Par exemple, certains groupes avaient l'impression d'avoir à fournir un soutien pour divers produits de communication qui n'appartenaient pas à eux (p. ex. rédiger des courriels au nom de la haute direction des DS) en raison du manque de capacité au sein de la Direction des communications. Quelques personnes interrogées des DS ont aussi mentionné que le manque de clarté à l'égard des rôles et des responsabilités a donné lieu à de la confusion concernant le niveau d'approbation requis et l'autorité responsable d'accorder cette approbation dans certains projets. 

Bien qu'il y ait des opinions diverses, certaines personnes interrogées des DS ont déclaré qu'elles voyaient la valeur ajoutée de la DCSP et de la DRIM et ont signalé avoir eu des expériences positives à travailler avec ces équipes. Par exemple, elles ont précisé que ces équipes ajoutent une composante stratégique à leur travail et répondent aux demandes efficacement. Pour quelques personnes interrogées du secteur 4, le fait d'avoir à travailler dans un milieu virtuel à ce moment n'a pas aidé à comprendre les rôles et les responsabilités, même au sein du même groupe.

Des processus de planification et de prise de décisions sont en place pour les activités de communication et de diffusion. Bien que l'établissement des priorités au niveau opérationnel pour les activités de communication s'avère un défi, un système à niveaux est envisagé par la Direction des communications pour gérer la production et le flux des travaux. 

Diverses personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré que la rétroaction sollicitée auprès des DS, et dans une certaine mesure auprès des BR, et prise en compte dans les processus de planification et d'établissement des priorités (soit au moyen du comité des données sortantes, du Comité éditorial, des réunions Scrum, des groupes de travail et des réunions avec les clients). Le comité des données sortantes, composé de représentants de la Direction des communications, de la Division de la diffusion et des DS, offre un soutien à l'organisme pour optimiser l'accès aux renseignements préparés et pour utiliser cette information. Mené par le secteur 4, le Comité éditorial organise une réunion mensuelle des directeurs de tous les secteurs pour tenir des discussions, élaborer des stratégies et fournir une orientation sur la façon de communiquer les données et le narratif stratégique d'une façon cohérente et réfléchie tout en considérant les événements actuels, les besoins en matière de politique publique et d'autres tendances. Ce comité permet aux DS et au secteur 4 de collaborer les uns avec les autres, de cerner les priorités et d'échanger des renseignements. 

Les processus de planification et de prise de décisions varient selon la nature des activités impliquées. Les activités de communication et de diffusion axées sur les projets permettent plus de temps pour établir les plans et les chartes (p. ex. Communications du recensement), alors que les activités de communication et de diffusion de première ligne (p. ex. l'édition et la diffusion officielle) ont tendance à mettre l'accent sur les programmes essentiels à la mission (p. ex. l'Enquête sur la population active et le cycle de recensement) et les sujets d'actualité (p. ex. les relations avec les médias). Quelques personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré accorder la priorité aux demandes du statisticien en chef ainsi que celles liées aux initiatives de financement (p. ex. les présentations au Conseil du Trésor) ou les priorités visant l'organisme dans son ensemble (p. ex. le Plan d'action sur les données désagrégées). 

Certaines des personnes interrogées du secteur 4 ayant pris part à des activités de communication et de diffusion de première ligne ont soulevé des préoccupations à l'égard de leur capacité limitée de repousser ou de négocier des dates limites lorsqu'elles reçoivent des demandes, dont bon nombre portent la mention de priorité élevée. Cette série de demandes continues concurrentes met en évidence la nécessité de clarifier les priorités sur le plan opérationnel. Toutefois, la Direction des communications travaille à réduire au minimum la surproduction des produits en créant un système à niveaux pour les offres de services en les classant sous les catégories Or, Argent et Bronze pour aider à expliquer aux utilisateurs internes ce à quoi s'attendre à chaque niveau, mais aussi pour les aider à gérer le flux des travaux. Une directive a aussi été élaborée par la DCSP pour rediriger les efforts vers les demandes de la Section de l'accès à l'information et de la protection des renseignements personnels. 
Parmi les personnes interrogées du secteur 4 qui participent aux activités de communication et de diffusion, certains ont mentionné qu'ils consultent habituellement la direction ou les comités pour décider quelle demande traiter en priorité, alors que d'autres ont déclaré négocier les dates limites avec les DS. Un autre groupe a mentionné qu'une équipe était dévouée à l'examen et au triage des demandes ainsi qu'à l'établissement des priorités. 

Des mécanismes de collaboration et d'échange de renseignements sont en place pour appuyer les activités de communication et de diffusion. Cependant, il y a encore des occasions pour améliorer l'intégration entre le secteur 4, les DS et les BR grâce à l'intervention précoce, à de meilleurs outils de coordination et à une compréhension et une entente mutuelles sur les rôles et les responsabilités, y compris le rôle de la Direction des communications en tant qu'autorité fonctionnelle de l'organisme pour toutes les activités de communication.

La collaboration et l'échange de renseignements sont favorisés grâce aux différents forums susmentionnés (c.-à-d. le comité des données sortantes, le Comité éditorial, les réunions Scrum, les groupes de travail et les réunions avec les clients). La plupart des personnes interrogées ont déclaré qu'il y a une bonne coopération en général entre les représentants du secteur 4, des DS et des BR qui ont assisté à ces forums. Cela dit, il n'a pas toujours été facile d'assurer une vaste représentation de tous les secteurs pertinents et de garantir leur présence. De plus, il a aussi été difficile d'assurer l'harmonisation des sujets et des échanges de renseignements en raison des intérêts diversifiés de tous les participants, surtout pour le Comité éditorial. Néanmoins, les personnes interrogées considéraient tout de même le Comité éditorial comme étant le bon mécanisme pour favoriser la collaboration et l'échange de renseignements entre le secteur 4, les DS et les BR. À la suite d'une succession de réétalonnages et de périodes d'interruption des activités, le Comité éditorial a été rétabli en 2022. Pendant la période au cours de laquelle ces activités ont été interrompues, les personnes interrogées ont déclaré qu'il n'y avait aucun mécanisme semblable pour que le secteur 4, les DS et les BR puissent collaborer et échanger des renseignements. Pour renforcer la coordination et l'échange de renseignements entre les équipes de communication et de diffusion et leurs partenaires internes, on pourrait examiner davantage ces mécanismes existants pour déterminer s'ils pourraient être mieux utilisés après la restructuration. 

Malgré la présence de ces mécanismes de collaboration et d'échange de renseignements, diverses personnes interrogées ont signalé que la culture en silo persiste toujours dans chaque groupe (c.-à-d. le secteur 4, les DS et les BR) même lorsque les gens participent à un travail de collaboration. Diverses personnes interrogées étaient d'avis que la mobilisation plus tôt dans le processus améliorerait la collaboration, la synergie de groupe et les connaissances communes. Par exemple, lorsque le secteur 4 a lancé les initiatives de communication en place pour commémorer les mois de sensibilisation ou d'autres occasions importantes (p. ex. le Mois de l'histoire des Noirs et le Mois du patrimoine asiatique), certains DS estimaient que ces initiatives auraient été plus influentes s'ils avaient pu participer au processus plus tôt, car ils auraient eu le temps d'extraire des données précises et de synchroniser leurs publications avec le lancement de l'initiative de communication. Un autre exemple consiste à avoir recours à la Division de la diffusion plus tôt dans le processus au lieu de seulement lors des dernières étapes d'une publication, car elle a des connaissances à l'égard des outils utilisés, des comportements des publics cibles et d'autres publications qui pourraient porter sur des sujets semblables.

Au moment de répondre aux demandes externes (p. ex. des Canadiens demandent des renseignements ou des données au moyen des médias sociaux, de la ligne info-médias et du service Contactez-nous), les BR et certains groupes de la Direction des communications ont parfois de la difficulté à distinguer les nuances entre les divers produits et à déterminer la bonne personne-ressource du DS, ce qui occasionne souvent des transferts inutiles entre les fonctions. À cet égard, il a été suggéré que les DS organisent des sessions d'information sur leurs produits pour aider à combler ce manque de renseignements. Certaines personnes interrogées des DS ont aussi suggéré la mise en œuvre d'un outil de suivi au sein de la Direction des communications pour entrer les demandes, car ils ont observé des demandes récurrentes provenant de divers secteurs de l'organisme.

Certains DS ont des postes (p. ex. des postes de services de l'information, ou postes IS) au sein de leur division ou de leur direction qui sont dédiés aux activités de communication. Même si, dans certains cas, ces postes incluent aussi d'autres responsabilités (p. ex, les services à la clientèle), la plupart de ces rôles jouent un rôle actif dans la planification et la coordination des activités de communication et de diffusion pour leur division ou leur direction^{Footnote 4}. Les opinions divergeaient à l'égard de la légitimité de ces postes. Pour les DS qui possèdent de tels postes, les titulaires de ces postes ont une meilleure compréhension des gammes d'activités des DS et, par conséquent, peuvent mieux communiquer les exigences spécialisées au secteur 4. On est d'avis que cela facilite la collaboration entre les deux groupes et accélère la prestation des services de communication et de diffusion. De plus, les DS sont aussi d'avis que ces postes aident à combler les lacunes en matière de capacité du secteur 4 et à servir de liaison entre les différentes sous-sections du secteur 4 (signalant le manque de communication entre les sous-sections du secteur 4). Du point de vue du secteur 4, par contre, certaines personnes interrogées perçoivent ces postes comme étant redondants et se demandent s'il serait préférable de centraliser tous les postes IS au sein du secteur 4. Selon ces personnes interrogées du secteur 4, comme ces postes IS ne font pas partie du secteur 4, les titulaires ne connaissent souvent pas les lignes directrices établies et, par conséquent, ne les respecteraient pas. Il faudrait donc régler les problèmes qui en découlent, alourdissant ainsi la charge de travail du secteur 4. Étant donné que cette pratique a des effets positifs et négatifs, il faudrait l'examiner davantage dans le cadre de la restructuration, tout en reconnaissant que la Direction des communications demeure l'autorité fonctionnelle de l'organisme pour toutes les activités de communication.

Les BR jouent un rôle unique dans la mobilisation en permettant aux activités de communication et de diffusion d'être plus adaptées aux besoins précis des utilisateurs de données partout au Canada. Puisque SRS est intégré à la Direction des communications, une occasion se présente pour améliorer la cohésion entre ces groupes.

Les BR jouent un rôle essentiel dans la mobilisation, car ils agissent de principaux points d'entrée pour accéder à l'organisme dans l'ensemble du Canada. Ces bureaux sont responsables de la collecte de données, des relations avec les répondants, des services consultatifs et du soutien des utilisateurs de données. Ils font aussi la promotion des produits et services de Statistique Canada dans le cadre d'une campagne nationale ou d'activités ou de bulletins à l'échelle régionale. Un de leurs principaux éléments de mobilisation est le SRS, un bureau central situé à Montréal qui traite les demandes de renseignements généraux. Le SRS a pour mission de répondre aux questions générales et aux demandes de données concernant les renseignements statistiques déjà publiés dans l'ensemble du Canada. Pour des demandes de renseignements plus complexes, le SRS aide le client à joindre le représentant pertinent du BR ou du DS. 

Étant donné la familiarité avec les particularités de leur région et le réseau solide de personnes-ressources locales formé au cours des années, les BR font en sorte que les activités de communication et de diffusion sont plus axées sur les besoins précis des utilisateurs de données partout au Canada. Par exemple, ils sont reconnus en tant que principaux acteurs dans le soutien de la planification d'événements locaux et dans l'établissement d'un lien entre les DS et les intervenants régionaux. Le rôle qu'ils ont joué dans la création du SGRC a aussi été important, car ils sont l'un des principaux utilisateurs. Pour assurer une bonne collaboration et un échange de renseignements efficace, les BR participent au Comité éditorial et communiquent avec les DS pour qu'ils puissent promouvoir leurs produits dans les régions. Un comité interrégional est aussi mis sur pied pour assurer la cohérence. 

La plupart des personnes interrogées ont indiqué que les BR ne sont pas systématiquement intégrés dans les processus de communication et de diffusion; la plupart du temps, ces bureaux sont mobilisés à une étape ultérieure, souvent après que la stratégie nationale a été dressée. En raison de ce manque de participation précoce, les BR sont d'avis que les messages de Statistique Canada ne sont pas bien adaptés aux régions précises, surtout en raison de l'absence de données désagrégées à l'échelle régionale. De plus, tout comme les DS, les BR ne comprennent pas entièrement le rôle de certaines équipes au sein du secteur 4, et ils estiment que le bureau central comprend quelque peu le rôle que peuvent jouer les BR dans le soutien des activités de communication et de diffusion. Pour les BR, il est important que des employés de différentes régions participent aux activités de communication et de diffusion, car ils ont une compréhension profonde de la situation et des défis locaux. Selon eux, cela permettra à l'organisme de mieux communiquer avec les utilisateurs régionaux et de combler l'écart entre le bureau central et les BR.

Résumé

Des indicateurs de rendement ont été créés pour toutes les divisions du secteur 4. Les mesures liées aux indicateurs d'accès ont été utilisées par le secteur 4 pour évaluer l'efficacité des activités. Même si des rapports sur la surveillance des médias ont été utilisés, le manque de sensibilisation de certains DS à l'égard des mesures et des limites des données démographiques a réduit l'utilité de ces rapports dans la prise de décisions. Les mesures de rendement n'ont pas toujours été mises à jour ou surveillées de façon constante. On a aussi signalé des disparités dans l'utilisation de certaines mesures liées aux opérations et à la disponibilité. Bien que des normes de services aient été établies pour chaque division, ce ne sont pas toutes les divisions qui ont effectué une surveillance pour veiller à ce que ces normes soient respectées.

Des indicateurs de rendement ont été élaborés pour toutes les divisions du secteur 4 et englobent des indicateurs sur l'accès, les opérations et la disponibilité. Certains de ces indicateurs sur l'accès et la disponibilité sont aussi présentés dans les plans de dépenses ministérielles de Statistique Canada.

Le secteur 4 a préparé un ensemble d'indicateurs de rendement pour chacune de ses divisions. Ces ensembles comprenaient une combinaison d'indicateurs sur l'accès, les opérations et la disponibilité, et ils étaient adaptés à la nature du travail de chaque division.

• Les indicateurs d'accès, axés sur l'efficacité des activités de communication et de diffusion, visent principalement à mesurer la portée (p. ex. le nombre de visites du site Web de Statistique Canada, le nombre de téléchargements de l'application StatsCAN). 
• Les indicateurs opérationnels sont plutôt axés sur l'efficacité et l'efficience de la prestation des services de communication et de diffusion (p. ex. le nombre de mots traduits, le nombre de consultations menées auprès des clients). 
• Les indicateurs de disponibilité s'appliquent seulement à la Division de la diffusion et à la DDOSC, et ils sont axés sur le nombre de produits de données créés et publiés (p. ex. les infographies, les tableaux de données et les vidéos). 

Certains des indicateurs sur l'accès et la disponibilité du secteur 4 sont aussi présentés dans les rapports ministériels (c.-à-d. les plans ministériels et les rapports sur les résultats ministériels), notamment le nombre de produits statistiques disponibles sur le site Web, le nombre de visites du site Web de Statistique Canada, le nombre d'interactions dans les médias sociaux.

Les mesures liées aux indicateurs d'accès, accompagnées des rapports de surveillance des médias, sont utilisées par le secteur 4 pour évaluer l'efficacité de leurs activités de communication et de diffusion, et rajuster leur stratégie, au besoin. Bien que les utilisateurs internes aient aussi accès aux rapports de surveillance des médias, de nombreuses personnes interrogées ont signalé que le manque de données démographiques réduit l'efficacité de ces rapports pour orienter la prise de décisions.

Le secteur 4 fait le suivi des mesures liées aux indicateurs de rendement à l'aide des tableaux de bord mensuels et du calendrier de production. Les mesures liées aux indicateurs d'accès, en particulier, sont utilisées par le secteur 4 pour évaluer l'efficacité de leurs activités de communication et de diffusion, et pour rajuster par la suite leur stratégie, au besoin. Par exemple, ces mesures sont utilisées pour déterminer si la récente promotion d'un centre au moyen des médias sociaux s'est révélée efficace pour accroître le nombre de visites à ce centre au cours des mois suivants.

Certaines personnes interrogées du secteur 4 et des DS utilisent aussi les rapports de surveillance des médias (p. ex. les rapports de Meltwater, un outil de surveillance des renseignements dans les médias et des données sociales pour évaluer la mobilisation), ainsi que les analyses (p. ex. les codes UTM et Google Analytics) pour déterminer le nombre de clics ou de visionnements de leurs produits de données. Seulement quelques utilisateurs internes connaissaient les rapports de Meltwater ou reconnaissaient leur utilité. Par contre, la Division des communications du recensement utilisait beaucoup ces rapports dans ses campagnes de marketing. Bien que les utilisateurs internes aient accès à ces rapports, nombreux sont ceux ayant déclaré qu'il y a un manque d'information descriptive à l'appui du nombre de clics et de visionnements. Par exemple, ils ne peuvent pas déterminer qui visualisent leurs produits et cela n'est pas propice à la prise de décisions. Bien qu'il serait utile pour eux d'avoir des données démographiques (p. ex. des données sur les groupes d'utilisateurs des données selon certains attributs) pour être en mesure d'adapter leurs produits selon leur public, il y a toutefois des restrictions en raison de la protection des renseignements personnels.

Les mesures de rendement n'ont pas toujours été mises à jour ou surveillées de façon constante. On a aussi signalé des disparités dans l'utilisation de certaines mesures liées aux opérations et à la disponibilité.

Même s'il y a des tableaux de bord mensuels, les personnes interrogées ont déclaré que les mesures de rendement ne sont pas toutes mises à jour ou surveillées de façon constante. Pour certaines personnes interrogées du secteur 4, cela était en raison du manque de ressources ou du temps requis pour la mise à jour, le maintien et la surveillance de ces mesures, ou pour effectuer un examen du rendement de façon rétrospective. 

On a aussi signalé des disparités dans l'utilisation de certaines mesures liées aux opérations et à la disponibilité. Pour certaines personnes interrogées du secteur 4, trop d'accent était mis sur le volume, ce qui ne capte pas toujours le niveau d'efforts requis pour élaborer certains produits plus exigeants sur le plan de la main-d'œuvre. Par exemple, puisqu'il faut beaucoup plus de temps à créer un outil de visualisation des données interactif comparativement à un tableau, le fait de tout simplement mesurer le nombre d'articles créés pour chacun de ces types de produits ne donne pas un aperçu complet. Étant donné que les indicateurs sur les opérations et la disponibilité dépendent fortement sur la capacité des bureaux locaux, il peut s'avérer difficile de fixer des objectifs adéquats pour les indicateurs ministériels. L'élaboration d'indicateurs SMART^{Footnote 5} plus complets pourrait aider à évaluer et à améliorer l'efficience.

Le secteur 4 a établi des normes de service et des processus pour ses services de communication et de diffusion, lesquelles sont publiées dans le RCI. Certaines divisions ont aussi des outils pour surveiller les demandes de service soumises par les utilisateurs internes. Toutefois, ce ne sont pas toutes les divisions qui ont mis en place un processus de surveillance pour déterminer si leurs normes de service sont respectées.

Le secteur 4 a établi des processus et des normes de service pour aider les utilisateurs internes à effectuer leur planification et pour assurer une expérience sans heurt pour toute personne concernée. Ces normes de service et processus sont aussi publiés dans le RCI pour gérer les attentes des utilisateurs internes (p. ex. les délais d'exécution pour traiter une demande de service). La Division de la diffusion, la DRIM et, dans une certaine mesure, la DCSP, ont mis en place un processus pour surveiller leur rendement par rapport aux normes de service. Par contre, certaines personnes interrogées du secteur 4 ont mentionné que d'autres travaux seraient requis pour brosser un portrait plus détaillé, car il est difficile d'établir certaines normes, surtout en raison de la complexité de certaines tâches, ce qui mène à de grandes variations.

La Division de la diffusion utilise le portail de gestion des demandes de service (GDS) pour assurer le suivi des demandes de service soumises par les utilisateurs internes, permettant ainsi à la division de suivre et de contrôler les mesures par rapport à ses normes de service (p. ex. temps moyen pour traiter une demande de service). Les fonctions Web du portail de GDS permettent aussi à la division d'évaluer la satisfaction des utilisateurs internes au moyen d'enquêtes automatisées suivant le traitement d'une demande. Grâce à cette rétroaction, la division peut surveiller l'efficacité et l'efficience de la prestation de ses services au fil du temps. Exception faite de la DDOSC qui utilise le Portail des services linguistiques pour faire le suivi des demandes de traduction et d'édition soumises par les utilisateurs internes, les autres divisions au sein de la Direction des communications n'utilisent pas ce système en raison de la nature de leur vaste éventail de services. Par contre, il a été mentionné qu'un outil centralisé comme le portail de GDS ou JIRA, un logiciel de gestion des projets utilisé par l'organisme, pourrait aider à organiser et à suivre les travaux. Il n'existe pas non plus d'outil pour déterminer la satisfaction des utilisateurs internes au sein de la Direction des communications.

2. Pertinence

Résumé

Les services de communication et de diffusion appuyaient les priorités de l'organisme et les initiatives des DS. Bien que le guide de mobilisation fournisse une orientation aux DS pour entreprendre des activités de mobilisation, certains DS voulaient obtenir plus de soutien de la part du secteur 4. Dans l'ensemble, la plupart des utilisateurs internes interrogés étaient satisfaits des services de communication et de diffusion fournis par le secteur 4, mais des possibilités d'amélioration ont été cernées.

Les services de communication et de diffusion appuient les initiatives visant l'ensemble de l'organisme et celles propres aux domaines spécialisés, et ils s'alignent avec les priorités de l'organisme.

Le secteur 4 a été créé pendant une période au cours de laquelle Statistique Canada a entrepris des initiatives de modernisation dans l'ensemble de l'organisme, ce qui incluait le remaniement des orientations stratégiques et la restructuration de la gouvernance. En se fondant sur cette approche, le secteur 4 a mis en place un modèle logique, une série complète de plans, des carnets de route stratégiques et un cadre de surveillance pour assurer la réalisation de ses résultats attendus et l'harmonisation avec les priorités de l'organisme. Les carnets de route stratégiques élaborés par le secteur 4 décrivent clairement les activités et les résultats voulus pour les deux directions, ainsi que l'adéquation de ces efforts aux priorités de l'organisme dans son ensemble.

Pour assurer une harmonisation encore plus efficace avec les priorités de l'organisme, le secteur 4 a aussi participé activement à divers comités et groupes de travail dévoués à faire avancer les initiatives communes, comme le Plan d'action sur les données désagrégées, le Cadre de qualité de vie et le portail de données ouvertes. Reconnaissant la demande croissante en données statistiques regroupées dans un endroit centralisé, le secteur 4 a aussi offert un soutien aux DS pour la création de divers centres et portails (p. ex. le Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion). 

Pour des priorités horizontales, comme l'Analyse comparative entre les sexes Plus (ACS Plus), cette responsabilité relève principalement des DS en ce qui a trait aux données et au contenu. Plus précisément, ils sont responsables d'appliquer les principes de l'ACS Plus au matériel qu'ils soumettent. Sous l'angle de la communication et de la diffusion, la prise en compte de l'ACS Plus est habituellement intégrée au processus de consultation ou au procédé portant sur les exigences opérationnelles d'un programme. Par exemple, le secteur 4 et les DS doivent consulter le Centre de la statistique et des partenariats autochtones avant de diffuser des renseignements qui incluent des statistiques sur les personnes autochtones afin de veiller à ce que les communiqués soient représentatifs et respectueux des peuples autochtones. Le secteur 4 veille aussi à ce que les services de communication et de diffusion respectent les lignes directrices sur l'accessibilité et les langues officielles du gouvernement du Canada.

Bien que le guide de mobilisation offre une orientation et des ressources pour aider les DS à entreprendre les activités de mobilisation, peu d'entres eux en étaient au courant. Certains ont aussi signalé vouloir plus de soutien de la part du secteur 4 en ce qui a trait à la mobilisation.

La Stratégie de mobilisation axée sur la raison d'être et son guide fournissent des conseils et outils pratiques et utiles pour aider les DS à effectuer les activités de mobilisation. Le guide incluait aussi un modèle sur le continuum de la participation à l'intention de Statistique Canada et faisait mention d'un centre d'excellence dédié à fournir des conseils d'expert sur l'engagement stratégique afin d'aider les DS. Même si le secteur 4 a fait la promotion de ce centre, très peu de personnes interrogées étaient au courant de son existence, principalement celles qui faisaient partie des groupes consultés pendant sa création. 

Le modèle sur le continuum de la participation à l'intention de Statistique Canada inclut quatre niveaux de participation croissants : 1) Informer; 2) Écouter; 3) Discuter; et 4) Dialoguer. Pour chacun des niveaux, il y a différentes tactiques et méthodes à prendre en considération pour déterminer s'il y a une participation efficace. Selon le guide, la plupart des activités de mobilisation de l'organisme se trouvent dans les trois niveaux inférieurs du spectre. Selon les personnes interrogées des DS, bon nombre des activités de mobilisation qu'elles entreprennent font partie des niveaux « Informer » et « Dialoguer ». En raison de la capacité et de l'expertise limitées, certaines personnes interrogées aimeraient que le secteur 4 les aide davantage à mener leurs activités de mobilisation. Par exemple, il a été suggéré que le secteur 4 fournisse des renseignements sur les outils de mobilisation que les DS peuvent utiliser, ou qu'il fournisse une rétroaction sur les documents préparés par les DS. Il a même été suggéré que le secteur 4 rédige lui-même les documents basés sur le contenu et les données fournies par les DS. 

Tableau 3. Continuum de la participation de Statistique Canada

1. Informer  (fournir de l'information)	2. Écouter (demander des rétroactions)	3. Discuter (lancer l'invitation à participer au processus)	4. Dialoguer (travailler en partenariat)
Tactiques et méthodes
Rapports et analyses Courriels/lettres ciblés Webinaires, présentations, étalages et expositions Fils d'actualité/blogues Vidéos Publications sur les médias sociaux Feuillets d'information Bulletins Communiqués de presse Baladodiffusions Outils interactifs Formation	Discussions en petits groupes avec animateur Interviews Examens heuristiques Essais fondés sur l'expérience des utilisateurs Recherche sur l'opinion publique et groupes de discussion Applications Enquêtes, questionnaires et sondages sur les médias sociaux Approche participative	Discussions individuelles Panels sur le Web Réunions de conseils consultatifs  Réunions interministérielles et avec les intervenants externes Marathons de programmation	Forums intelligents modérés Sondages Collaboration pratique (projets) Cocréation Comités directeurs et tables rondes mettant à contribution plusieurs intervenants Mise au point de solutions novatrices (sprints, etc.)

Pour les DS, le fait d'aller au-delà des canaux figurant dans le RCI pour promouvoir les services de communication et de diffusion pourrait sensibiliser davantage les utilisateurs internes.

Le secteur 4 dépendait fortement sur le RCI et la haute direction à titre de principaux canaux pour promouvoir leurs services aux utilisateurs internes, quoique des salons de l'éducation avaient été organisés lorsque le secteur 4 venait tout juste d'être créé. Toutefois, certaines personnes interrogées des DS ont signalé que de nombreux utilisateurs internes n'étaient pas au courant que le secteur 4 affichait ses services sur le RCI, alors que les autres n'ont tout simplement pas l'habitude de consulter le RCI. Certaines personnes interrogées ont déclaré que l'information dans le RCI est soit difficile à trouver, soit parfois désuète. Les DS sont aussi d'avis que le roulement du personnel a contribué à la fragmentation des données. Par exemple, certains groupes d'un DS peuvent avoir élaboré des lignes directrices internes ou établi un déroulement des opérations au sein du secteur 4, mais le départ d'employés essentiels peut avoir perturbé la continuité de ces initiatives. De même, les employés qui étaient présents aux salons de l'éducation du secteur 4 peuvent déjà avoir quitté l'organisme. Selon les personnes interrogées des DS, il pourrait être utile d'envisager l'utilisation de divers canaux pour promouvoir les services de communication et de diffusion afin d'accroître la sensibilisation à l'égard de ces services.

Dans l'ensemble, la plupart des utilisateurs internes interrogés étaient satisfaits des services de communication et de diffusion fournis par le secteur 4, mais ils ont souligné que les processus liés à la production de documents HTML et PDF étaient fastidieux. Quelques suggestions d'amélioration ont été fournies.

Presque tous les utilisateurs internes interrogés ont déclaré utiliser fréquemment les services ci-dessous du secteur 4 :

• services de traduction (DDOSC)
• diffusion officielle (DDOSC)
• services de diffusion (Division de la diffusion)
• services relatifs aux bases de données de sorties (Division de la diffusion)
• développement Web (Division de la diffusion)

Bon nombre de personnes interrogées ont aussi précisé utiliser les services suivants :

• services de rédaction (DDOSC)
• communications créatives (DDOSC)
• médias sociaux et relations avec les médias (DRIM)
• analytique Web (Division de la diffusion)

Dans l'ensemble, la plupart des utilisateurs internes étaient satisfaits avec ces services et leur accessibilité. Pour la majorité d'entres eux, les services répondaient à leurs besoins et à ceux de leur public externe. Les résultats des enquêtes sur la satisfaction des clients menées dans le portail de GDS témoignent également d'un haut niveau de satisfaction à l'égard des services de diffusion. Pour les services de communication, les utilisateurs ont signalé certains défis à l'égard des services de traduction et de rédaction (p. ex. la traduction ne respecte pas la terminologie du DS). Par conséquent, certains utilisateurs internes indiquent qu'ils préfèrent traduire eux-mêmes des diffusions non officielles au lieu de les envoyer aux services de traduction (c.-à-d. DDOSC). 

Lorsqu'ils ont été interrogés au sujet des aspects de qualité précis (p. ex. pertinence, utilité, qualité perçue, rapidité et accessibilité) des services reçus, la plupart des utilisateurs internes ne connaissaient pas les normes de service du secteur 4 et ont demandé que les processus soient publiés dans le RCI. En raison de leur manque de connaissances à l'égard de ces normes et processus, quelques utilisateurs internes ont indiqué qu'il était difficile pour eux de planifier leurs travaux. Par conséquent, certains des services demandés ne satisfaisaient pas à leur échéancier ou à leurs besoins, surtout les services offerts par la Direction des communications. Par exemple, quelques utilisateurs internes ayant demandé des services de communication ont mentionné que le processus est clair au début, mais qu'il devient de plus en plus compliqué à mesure que d'autres tâches sont ajoutées et que plus de personnes participent à l'exécution de ces tâches. Cela a mené à des prolongations qui dépassent les dates limites initiales de leur demande. 

D'autres personnes interrogées ont aussi fait mention de la capacité limitée dans certains secteurs de la Division de la diffusion et de la Direction des communications, ce qui, conjugué à l'annonce inattendue de réduction du nombre maximum de communiqués du Quotidien au début de 2023, a occasionné des retards pour certaines publications. Divers DS ont soulevé des problèmes concernant les processus archaïques et fastidieux pour la production de documents HTML et PDF. Ils ont signalé que les éléments les plus difficiles étaient d'assurer le contrôle de la qualité, de communiquer avec divers partenaires internes (p. ex. le secteur 4 et les DS) et d'assurer le suivi, car les outils n'étaient pas conviviaux et cela puise dans les ressources du DS.

Malgré ces défis, la plupart des utilisateurs internes étaient tout de même d'avis que le secteur 4 leur offrait un soutien proactif. Certaines personnes interrogées sont d'avis que l'amélioration de la capacité du système pour certaines technologies vieillissantes de l'organisme, notamment le Quotidien intelligent, permettrait d'assurer une meilleure efficience de certains services de communication et de diffusion (p. ex. en élaborant des éléments visuels ou en publiant les communiqués plus rapidement). Certains utilisateurs internes ont aussi suggéré l'utilisation d'un système automatisé de suivi qui leur permettrait d'obtenir des mises à jour en temps réel sur les progrès de leur demande de service, ainsi que le temps d'exécution estimatif. Pour eux, ceci aiderait considérablement le processus de planification des utilisateurs internes, améliorant ainsi les relations avec les clients.

3. Aller de l'avant

Résumé

Étant donné que la capacité, l'intégration et la coordination demeurent des défis clés, la restructuration des services de communication et de diffusion offre une occasion de réévaluer leurs fonctions essentielles, de redéfinir les rôles et d'explorer de nouvelles façons de réaliser des gains d'efficience. La gestion du changement sera essentielle pendant la période de transition, ainsi qu'une communication continue au moyen des divers canaux. La mesure du rendement est un autre domaine qui pourrait être renforcé à l'avenir.

La capacité, l'intégration et la coordination demeureront des défis clés pour les communications et la diffusion.

Certains postes clés au sein des groupes de communication et de diffusion nécessitent une expertise et des compétences précises, qui sont en forte demande. Étant donné les contraintes financières actuelles, les occasions de dotation et d'avancement professionnel peuvent être limitées, ce qui empêche l'organisme à faire concurrence avec d'autres ministères pour attirer des ressources. Voilà pourquoi les défis liés au recrutement et au maintien en poste vont sûrement persister même après la restructuration des communications et de la diffusion, entravant ainsi davantage la prestation des services. Par exemple, la perte d'équipes compétentes peut mener à une baisse de productivité et occasionner des retards dans certains services en raison de la fatigue (p. ex. heures supplémentaires, charge de travail plus lourde, moral bas et stress) et du temps et des efforts additionnels requis pour former les remplaçants et accueillir les nouveaux employés. Les personnes interrogées du secteur 4 ont suggéré qu'il pourrait s'avérer utile de former des partenariats avec des universités partout au pays et d'accroître la flexibilité à l'égard du télétravail pour atténuer certains de ces risques, même si ce n'est que dans une certaine mesure.

À la création du secteur 4, l'un des objectifs était de centraliser toutes les activités de communication et de diffusion sous un chapeau unifié pour réaliser des gains d'efficience et renforcer la collaboration dans l'ensemble de l'organisme. Toutefois, la réalisation de cet objectif est entravée par le manque de clarté concernant certains rôles et responsabilités, la présence d'une culture en silo depuis longtemps au sein de l'organisme, et l'absence d'une plateforme commune pour suivre et surveiller les services et les projets. Même avec la restructuration du secteur 4, la coordination et l'intégration demeureront des défis à relever. 

La restructuration du secteur 4 offre à la Direction des communications l'occasion de réévaluer ses fonctions essentielles et de déterminer l'étendue de son rôle à l'avenir. On pourrait aussi explorer de nouvelles façons de réaliser des gains d'efficience.

La restructuration du secteur 4 offre à la Direction des communications une occasion unique de réévaluer ses fonctions essentielles et de déterminer l'étendue de son rôle et de ses responsabilités à l'avenir. Quelques personnes interrogées ont aussi perçu les changements à venir comme étant une occasion de déterminer si les travaux sont exécutés aux bons endroits et par le bon groupe. Par exemple, déterminer quelles sont les activités de communication sous chaque fonction qu'il faut effectuer au complet, par rapport aux activités qu'il serait possible de déléguer entièrement ou en partie à des partenaires internes (c.-à-d. les DS et les BR), tout en assumant les rôles d'autorité fonctionnelle (p. ex. fournir les lignes directrices). Compte tenu de la capacité des fonctions, cet exercice pourrait aider à atténuer certains de leurs défis liés à la charge de travail, tout en permettant de clarifier leurs rôles dans leurs propres groupes et auprès de leurs partenaires internes. Ceci pourrait aider à renforcer l'intégration et la coordination des activités de communication au sein de leurs groupes et dans l'ensemble des secteurs. Il faudra prendre en considération certains éléments, tels que la valeur ajoutée (p. ex. les gains d'efficience), les facteurs de risque (p. ex. la réputation de Statistique Canada), les domaines nécessitant plus de soutien (p. ex. la mobilisation des intervenants externes) et la capacité des partenaires internes sur lesquels miser (p. ex. les DS ayant des postes IS). Dans le cadre de cet exercice, les rôles et les responsabilités de toutes les personnes participant aux activités de communication devraient être clairement définis et communiqués.

La restructuration des services de communication et de diffusion permet aussi de réévaluer certains processus et d'envisager de nouvelles façons de réaliser des gains d'efficience additionels, dans la mesure du possible. Par exemple, pour certaines activités de communication ou de diffusion, il serait bon d'affecter un employé ou une équipe dévouée à un portefeuille des DS. Au fil du temps, cette approche permettra à l'employé ou à l'équipe de mieux comprendre les exigences précises de ces DS et d'accroître l'efficacité (p. ex. suivi et surveillance plus rapide des demandes de service). En s'appuyant sur les principes de base de la méthode Lean pour réduire et éliminer les activités sans valeur ajoutée et le gaspillage, l'évaluation a aussi cerné des domaines d'inefficience qui pourraient être examinés davantage pendant la restructuration des communications et de la diffusion. Ces domaines sont catégorisés à l'aide des huit types de gaspillages de la méthode Lean, lesquels sont présentés à l'annexe B.

D'autres éléments à prendre en considération à l'avenir incluent ce qui suit : effectuer la gestion du changement pendant la transition, assurer une communication continue au moyen de divers canaux, et améliorer la mesure du rendement. 

La dissolution et la restructuration d'un secteur au complet présentent d'importants changements, non seulement pour le secteur 4, mais aussi pour tous les secteurs. Comme toute autre initiative de changement, cela crée de l'incertitude chez les employés. Voilà pourquoi il sera important d'assurer une gestion du changement pendant la période de transition. Il sera primordial de communiquer avec les employés, surtout ceux touchés directement par le changement, pour les informer des progrès de la transition afin d'aider à apaiser l'anxiété et à accroître la participation. Une fois que les éléments clés de la nouvelle structure ont été définis (p. ex. les rôles, les responsabilités et les obligations, les services offerts, les processus pour les demandes de service, et les lignes directrices connexes), ils devraient être communiqués à tous les employés au moyen de canaux multiples pour accroître la sensibilisation à tous les niveaux. 

La mesure du rendement et les activités de communication et de diffusion constituent un autre domaine qui pourrait être renforcé à l'avenir. Les indicateurs de rendement pour les activités de communication et de diffusion étaient consignés dans des sources différentes (p. ex. les tableaux de bord ou les présentations) et ne concordaient pas toujours. Par exemple, le profil de l'information sur le rendement n'a jamais été mis à jour pour refléter les activités de communication qui ont été ajoutées à la création du secteur 4. D'autres possibilités d'amélioration incluent ce qui suit : veiller à ce que les tableaux de bord mensuels soient tenus à jour; incorporer plus de mesures sur l'efficience opérationnelle; tirer parti des données existantes pour améliorer les renseignements d'entreprise et la prise de décisions, y compris l'offre de conseils aux partenaires internes (p. ex. les SCA) pour utiliser efficacement les renseignements disponibles; et mettre en œuvre un processus pour surveiller les normes de service et la satisfaction des utilisateurs internes.

Comment améliorer les communications et la diffusion

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint (SCA) du Secteur des stratégies et de la gestion intégrées (SSGI) (secteur 3) devrait s'assurer que les fonctions essentielles de la Direction des communications stratégiques, y compris l'étendue de son rôle à l'avenir, sont clairement définies. Pour se faire, il doit :

1. Définir les activités de communication que chaque fonction essentielle devra exécuter intégralement ou en partie.
   • Il faudrait mobiliser les principaux partenaires internes, y compris tous les DS ayant des postes IS, afin d'obtenir leur rétroaction.
   • Il faudrait aussi prendre en considération les facteurs qui incluent (sans toutefois s'y limiter) la valeur ajoutée, l'exposition au risque et la capacité des partenaires internes sur lesquels miser. 
2. Élaborer un cadre formel (p. ex. les consignes, les lignes directrices, le processus de contrôle, et les rôles et responsabilités des partenaires internes) pour orienter les activités de communication, puis fournir ce cadre aux partenaires internes. 

Recommandation 2

Le SCA du secteur 3, en collaboration avec le SCA du Secteur du recensement, des services régionaux et des opérations (SRSRO) (secteur 7) devrait veiller à ce qui suit :

1. Des mises à jour régulières sur les progrès de la transition sont fournies à tous les employés.
2. Les employés touchés directement par les changements sont informés de la nouvelle orientation des communications et de la diffusion, et on sollicite leur rétroaction pendant la période de transition au moyen de divers canaux (p. ex. des séances de discussion).
3. Les services de communications et de diffusion offerts, y compris les renseignements sur les principales personnes-ressources, les procédés pour les demandes de service et les normes de service connexes, sont mis à jour périodiquement et promus de différentes façons.

Recommandation 3

Le SCA du secteur 3 et le SCA du secteur 7 devraient renforcer la mesure du rendement de leurs activités de communication et de diffusion respectives en faisant ce qui suit :

1. passer en revue leur cadre de mesure du rendement respectif (p. ex. les profils de l'information sur le rendement, les tableaux de bord et les carnets de route stratégiques) pour veiller à ce qu'il reflète la nouvelle structure; 
2. tirer parti des données existantes pour améliorer les renseignements opérationnels et la prise de décisions, y compris l'offre de conseils aux partenaires internes (p. ex. les SCA) pour utiliser efficacement les renseignements disponibles;
3. incorporer plus de mesures de l'efficience opérationnelle;
4. mettre en œuvre un processus pour surveiller les normes de service et la satisfaction des utilisateurs internes.

Réponse et plan d'action de la direction

Recommandation 1

Le SCA du secteur 3 devrait s'assurer que les fonctions essentielles de la Direction des communications stratégiques, y compris l'étendue de son rôle à l'avenir, sont clairement définies. Pour se faire, il doit :

1. Définir les activités de communication que chaque fonction essentielle devra exécuter intégralement ou en partie.
   • Il faudrait mobiliser les principaux partenaires internes, y compris tous les DS ayant des postes IS, afin d'obtenir leur rétroaction.
   • Il faudrait aussi prendre en considération les facteurs qui incluent (sans toutefois s'y limiter) la valeur ajoutée, l'exposition au risque et la capacité des partenaires internes sur lesquels miser. 
2. Élaborer un cadre formel (p. ex. les consignes, les lignes directrices, le processus de contrôle, et les rôles et responsabilités des partenaires internes) pour orienter les activités de communication, puis fournir ce cadre aux partenaires internes. 

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation. 

1. Un groupe de travail interne sera formé pour examiner les fonctions essentielles de la nouvelle orientation des communications, en collaboration avec les partenaires internes. Ce groupe examinera aussi tous les postes IS à l'extérieur de la Direction des communications.
2. La direction misera sur les résultats et les recommandations de cet examen, ainsi que sur le mandat, la vision et les normes de services existants, afin d'élaborer un nouveau cadre de communication stratégique qui décrira clairement les rôles et les responsabilités de la nouvelle Direction des communications.
   Cette direction préparera les lignes directrices sur la façon dont elle travaillera avec les partenaires internes (et ce qu'il est attendu d'eux dans le processus), y compris les niveaux de service. Une fois mis au point et approuvé par la haute direction, le cadre de communication stratégique sera communiqué aux partenaires internes et sera accessible dans le RCI.

Produits livrables et échéancier

• Les constatations et les recommandations de l'examen du groupe de travail seront présentées à la haute direction d'ici avril 2024. 
• Le cadre de communication stratégique complet pour Statistique Canada, qui fournit des lignes directrices sur les activités de communication, y compris les rôles et les responsabilités de toutes les parties et les différents niveaux de service, sera approuvé par la haute direction, communiqué aux partenaires internes et disponible dans le RCI d'ici mai 2024.

Recommandation 2

Le SCA du secteur 3, en collaboration avec le SCA du secteur 7, devrait veiller à ce qui suit :

1. Des mises à jour régulières sur les progrès de la transition sont fournies à tous les employés.
2. Les employés touchés directement par les changements sont informés de la nouvelle orientation des communications et de la diffusion, et on sollicite leur rétroaction pendant la période de transition au moyen de divers canaux (p. ex. des séances de discussion).
3. Les services de communications et de diffusion offerts, y compris les renseignements sur les principales personnes-ressources, les procédés pour les demandes de service et les normes de service connexes, sont mis à jour périodiquement et promus de différentes façons.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

1. Des mises à jour sur les progrès de la transition seront communiquées à tous les employés.
2. Veiller à ce que tous les employés touchés soient au courant de la transition vers la nouvelle structure, ainsi que des répercussions de ce changement :
   • Le secteur 7 a organisé une séance de discussion avec une séance de questions et réponses, ainsi qu'une présentation à la haute direction, le tout suivi d'un message de bienvenue provenant du SCA du secteur 7 en avril et en mai 2023. 
   • Le secteur 3 utilisera une approche de gestion des changements :
     • L'approche de gestion des changements inclura le message à l'intention des employés de la Direction des communications et de ses partenaires internes, ainsi que des conseils sur la nouvelle structure et les nouvelles personnes-ressources, le cas échéant. 
     • Une fois bien établie, la direction organisera un « salon d'éducation » pour rencontrer les divisions et les secteurs afin de leur présenter la nouvelle Direction des communications et de les aider à sensibiliser les gens et à comprendre comment cette direction réalisera la nouvelle vision de la stratégie « Créer des liens avec les Canadiennes et les Canadiens ». 
     • Tous les employés du secteur 3 continueront d'être mobilisés et tenus à jour au moyen de divers canaux, y compris les séances de discussions/réunions, les bulletins et le RCI.
3. Les procédures opérationnelles normalisées (PON) et les normes de services pour les principaux services de communication et de diffusion seront mises à jour ou élaborées, au besoin.
   • Les PON définiront clairement le processus pour demander divers services de communication et de diffusion (p. ex. avec qui communiquer, comment, quant, pourquoi, à quoi s'attendre). 
   • Ces procédures seront examinées annuellement, mises à jour au besoin, et promues à l'aide de divers canaux en plus du RCI (p. ex. les comptes rendus de secteur, le Comité éditorial, les renseignements communiqués directement aux clients).

Produits livrables et échéancier

• La transition vers la nouvelle structure sera terminée d'ici octobre 2023. Toutefois, les communications internes se poursuivront jusqu'en avril 2024 pour veiller à ce que la transition soit sans heurt et pour répondre aux questions à mesure que les employés s'adaptent à la nouvelle structure.
• Puisque l'intégration de la Division de la diffusion au secteur 7 a commencé en mai 2023, une séance de discussion avec séance de questions et réponses a déjà été organisée par le secteur 7 en mai 2023. 
• Des séances de discussions/réunions et des messages internes à l'intention des nouveaux employés de la Direction des communications auront lieu d'ici avril 2024.
• Le salon d'éducation pour la nouvelle Direction des communications sera organisé d'ici juillet 2024.
• Les PON/normes de service, y compris le processus d'examen annuel exécuté pour veiller à ce qu'elles demeurent à jour, seront mises au point et communiquées au moyen de divers canaux (p. ex. les comptes rendus de secteur, le Comité éditorial, les renseignements communiqués directement aux clients) d'ici juin 2024.

Recommandation 3

Le SCA du secteur 3 et le SCA du secteur 7 devraient renforcer la mesure du rendement de leurs activités de communication et de diffusion respectives en faisant ce qui suit :

1. passer en revue leur cadre de mesure du rendement respectif (p. ex. les profils de l'information sur le rendement, les tableaux de bord et les carnets de route stratégiques) pour veiller à ce qu'il reflète la nouvelle structure; 
2. tirer parti des données existantes pour améliorer les renseignements opérationnels et la prise de décisions, y compris l'offre de conseils aux partenaires internes (p. ex. les SCA) pour utiliser efficacement les renseignements disponibles;
3. incorporer plus de mesures de l'efficience opérationnelle;
4. mettre en œuvre un processus pour surveiller les normes de service et la satisfaction des utilisateurs internes.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

1. La Direction des communications et la Division de la diffusion passeront en revue leur cadre respectif de mesure du rendement pour s'assurer qu'il cadre avec la nouvelle structure de communication et de diffusion. 
   • Les tableaux de bord de communication et de diffusion existants de la division seront examinés pour veiller à ce que les indicateurs de l'efficience opérationnelle soient inclus, au besoin. 
2. La Direction des communications, qui travaille en étroite collaboration avec le secteur 3 et la Division de la diffusion, envisagera de nouvelles façons de fournir plus d'analyses aux publics cibles, y compris des outils pour les partenaires internes pour améliorer les renseignements organisationnels et la prise de décisions (p. ex. des tableaux de bord nouveaux ou révisés de l'organisme pour appuyer le Plan unique et la stratégie « Créer des liens avec les Canadiennes et les Canadiens »).
   Le salon d'éducation susmentionné organisé par la Direction des communications à l'intention des partenaires internes inclura une présentation/formation portant sur les services de communication et de mobilisation et expliquant comment les clients peuvent participer à l'évaluation des produits (comment ils peuvent être plus normatifs dans le type de résultats recherchés dans la section d'évaluation d'un plan de communication, quels indicateurs de renseignements sont requis, etc.).
3. et d. En ce qui a trait à la surveillance des normes de service et à la satisfaction des utilisateurs internes :
   • La Division de la diffusion continuera de miser sur le système GDS pour surveiller le respect des normes de service et la satisfaction des utilisateurs. Les résultats seront communiqués annuellement à la haute direction pour assurer une amélioration continue. 
   • La Direction des communications mettra en place un processus pour surveiller le respect des normes de service. Les résultats seront communiqués annuellement à la haute direction pour assurer une amélioration continue. 
   • La direction, qui travaille en étroite collaboration avec le secteur 3, examinera les façons de mesurer la satisfaction des clients en misant sur les outils existants. Les options et la recommandation seront présentées à la haute direction aux fins d'approbation de la mise en œuvre.

Produits livrables et échéancier

• Mise à jour des cadres de mesure du rendement de la Direction des communications et de la Division de la diffusion (y compris les tableaux de bord et les indicateurs de l'efficience opérationnelle, le cas échéant) – d'ici juin 2024.
• Analyses aux publics cibles et outils pour les clients permettant d'améliorer les renseignements organisationnels et la prise de décisions (p. ex. des tableaux de bord de l'organisme pour appuyer le Plan unique et la stratégie « Créer des liens avec les Canadiennes et les Canadiens ») – d'ici juin 2024.
• Formation/présentation sur les méthodes d'évaluation fournies en juillet 2024 dans le cadre du salon d'éducation de la Direction des communications.
• Surveillance des normes de service et de la satisfaction de l'utilisateur à l'égard des services de diffusion, et préparation de rapports sur ces résultats à l'intention de la haute direction – d'ici avril 2024. 
• Surveillance des normes de service à l'égard des services de communication et préparation de rapports sur ces résultats à l'intention de la haute direction – d'ici septembre 2024. 
• Présentation des options pour évaluer la satisfaction des utilisateurs à l'égard des services de communication et recommandation à la haute direction aux fins d'approbation pour la mise en œuvre d'ici septembre 2024.

Annexe A – Divisions du secteur 4 et leurs services

Direction des communications

1. Division de la diffusion officielle et des services de communication (DDOSC)

Description : Élabore et met en œuvre le cadre de gestion stratégique, les politiques et les plans qui régissent les avis et conseils, les normes, les outils et les services de communication fournis par le programme de diffusion officielle de l'organisme. Appuie la modernisation des initiatives de diffusion et de la vision à long terme pour joindre un plus grand nombre de Canadiens au moyen de nouveaux outils modernes. Fournit également des services linguistiques et de communications créatives d'une grande qualité aux spécialistes de l'organisme pour aider le public à mieux comprendre les statistiques officielles liées à l'économie et à la société canadiennes.

Services offerts :

• Diffusion officielle (Le Quotidien, StatsCAN Plus, Politique sur la diffusion officielle)
• Communications créatives (infographies, graphiques Web, matériel de promotion, vidéos, balado Hé-coutez bien!) 
• Services de traduction et de terminologie
• Communications novatrices (p. ex. stratégie « Créer des liens avec les Canadiennes et les Canadiens », analytique Web et application StatsCAN)
• Services de rédaction (p. ex. révision et correction d'épreuves)

2. Division des communications du recensement

Description : Élabore et met en œuvre des stratégies de communication qui appuient toutes les étapes du cycle du recensement : les consultations sur le contenu, les essais, le recrutement, le dénombrement anticipé, la collecte, la diffusion et l'évaluation. Vise à approfondir les connaissances du public sur l'importance de l'information recueillie par un recensement et sur le caractère obligatoire des recensements, accroît le nombre de candidats qui postulent à des postes de recensement, appuie la participation en ligne aux recensements et les autodéclarations, et favorise la visibilité et l'utilisation des données du recensement.

Services offerts :

• Marketing social et engagement (promotion des recensements) 
• Communications avec les répondants 
• Relations avec les médias concernant le recensement

3. Division des relations avec les intervenants et de la mobilisation (DRIM)

Description : Assure la communication et la diffusion en temps opportun des renseignements de Statistique Canada au public canadien et promeut une image positive de Statistique Canada en tant qu'organisme national de statistique. Gère les comptes de médias sociaux de l'organisme, la surveillance des tendances sociales et l'établissement de rapports, la surveillance des médias et les relations avec les médias, les consultations publiques et les essais de convivialité. Joue un rôle clé dans l'entretien des relations avec les marchés cibles, y compris les principaux utilisateurs de données, les associations, les intervenants (internes et externes) et le grand public. Supervise également la production de rapports sur les principaux indicateurs de rendement de l'organisme et apporte son soutien au Bureau du dirigeant principal des services.

Services offerts :

• Médias sociaux
• Relations avec les médias
• Engagement externe et marketing (p. ex. la coordination et la logistique d'événements, les occasions de participation) 
• Mobilisation interne (p. ex. les coordonnateurs statistiques, la sensibilisation des partenaires fédéraux)

4. Division des communications stratégiques et de la planification (DCSP) 

Description : Responsable d'établir la vision à long terme et les priorités en matière de communication, d'élaborer les plans de communication généraux et de fournir des conseils aux clients de divers secteurs de l'organisme afin de veiller à ce que Statistique Canada soit un intendant de confiance pour les données du Canada et de sa population. Est le guichet et le principal point de contact de la Direction des communications. Aide les clients à s'orienter dans les nombreux services offerts par la Direction en les mettant en contact avec les équipes de communication pertinentes et en travaillant en étroite collaboration avec toutes les parties concernées pour permettre aux clients d'atteindre leurs objectifs tout en remplissant le mandat de l'organisme. Utilise ses connaissances et sa compréhension de l'environnement public pour : cerner les occasions afin de faire progresser les priorités de l'organisme; aider le public à mieux comprendre le mandat et la valeur de Statistique Canada; accroître la transparence et renforcer la confiance, tout en cernant et en gérant les problèmes émergents qui pourraient nuire à la réputation de l'organisme; et renforcer les liens avec les principaux intervenants et assurer une mobilisation efficace de ces derniers. Pour atteindre ces objectifs, cette division élabore et met en œuvre des politiques, des pratiques, des plans et des produits de communication pour appuyer les activités internes et externes de communication.

Services offerts :

• Communications stratégiques (principal point de contact pour les conseils, la planification et la coordination des communications)
• Communications organisationnelles, rédaction de discours

Direction de l'accès aux données et de la diffusion^{Footnote 6}

5. Division de la diffusion 

Description : Promouvoir une approche axée sur l'utilisateur afin de fournir un accès rapide à des renseignements statistiques de haute qualité qui comptent.

Services offerts :

• Centre d'expertise en accessibilité 
• Bureau des relations avec les clients 
• Modernisation du Web 
• Projets spéciaux de la diffusion 
• Réseau de communications internes (RCI)
• Services de base de données de sortie 
• Services d'édition 
• Développement Web
• Analytique Web 

Annexe B – Huit gaspillages de la méthode Lean

1. Défauts – Renseignements, produits et services incomplets ou inexacts

Exemples :

• Demandes erronées
• Pannes
• Non-respect des échéances

Exemple pour l'évaluation :

• Quelques utilisateurs internes ont signalé des cas où il y avait des erreurs dans le texte de leurs publications après l'avoir envoyé au secteur 4. Ces erreurs incluent les cas où le secteur 4 a changé la signification du texte après l'avoir passé en revue, révisé ou traduit.

2. Surproduction – Produire plus que ce qui est nécessaire ou le produire plus tôt ou plus rapidement que la date requise

Exemples :

• Copies supplémentaires de rapports
• Entreposage redondant (documents papier et électroniques)
• Utilisation de la fonction « Répondre à tous » dans les courriels

Exemples tirés de l'évaluation :

• Quelques personnes interrogées du secteur 4 ont signalé que des utilisateurs internes ont demandé des produits qui pourraient ne pas susciter efficacement l'intérêt de leur public cible.
• On signale une redondance dans les publications. Par exemple, la création de versions Web et PDF du même produit peut être un gaspillage des ressources, même s'il s'agit d'une exigence fédérale.
• Quelques personnes interrogées du secteur 4 ont déclaré que, dans le secteur, on a tendance à surproduire et à mettre l'accent sur la production au lieu de tenir à jour et d'améliorer les produits existants.
• Quelques personnes du secteur 4 ont aussi demandé si le secteur concentre ses efforts sur les bons produits qui auront la plus grande portée (p. ex. accent mis sur des produits qui exigent beaucoup de ressources, comme des baladodiffusions, mais qui ne sont pas accédés par de nombreuses personnes).
• À l'heure actuelle, les renseignements concernant le calendrier de production et les communiqués à venir sont conservés dans des formats disparates et par des groupes différents, ce qui pose problème dans le processus de rapprochement et de surveillance des données.
• La Direction des communications dépend fortement des courriels pour interagir avec les intervenants et faire le suivi des progrès, ce qui accroît le risque de laisser échapper d'importants renseignements.

3. Attente – Attendre pour de l'information, de l'équipement, du matériel, des pièces ou des personnes

Exemples :

• Attendre pour des approbations
• Attendre pour de l'équipement
• Attendre pour de grands lots

Exemples tirés de l'évaluation :

• Il y a une forte dépendance de l'équipe de TI en ce qui a trait à la diffusion. Si un élément doit être corrigé, l'équipe des services de diffusion peut avoir à attendre que l'équipe de TI règle le problème. Toutefois, l'équipe des services de diffusion peut avoir les compétences requises pour effectuer des activités que l'équipe de TI doit faire (p. ex. utiliser Java Script).
• Quelques personnes interrogées de la Direction des communications ont noté que les processus d'approbation peuvent prendre beaucoup de temps.
• Il peut y avoir un long délai avant la diffusion de l'information, ce qui peut mener à des occasions ratées (p. ex. la production de vidéos).

4. Talent non utilisé – Ne pas utiliser pleinement l'expérience, les compétences, les connaissances ou la créativité des employés

Exemples :

• Les employés ne peuvent pas prendre des décisions.
• Les employés qualifiés sont affectés à des tâches nécessitant peu de compétences.
• Les employés ne sont pas bien formés.

Exemples tirés de l'évaluation :

• Les DS assument des responsabilités liées à la communication et à la diffusion en effectuant les tâches à l'interne (p. ex. la traduction), ce qui empiète sur le temps qu'ils peuvent consacrer à leurs propres tâches.
• Les renseignements des bureaux régionaux sont sous-utilisés. Ils peuvent personnaliser les messages destinés à leurs intervenants régionaux et à leurs publics respectifs.

5. Transport – Déplacements inutiles du matériel, des renseignements ou de l'équipement

Exemples :

• Transferts entre les fonctions
• Examens multiples
• Envoi et renvoi de courriels
• Déplacement inutile de documents, de fichiers ou d'équipement à un autre ministère ou à un autre endroit
• Déplacement pour assister à des réunions ou à des événements qui auraient pu être tenus virtuellement

Exemples tirés de l'évaluation :

• Chaque fois que les pages de la Base de métadonnées intégrée et les documents PDF sont mis en ligne, peu importe les changements apportés (même s'il s'agit d'un changement mineur), un examen exhaustif par les DS est requis.
• Les personnes interrogées ont déclaré qu'une meilleure centralisation des documents serait nécessaire. Par exemple, un emplacement centralisé qui permettrait aux DS d'accéder aux documents et aux données dont ils ont besoin.

6. Entreposage – Accumulation de pièces, de renseignements, de demandes, etc. qui va au-delà de ce qu'exige le client

Exemples :

• Stocker des fournitures
• Accumuler les renseignements pour l'entrée de données
• Conserver les données plus longtemps que ce qui est nécessaire

Exemple pour l'évaluation :

• Les personnes interrogées ont indiqué que le secteur 4 a une capacité limitée pour répondre à toutes les demandes, ce qui occasionne des retards (accumulation de demandes) et mène à un arriéré de tâches.

7. Mouvement – Tout mouvement effectué par les employés qui n'ajoute pas de la valeur pour le client

Exemples :

• Frappes au clavier répétitives
• Avoir à se déplacer d'un équipement à l'autre
• Changement d'applications

Exemples tirés de l'évaluation :

• Certains utilisateurs internes ont signalé qu'il n'est pas clair avec qui ils doivent communiquer (premier point de contact) pour accéder aux services de communication.
• Bien que des renseignements soient disponibles dans le RCI, quelques personnes interrogées des DS ont précisé qu'elles ont parfois de la difficulté à accéder à l'information requise ou que des renseignements sont désuets.

8. Traitement excessif – Toute étape qui n'ajoute pas de la valeur pour le client

Exemples :

• Formatage excessif et champs supplémentaires
• Fonctions supplémentaires, détails excessifs
• Renseignements supplémentaires sur les rapports

Exemple pour l'évaluation :

• Quelques utilisateurs internes ont déclaré que, lorsqu'ils ont communiqué avec la DCSP pour obtenir de l'aide afin de satisfaire à des besoins précis, la DCSP voulait préparer un plan de communication intégral au lieu de fournir tout simplement l'aide demandée.

Conformément à la priorité du gouvernement du Canada de rendre accessibles des données plus détaillées sur les caractéristiques de genre et de diversité, en vue d'appuyer et d'éclairer l'élaboration de politiques et de programmes équitables, le budget de 2018 a prévu des fonds pour Statistique Canada afin de créer le Centre des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion (CSGDI). Bien que l'accent initial du CSGDI ait porté principalement sur l'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+), la portée et le mandat ont été élargis au fil du temps et comprennent maintenant d'autres groupes comme les groupes 2ELGBTQI+ et racisés.

Dans le cadre de son travail, le CSGDI vise à :

• combler les lacunes importantes en matière de données et d'analyses disponibles pour rendre des données détaillées accessibles, en vue d'une analyse plus poussée du genre, de la diversité et de l'inclusion (GDI) au Canada;
• soutenir des stratégies de développement de données et de renforcement des capacités pour mesurer les résultats en matière de GDI;
• accroître les connaissances et la capacité en matière de GDI.

Ces mesures comprennent la réalisation d'analyses intersectionnelles et la contribution à des initiatives de formation qui aideront à mieux comprendre les obstacles auxquels différents groupes sont confrontés et la meilleure façon de les appuyer au moyen de politiques fondées sur des données probantes.

Le CSGDI s'efforce de s'acquitter de son mandat en mettant en œuvre les trois objectifs suivants :

• faire état à la population canadienne de la situation et des progrès en matière de GDI au Canada;
• produire de nouveaux renseignements pour accroître les connaissances et élaborer de nouveaux concepts et de nouvelles mesures afin de tenir compte des caractéristiques identitaires croisées;
• renforcer la capacité statistique pour accroître les connaissances en matière de GDI et d'ACS+.

De plus, en tant que centre d'excellence de Statistique Canada pour les données de GDI, le CSGDI s'est également vu attribuer un rôle clé quant au soutien du Plan d'action sur les données désagrégées (PADD), qui vise à combler les lacunes statistiques et de connaissances en matière de GDI.

Cette évaluation a été menée par Statistique Canada conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor et au Plan d'audit et d'évaluation fondé sur les risques de Statistique Canada (2021-2022 à 2025-2026). L'objectif de l'évaluation est d'évaluer la pertinence du CSGDI, son efficacité dans l'atteinte des résultats prévus et son état de préparation pour aller de l'avant. Son efficacité a été examinée sous l'angle de ses progrès vers l'atteinte de ses objectifs.

Le CSGDI a réalisé des progrès à l'égard des trois principaux objectifs et a atteint les principaux produits livrables décrits dans sa proposition stratégique. Le Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion a été lancé en septembre 2018, et le Centre a livré plusieurs produits au cours de la période. De plus, du matériel de formation sur l'ACS+ a été élaboré en collaboration avec le ministère Femmes et Égalité des genres Canada et l'École de la fonction publique du Canada, et des visites du carrefour ont été effectuées.

La stratégie de mobilisation du CSGDI a fait la promotion de la sensibilisation du Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion et des produits connexes, ainsi que de leur utilisation, mais principalement au sein d'organismes gouvernementaux fédéraux (OGF). Dans l'ensemble, le CSGDI a répondu aux besoins de la plupart des OGF, en particulier ceux qui étaient des clients réguliers du Centre. Même si les besoins d'organismes autres que des OGF ont été satisfaits dans une moindre mesure, la plupart d'entre eux appuient toujours le travail du CSGDI et soulignent l'importance du Carrefour des statistiques sur le genre, la diversité et l'inclusion. Les besoins en données variaient d'un groupe d'utilisateurs à l'autre, mais tous souhaitaient disposer de plus de données désagrégées, afin de mieux comprendre l'intersectionnalité plutôt que les interactions binaires. De nombreuses possibilités d'amélioration ont également été notées pour la présentation des données, la fonctionnalité globale du Carrefour et les efforts de sensibilisation à l'intention des organismes autres que des OGF.

Le CSGDI a transformé stratégiquement son organisation pour s'adapter et évoluer. Toutefois, des lacunes dans la gestion, la surveillance et la capacité globales de son programme constituent des risques. Des processus de planification et de priorisation robustes, une mesure pertinente du rendement, des rôles et responsabilités clairement définis et une gouvernance appropriée sont des considérations importantes à prendre en compte à mesure que le CSGDI progresse. Une approche plus stratégique et ciblée est également nécessaire pour améliorer la sensibilisation et l'engagement auprès des organismes autres que des OGF.

L'évaluation a proposé les trois recommandations suivantes:

Recommandation 1

Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), devrait veiller à ce que le CSGDI :

• établisse un processus récurrent de priorisation des activités et de prise de décisions au niveau du CSGDI qui faciliterait l'examen continu et le rééquilibrage des activités;
• élabore et mette en œuvre des mesures de rendement cibles qui appuieront la surveillance des activités, compte tenu des objectifs fixés par le Centre.

Recommandation 2

Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8), devrait veiller à ce que le CSGDI :

• établisse ou mette à profit un groupe de gestion de haut niveau pour fournir des conseils;
• officialise les rôles et les responsabilités avec les partenaires internes, comme d'autres secteurs de programme.

Recommandation 3

Le statisticien en chef adjoint, Secteur de la statistique sociale, de la santé et du travail (secteur 8) devrait veiller à ce que le CSGDI :

• prenne des mesures pour élargir et améliorer ses efforts de sensibilisation, de consultation et de mobilisation, afin d'inclure les intervenants externes autres que les OGF.